物流业务合同管理（精选6篇）
物流业务合同管理 第1篇
业务委托合同书
甲方：（以下称甲方）
乙方：（以下称乙方）
甲乙双方就甲方将货物的仓储、报关及运输业务委托给乙方之事宜，缔结以下合同。
第1条（基本原则）
甲方和乙方对甲方委托给乙方的、乙方接受委托的仓储、报关、运输业务及与之相关的一切附属业务，在相互信赖的基础上达成共识，为了双方的利益，遵循信用准则，履行合同，维持公平的交易关系。
第2条（委托业务范围）
甲方将协合同中规定的业务委托给乙方，乙方接受该项业务的委托。
第3条（甲的责任）
甲方根据本合同，对委托业务负委托责任。
第4条（乙的责任）
乙方根据本合同，对委托的业务负接受委托的责任。
第5条（货物的交接）
甲乙双方的责任范围，另行协议，加以明确。
第6条（作业费与支付方式）
有关乙的业务作业费用，另行协议。
第7条（事故防范）
乙在操作所接受委托的业务时，须按照甲的指示，认真细致地管理，努力防止事故的发生。
第8条（发生事故时的措施）
乙在操作被委托的业务中发生了事故或确认有发生事故危险时，应立即与政府有关机构联系，按其指示办理，同时应采取必要的措施以避免给第三者带来灾害，而且尽快向甲报告。
第9条（损害赔偿）
1、乙在操作被委托的业务过程中，不履行该合同规定的义务，使被委托的货物发生异常、造成丢失，或使甲蒙受损害时，须赔偿甲的损失，具体赔偿方式，双方协商决定。但是，发生损害的责任不属于乙时，不适用该款。
2、发生损害的责任，既不属于甲，也不属于乙时，甲乙协商解决。
第10条（关于报告的义务）
1、为明确货物的接收和交付，乙须向甲提供甲所要求的仓储、运输、报关等与业务相关的各类报表。
2、乙在货物的接收、交付时，如发现货物有损伤、数量不足及其他异常，或运输过程中货物发生破损、丢失及其他类似情况时，须立即通知甲方。
第11条（保密）
1、乙必须对履行本合同得知的有关甲的营业、技术等信息保密，在未得到甲的书面同意之前，不可向第三者公开或泄露。
2、前项的保密义务，本合同期满后仍应持续。
第12条（保险）
1、甲可自行投保（仓储、运输的货物保险），但该保险须附加对**公司及该公司再委托方放
弃第三方追索权条款。
2、乙具有保险代理的法定资格，甲也可委托乙办理有关货物保险事宜；
第13条（与第三者的纠纷处理）
乙在操作被委托的业务中对第三者造成了损害或与第三者发生纠纷时，乙承担一切责任，并负责处理。但是，如因自然灾害及其他不可抗力对第三者造成了损害或与第三者之间发生了纠纷，甲乙双方协商解决。
第14条（解约）
1、本合同有效期内，甲乙双方的任何一方以书面提出要求解约时，可经甲乙双方协商后解
除本合同。
2、甲乙双方的一方发生下列款项中的一项情形时，另一方不需要任何通告便可立即解除本
合同。
1）被确认对方因自己的责任不能履行合同所规定的义务时。
2）受第三方暂时冻结、冻结、暂作处理、拍卖或滞纳处理，已确认有对合同的履行带
来障碍的危险时。
3）宣告破产、公司清理时。
第15条（协议解决）
本合同未尽事项及执行本合同过程中发生其他疑义时，甲乙双方协商解决。
第16条（法律依据）
本合同的解释、效力、履行，均按中华人民共和国的相关法律执行。
第17条（有效期限）
本合同签订之日起开始生效，有效期限至年月日止。
第18条（付款）
甲应于作业完毕30天内将作业费用支付给乙，逾期支付的，我公司将按照付款总金额的3‰/天标准收取滞纳金。
本合同一式四份，甲乙双方签字盖章后生效，双方各执两份。
甲方：乙方：
物流业务合同管理 第2篇
所谓合同能源管理，其实质就是：以减少的能源费用来支付节能项目全部成本的节能业务方式。能源消费差价是合同能源管理盈利的基础。节能效果收益以未节能前的能源花费与节能后的能源花费的差价为基础，按照比例进行分配。
"比如，一家酒店原来一年能源开支是80万元，与我们签订EMC合同，我们自己投资以地源热泵的形式改造其能源系统，为其节省了40万元，这40万元可能就由对方和我们二八分成。
1.能源审计
节能服务公司针对客户的具体情况，测定客户当前用能量和用能效率，共同确定节能计算的基准，提出节能潜力所在，并对各种可供选择的节能措施的节能量进行预测。
2.节能改造方案设计
节能服务公司根据客户的能源系统现状提出利用成熟的节能技术来提高能源利用效率、降低能源成本的方案和建议。
3.施工设计
在合同签订后，一般由节能服务公司组织对节能项目进行施工设计，对项目管理、工期、资源配置、预算、设备和材料的进出协调等进行详细的规划。
4.节能项目融资
节能服务公司可能的融资渠道有：客户自有资金、节能服务公司自有资金、银行商业贷款、租赁公司的融资租赁、从设备供应商处争取到的最大可能的分期支付及其它政策性资助。当节能服务公司采用通过银行贷款方式为节能项目融资时，节能服务公司可利用自身信用获得商业贷款，也可利用政府相关部门政策性担保资金为项目融资提供帮助。
5.原材料和设备采购
节能服务公司根据项目设计的要求负责原材料和设备的采购，所需费用由节能服务公司筹措。
6.施工、安装和调试
根据合同，由节能服务公司负责组织项目的施工、安装和调试。通常，由节能服务公司或其委托的其他有资质的施工单位来进行。由于通常施工是在客户正常运转的设备或生产线上进行，因此，施工必须尽可能不干扰客户的运营，而客户也应为施工提供必要的条件和方便。
7.运行、保养和维护
设备的运行效果将会影响预期的节能量，因此，节能服务公司应对改造系统的运行管理和操作人员进行培训，以保证达到预期的节能效果。此外，节能服务公司还要负责组织安排好改造系统的管理、维护和检修。
8.节能量监测及效益保证
节能服务公司与客户共同监测和确认节能项目在合同期内的节能效果，以确认合同中确定的节能效果是否达到。另外，节能服务公司和客户还可以根据实际情况采用“协商确定节能量”的方式来确定节能效果，这样可以大大简化监测和确认工作。
9.节能服务公司收回节能项目投资和利润
对于节能效益分享项目，在项目合同期内，节能服务公司对与项目有关的投入(包括土建、原材料、设备、技术等)拥有所有权，并与客户分享项目产生的节能效益。在节能服务公司的项目资金、运行成本、所承担的风险及合理的利润得到补偿之后(即项目合同期结束)，设备的所有权一般将转让给客户。客户最终就获得高能效设备和节约能源的成本，并享受节能服务公司所留下的全部节能效益。
物流业务合同管理 第3篇
与服务于大众的快递物流企业不同, 物流行业中有一类企业专门针对企业或大规模业务客户提供服务。因为它服务的对象更明确, 也就有了定制物流业务产品的可能, 而对应地, 其整体业务运作模式就与快递型物流有了很大的区别。为了明确定制化的物流服务需求, 这一类物流企业通常会与它的客户就特定的服务内容形成合同文本并执行, 故经常称其为合同物流企业。同时, 本文将即使没有形成合同文本, 但是为企业或大规模客户提供定制型物流业务的, 也一并纳入合同物流这一研究范畴, 因为它们的业务形态特征十分相似。
笔者认为, 由于合同物流企业和快递物流企业这种分类是从其服务对象来确定的, 所以本文对于合同物流的研究将更多的与快递物流企业的一些特性来对比, 以更好理解并掌握合同物流企业的特性。
合同物流企业到底为客户提供什么样的服务产品呢?笔者通过对实际运作案例进行分析, 可以主要归纳为以下部分:
· 传统的运输、仓储、配送服务;
· 专业的物流管理服务和管理咨询性服务;
· 承接企业转移的物流运营风险。
由此可见, 合同物流和快递物流企业的服务产品明显存在较大差异。对比快递物流企业, 合同物流企业走的更多是定制化物流产品提供、规模大但价格低廉的物流服务产品模式, 其精力可以更多的用于对物流产品的研发和优化上, 而不是像快递物流企业, 更多的精力集中在网络的设置和资源的使用效率上。
鉴于合同物流企业的特点, 整体而言, 本文将该类物流企业的特点从其业务角色上的战略特征和业务模式上的战术特征两个层次进行描述。
2 合同物流企业的战略特征
2.1 合同物流企业具备典型的乙方特征
与快递物流企业的分散型大众化客户类别不同, 合同物流企业的客户往往都是一个企业组织, 每个客户量的物流业务都具有一定的规模和持久性, 而物流市场, 尤其是货运市场是一个开放性的市场, 整体来说同质化的服务较多, 基本处于供大于求的状态, 甚至很多客户本身都有一定的物流保障能力, 这就决定了合同物流企业的客户往往处于谈判桌上比较优势而主动的地位。因此, 合同物流企业具备明显的乙方特征, 在业务合作中从属关系较为明确, 服务特征非常明显, 而作为甲方的客户, 往往也会有意的保持这种优势, 通常通过一次保有多个, 或定期招标更换合作物流供应商等方式来强化与合作物流企业的从属关系。
2.2 合同物流企业提供的物流服务产品是根据客户需要而定制生成的
合同物流企业的客户, 多是各行各业的企业, 自然其需求有着极大的不同, 这就直接导致了合同物流企业必须根据客户的需求来定制其服务产品, 这和快递物流企业设置基本服务而仅限客户选购有着极大的不同。
客户定制产品, 第一, 往往会从产品的特性需要提出, 比如说冰激凌产品的冷冻运输要求、医疗器械的密封防尘要求、精密仪器的防震要求等;第二, 往往会根据客户自身的便利性提出, 比如说单据的格式、信息系统和数据的对接、工作流程的设计等;第三, 还会根据客户的一些业务布局和拓展需要提出, 比如说运输的线路设计、库房仓储的位置等。
整体来说, 合同物流企业要综合客户的需求来设计自身的物流服务产品, 并在实际运作中仍然坚持这项原则做好及时地调整。
2.3 合同物流企业成为客户的战略伙伴是现代物流业的一种趋势
和快递物流企业永远无法获得足够忠诚的客户不同, 合同物流企业往往容易成为客户的战略合作伙伴, 这是现代物流业的一种趋势, 也是合同物流业务运作模式所决定的, 主要可以从以下几个方面理解:
首先, 由于定制化物流服务产品的提供, 致使合同物流企业与客户的结合度很高, 二者形成共赢共损的格局, 而这种结合也往往是长期的, 因为定制化产品往往需要更长时间的磨合期, 短时间更替, 不仅仅是物流企业单方面的损失, 对于客户同样存在不可预期的利润方面的损失。
其次, 合同物流企业经常要在客户供应链环节中承担一个重要的角色, 这个角色将在很大程度上保障其客户正常的运营, 而在这种保证过程之中, 物流企业不可避免地会掌握客户大量的数据和业务信息, 或者也可以说, 如果要希望物流企业能更好地为自己服务, 客户自身也要尽可能的开放自己对应的业务流程环节和部分的经营数据, 这样, 物流企业将更容易成为客户的“自己人”, 会站在客户的立场去安排更为合理的物流运作方案, 确保客户供应链的顺畅运行。
最后, 合同物流企业往往不会是简单的迎合客户的需要来提供其服务, 如果是这样, 客户将投入大量的精力来明确自己在物流方面的需要和相对应的解决方案, 而物流企业也沦落成了简单的物流运作工具, 事实上, 如果那样, 客户将更倾向于自己添设物流资源来运作和管理, 当然, 规模需要足以支撑, 而且也并不考虑风险因素。客户之所以选择物流企业承担这部分业务, 很大程度上也是需要专业的机构来提供专业的服务, 那么, 在这个层次上, 每一个物流企业都是其客户最直接的物流顾问, 易通雀巢项目的例子就是如此。作为企业的物流顾问指导, 在更深层次的切入客户业务的同时, 物流企业的身份也在发生变化。
因此, 合同物流企业最终的发展, 将不可避免地成为其客户的战略合作伙伴。
3 合同物流的战术特征
通过对目前调研的一些合同物流的实际运营现状的情况分析, 笔者将合同物流企业业务模式的战术特征归纳如下:
3.1 合同物流企业总部机构往往更为强势
与快递物流客户主要以人口密集度分布不同, 合同物流企业的客户往往是分散在各地的, 而其业务需求所导致的业务节点的设置也不会很规则, 不会像快递物流以主要的城市群形成层次分明的区域网络, 而且, 合同物流的业务节点规模也和客户需求息息相关, 客户的产品类型迥异, 既可能是普通物品, 也可能是特殊物品, 包括高科技产品、快速消费品、医药、汽车配件、冷链、服装等。一个不大的城市可能仅仅需要配置一个联络人员, 而一个了无人烟却有配套资源的山沟却需要配置一个足够大编制的团队, 比如说山东鲁能集团的电煤供应就是如此;同样, 一个业务节点虽然小, 却有可能要负责多个不同性质客户的业务, 而一个业务节点即使规模很大, 也仅仅可能只负责某一个单一性质客户的业务。
因此, 鉴于业务节点规模差异和业务差异将造成各业务节点之间难以形成有效的直接沟通, 所以合同物流企业往往不会将企业的核心指挥权力和职能管理权限分散到各个节点上去, 而会集中形成一个大总部, 并仅仅只赋予各节点业务运作和部分单项业务决策的权力, 以更好的建立并管理整体的业务运作体系, 避免业务运作的管理风险, 正如中国邮政合同物流。
3.2 项目运营模式是合同物流企业广泛采用的方式
如前所论, 合同物流企业的客户类别差异化很大, 即使某个合同物流企业专做某一行业的物流项目, 也很难保证它的客户是完全同质化, 可以整合在一起像快递物流一样, 统一所有的业务运作流程, 当然, 即使客户之间是完全同质化, 客户本身也不准许物流企业把自己和其他行业企业客户混合在一起运作, 以避免彼此商业机密的泄露。所以, 在传统的业务区域运营体系之上, 合同物流企业往往会采用项目运营模式。
采用项目运营模式有很多好处, 一是能够更直接的面对客户, 在表示对客户尊重的基础上, 更有效地针对客户需求调整自身产品, 制订运输方案、运价政策, 且能及时调整也能更快速有效的处理日常运营中的异常, 降低运作的风险;二是横向的衔接各运作部门和业务节点机构, 避免或者削弱它们之间部门本位主义带来的冲突, 使事件处理效率得到进一步的提高;三是能更好的度量项目的业绩, 比如中铁快运针对联想、云南白药等合约物流项目。
整体来说, 项目制是现在合同物流企业采用得比较广泛的一种管理形式, 也是一种相当符合合同物流企业特征的管理模式。
3.3 服务营销模式促使其进行客户深度开发
服务营销模式决定了合同物流企业主要通过定制产品的优化和更和谐的客户沟通来实现客户的深度开发。
通过对目前我国的合同物流企业的调查, 笔者发现有一个看似奇怪的现象, 大部分合同物流企业的市场营销能力很强, 美誉度很好, 业务规模很大, 但它们真正的市场部或者类似的机构却并不大, 那么, 它们的客户难道是自己找上门的吗?
经过深入调研与实践后笔者了解到, 合同物流企业获取客户, 不是直接的谈判, 而往往要经过一个资质审核和招投标过程, 即使某些客户不规范或者规模小, 资质审核也是免不了的。也就是说, 合同物流企业切入某个客户, 虽然同样需要通过市场开发的过程, 但更多局限在前期的信息收集和部分公关工作, 几乎所有的企业在选择合作物流企业, 总会对其资质和其他一些要件进行审核, 只有符合了才有下一步合作的可能, 至于最后能不能合作, 那要看同样获取了信息并具备资格的企业有多少, 然后是一场激烈的竞价过程, 也即招投标书的制定, 招投标开标竞标过程是能否建立合同物流的关键环节。
企业的物流业务总会是长期的, 当物流企业进入以后, 短时间内往往获得不了全部的份额, 即使已经获得客户的物流业务也有可能随着时间的变迁, 外界物流因素的变化而流失, 甚至有许多物流企业在进入后不久就退出了。为了确保合同物流的稳定及持续性, 获取客户更多的业务授权, 合同物流企业就必须注重合同存续期间完成的效率和质量, 同时还需要留意相关物流企业的动向, 以免因为服务质量或价格因素而失去现有客户。
一般来说, 如果不是客户过于追求成本, 只要物流企业能很好的提升和优化其为企业定制化的服务产品, 并做好日常的沟通工作, 物流企业将获得该客户更大的业务份额。
因此, 合同物流企业的业务营销模式不仅有传统的市场开发方式, 还有服务营销模式, 通过提供更好的服务而吸引客户, 从而实现对客户的二次开放, 事实上, 良好的服务和行业中较好的美誉度, 同样也能吸引物流企业原有客户之外的客户主动向物流企业发起邀约, 毕竟, 客户本身也是有较大物流需求和业务压力的。在这种情况下, 在合同物流企业, 企业产品的策划部门、设计部门和客服部门, 其重要程度一般也会超过市场部门。
3.4 随着合同物流企业的壮大, 多会形成业务中心的补充管理模式
因为合同物流企业, 其资源均围绕着客户需求设置, 而多数的物流需求将集中在客户指定的节点上, 如客户的工厂、区域中转库房或者其他, 这些节点分布不均, 因此必须根据其需要设置业务运作机构, 如果某一个地区的客户相对比较集中, 那么该区域将会成为物流企业的一个业务中心, 而这个业务中心除了业务职能外, 会适当的享有一些基本的管理职能, 因此这样的业务中心在物流企业管理级别上, 也会高于普通的业务节点。实际上, 虽然合同物流企业往往实行的是总部管理制, 但随着其客户的日益增多, 企业会出现区域性的业务中心, 并有可能成为介于总部和业务节点之间的二级管理和协调机构, 但是这种形态的出现和快递物流企业的区域化管理不同, 合同物流企业的业务中心是随着业务发展而逐步出现的, 仅仅是总部管理的补充, 更多行使的是业务职能, 解决的是缩小管理空间和时间差问题, 起到的还是提高管理效率的作用。
3.5 资源整合是其典型特征
合同物流企业的运营资源配置往往更灵活, 因此, 资源的整合是其典型的特征。
鉴于合同物流企业客户自身规模的话语权、定制化物流服务产品的特点, 合同物流企业的客户具有的单一风险要远高于快递物流企业的客户, 合同物流企业往往很难实现对客户的控制。最常见的是客户经常会采用年度招标的模式与物流企业签订年度服务协议, 也就是说每年合同物流企业都会面临被淘汰的风险, 而一旦被淘汰或退出, 将会对企业的收益产生较大的影响, 甚至是致命的。可以想象, 如果在宝供发展前期, 宝洁忽然终止和它的合作, 那么宝供将面临何种的局面。
由于合同物流企业的资源配置都是为了某个客户定制配置的, 比如说网点、人员、运力资源等, 一旦客户终止与该物流企业的合作, 则企业将面临大部分资源闲置而无法马上利用的局面。
此外, 合同物流企业提供的服务产品特点决定了其所提供的差异化服务产品更多的是物流的专业管理服务和承接客户物流风险的转移, 而非传统而基本的运输、仓储和配送服务。由于客户, 尤其是对大客户的企业控制度和业务份额对物流企业的影响巨大, 因此合同物流企业更倾向于对社会资源的整合, 而不是完全的依赖自有资源的配置, 如此可以最大限度地减少客户对企业资源占用的约束。
针对这种情况, 合同物流企业往往会使用调配关键项目成员, 在客户需求地就地组织基础运营资源的做法, 只有当企业的物流网络达到一定规模, 才会在主线路和业务节点上添置较多的自有资源, 因为那个时候, 某个客户的影响面会极大程度的缩小而更多地只反映在企业的业绩报表上, 而企业可以更多地把规模收益通过自有资源自己获取。
但是, 原则上来说, 仅限某个客户项目专用的线路和业务节点, 如果不是企业的自我锻炼发展需要, 或者客户过于严格的要求, 合同物流企业只要可以整合社会资源, 一般不会通过自己配备资源来运作, 因为客户风险确实很难把控。
4 结 论
物流业务合同管理 第4篇
关键词:仓储物流物流融资管理机制权衡分析
中图分类号:F253文献标识码:A文章编号:1674-098X(2011)06(a)-0210-01
1 前言
由于银行、物流企业、融资企业合作三方处在三个不同的行业领域,其经营目的有着本质的不同,所以,必然造成了三方的关系是既合作,又存在矛盾和差异的。故三方合作关系的建立是在三方对各自权力和义务的求同存异的基础上的,这就需要三方在各自的利益诉求上进行妥协及退让,站在更高的共同利益的角度,以谋求合作的产生。
因此,三方合作的管理机制是一个复杂的系统管理过程。其管理的范畴跨越了企业的边界,建立在物流过程各个节点企业所构成的“虚拟组织”之上,具有系统的自组织自相似性、整体性、有序结构性、开放性与动态性等特征。
2 某公司仓储物流融资的管理机制探讨
从某公司的角度来说,作为三方合作中的一员,其仓储物流融资管理系统是三方合作管理系统的一个子系统。跨企业边界的某公司仓储物流融资管理是一个复杂的、开放性与动态性兼备的系统管理过程。
仓储物流融资管理的系统平衡并不是静态的,而是一个复杂的非线性动态管理过程。某公司物流量、组织方式、资源、技术和能力等的变化,都将造成该公司仓储物流融资管理的非线性变化。系统在多因素的合力作用下,随时间的变化由一种稳态跳变到另一种稳态,呈现出非线性的动态平衡特征。
由于仓储物流融资管理结构是一个开放的动态有机整体系统,并处于另一个更大的系统中。它具有多层次结构管理的复杂性、开放系统管理的复杂性、动态管理的复杂性和行为管理的复杂性等,呈现的是非线性动态特征。因此,不可能用传统的线性方式来描述某公司仓储物流融资的管理模型。而只能通过建立量化模型,利用计算机仿真方法模拟不同策略下现实系统的行为模式,帮助人们了解某公司仓储物流融资管理动态行为的结构性原因,从而分析并设计解决动态复杂问题和改善系统仓储物流融资管理绩效的解决方案。
3 合作各方管理目标的差异与利益权衡分析
由于融资需求企业、物流企业及金融机构分别处于不同的行业领域,其经营目的不同,所以,必然造成了三方的关系是既合作,又存在矛盾和利益冲突的。作为物流企业,某公司的在仓储物流融资业务上的管理目标为:一方面,设立与仓储物流融资业务相匹配的计划、组织、领导、控制、创新体系,以实现其经营目标并达到利润的最大化;另一方面,还必须权衡三方的长期合作关系,在平衡各方利益后,从大局出发,做出一定的妥协和让步,以保证虚拟组织的共同利益。这样的权衡实际上并不是物流公司所特有的,而是合作各方,包括银行、融资企业都采用的管理策略。同样,这一目标的管理范畴跨越了企业的边界,建立在物流过程各个节点企业所构成的“虚拟组织”之上,所以具有系统的自组织自相似性、整体性、有序结构性、开放性与动态性等特征。
总之,每个参与方都必须在本公司利益和三方利益之间找到平衡点,从而使合作得以进行。当然,如果某方在三方合作中起主导地位,其谈判和要价能力比其他方强的话,支点就可能向那方倾斜,以使系统维持的平衡状态。
例如在当前市场情况下,许多中小企业都盼望通过物流融资的手段得到企业生存和发展的资金;而在物流行业中,由于准入门槛低,竞争激烈,物流企业迫切地希望开拓新的市场以维持生计,这样融资企业和物流企业就处在相对劣势的地位,谈判能力自然不如金融机构。那么,有利的合作约定必然向强势企业,即金融机构倾斜。于是,对于融资企业,他们只能接受相对较低的质押率:而对于物流企业,也只能接受一些本来他们并不一定能很好防控的风险。
4 某公司仓储物流融资的管理模型分析
从三方合作的角度分析了合作各方在管理目标上的权衡后,接下来我们运用质量管理中的过程方法分析一下该公司在仓储物流融资业务中的管理机制。过程方法中把过程分为三种类型,分别为COP过程、SP过程、MP过程。在该公司仓储物流融资业务的管理中,这些过程分别如下:
COP过程即以顾客为导向的过程,指那些通过输入和输出直接和外部顾客联系的过程。这些过程主要包括传统的物流服务和基于三方的物流监管服务。传统的物流服务如仓储服务中的入库、出库、装卸、盘点、在库管理;运输服务中的运输过程、在途管理、单据流转、保险等,涉及外贸的运输还包括报关、报检等服务。物流监管服务包括协助确立质权、质物监管、重要单据管理、质物信息提供、针对质物的专属出入库流程及台帐等。
SP过程为支持过程,指支持COP过程实现的过程。为了使监管服务顺利开展,对监管员进行必要的培训;对计量设备和运输、装卸设备进行必要维护;使用能满足信息服务的信息系统;对项目资金进行合理安排;对服务质量进行控制和改进等都是必要的支持过程。
MP过程为管理过程,指顾客导向的输入和输出交接处或COP过程与过程之间的过程,如管理评审、资源配置、更好地管理融资物流项目,评价和控制而设立的机制,对公司资源进行合理配置,数据分析等。管理过程是为了对服务质量、盈利情况进行整体它从宏观的角度为公司的管理和决策提供支持。要滿足银行的监管需求和融资客户的融资及物流需求,物流公司必须在质物监管和传统的物流服务领域为客户提供可靠的服务。同时,为了使服务过程顺利,人员培训、设备维护、信息系统、资金配置、服务质量控制等支持过程和管理评审、资源配置、数据分析等管理过程都必不可少。只有当所有环节紧密配和,形成畅顺的、不断适应市场和环境变化的良性过程管理机制时,才能保证客户的需求被满足,从而使客户满意。当任一环节出现问题时,输入的需求无法得到满足,那么客户就无法获得满意的服务。而客户的不满意,就意味着物流公司客户的流失和销售收入的减少。
5 结语
合同能源管理业务流程 第5篇
EMCo 业务活动的基本程序是：为客户设计开发一个技术上可行、经济上合理的节能项目。通过双方协商，EMCo 与客户就该项目的实施签订节能服务合同，并履行合同中规定的义务，保证项目在合同期内实现所承诺的节能量，同时享受合同中规定的权利，在合同期内收回用于该项目的资金并获合理的利润。合同能源管理项目开发过程大致分为商务谈判和合同实施两大部分。
1、合同能源管理项目开发商务谈判的主要步骤
（1）与客户接触
EMCo 与客户进行初步接触，就客户的业务、所使用的耗能设备类型、所采用的生产工艺等基本情况进行交流，以确定客户重点关心的能源问题。向客户介绍本公司的基本情况、业务运作模式及可给客户带来的利益等。向客户指出具有节能潜力的领域，解释合同化节能服务的有关问题，确定本公司可以介入的项目。
（2）初步审计
通过客户的安排，EMCo 对客户拥有的耗能设备及其运行情况进行检测，将设备的额定参数、设备数量、运行状况及操作等记录在案。同时，一定要留意客户没有提出的、但可能具有重大节能潜力的环节。
（3）审核能源成本数据，估算节能量
采用客户保留的能耗历史记录及其它历史记录，计算潜在的节能量。有经验的EMCo 项目经理可以参照类似的节能项目来进行这一项工作。
（4）提交节能项目建议书
基于上述工作，EMCo 起草并向客户提交一份节能项目建议书，描述所建议的节能项目的概况和估算的节能量。EMCo 与客户一起审查项目建议书，并回答客户提出的关于拟议中的节能项目的各种问题。
（5）客户承诺并签署节能项目意向书
到目前为止，客户无任何费用支出，也不承担任何义务。EMCo 将开展上述工作中发生的所有费用支出，计入公司的成本支出。现在，客户必须决定是否要继续该节能项目的工作，否则EMCo 的工作将无法继续下去。EMCo 必须就拟议中的节能服务合同条款向客户解释，使客户完全清楚他们的权利和义务。通常，如果详尽的能耗调研证实了项目建
议书中估算的节能量，则应要求客户签署一份节能项目意向书，以使他们明确认可这 一项目。
（6）详尽的能耗调研
包括EMCo 对客户的用能设备或生产工艺进行详细的审查，对拟议中的项目的预期节能量进行更加精确的分析计算。另外，EMCo应与节能设备供应商联系，确认拟选用的节能设备的价格。还有，多数项目有必要在确定“基准年”的基础上，确定一个度量该项目节能量的“基准线”。
（7）合同准备 在与客户协商后，就拟议中的节能项目实施准备一份节能服务合同。合同内容应包括：规定的项目节能量，EMCo 和客户双方的责任，节能量的计算以及如何测量节能量等。同时，EMCo 方面要准备一份包括项目工作进度表在内的项目工作计划。
（8）合同被接受或拒绝
如果客户对拟定的节能服务合同条款无异议，并同意由EMCo 来实施该节能项目，则双方正式签订节能服务合同，项目开发工作到此结束。在这一情况下，EMCo 将把对该项目能耗调研过程中的费用计入到该项目的总成本中。如果客户无法与EMCo 就合同条款达成一致，或者由于其它原因而最终放弃该项目，而详尽的能耗调研工作证实了项目建议书中预期的节能量，那么EMCo 在详尽的能耗调研过程中的费用应由客户支付。上述节能服务项目开发商务谈判的工作步骤仅为指南性质。对于具体的项目，其工作程序可 能会根据实际情况加以调整。
2、实施节能服务合同
EMCo 通过谈判，获得一项节能服务项目合同后，随后的工作就是具体实施该项目合同。EMCo 实施节能服务合同的一般工作程序如下：
（1）对耗能设备进行监测
在某些情况下，需对要改造的耗能设备进行必要的监测工作，以建立节能项目的能耗“基准线”。这一监测工作必须在更换现有耗能设备之前进行。
（2）工程设计 EMCo
组织进行节能项目所需要的工程设计工作。并非所有的节能项目都需要有这一步骤，如照明改造项目。
（3）建设和安装
EMCo 按照与客户双方协商一致的工作进度表，建设项目和安装合同中规定的节能设备，确保对工程质量的控制，对所安装的设备做详细的记录。
（4）项目验收
EMCo 要确保所有的更新改造设备按预期目标运行，培训相关人员对新设备进行管理和操作，向客户提交记载所作设备变更的参考资料，并提供有关新设备的详细资料。
（5）监测节能量
根据合同中规定的监测类型，完成需要进行的节能量监测工作。监测工作要求可能是间隔的、一次性的或是连续性的。
（6）项目维护
EMCo 按照合同的条款，在项目合同期内，向客户提供所安装设备的维护服务。此外，EMCo 应与客户保持密切联系，以便对所安装设备可能出现的问题进行快速诊断和处理，同时继续优化和改进所安装设备的运行性能，以提高项目的节能量及其效益。
物流企业的合同管理 第6篇
物流企业的合同管理
摘 要
合同管理原为项目管理中的一项职能，引入到物流管理中，则主要被运用到物流合同的管理上，随着物流外包的流行，物流企业的合同管理也越来越受重视，本文先引入合同管理的概念，重点分析了物流企业实施合同管理的条件。分条论述物流企业合同管理的的程序，最后针对当前管理存在的一些问题提供了优化合同管理的一些措施。
合同管理属于企业内部运行管理中的一部分，但合同管理质量的好坏直接关系到企围的业务与运作。合同管理对企业的重要性体现在减少企业内耗、提高工作效率上。许多企业会把目光放在生产管理、财务管理、人力资源管理等方面而忽视了合同管理。对合同管理缺乏足够的重视，势必会给企业带来一些不必要的麻烦。
在中国，物流企业尚处在高速发展阶段，在市场机制的推动下，物流企业不仅要保持并提高服务质量，对企业自身的管理也不能放松，对合同管理这一块理应加以重视。但是合同管理是近年来才提出的一个概念，对它的认识尚有待加深。合同管理是指企业对自身以及当事人的合同依法进行制定、履行、解除、转让、终止以及审查、监督、控制是合同管理的手段。
[1]合同管理必须是全过程的、系统性的、动态性的。全过程就是由洽谈、草拟、签订、生效开始，直至合同失效为止。系统性是指严格按照物流的合同要求，运用物流现有的资源，促使合同圆满顺利的履行。动态性是指物流合同在执行过程中遇到突发情况是的灵活应对，当然这一点可在合同拟定是增加相应的条款以规避风险。
1.物流企业实施合同管理的条件
合同是商品交换的法律表现形式，合同管理既是对这一交换行为全过程、全方位的管理。实施合同管理的目的在于规范企业的经济合同，既是防范与控制合同风险，保证合同顺利得执行，有效地管理企业的合法权益。但是物流企业实施合同管理需要一定的基本条件。首先是物流企业必须具备合同履行能力，这是实施合同管理的前提。需要物流企业在全面了解自身的服务能力与质量的条件下签订物流合同。合同管理的实施是绩效管理，无法履约的合同对合同管理来说是没有任何意义。科学严格的管理师物流企业实现最大效益的必要手段。其次，物流企业拥有具备合同执行、风险控制、环境协调等综合能力的管理人才。不少企业将这几种功能分为几个不同角色的人员来执行。比如武汉三江华宇物流有限公司，物流合同的谈判、签订一般有业务员或者是分公司的经理来完成，合同的执行则有仓管、调度、操作主管来完成。有特殊要求的客户或是突出情况的应对则一般由运营经理负责处理。合同管理是一个动态的、全方位的管理，管理角色的分数给合同管理的效率及效果会带来一定的不良的影响。
第三，合同管理要建立扁平化的组织结构。扁平化的组织结构管理层级较少，能尽量的避免消息失真，直接面对市场，对公司总体目标负责，扁平化的组织结构有助于快速有效地合同管理的实现。
第四，公平规范的市场已形成。现代物流的发现要求打破以往的区域限制，建立一个统一、开放、竞争有序的大市场。公平、规范的市场对合同管理至关重要，是合同管理能否长时间
顺利实施的一个重要的外在因素，由于我国物流企业现在刚刚起步，物流市场管理与物流行业管理还没有理顺，导致部分物流企业还无法实施合同的管理，以武汉汉正街周边的物流市场为例，汉正街就经常出现“货霸”“杀价”等现象。[2]物流服务质量都难以保障更何谈合同的管理。
2.物流企业实施合同管理的操作程序
物流合同是物流服务商与物流服务需求商订立的约定约定物流服务商与物流需求服务商完成一定的物流行为，需求商支付服务商一定的报酬的合同。在实际的经营活动中物流合同可分为常规物流合同与非常规物流合同。常规物流合同一般由服务商提供的具有较多格式条款面向范围较广的合同，主要面向没有特殊需求的普通客户，批量小，次数多。常规物流合同就是物流服务商在收货时与客户共同填写的运单、工作单、服务协议等。非常规物流合同通常面向的是大客户，根据帕累托原则，物流服务商可以选择一定数量的客户并与他们签订相对复杂的物流合同。此类客户的特点是货物批量大、次数少，对物流服务的时间较长，一般比普通客户更为严格。由于此类客户是物流服务商利润的重要来源，双方签订合同以确保较为稳定的合作关系，以此对双方均有利。随着众多的物流企业纷纷采用物流外包战略，这些签订非常规物流合同的客户（有的物流企业称之为合同制客户或大客户）不得不为物流商所重视，而此种物流也是物流企业合同管理的重点。
物流企业实施合同管理的一般操作程序为：合同准备——合同谈判——合同审核签订——合同实施与控制——合同执行情况总结。
1.合同准备：物流企业与客户签订的合同一般属于物流外包性质，合同时间跨度长，服务范围广，所以在合同的准备阶段需要广泛的征取专业人士的意见，对客户的情况做一个较为详细的了解，核算物流成本，草拟物流合同。
2.合同谈判：在合同谈判之前要做一个合同谈判大纲，合同谈判人员最好为有负责合同管理的人员，因为合同的谈判已经预示着合同的管理已经进入到实质阶段。合同谈判要对物流服务的细节进行广泛的谈判与协调，达成初步的共识。
3.合同的审核与签订：由于物流合同中容易出现的纠纷大都出现在合同的执行阶段，为了避免纠纷的出现，可以建立合同预警机制，其中最重要的环节就是合同的审核。
在实际的运营中，大多数的物流企业存在着合同“审决合一”[3]的问题：负责合同审核和合同签订的人员同为一人或一部门。这样会使得即将被签约的合同中存在的问题不能被充分的发现，而为日后的合同管理及物流服务带来一些不必要的麻烦，只有通过严格审核的合同才能与对方签订，在对合同进行审核时，一般由科室负责人、主管领导审核签字，最后交由合同审核部门进行审核，加盖合同专用章之后生效。
4.合同实施与控制：合同签订之后在实施的过程之中必须严格按照合同条款来执行。若中途因情况有变可经双方协商更改合同。合同实施与控制中要加强对合同类容的理解，以免一理解的误差而带来不必要的误会。合同实施与控制主要由物流经理来负责，发现问题及时纠正。合同在实施过程中要做好记录，建立健全的合同登记制度以备日后检查。另外，还需要掌握合同的均衡性，防止在合同实施的过程中因为多个合同的同时实施而出现合同冲突的现象。物流企业还必须安排专人持续跟踪物流合同的执行情况吗，对对方违约或预期违约时采取有效地法律手段，必要时可以求助专业的法律人士，避免和减少自身损失的发生。及时行使抗辩权，不履行或终止合同，并发出书面通知书，掌握合同纠纷的主动权，追求对方的缔约过失责任和违约责任，以维护自身的合法权益，进行合同的保全。
5.合同执行情况的总结：合同管理机构或人员应定期对上阶段的合同进行回顾与总结。特别是对没能顺利圆满执行的合同。找出自身存在的问题，避免同种问题的再次出现，优化物流服务。对合同执行情况的总结要制定考核指标，一般用合同的履约率来衡量合同履行的好坏程度，其公式为：合同履约率=合同完成数量/合同总数*100%。[4]但这一指标过于宽泛，不能如实的反应合同的执行情况，即合同效度，也就是预计达到的合同履行境况二者之间的相符程度。
合同执行情况总结主要用于物流企业相关部门的自评，供领导及相关人士参考，为企业今后的合同管理提供借鉴。
3.物流企业的合同管理的现状与优化
在现阶段，由于管理经验、资金、人员等诸多原因，广大的物流企业在合同管理方面普遍存在如合同管理意识缺乏、合同瑕疵、合同审决合一、合同风险应对不力等问题。要解决以上问题，提高物流企业合同管理的水平，可从以下几个方面入手：
1.建立、健全合同管理组织体系。为了对合同工作进行有效的管理，首先必须建立系统的合同管理组织体系。这是保证合同的合法性、完备性，从而保证合同能够正常履行的重要组织机构基础。其次还要设置专人进行合同管理，合同管理人员除专门的合同管理员以外，还可包括管理营运的副总经理、物流经理、仓储经理、调度员、法律顾问等人。另外还需要制定合同管理办法，使合同管理有章可循，必要时也可灵活应对。建立、健全合同管理组织体系可以加强物流企业的合同管理意识，让物流合同有人管理，好管理，管理得好。
2.加强管理人员的业务素质。合同管理人员的素质和能力，决定着合同管理水平的高低。由于目前专业的合同管理人员还较为缺乏，因此物流企业应鼓励于支持合同管理人员不断学习，并定期举行培训、请专业的法律人员、管理人员授课，提高合同管理人员的管理能力。比如可重点加强对《邮政法》、《合同法》、谈判技巧的学习，可到国内外同行业合同管理水平较高的企业参观考察等。