联盟管理办法范文

2024-05-29

联盟管理办法范文（精选6篇）

联盟管理办法第1篇

联盟商管理办法

一、目的：

1、建立、健全立体分销网络，做深做透市场；

2、复制下沉区域总代管理模式；

3、进一步加强市场管控。

二、大市场联盟商模式：实行区域总代+联盟商销售模式

（一）区域总代职责：

1、负责资金和物流配送管理。

2、区域内产品价格体系维护和管理。

3、产品及新品推广，终端标准化样板市场建立。

4、在茅台办事处协助下负责联盟商开发及管理。

（二）联盟商职责:

1、负责终端及网络开发与建设。

2、负责终端动销工作。

3、负责市场价格管控和举证。

三、实施范围：

300万以上人口城市要求每个城市建立渠道联盟商，具体数量根据各大区规划方案执行。

四、区域总代、联盟商选择条件

（一）区域总代：选择本区域茅台现有的战略经销商；

（二）联盟商：

1、具有较强的资金实力和良好的商业信誉。

2、拥有45岁以下业务人员2人以上，配送车1辆,仓储面

积200平米以上。

3、愿意接受茅台厂家和区域总代双重管理。

4、具有较强的上进心和事业心。

五、联盟商确定程序

1、各大区结合市场情况做好市场规划，确定出联盟商数量，并制定出工作进度安排；

2、确定联盟商前，业务代表和区域总代根据市场走访终端的形式摸排，初选出适合本市场的联盟商，填写《联盟商考察报告》上报省区，由省区经理审核后报大区审批，拟定三方协议,由公司营销部签订备档。

六、联盟商任务确定及奖励标准

（一）任务确定

任务由办事处和区域总代共同制定。

七、区域总代及联盟商管理

（一）价格管理

1、区域总代必须按公司规定的价格体系向联盟商发货；

2、联盟商出货不能低于公司规定的价格；

3、区域总代的出货价格不得低于联盟商的出货价格；

4、低于规定价格销售：罚款5000元。

（二）联盟商产品编码管理

区域总代必须对联盟商产品进行编码，并报办事处备案；

1、编码办法：采用城市和区域总代名字每个字第一个字母+编号组合的形式，如天津东生香的联盟商编码为：

tjdsx-001;tjdsx-002.2、如不编码，每次处罚区域总代5000元/次。

（三）区域总代和联盟商必须按照要求缴纳罚款，对于不缴纳罚款的联盟商从月度/季度/奖励中扣除，同时取消其联盟商资格。

（四）由区域总代成立联盟商基金会

1、该基金来源为区域总代和联盟商罚款。

2、该基金由区域总代负责保管，办事处管理业务代表监督使用

3、该基金主要用于该市场内优秀联盟商的奖励和联盟商活动开展。

八、联盟商考核及兑现

实行月度/季度考核，月度/季度兑现由区域总代政策按签定三方协议执行：

（一）区域总代在办事处指导下，与目标市场联盟商拟订三方协议。

（二）联盟商销售任务和过程目标任务分解到月。

（三）月末由区域总代和办事处共同考核，填写《联盟商月度指标考核表》。

（四）若联盟商连续2个月完不成月度目标任务，有权取消联盟商资格。

（五）区域总代对联盟商所有奖励费用负责。

（六）区域总代渠道奖励按月度、季度和销售数量直接兑现。

九、联盟商管理流程

1、《三方协议》管理。

2、联盟商由大区审批传代永忠备档。

3、联盟商月度、季度和奖励由区域总代执行，办事处和业代监督执行。并将兑现情况以大区为单位汇总传代永忠备案。

4、区域总代奖励：办事处初审后传大区汇总，经大区复审后传代永忠审核，公司领导审批后兑现。

联盟管理办法第2篇

总则

本规则是规定联盟内业务处理方针及处理标准，其目的在于使业务得以圆满进行。

一、联盟商家成员形象管理

1、在进店明显位置悬挂由联盟颁发的会员牌“云南易安居品牌建材联盟会员单位”

2、举行互动营销促销活动时，提供明显位置摆放联盟宣传资料，宣传展架，宣传海报。

3、参与活动时候，商家参与人员由联盟统一胸卡

二、联盟营销中心与联盟商家成员工作分工

(一)联盟营销中心

(1)负责协调联盟内资源转换（2）负责管理联盟内商家代表

(二)联盟商家成员

（1）联盟各商家须向联盟提供一个专职人员做为各商家代表，专门负责跟进其他联盟内商家提供的客户资源、客户接待以及客户组织以及会员卡、资料的发放。（2）商家提供人员绝对服从联盟指挥安排，能做到随叫随到。（3）各商家代表上班地点为各商家展厅

三、联盟会议

(一)联盟内部商家老总会议

1、每月第一个星期二及第三个星期二晚8点为固定的老总会议。会议地点为大商汇茶城88幢4单元718。特殊情况另行通知

2、固定会议不得以任何理由缺席，缺席一次会议者罚款500元

3、迟到1分钟至10分钟内罚款100元，20分钟至30分钟内罚款200元，超过30分钟按缺席处理。

(二)联盟商家代表会议

1、每周一5点为固定的商家代表销售会议。会议地点为大商汇茶城88幢4单元718

2、会议目的为商家内部资源整合交流互通。

3、商家代表不得缺席此会议，如有特殊情况须有人顶替，否则缺席一次会议者罚款100元

物流动态联盟管理研究第3篇

20世纪90年代国外提出敏捷制造(Agile Manufacturing)模式,其实现是由若干相互独立的企业组成敏捷虚拟企业(Agile Virtual Enterprise,AVE),它是为抓住迅速变化的市场需求,满足客户具体需求,通过网络组成的临时性的动态的联合组织,构成一种动态联盟(Virtual Organization)。联盟中的各成员集中了面对市场机遇的全部资源,充分理解、信任和合作,优势互补,风险分担,利益共享,机遇一旦消失或合作已告完成,联盟即行解体。但每个成员还是通过这样的先进制造模式,形成了一种虚拟动态联盟物流组织,获得稳定的发展和长期的经济效益。

虚拟物流是利用日益完善的通讯网络技术及手段,将分布于全球的企业仓库虚拟整合为一个大型物流支持系统,以完成快速、精确、稳定的物资保障任务,满足物流市场的多频度、小批量订货需求。GB/T18354—2001物流术语将其定义为以计算机网络技术进行物流运作与管理,实现企业间物流资源共享和优化配置的物流模式。可见虚拟物流是发现市场机遇的盟主企业在自身能力有限的情况下,充分挖掘、利用外界资源优势,完成大宗物流业务的一种生产组织模式。由于组建虚拟企业的盟主企业没有改变其他联盟企业的独立法人属性,既不能消除企业间潜在的利益冲突,也不能对联盟企业实行完全监控,因此虚拟物流企业比传统物流企业存在着更多的风险。对这些风险进行研究和监控,是实现虚拟物流企业盈利的前提,是实现社会资源共享的必备条件。因此对虚拟物流企业进行系统的风险研究是很必要的。本文从虚拟物流企业本身的特性出发,系统分析虚拟物流企业风险产生的机理、评估和防范问题。

1 动态联盟下的虚拟企业风险产生机理和风险类别

1.1 风险原因分析

冯蔚东等[1,2]认为:组织系统内部和外部环境的不确定性因素,是动态联盟下的虚拟企业发生各种风险的主要原因;虚拟企业通常面临不同的组织文化和不同的设计平台,从而带来一些管理上的难题,并将直接导致协作成本的增加和更高的风险。陈宝国等[3]和高阳等[4]认为动态联盟下的虚拟企业业务的外包是带来虚拟企业管理风险的主要原因。综合相关文献和虚拟物流企业的特性,可以看出虚拟物流企业存在风险的潜在原因有以下几个方面:

1.1.1 信息的不对称

出于树立企业形象和争取更多业务的需要,企业往往给外部提供了夸大的宣传信息,这些宣传信息的典型特点是报喜不报忧。这样造成了盟主企业和备选企业之间信息的不对称,使盟主企业在选择核心企业时,对企业的业务能力、财务、风险承受能力不能完全准确把握,从而存在合作伙伴选择的风险。物流企业不对称信息种类见表1。另外,物流企业信息不对称还可能造成物流作业的上下环节衔接问题,如途中装卸设备不适应货物装卸需要,集装箱的规格造成的转载问题等。

1.1.2 信息系统的不稳定

动态联盟下的虚拟企业是通过信息技术连接的暂时联盟[2],企业主要利用计算机和各种信息网络收集市场信息,管理和监控整个业务流程。由于计算机网络随时可能受到病毒、黑客的攻击,网络设备自身也存在着损坏的可能,因此计算机网络的使用本身具有一定的风险。另外人工的失误操作也可能发出错误的指令或信息,给企业带来风险。

1.1.3 外包的不可控制

动态联盟下的虚拟企业存在着大量的外包业务。由于虚拟企业的各个核心企业是相互独立的法人,盟主不可能对其他核心企业实行周密的监控。同时对外包企业的监控也增加了物流成本。外包还存在故意违约的可能。如果外包企业遇到更好的利润机会,很可能宁愿按合同赔偿而故意违约。一旦外包业务出现问题,外包企业即使按合同赔偿损失,但声誉损失的最大受害者还是盟主企业。

1.1.4 利益和目标的冲突

虽然大多数核心企业在虚拟企业中的核心功能不同,但这些企业都是物流企业,都有机会组织自己的虚拟企业,因此企业之间是合作,但同时也是竞争关系,为了利于竞争,各企业有可能故意隐藏信息,窃取对方商业机密。

1.1.5 企业文化的冲突

由于各成员企业发展背景不同,成员企业具有知识不完备、不同的目标及资源等问题,业务标准和服务水平理解上的冲突往往不可避免。

1.2 风险类别

动态联盟下的虚拟物流组织中的风险可以分为两大类:一类是来自于虚拟物流组织外部的风险,包括市场风险、金融风险、政治风险、自然灾害风险等;另一类是来自于虚拟物流组织内部的风险,包括能力风险、协作风险、投资风险、运行流程风险等。其中第一类外部风险属于企业的一般风险。从虚拟物流企业的特点出发,虚拟物流企业内部有以下风险。

1.2.1 系统设计风险

如果盟主企业在虚拟企业建立之前对自身实际能力认识不准确,导致实际能力达不到设计要求,就会产生系统设计风险,设计风险存在于系统目标设计、合作企业选择设计、信息系统设计、业务人员配备设计等之中。系统设计风险本质上是由于盟主企业对市场和自身能力的判断过于乐观而形成的。

1.2.2 信息系统风险

信息系统风险主要包括:信息系统软硬件自身不稳定风险、信息系统信息被窃取风险、系统被攻击风险等。

1.2.3 管理风险

管理风险是虚拟企业从接受业务到业务完成的整个业务流程中由于管理和监控的失误,而存在的风险。管理风险包括:业务流程设计的不合理,业务指令的录入和发出失误操作,业务衔接环节交接不清楚,由于多级管理而存在的管理信息和管理指令的失真,失真信息的多级扩大产生的牛鞭效应,各种事故处理不当造成的风险等。

管理风险中最重要的风险之一是外包风险,包括合同风险、违约风险、赔偿风险。其中合同风险是指与核心企业签定的合同不完善而造成的服务质量、责任赔偿等条款不清晰或漏签而存在的风险。违约风险包括客观上的违约和主观上的违约。客观违约是指因业务操作和管理等原因造成的违反合同事件。主观违约是指核心企业发现了利润更高的业务机会,而故意违反合同的事件。违约发生后,即使盟主企业能根据合同索赔,但责任认定和裁定是很麻烦的事情,核心企业未必能赔偿所造成的损失,同时盟主企业的信誉损失更是无法挽回的。

2 风险系统的模糊区间评估模型

风险评价是风险管理的重要阶段,常用精确评估方法有平衡点法、敏感性分析法、概率分析法等[5]。这些风险评价方法都是从利润角度出发,用简单数学或概率分析的方法给出描述。这种评估方法只能适用于那些能精确计算的指标,更多的指标或复杂系统往往采用专家评判、层次分析法和模糊评判方法。已发表的文献中,对虚拟企业进行系统风险评价的方法主要是模糊评判方法。在这些模糊评判方法中,指标的量化都采用了单一值,如收益为1.2万元。而在现实环境中,一些指标的预测往往只能给出一个区间,如收益可能在1万～2万元之间,而不是1.2万元。指标的区间表示即反映了指标的可能数值,也反映了指标的数量跨度(指标的最大值与最小值之差),跨度越大,说明系统越不稳定,风险可能更大。因此指标的区间量化更适合于风险评估。本文综合层次分析法和专家评分法的技术优点,给出虚拟企业风险的区间评估方法。

2.1 指标体系

2.2 指标的区间表达

对于能精确得到的指标(如可计算实际收益的财务指标)可由决策人员给出可接受的最低收益、满意的收益,然后根据下面的数学公式计算指标的风险系数Uik。

其中:Uik表示方案k的第i个指标的风险系数;vik表示方案k的第i个指标的实际收益计算值;Vai表示决策人员可接受的最低收益值,只有vik≥Vai时,该方案才有可能被进一步评价,否则方案的指标风险为1,并放弃该方案。Vsi表示最小满意收益值,只要vik≥Vsi,方案的收益被认为是完全满意的,收益风险为零。

由于实际预测和决策中,很多指标必须根据专家经验进行判断,这些指标很难精确量化,这类指标可采用多个专家评分法。如果系统有m个专家,可由每个专家给出每个指标的风险区间值,然后将所有专家的区间值进行综合处理。方案k的第个指标的风险区间评分Uik计算如下:

其中,分别表示第j个专家给出方案k的第i个指标的区间评判值的低值和高值。∑表示多个专家评分的综合。

2.3 指标的综合

方案k的综合评价值计算如下:

其中,wi表示指标的权重,可采用层次分析法(AHP)中单层次指标的权重方法来确定,也可由多个专家综合平均的方法给出。∏表示多个指标的综合。

2.4 方案的选择

当采用精确值表示方案的最终评分时,方案的比较只要根据数值大小排序就可以了。但区间评分的计算结果也是区间,区间之间的比较要考虑评价值的最大、最小值,还要比较区间的跨度。比较,如果;如果,则两者必须根据决策人的风险喜好进行判定[5]。

3 应用举例

动态联盟下的虚拟物流企业的风险的影响因素很多,重要程度也各不相同。为简便起见,笔者在此以二级指标:系统设计风险、信息系统风险、管理风险、系统外风险,构成评价因素集为例进行评价,具体过程如下:

3.1 算例

第一,假设聘请3位专家对3个方案的指标进行经验性判断,得出第1个方案的风险区间评分如表1。

第2个方案的风险区间评分如表2。

第3个方案的风险区间评分如表3:

第二,将专家的评分代入(2)式,计算Uik如下:

第三,将表4中的数据代入公式(3),计算出ηk

有专家给每个指标权重依次为:w1=0.2,w2=0.3,w3=0.4,w4=0.1

带入公式(3)可得:η1=30.32998,0.653343,η2=30.40998,0.633,η3=30.36002,0.523313

3.2 分析

先比较η2和η3,由于0.40998≥0.36002,0.63≥0.52331可知方案2比方案3收益好一些,再比较η1和η2,0.32998≤0.40998,0.65334≥0.63可知方案1的收益大一些,但是风险也比方案2大。

4 结束语

动态联盟下的军事物流后勤保障是实现军事供应链上的各个部门协同工作、资源优化的重要途径。随着网络信息技术的提高,必将成为我军物流领域新的发展趋势。由于虚拟物流领域目前还是一个比较新的概念,正式的研究比较少。本文探讨了虚拟物流可能存在的风险,提出了符合客观情况的风险区间评价方法,并通过算法分析,进行了验证,证明了利用区间层次分析法可以对虚拟物流风险进行正确评估和分析。这对我军物流动态联盟风险正确评估有实际应用意义。

摘要：物流动态联盟是一种新出现的管理模式,也是军事物流发展的方向之一,文章研究动态联盟的发展、管理模式,以及管理中的风险机理,可能存在的风险种类。探讨风险区间评价方法,建立风险评估的层次模型。给出风险防范的对策。

关键词：军事物流,动态联盟,风险管理,区间评价

参考文献

[1]冯蔚东,陈剑,赵纯均.虚拟企业中的风险管理与控制研究[J].管理科学学报,2001,4(3):1-5.

[2]冯蔚东,陈剑.虚拟企业中的风险分析与监控[J].中国管理科学,2001,9(5):24-28.

[3]陈宝国,卢山.信息不对称条件下企业物流外包过程的风险和防范[J].中国安全科学学报,2004,14(1):60-63.

[4]高阳,周伟.虚拟企业冲突预防与消解的研究[J].中南大学学报:社会科学版,2003,9(6):806-808.

[5]吴育华,诸为,高荣,等.区间层次分析法——AHP[J].天津大学学报,1995,28(5):700-705.

基于企业战略联盟的成本管理探讨第4篇

一、企业战略联盟的特点

（一）集成性集成性是指具有不同经营优势的相关企业，各自贡献其核心竞争力，由动态联盟进行整合以发挥整体效应而形成超常的竞争优势。这种优势可以通过“资源相似”联盟或“资源互补”联盟得以实现。集成是动态联盟的最主要职能，也是实现系统再造的主要手段。

（二）敏捷性联盟企业是一种基于核心能力的企业外部资源整合，可以避免重复投资，并在短时间内形成较强的竞争力，实现对市场需求的敏捷反应。同时，联盟企业是一个高度柔性的个体，能根据市场需求的最新变化，迅速调整网络成员的构成，有利于新产品的开发及顾客需求的满足。

（三）共赢关系联盟企业是由多个具有共同目标和合作协议的企业组成，成员之间是合作伙伴，也可能是竞争对手，形成一种“共赢”的关系。

（四）动态联盟联盟企业一般是在项目市场的驱动下，由一个核心企业或多个伙伴且快速组建而成，在市场机遇来临时，通过信息网络跨越空间的界限，在全球范围内选择合作伙伴，快速组建一个临时性的动态企业联盟，实现资源共享、优势互补和有效合作，共同对付市场的挑战，联合参与国际竞争联盟企业一般随着市场机遇或项目的产生而产生，在项目完成后联盟企业立即解散，而其成员企业将根据新的市场机遇，继续加入到其他的联盟企业中去。

（五）对信息技术和网络的依赖联盟企业之间的合作必须以网络技术为基础。在组建联盟企业时，借助于高度发达的信息技术和通讯手段，可以从足够多的备选伙伴中精选出合作伙伴。在联盟企业运作过程中，借助于网络技术，使分布异地的联盟企业成员可以跨越空间界限，进行便捷的信息沟通，进行异地协同设计与创造，真正实现信息共享，从而保证了合作各方都能够较好的合作，并使资源配置最为有效，在时间、质量、成本、服务和环境方面达到最近组合，具有最强的竞争力。

（六）强调横向管理企业内部与外部的划分已不那么明细，各个伙伴企业有很大的自由度和独立性，他们之间即可以自由组合，也可以自由拆分，一切以市场需求为基础，因此联盟企业特别强调横向管理，打破了传统企业金字塔纵向管理模式。

（七）分散风险一项复杂的高新技术产品的开发涉及越来越多的科技领域，经过越来越多的生产环节，变现为规模越来越大的战略工程，而这种战略工程是任何单位单个企业难以在短期内独立完成的，巨额的投资和较高风险令企业望而却步。而联盟企业可以较好地解决这一问题，它以信息网络为基础，在对项目进行模块化分解的基础上，在世界范围内广泛选择合作伙伴，充分利用网络成员的资金、技术、设备等资源共同开发投资费用高、技术含量高的新项目，达到共同开发、同担费用、共享成果、分散风险的目的。

二、联盟企业的组织形式

（一）成员企业成员企业是联盟企业中的非核心企业。成员企业在考虑自己利益的前提下与核心企业合作，与核心企业一样有着某种独特的优势，而这些优势正是核心企业所需要的。成员企业虽然接受核心企业的邀请进行合作，但并不代表成员企业将受制于核心企业，双方并没有母子公司关系，而是受合同契约的约束。

（二）核心企业核心企业是联盟企业的中心点，成员企业是联盟企业的外围点，而协调机制则是将这些点连接起来的线，由这些点和线构成一个网，这个网就是联盟企业的基本组织形式。一般而言，核心企业的生产能力和服务能力决定着联盟企业的性质。如果核心企业有品牌产品，并具有一定的产品开发能力，那么联盟企业的建立就是为了扩大其生产规模或实现某种产品的特殊要求，最终降低成本；如果核心企业只拥有某种品牌和服务优势，没有能力快速开发新产品，那么联盟企业就会针对新产品开发项目而建立起来。

三、基于企业战略联盟的成本管理

（一）目标成本的确定在联盟企业中，目标成本的确定实际上是由协调决策中心来完成的，协调决策中心是核心企业和成员企业的代表组成的一个议事决策机构，根据市场需求或客户需求，设定目标成本并分解确定完成目标成本所需要的作业，再协调分配到能完成作业的各成员企业，通过契约或合同的形式确定下来，作为今后成本分析和考核的依据。

（二）作业分析作业分析是进行作业成本控制与管理的核心。联盟企业必须对需要哪些作业、执行作业需要多少时间和资源、作业对企业有何价值进行分析与评价，并以此为依据划分为增值作业和不增值作业，显然，控制非增值成本是控制作业成本的关键，在单个作业成本控制中，对于非增值作业引起的非增值成本毫无意义，应立即消除该项作业。在实施联盟企业作业成本控制中，还需考虑在单个企业中的增值作业是否在联盟企业环节下发生增值。

（三）作业优化作业优化的目的是通过对上述作业分析消除不必要的环节，合并或重排作业环节及简化作业等技术达到降低成本的目的。消减是指减少不必要的审核、检查、控制等非增值作业。合并是对相同的或相近的作业进行合并。重排是指对某些作业之间次序进行调整，由于作业间的不同次序会导致不同的成本费用，影响作业成本的大小。简化是指减少作业链复杂程度，如减少作业过程的反复的次数，因此反复是影响作业效率的一个重要方面，反复的次数越多，作业过程的效率越低。

（四）作业成本的计算各个联盟成员企业都想了解其上游的的企业和下游的客户的成本和边际利润，这就需要所有成员都能实施网络化成本计算和管理，实现成本信息共享。为了更好地进行成本的计算，各成员企业必须建立各自独立，且相互共享的成本计算系统。在协调决策中心控制和监督下，各成员企业的成本信息透明，使得各成员企业得到的成本数据是真实的“纯成本”，而非包含成本和期望利润（损失）“虚成本”。该系统能准确地将各成员企业的成本和利润区分开来，从而消除了利润盲区，增加了成本和利润的透明度。

（五）作业成本的实施由于联盟企业具有新的特点，应在对联盟企业作业分析和作业优化的基础上，将作业成本法的思想应用到各个环境中，这些工作应由联盟企业中每个成员企业具体执行，由核心企业协调实施。

（六）成本考核与评价成本考核与评价是协调中心检查各成员企业实际发生的成本是否偏离契约中规定的目标成本，如果发生的成本大于目标成本，则需要对成本差异进行分析，从中发现问题，并会同相关企业会同研究纠正的措施。实际成本与目标成本发生偏差可能有两种原因：协调决策中心在制定目标成本时，由于没有考虑到一些不可控的因素，而导致时间成本大于目标成本。在这种情况下，相关的成员企业不应受到惩罚，否则会挫伤其积极性；由于成员企业自身的原因，包括自身的管理、工作方法不当等可控因素导致的，而使实际成本大于目标成本，这种情况下，一方面协调决策中心要会同相关企业共同研究解决问题的办法，另一方面根据契约给予一定的警告或处罚。

四、价值链成本管理的保障机制

企业战略联盟的成本管理是跨越组织边界的成本管理，同时，需要多种方法的综合使用，以便提高成本管理的效率，企业战略联盟下成本管理是以各成员企业间的信任、合作、激励、成本透明和信息共享为前提，因此，需要建立信任、信息共享和激励的保障机制。

参考文献：

［1］解树江：《虚拟企业——理论分析、运行机制与发展战略》，经济管理出版社2002年版。

联盟风险管理体系第5篇

所谓战略联盟风险主要是指由于联盟系统内、外部环境的不确定性、复杂性而导致合作联盟的成员企业发生损失的可能性。如联盟的解体、被兼并导致联盟失败的可能性等。主要风险如下：

一、联盟内成员合作动机不一致

企业跨国战略联盟产生的动因有很多，有的是为了采用外部资源并积极创造条件以实现内外资源的优势互补，提升自身的竞争力;有的是为了避免单个企业研究开发的风险;有的是为了通过与其他公司合作扩大市场占有份额，提高企业利润率等等。这就决定了企业战略联盟的合作动机的多样性。具有防御动机的联盟成员，合作性不高。具有追随动机的联盟成员合作性最高，因为它要通过市场领导者获得更大的市场份额。具有维持动机的联盟成员一直保持着观望。具有重组动机的联盟成员想通过联盟达到重组或被兼并的目的，因此合作的积极性最低。由于联盟企业合作动机的多样性，决定了联盟目标的不确定性，最终战略联盟的风险。

二、联盟成员之间的信用风险

企业之间的相互信任是企业建立战略联盟的基础和前提，联盟内企业之间往往是通过某种契约建立联盟合作关系的，这种契约可以是公开的，也可以是隐约的，

现代经济学理论认为，签订契约是需要成本的，这种成本更多的是因为联盟内信息的不对称。所谓信息不对称是指，市场中交易的一方无法观察到另一方的行为，或者无法获知另一方行动的信息。信息不对称的程度越高，企业之间产生机会主义行为的可能性就越大，联盟风险也就越大。

三、联盟内文化冲突

在一定的历史条件下，企业及其员工在生产经营和变革的实践中逐渐形成了共同思想、作风、价值观念和行为准则，这就是企业文化，它体现了企业个性的信念和行为方式。每个企业都有其自身鲜明的企业文化，当两种不同的文化混合在一起时就会产生文化激荡。联盟内各企业文化相互冲突，造成联盟风险，严重的话会引起联盟解体。

四、联盟管理的不协调