论中小企业人力资源管理问题与对策(论文)

论中小企业人力资源管理问题与对策(论文)（精选6篇）

论中小企业人力资源管理问题与对策(论文) 第1篇

毕 业 论 文

2009级经济管理专业本科班

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论中小企业人力资源管理问题与对策 张锋

洛 阳

2011年8月28日

内 容 提 要

文章结合经济与管理学方面的有关知识，深刻地论述了人力资源管理的内涵及其在现代中小企业管理中的重要地位，分析了我国中小企业人力资源管理的现状，指出了其中存在的问题和误区，并探讨了在新经济下顺应国际大趋势，积极推进我国中小企业人力资源管理工作的五点对策。

论中小企业人力资源管理问题与对策

在中小企业的发展中，人力资源管理起着举足轻重的作用，人才缺乏，管理手段落后，管理制度不健全，已严重影响和制约着我国中小企业的健康发展。因此，现阶段中小企业应采取积极有效措施，应重视人力资源的开发与管理，真正把其作为自身发展的一项重大战略任务去抓紧抓好。

一、人力资源管理的内涵及其在现代中小企业管理中的重要地位

人力资源管理是指一个组织为有效利用其人力资源而进行的活动。这些活动包括：制定企业的人力资源管理战略和人力资源开发计划，具体就是进行人员安排、业绩评定、员工激励、管理培训及决定报酬和劳资关系等。

人力资源管理是在20世纪中叶逐渐由人事管理转化而来，历经半个多世纪的发展，其功能已经历了上升的过程，人力资源管理对中小企业发展是极其重要的。

中小企业在我国国民经济中占有十分重要的地位。目前全国工商注册登记的中小企业已超过1千万家，占全国全部工商注册登记企业总数的99％。中小企业在全国工业产值和实现利税中分别占60％和40％左右，流通领域占全国零售网点的90%以上，提供了大约75％的城镇就业机会。但是长期以来，中小企业由于管理人才缺乏，管理手段落后和管理

制度不健全，相当一部分企业仍习惯于传统生产型的经营管理方式，缺乏对市场的适应和把握能力，生产的盲目性很大，加之人员文化素质低，技术人员和管理人员缺乏，很多中小企业只能从事劳动密集型和粗加工的产业，产品往往不具备竞争力。据统计，全国大型企业每百名职工中拥有的大专以上学历的人员为10.46人，中小企业仅2.96人，只相当于大型企业平均水平的28％。从而不难发现，在中小企业的发展中人力资源管理起了举足轻重的作用。

二、当前我国中小企业人力资源的现状和人力资源管理的主要问题

我国中小企业的主要特点是量大、面广、起点不高，多集中于劳动密集型产业。面对新世纪全球经济一体化和国内经济转型的两大挑战，其发展的核心问题一是人才，二是人才，第三还是人才。人才缺乏，尤其是高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。因此，要把普遍提高中小企业劳动者素质，建设一支高素质人才队伍，培养、吸引和用好人才作为促进中小企业发展的一项重大战略任务。

我们要先对我国中小企业人力资源的现状进行一定的了解，对其存在的问题进行一定的分析。

（一）我国中小企业人力资源的现状

1、整体素质不高。据国家中小型企业发展战略研究中心的一项问卷式调查显示：在接受调查的156家企业中，具有大专及以上学历人员共计4235人，占全部企业总人数的9.6%，其中，技术人员大专及以上学历人员有2097人，管理人员有1792人，两者合计3889人，占企业大专以上学历人员总数的91.8％。

2、结构不合理。企业内人员过剩与人才短缺的矛盾同时并存。在上述的调查中，共计有各类人员44246人，其中，管理人员5064人，占总人数的11.5%；技术人员4489人，占总人数的10.2%;熟练工人23185人，占总人数的52.4%；一般工人11504人，占总人数的26％。企业的高素质管理人才和高水平科技人才存在较大缺口，一般人员过剩。

3、人才流失严重。人才一部分流向海外，我国仅在美国的本科以上的各类专业人才已达45万人；一部分流向国内的外企，外企以其优厚的待遇和科研环境的优势以及科学高效的人才管理方式，大量吸纳国内人才；一部分流向经营好的大型内企。人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。

（二）中小企业人力资源管理的主要问题

1、中小企业自身特点形成人力资源活动的限制。中小企业规模限制人力资源管理发展，中小企业规模较小，投入资金也较少，一般没有专门的人力资源管理部门和人力资源

管理专业人士。大部分中小企业的人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、薪金制度、调动等与公司内部员工有关的事项，而在员工激励、培训、企业文化建设等方面关注不够，并且人力资源管理是后台式的，即人力资源部门作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持，而对公司所经营的业务缺乏深入了解的机会，缺乏对企业发战略的洞察力，无法与企业结合起来。因此，人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施，而真正的人力规划也成为一种想象，根本无法有效地实行。这种滞后于实践的管理模式，也注定了人力资源部门无法成为一个企业的轴心部门，从而难免成为一个无法与业务部门并列的、具有相等地位的部门。

2、资金相对较少、市场地位低下，在激烈的市场竞争中多处于被支配地位，这都制约着人力资源管理发展。中小企业的这种弱态，客观上使其为员工，特别是知识员工提供的报酬较少，更重要的是中小企业为员工们提供的个人发展机会相对于大型企业及外资企业较小，不利于人才潜能的培养及个人才能的充分发挥。

就拿中小企业人员培训来说，调查结果表明，中小企业在开展职工培训方面遇到的主要困难，排在首位的是经费不足，约占被调查企业的57.7%，其次是任务紧和缺乏培训力量，分别占53.9％和43.6％。中小企业每年用于员工的培

训费用很少，而且培训仅限于岗位培训，常着眼于当前而忽视系统、长期的培训。企业人事部门还没有从开发人的能力的角度，制定培育符合企业未来发展需要的、有潜质的人才的规划，人才得不到发掘，尤其是企业家的培育缓慢。

三、中小企业实施有效的人力资源管理的对策 面对人力资源开发的严峻形势，中小企业需在充分重视的前提下，从新的高度以新的眼光，采取断然对策，以求突破性地开拓人力资源开发与管理的新局面。这些对策可从两大方面考虑，一是属于企业个性方面的，由企业改进内部管理结构，把人力资源开发提高到关系企业命运的位置，重视对人力资本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、用好人才的良性机制；二是属于企业共性方面的，需联合起来，优势互补，利益分享，共同促使普遍性问题得到及时有效的解决。

（一）建立合理的人才引用和变更制度，建造优质的人力团队

对于新进人才实行公开招聘，建立公开、公平、公正的招聘制度，包括填写统一的申请表，参加统一的笔试、面试和绩效模拟测试；对于现有人才，实行优化组合，竞争上岗，并定期考核；在相同或不同岗位上，人员可以自由流动，做到人员的最优化配置。

建造优质的人力团队，可从选才、留才和育才三个方面渐次入手。一是选才，在遴选组织成员时，适才可能比精英

还来得重要；二是留才，选合适的人才，并让他们安心地为公司尽心尽力地工作；三是育才，人力的训练及发展。

（二）制定有利于企业战略发展和员工自我实现的人力资源规划

人力资源规划就是为了满足变化中的企业对人力资源的需求，最大限度地开发利用企业员工的潜能，使企业和员工的需要都得到满足，根据企业的发展战略和经营目标，通过分析企业人力资源的外部机遇与威胁以及内部优势和劣势，制订必要的人力资源政策和措施。人力资源规划，首先要开展调研工作，摸清企业决策和经营环境以及企业内外部人力资源的状况；其次，在调研的基础上，对企业人力资源需求与供给进行分析，预测企业人力资源的需求和供给的数量、质量和层次结构，进而制订人力资源理与开发的总体计划和业务计划；最后，对人力资源计划的执行过程进行监督和评价，确保企业整体目标的实现。

（三）建立多样化的激励机制

完善激励机制市场的竞争要求企业在努力寻求、招聘优秀人才的同时，千方百计稳定住企业的核心员工，防止人才流失，充分发挥员工的积极性。员工的工作动力来源于自身需要的满足程度。人的需要是多样化的，因此激励的措施也应该是多样化的。中小企业要建立把员工和企业紧密联结在一起的经营方式。例如，通过合同或契约的方式把实现企业 的生产经营目标和提高员工收入，改善劳动条件、增加福利要求等具体措施，形成人人关心企业命运、并谋企业发展大计的局面。中小企业还应建立员工全方位、多渠道参与管理决策的民主制度，如职工代表大会制度。鼓励员工为企业发展献计献策，沟通上下关系，协调经营者与生产者之间的情感，正确处理维护员工利益与发展生产之间的关系。通过物质激励和精神激励的综合作用，是员工和企业真正形成命运共同体。

（四）建立完善的绩效评估和约束机制

中小企业应根据绩效评估反馈的信息作出人力资源决策，并指导人事决策与调整、人力资源培训、激励、薪酬以及工作分析和员工招聘等决策，但绩效评估本身是项复杂的工作，其实施更具有一定的艰巨性，因此在评估过程中，不仅应坚持客观公正及责、权、利相结合的原则，坚持评估经常化，制度化以及多层次、多渠道、多方位的原则，还应确定要对员工的哪些业绩评估以及要采取哪些客观或主观的评价方法。实践中，中小企业常用的绩效评估方法有：生产记录法，评分表法、目标管理法、强制分布法、评语法等。有效评估体系的确立，一方面能充分调动员工积极性和创造性，在企业中形成一种公平竞争的机制氛围，激励员工奋发图强；另一方面能使优秀人才脱颖而出，而不至于流出企业。

（五）加强企业文化建设，为人力资源管理提供一个良好的环境

不少中小企业没有自己的企业文化，也没有意识到企业文化对企业发展的重要性，更不知如何去建立企业文化。可是，纵观国内外的企业发展，凡是能够长久生存发展起来的企业都有自己的企业文化。企业文化作为现代企业管理的重要内容，对企业经营业绩的促进作用是非常重要的，也是企业获得竞争优势的基础。

每个中小企业都应在学习国内外优秀企业文化基础上，建立自己独特的、竞争对手难以模仿的企业文化，为企业健康发展注入持久的文化推动力，还要注重培育各个中小企业的特色文化。企业文化不仅是企业最宝贵的无形资源之一，也是企业获得竞争优势的基础。同时“以人为本”，树立企业为人、企业留人、企业靠人、企业用人的思想，使软性的企业文化能成为吸引人才的无形的向心力。

总结：在经济全球化和市场一体化的今天，中小企业应从深层次上认识到人才是企业的生存之本、发展之源。企业要尽快建立良好的育才、用才、聚才机制，抓紧引进和培育适应竞争需要的高素质人才，以迎接来自世界各国的挑战和竞争，确保企业内部运行良好，企业效益日趋增长，从而使自己立于不败之地。

【参考文献】

1、长城企业战略研究所．现代企业人力资源管理［J〕．企业研究报告。

2、万瑞嘉华经济研究中心．中小企业人力资源战略［M].广东经济出版社。

3、徐二明、孙健敏．人力资源开发与管理民大学出版社。

LM]．中国人11

论中小企业人力资源管理问题与对策(论文) 第2篇

［摘要］ 人力资源开发与管理是一个漫长的过程。由于国家、地区、企业所处的经济发展阶段不同，社会和文化背景不同，进行人力资源开发与管理的重点各异。

［关键词］ 民营企业；人力资源；优化培养；持续发展

新的经济形势下，企业员工的工作目标不再是单纯满足于增加收入，而是强调发挥自己的个性，实现自己的价值。因此，企业要适应这种趋势，在满足员工生理、安全需求的基础上努力营造提升员工价值的制度氛围，帮助员工实现个人价值。要在选人用人上，在薪金的发放上，在职业生涯的设计上，尽可能满足员工价值实现的要求，使企业的目标和价值得到员工的认同，使员工在实现自身价值的同时为企业做出更大的贡献。因此，从注重管物、管设备转到注重员工价值和素质的管理上，依据价值分析对员工进行分类、定岗、考核、奖惩、培养、提高，逐步形成一种积极进取、比学赶超的氛围和人才不断涌现的激励约束机制，调动员工的工作积极性和主动性最大限度地挖掘员工的潜力，提升员工价值，保持行业领先水平，成为企业追求的目标。

一、民营企业人力资源问题

在我国，一些民营企业仍然没有摆脱传统人事管理观念的影响，没有真正地树立“以人为本”的管理思想。比如把人力资源管理等同于人事管理，把人力资源管理部门看成单纯的消费部门或行政职能部门。而目前许多民营企业要么没有独立的人力资源管理部门,即使有,也仍然沿袭过去的考勤、奖惩、工资分配等纯管理约束机制,根本没有将职能转到开发和培训人力资源方面来,没有把“管理”人这件事提到应有的位置。同时,专业的人力资源管理者的缺乏与现代人力资源正规化、专业化管理也极不协调。事实上，真正的人力资源部门应该是一种服务、咨询和人力资源开发部门，其职能是为企业各个职能部门服务。纵观民营企业传统家族式人力资源管理，则过分依赖家族式人力资源管理模式引发了人才持续性增加的需求与家族式单一的供给之间的矛盾，从而形成人力资源的内耗和浪费。这样就形成了外部的人才进入较难，无法吸引外来人才的恶性循环，直致危及企业的长远发展。

二、注重员工价值的优化与培养，促进企业持续发展

人力投资是一种长期性、间接性、高效益性的投资项目，它生产的效益是无形的，是借助于物质形态反映出来的。美国经济学家舒尔茨曾估算：物力投资增加4.5 倍，利润相应增加3.5 倍，而人力投资3.5 倍，利润将增加17.5 倍。只要企业有效地利用人力资源，并挖掘至今未发挥作用的潜力去实现企业目标，则员工个人生产效率提升50%并不罕见。

（一）分级培训

公司可以采用分级培训的方式对不同级别的员工进行不同层次的培训。既可以采用专家授课形式，也可以组织公司内部资源进行集中培训，以此提升管理人员的管理素质，使自身素质得以优化。公司针对专业既能要求比较强的车间工程技术人员可以邀请高等院校、研究所的专家对一线员工进行定期指导、答疑，并及时提供新的工艺理论、方法，使得员工的知识得以更新，价值得以优化。同时为优化和提升员工价值，要注重对优秀青年员工的培养。要鼓励员工不断通过自身学习提升能力、素质。广安公司自1999 年以来，通过

自学成才的员工已达到435 人，取得专科以上学历的人员占员工总数的85%。

（二）标兵激励

为有效激发和挖掘员工的潜在价值，调动员工工作的积极性和主动性，公司采取不同的形式促进员工知识和能力的提高。如组织在职员工参加技术比武活动、知识竞赛活动。公司对比赛中的优胜者给予高调宣传、奖励，采用标兵引路的方法在企业内部创造“科技第一、技术至上、人才为尊”的文化氛围，提高了员工的技术和技能。

（三）科学引导

在做好员工培训的同时，公司根据实际需求把管理人员、专业技术人员、技术工人等不同的人员均列入“四工表”，让员工不管是搞管理、做技术都有可能晋升到四工中的最高级别。公司在员工的职业发展生涯与公司的长远发展目标相结合，把个人价值目标纳入到公司总体价值目标之中，使二者形成一个有力的整体。

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（四）带薪休假

需求层次理论中，被尊重的需求是人性中层次比较高的需求。公司实施的带薪休假制度就是对性尊重的最好体现之一。带薪休假可以增加员工的归属感和团队意识，帮助员工开阔视野，提高生活质量，缓解工作和生活压力。广安公司实施的带薪休假制度，主要倾向于一线员工和在工作中获得各项荣誉称号的先进工作者、优秀标兵等。

（五）文化熏陶

广安公司一直倡导“以人为本”、“企业即家”的企业文化氛围，不断以此提升员工价值和整体素质。在不断围绕员工价值，挖掘员工潜能的同时，公司利用座谈会、表彰会、民主生活会等多种方式与员工交流公司的经营方针和思路，宣传公司的政策和运营模式，深入车间班组一线了解和掌握员工的思想动态，共同探讨员工的人生定位和思想动态，尽力解决员工生活中遇到的困难，营造“企业即家”的文化氛围。使公司真正成为了员工实现人生价值、赖以生存发展的家，情感归属的家，从而增强了企业的凝聚力。

三、企业文化与员工价值的提升

企业的文化与价值观应随着企业的不断发展，而进行与时俱进的调整、再确立。在进行调整或重建时，企业要充分运用好整合与同化的理论，集思广益，对员工的个人价值观以及需求、发展前景等采取同化、扬弃的方法，整合、营造出一套最大限度的尊重和满足企业员工的个人价值观及个性化需求、适合本企业发展、对企业未来的前景能起到推波助澜之作用的完善的、良好的、人性化的企业文化及价值观。

提升员工价值，实现员工岗位的动态转换，是人力资源管理中的重要内容之一。为使优秀员工的自身价值得以体现，能够拥有更广阔的才能展现空间，河南广安集团建立和完善竞争上岗制度。公司成立以总经理为组长，公司经理部成员、人资部门成员、工会成员为组员的竞争上岗委员会。制定了《员工竞争上岗条例》，对员工竞岗程序和规则进行规范。2006 年在岗位整合时，人力资源部养老保险、工资发放和劳动合同管理3 各岗位合并为1 个岗位，定员由3 人减为1 人，有2 人要被调整工作岗位。尽管被调整岗位者有思想情绪，一时想不通，但为了让综合技能更高的员工有合适的“位置”，达到一职多能的目的，公司通过做深入的思想工作，解开了他们的思想疙瘩，保证了岗位的调整和人员的整合。基于上述分析，河南广安集团探索了一条新的人力资源管理的路子，塑造优秀的企业文化并建立行之有效的激励机制，激发员工在企业中的归宿感、成就感，促进员工的知识、能力和技能的进步与发展，发挥其潜能，完善其人性。只有拥有一支优秀的员工队伍，民营企业在市场竞争中才会充满生命力和远大的前景，才会拥有真正的实力。[论*文*网]

［参考文献］

论中小企业人力资源管理问题与对策(论文) 第3篇

一、我国中小型建筑企业的人力资源管理的问题

当今知识经济时代, 人力资本成为建筑企业的第一竞争要素, 人力资源管理的重要性愈加明显。人力资源管理作为决定建筑企业成败的一个关键因素, 长久以来在绝大多数中小建筑企业中没有得到足够的重视, 已成为制约中小建筑企业可持续发展的一个瓶颈。

1. 绩效评估和激励机制不完善

目前, 大部分小型和中型的建筑企业的雇员的表现评价标准是基于服从和完成任务的效率。与职务晋升、年终奖、销售佣金的激励机制为的主要诱因。单一的、不完整的评价体系, 挫伤了积极性、主动性和创造性。管理基础比较薄弱, 在一些小型和中型的建筑企业的福利计划和激励措施, 很难做到详尽, 并不能满足员工的具体需求。此外, 一些建筑企业对动机的理解很简单, 等同于“奖励加惩罚的激励机制”, 这不仅导致缺乏长期有效的激励机制, 并且激励机制过于简单和随意。如小型和中型的建筑企业激励机制的行为, 并经常这样做, 根据老板的心情或感觉不仅下属不知道该怎么做, 也使广大员工感到不确定, 激励行为往往不能实现期望的效果。

2. 缺乏科学有效的人才引进、培育机制

在人员培训上, 中小建筑企业普遍缺乏系统性。持续培训的员工能力提高明显滞后于建筑企业利润的增长。一方面, 建筑企业的员工培训内容仅限于一般的职业技能的掌握, 训练方法也只限于师徒之间传递, 极大地制约了培训的方式, 使培训成为一个短期的行为, 而不是提高整体工作人员素质的需求。另一方面, 由于建筑企业更加注重短期的经济目标, 培训不能给建筑企业的短期经济利益该来回报, 甚至有可能得到培训结束的员工离开了建筑企业, 造成建筑企业人才和资源的损失。这使得中小建筑企业压缩甚至取消培训投资, 以避免“入不敷出”的后果。在这种管理理念的影响下, 导致员工的整体素质, 不能尽快提高的情况出现。

3. 缺少专业的人力资源规划

大多数中小型建筑企业的发展战略, 往往忽视人力资源规划, 不考虑建筑企业人力资源的情况。在人力资源成为建筑企业发展的瓶颈时, 才有“临时抱佛脚”的人才招聘和员工培训等。这显然是非常不利于建筑企业发展的。中小建筑企业的这种做法, 客观上为他们的员工, 尤其是知识型员工的补偿少, 并且有一定的随意性, 相对于大型建筑企业和外商投资建筑企业为员工个人发展提供的机会相比也比较少, 不利于人才的培养以及充分发挥人才的潜力。

二、我国中小型建筑企业的人力资源管理的对策

1. 建立建筑企业的远景目标

许多小建筑企业都在大力发展业务, 但从未仔细想想, “什么是我们的使命, 我们的远景是什么?”也许老板会认为建筑企业走一步算一步, 因为最终是能够发展到哪里没有人知道。工作的热情, 首先来自员工对建筑企业的信心和对未来的希望。一个雄心勃勃的目标, 但绝不是遥不可及, 吸引了一批热情的人才加入他们的行列。毕竟他们的辛勤工作, 使一个小建筑企业成长为知名大建筑企业在是人才的巨大诱惑。远景目标并不是一句简单的口号, 而应该是几经斟酌的奋斗目标。比如, 有一家建筑企业曾把自己的远景定为, “争创世界一流的通讯建筑企业”, 这样的远景给人的感觉多少就有点口号的味道——“争创”是不一定需要达到的。如果改为“成为世界一流的通讯建筑企业”, 这样的远景给人的激励效果显然更大。

2. 树立正确的用人观念

合适的人才观, 必须体现对人才的尊重。两个著名的理论:社会人的经济假设认为, 人的本性是懒惰的, 尽可能地避免工作;现代管理理论, 社会责任的假设认为, 人是勤奋的, 人们可以自我激励, 自我控制能力。经济假设, 必然导致“胡罗加大棒”的管理风格。这是一些小建筑企业的管理方式。监督无处不在加上严厉的惩罚。然而, 根据社会人假设, 管理者应采取相反的方法来管理, 一个一个地创造合适的工作环境, 以满足员工的尊严和自我实现的需要:让员工承担更多的责任, 所以他们发挥潜力, 自我控制, 以实现个人和组织目标的整合。社会人假设只是一种理想状态。但真正的尊重, 发扬人性好的一面的同时可以使建筑企业利益最大化。如果作为“经济人”的员工, 员工的自我、自尊不能满足, 随着时间的推移, 员工将失去工作的积极和热情。

正确的人才观, 包括合理流动的人才政策。人才流动, 每家建筑企业都会遇到频繁的员工流失率, 应该引起小建筑企业的注意。应采取的措施包括:合理分配的人才, 最优秀的人才不干过于简单、无聊、低工作效率的工作。对于那些能力较差, 但也应给予一定的关怀, 或调换岗位, 以适应后面的发展。

3. 设置科学的激励制度

在一般意义上来说, 所谓的激励就是指激发, 就是利用某种外部因素调动人的某方面的积极性和创造性, 使人能够产生一种强大的发展动力。激励机制就是在体系的发展过程中产生一定的固定运作方式, 形成一定的运作规律, 其所反映的实质问题就是系统内部各要素之间的相互联系和作用, 进而产生一定的推动力。建筑企业在对员工考核激励时候, 在工作业绩、工作态度、工作能力这三个方面都要考虑到, 每个方面在薪酬结构中的比重应该与建筑企业的发展战略相适应。产业政策与生命周期相联系。薪酬方式可以表现在固定薪金、浮动薪金与绩效相挂钩。同时确保公平合理, 这样才能保证员工为建筑企业多做贡献。建筑企业是员工发展的摇篮, 员工的发展离不开建筑企业的客观环境。建筑企业只有给员工提供比较充实的工作环境, 员工才够发挥其自主性及能动性。因此, 建筑企业必须在员工工作的满意度、工作环境、工作工具提供更多的技能学习和训练等方面创造良好的环境和条件, 这样才能使员工真正发挥自己的聪明才智, 从而使建筑企业获得和保持长足发展的动力。相对于外在报酬而言, 事业激励是基于工作任务本身的报酬, 如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视程度、个人成长和富有价值的贡献等。

4. 建立培训系统, 完善培训体制

建立灵活的科学合理的职业培训体系是一种提高员工的专业技能和综合素质有效的方式。定期聘请专业的讲师、管理顾问对建筑企业的员工进行现场培训或与大型建筑企业大学联合办学, 以提高员工的专业水平和整体素质。此外, 建筑企业应建立和完善激励机制, 以人为本, 尊重人的尊严, 要充分发挥他们的潜能和创造力, 专注于满足个人自我实现的需求。强调严格的绩效管理, 但也强调需要平衡和释放的物质奖励, 以及对环境的尊重和信任。通过物质激励、建筑企业文化等手段, 形成良好的绩效评价体系, 准确地评价员工的各种表现。建筑企业也可以实现业务目标, 提高员工收入, 改善员工的工作条件, 增加福利, 共谋建筑企业发展。实施民主管理决策, 鼓励员工献计献策, 员工积极参与建筑企业的生产和管理, 建筑企业团结一致, 共同发展。

摘要：本文在笔者从事建筑施工多年工作的基础上, 发现我国中小型建筑企业的人力资源管理存在的问题, 并提出了相应的改进对策, 供广大读者参考与借鉴。

关键词：建筑企业,人力资源,管理模式,激励机制

参考文献

[1]陈京民, 韩松.人力资源规划[M].上海交通大学出版社, 2005.

论中小企业人力资源管理问题与对策(论文) 第4篇

[关键词]人力资源；开发；管理；问题；对策

企业在我国国民经济中的中流砥柱，为我国的经济建设做出了巨大贡献。然而企业运行至始至终都离开人、财、物及其信息资源的作用。而其中“人”是处于最关键元素。正如现代管理大师彼得德鲁克所说“企业只有一项真正的资源，就是人”。可见，一个企业在当今残酷激烈的市场竞争中的兴衰荣辱的最核心就在于“人”的发挥。由此，人的潜能的高效发挥、最大限度的挖掘是人力资源开发管理发挥作用的重要使命。从某种意义上来说，谁掌握了最优质的人才，谁就掌握着先机和主动权。

一、人力资源开发与管理内涵分析

“以人为本”是现代人力资源开发与管理的核心价值，企业要持续的发展，良性的运作，必须将人才的开发管理作为企业发展的根本。而一旦偏离这一中心环节，任何企业想要获取成功都只能是举步维艰。因此，人力资源开发与管理是企业管理的重中之重。人是一个有智慧的生命体，这是它与其他物决然不同的属性。我们必须高度把握、认真重视人在经济活动中的特殊地位与作用。关心人、尊重人、开发人的潜能。把它认同为企业的稀缺资源，企业的活力源泉，企业取得成功和具有竞争力的关键。

二、人力资源开发与管理面临的主要问题

1.相对落后的管理理念。在传统历史和社会多种因素的影响下，企业对技术人才的过分依赖，而对管理人才培养忽视，这就必然影响企业长期的发展。很多企业对人力资源的管理缺乏正确的认识，不能采取科学、高效合理的管理理念指引企业人力资源的管理与运营，从而限制了人力资源的发挥，这种在企业在人力资源管理与开发的粗放式发展。在当代激烈竞争的市场经济体制下，仅仅是过分的去追求经济利益，对人力资源管理的忽视是不可行的，狭隘的。其传统的人事管理已经与现在的市场发展背道而驰，不适应新的形势。

2.不合理的人才选拔机制。我们国家不乏人才，只是企业没有合理的利用。多种因素的影响，无论在国企，乃至我们的私营企业，在用人、人才选拔方面，都越来越凸显出民主科学的选拔机制的缺乏。多数企业在选拔人才的时候，都多多少少掺杂了人情关系，轻视了个人的专业能力与创新能力。形成了一种天然的程式，领导提议发话，接着人事部门考察，最后一环节组做到做到组织任命，这样很难做到择录用优秀人才。

3.不完善的企业激励措施。我国企业人力资源管理中存在的很大问题就是激励不足，在很大的程度上阻碍了企业的健康运营。由于缺乏合理有效的激励机制，致使了员工的积极性受到挫败，创新能力得不到施展。同时企业的高层管理者把对员工的激励只着眼于物质，认为物质激励是激励员工潜能发挥的最优选择，精神层面的激励如空中楼阁般虚幻。这种单一的激励手段容易造扭曲员工的价值观，不利于企业的可持续发展。

三、有效人力资源开发与管理的对策分析

1.强化人力资源管理意识。企业的管理高层要树立人本理念，尊重员工、关心员工、认真倾听员工的心声、多采纳员工的合理意见，给员工带来企业的归属感与认同感。同时人力资源管理在企业管理中充当的角色要发生转变、地位得到极大的提升、充分认识人力资源管理的重要性。企业领导者要用系统、全局的眼光来看待人力资源问题，切实保障员工的切身利益。传统的注重眼前事务性的资源管理已经不合时宜，因为没有人才的支撑，人的积极性和创造性没有得到充分的发挥，企业就无从谈起健康的去发展。只有将人力资源转化人才资源，才能确保企业实现战略目标。

2.建立科学的企业人才选拔任用机制。人力资源管理是企业管理的一部分，我们要营造一个良好的企业管理的环境，我们就必须建立一个科学的用人机与选拔人才的制度。选拔人才要制度化，要有严格选拔人才制度，要照章办事，切记要避免人事选拔中的随心所欲，造成人才的错选、漏选，让企业蒙受不必要的损失，要加强追究用人失误的责任。企业在选拔人才是要实行民主化，不要任人唯亲，通过民主集中的方式，多数人选少数人，规避用人失误，从源头上有效的防止用人的不正之风。领导不凭个人的主观感受选拔人才，鼓励员工的自我举荐、自我展示，避免人力资源的闲置与浪费。把竞争机制引入到企业劳动人事工作中，形成与市场经济发展要求相适应的人才选拔任用机制，以其平等竞争为主要特点。

3.创建完善的企业激励机制。企业的激励机制的建立主要是对那一部分努力的工作人员，为企业做出卓越贡献的员工。奖惩机制的建立和绩效考评的制定，要对员工的需求进行全面的考虑。激励手段要多元化，要把物质激励与精神激励想结合。物质激励要建立制度做保障，以制度保障激励落到实处。精神激励是较物质激励上较高层次的激励，其激励有深度，持续时间比较长，是一种长远的调动员工的积极性的有效手段，实践证明，好的激励不仅吸纳人才还是留住人才，良好的激励能最大限度的激发员工的无限潜能，是企业充满活力，源源不断的繁荣。

4.不断完善人力资源开发与培养体系。21世纪的社会，科技日新月异。企业对员工的专业技能和综合能力的要求越来越高，只有在人力资源开发的过程中，提高员工的工作能力，才能适应社会的需要，企业中生存。教育培训作为人力资源开发的一个重要手段，企业的中高层要提升其企业经营管理水平，学习先进的企业经营管理理念，组织到国外实地考察。企业还要通过采取报销学费的方式鼓励员工到学校去学习，提高执业能力。员工的教育培训要注重长期技能培训与长期素质培训相结合。只有员工的素质整体提高，企业的核心竞争力就会提高，最终达到员工的能力得到全面发展和企业可持续发展下去的事态。

四、結语

随着经济全球一体化的形成，市场经济竞争愈演愈烈。企业越来越清醒地认识到，企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，企业最终争夺的焦点由原来的资源转向人才。一流的人才才能造就一流的企业，我们必须科学合理利用人才这一“第一优势”资源。当今的企业务必要高度重视人力资源开发与管理，有先进的管理理念，合理的用人、人才选拔机制，高效的激励机制，人力资源开发与培养体系科学化。这样的企业方能在残酷的竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]萧鸣政主编.人力资源管理[M]中共广播电视大学出版社，2001 .

[2]李啸尘.新人力资源管理.[M]北京：石油工业出版社，2005.

论中小企业人力资源管理问题与对策(论文) 第5篇

引子：整理资料的时候，偶然发现本科时写的双学位论文，借鉴了别人的很多东西，视角还是很超前的，当下很多企业人事部地位很低，因为把它只看做招人、用人、薪酬设计、绩效考核的工具。其实不然，人事部应从企业战略高度看，它的核心应放在育人和留人的层面上，而激励正是这一核心的一个因子。

【摘 要】随着经济的发展、科技的进步，人力资源管理已经越来越在企业的发展中占据重要地位，而人力资源管理的成效最主要是通过对企业组织中员工的激励来实现的。如何有效的激励员工是许多管理者所关心的问题。因此，本文从人性、领导、组织和整体性思维的角度探讨企业人力资源管理中的激励问题。

【关键词】激励 人性 领导 组织 整体性

前言

所谓人力资源管理，是指对人力资源的取得、开发、利用和保持等方面进行计划、组织、领导和控制，使人力、物力保持最佳比例，以充分发挥人的潜能，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的管理活动。

【1】其主体是人，客体也是人，员工激励是企业人力资源管理的核心问题之一，直接影响企业绩效。有关研究表明，如果能充分调动员工的积极性，那么他们的潜力将发挥到80%–90%,其中50%–60%是激励的作用。科学的激励有利于提高员工的忠诚度、培养员工的敬业精神、激发员工的创造力和营造良性竞争的企业文化。而在通常情况下，困惑管理者的是如何才能做好这一激励工作。

本文认为，作为一名优秀的管理者要做好激励工作，首先应该从人性的角度、领导者的角度、组织的角度和整体性思维的角度去认识人力资源管理中的激励。

一、从人性的角度看人力资源管理中的激励

人性是人类永恒的话题。在企业人力资源管理中，对人性的探求也是一个无法绕开的话题。诚如巴纳德所言“我尝试着绕开这些问题，把他们留给几个世纪以来一直争论这些问题的哲学家和科学家去解决。但我很快就发现，即使我们能够避免对他们作出明确的解答，却无法绕开它们。”

【2】事实确实如此，管理学须臾离不开对人性的关注，作为企业管理者对人性的认识也至关重要。以下便从人性的假设、人性的本质、人性与激励三个方面分别谈论这一问题。

（一）人性的假设

关于人性的假设是一个古老的话题。

在中国古代，有“性善论”和“性恶论”两种根本对立的人性理论。以孔孟为代表的儒家学派认为，人是“性本善”的，可以通过“教化”而使之遵从统治者制定的维护社会秩序的规范，使其所思、所想、所作、所为都符合礼仪规定，在统治方式上主张“德治”和“仁政”。相反，商鞅、荀子和韩非子以“性恶论”为理论基础，提出了他们的法治主张。

在古代西方，柏拉图认为人的本质是由其灵魂决定的，灵魂分为三个部分，即情欲、理性和意志，人的理想状态应该是灵魂三个部分的和谐一致，有理性控制一切。亚里士多德是柏拉图学说的继承者和集大成者，他认为人性是其灵魂的表现，对大多数人来说，人更接近野兽远离神灵。多数人生来愚昧、懒惰、贪婪、残忍。同样，马基雅维利也明确的指出文明人一定是肆无忌惮的个人主义者。他说：“人都是忘恩负义的、易变的、奸诈懦弱的、趋吉避凶的、贪得无厌的。”

【3】在现代管理思想中，对人性的假设先后出现过“经济人”、“社会人”和“文化人”等几种主要的人性假设。这是从人的社会属性的不同侧面对管理中的人性进行的概括。“经济人”假设是古典经济学的核心理念。在古典经济学派的代表人物斯密看来，自利的动机是人类与生俱来的本性，人们正是怀着这种自利的动机去从事经济活动的，但活动的结果却是有利于他人和社会的。在管理领域，泰勒的科学管理理论、法约尔的一般管理理论、韦伯的官僚机构理论正式建立在经济人假设的基础之上的。

“社会人”假设由早期的行为科学学派即人际关系学派代表人物梅奥等人提出的。梅奥通过对霍桑实验的理论总结，发表了《工业文明中的人类问题》和《工业文明的社会问题》等著作，提出了“社会人”的观点。梅奥认为：第一，不能把工人看成单纯的“经济人”而要看成“社会人”，影响工人积极性的因素，除了物质条件以外，还有社会和心理方面的因素，这就是追求人与人之间的友情、安全感、归属感、和受人尊重等。第二，工作条件，工资报酬等不是影响工作效率的第一因素，工作效率的高低主要取决于“士气”，而“士气”又取决于上下级之间和同事之间的人际关系状况。第三，与“正式组织”相伴而生的还有各种“非正式组织”，“非正式组织”是以人们的社会情感为联接的的纽带而结成的自发性的群体，他有着特殊的惯例和倾向性，无形的左右着人们的行为。“社会人”假设揭示了人的多面性和复杂性，把对人的认识又推进了一步。

“文化人”假设是在信息社会初见端倪、知识经济方兴未艾、网络化技术发展迅速、全球化趋势不断加强、各种文化相互激荡的背景下提出的。20世纪80年代，随着日本企业竞争力的迅速增强，许多学者开始对日本企业的管理进行研究，研究发现，促使日本企业快速增长的根本原因并不在传统意义上的资本优势和技术优势，而是日本企业在其发展过程中形成的文化特征发挥了重要作用。

“文化人”假设的基本观点是，人是文化的创造者，又是文化的产物，文化的基本功能是教育人、引导人、培养人、塑造人。正如斯皮罗在《文化与人性》一书中所说：“由于人类行为是由文化决定的，由于文化的变化很大，所以对人性所下的唯一正确的判断是他的可塑性很大。”

【4】在“文化人”假设视野里，管理就是“一个合作的群体，将各种行动引向共同目标的过程，但每个群体行为都要受价值观的支配。”

【5】这种理论强调，作为“文化人”的员工，是具有价值观念、道德规范、理想人格以及具有荣辱感、责任感、使命感的主体，他们思想深处积淀的文化定势始终发挥着潜在的作用，制约着他们的观念和行为。

（二）人性的本质

无论是“性善论”还是“性恶论”，“经济人”假设、“社会人”假设还是“文化人”假设，都只是对人性的片面认识，而并没有真正揭示出人性的本质。

事实上，人性的本质主要体现在两个方面：一是人性的现实性，二是人性的具体性。

就现实性而言，马克思认为“人的本质不是单个人所具有的抽象物，在其现实性上，它是一切社会关系的总和。”

【6】对人性的研究必须从现实的社会条件出发，研究现实的社会关系的和历史的人性。人的现实本质是社会关系，而个人独特的实践活动则形成自己的个性本质。“现实的人”总是历史发展的人，任何社会必定表现为一种历史性的存在，不同历史时期的人会有不同的发展状态。

“现实的人”不是一成不变的，而是受他们生产的物质条件的影响。马克思说“个人怎样表现自己的生活，他们自己也就是怎样。因此，他们是什么样的，这同他们的生产是一致的——即和他们生产什么一致，又和他们怎样生产一致。因而，个人是怎么样的，这取决于他们生产的物质条件。”

【7】现实的人不仅是进行物质生产实践的人，而且是在一定的社会关系中从事实践活动的人，所以现实的人不是一成不变的而是发展变化的人。

就具体性而言，人具有自然属性、社会属性和精神属性，也就是说人在需求方面物质满足、社会关系满足、和精神满足是同等重要的。物质满足是基础，社会关系满足是生存必须，精神满足是更高的追求和境界。心理学家马斯洛的需要层次理论把人的需求按照由低到高的顺序划分为生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五个层次，这一理论认为只有当每种较低的需求得到满足以后才能进入下一个较高层次的需求。也就是说，人性是具体的，其基本的自然属性，即生理需求、安全需求得到保障，才能向更高的社会属性、精神属性，即社会需求、尊重需求和自我实现需求的迈进。

因此，从根本上说，人的本质是现实的和具体的，在人力资源管理中对员工的激励也应从人性的现实性和具体性出发。

（三）人性与激励

前面讨论了人性的假设和人性的本质，作为一名管理者，除了必须对人性有深刻的认识，同时还要认识到人性与激励的关系，从人性的角度激励员工。

因此，在人力资源管理的具体实践中，一方面，不能单纯的从人性假设的角度出发片面地以经济人（或社会人或文化人）的角度实施激励；另一方面要从人性的本质出发，从具体性和现实性出发，既要从物质方面考虑激励，如通过物质奖励、补助、福利、奖金等方面激励员工，又要充分考虑人的精神方面的激励，如对人的关爱、支持、赞扬等方面激励员工。

在具体操作上，既要建立公平、合理、量化的绩效评估体系，确立平等的激励标准，又要制定合理的薪酬战略，适当提高薪酬总水平，既要实施精神激励，满足员工从物质到精神升华的需要，又要给员工成长的空间和自我实现的空间。总之，真正让员工感受到一种对人的管理、为了人的管理、依赖人的管理、以合乎人性方式进行的管理和以员工为评价主体的管理的人本管理方式。这样的管理方式和激励方式才能真正的有效用。

二、从领导的角度看人力资源管理中的激励

“领导”是一种以权力为基础，影响组织成员实现共同目标的`过程和活动。

学者们对领导的定义并不是完全一致的。有人把领导的实质看做是一种追随关系，认为正是一些人需要和愿意追随某个人，才使得他成为一名领导者；有人把领导看做管理人员指导和影响其下属的行为以符合其职务的原定计划，同时注意和了解他们在按计划工作的过程中存在的问题和遇到的困难；还有人把领导看作是某个人对一些人进行影响以实现特定目标的过程；更有人把领导看作是一种用以实现人们的目标和愿望的手段和能力。

不管怎样，领导在整个企业管理中起着至关重要的作用，而在人力资源管理中领导对下属的激励作用更是不容忽视。以下以领导为视角从授权与激励、公平与激励、形象与激励三个方面分别展开论述。

（一）授权与激励

所谓“授权”是指在企业内由上而下分派任务，并让他们对所要完成的任务产生义务感的过程。所分派的任务可能是制定决策，也可能是执行决策。当然，分派的任务是实施一项已经制定的决策，并且所授予的权力本质上对全局没有影响时，称其为“授权”。

授权意味着领导对下属的信任和对下属能力的肯定，合理的授权对下属具有巨大的激励作用。从授权的合理性来说，一方面，领导要大胆地放权，支持、鼓励并激发下属的潜力，使下属具有参与权、商量权及决定权，让下属充分认识到自己的价值，这样才能激发他的动力；另一方面要做到量才而用、合理公正，否则容易导致下属的不满和抵触情绪，偏离激励预期。

需要注意的是，领导者向下属授权时必须准备好承担可能由此而产生的一切风险，授权绝不是为了推卸责任。此外，任何一经授予下属的自主权都不能超越上级授予他自己的职权范围，这样他才能在必要时站出来承担责任。同时，在引导下属作为群体和个人进入决策过程之前，领导者必须仔细考虑在授权下级后还应不应当参与决策，他首先要弄清自己继续参与是否有利于解决问题，有些情况下领导者最好彻底放手，不要在授权后再加干预。但一般说来，领导者和上级经理总可以对决策有所贡献，所以不必故意绕着走，只是这时领导者最好只扮演一名普通成员的角色。

总之，只有这样的授权才能真正地激发下属的活力和创造力，使下属不断地发掘其潜力，尽职尽责并作出不菲的业绩。

（二）公平与激励

公平在企业管理中是一个十分重要的问题。

对领导者而言，加强企业的公平管理能创造一个和谐的企业环境，同时能增强员工的公平感、增强工作满意度，激发员工的工作积极性。

员工公平观是影响和决定员工公平认识、评价和行为倾向的内在观念系统。它是稳定的认识和心理倾向，制约着员工对企业管理行为的公平判断和公平感受，进而对员工的工作行为和业绩产生影响。一个公平的环境下可以有效地激励员工的工作积极性。

美国行为科学家亚当斯提出了公平理论，又称“社会比较理论”，该理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，它不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。

其实，不仅在报酬方面是这样，在其他方面如任务分配、工作评价等方面也是这样的。因此，作为领导者在对员工激励方面，一定要让员工有一种公平感。一方面要把员工当作一个平等的主体，不是当工具，当简单的生产要素看，而是把他当作一个有他的文化背景、有价值观、有需求的一个活生生的人，不是把领导的欲望强加到员工身上；另一方面，要进行合理的人才资源调配，创造新的工作环境，让员工在一种公平的工作环境下工作；再者，要帮助员工正确了解自己和他人的投入和收益比，公平的对待员工，尽量在组织内部做到过程和结果的公平。这样才能充分发挥领导的激励作用，才能提高员工的积极性。

（三）形象与激励

这里的形象是指领导者的形象，所谓领导者的形象，即其素质、能力、水平、威信的综合表现，是一名领导者气质、精神、信誉及其基本价值观念的反映，同时，也是员工对领导者进行判断的重要依据。

一个具有良好形象的领导者，由于此种威望而必然会影响和激励下属、吸引下属追随自己，通过和自己的亲密合作干出不菲的业绩。相反，一个形象差的领导则会不断拉大与下属的距离，最终会使整个团队分崩离析。

领导者的形象主要有内在形象和外在形象，内外形象都能对员工产生激励作用。

内在形象是指领导者所具有的特质。有的学者认为其特质主要包括智力水平、男子气、适应能力、支配能力、外向特性和自控能力等。而有的学者则倾向于尊崇智力水平、自信心、决心、正直和社交能力等。戈尔曼主张，“有效的管理自己以及自己与他人之间关系的能力即情商是早就领导者的关键因素，它包括自我意识、自我管理、社会认知、社交技能等。”

【8】事实上，就领导者的内在形象而言，真正能够对下属起影响和激励的主要有：行业和专业知识、在公司与行业中的人际关系、信誉与工作记录、能力和技能、个人的价值观和道德因素、进取精神等。

【9】个人魅力型的内在形象，会使下属敬重、佩服、服从并积极地追随领导者，对下属的行为有巨大的激励作用。

领导者的外在形象则主要指领导者对人和对事的关心行为，这主要是从领导者行为角度而言的。领导者的行为对员工的激励至关重要，领导者要做到自生廉洁、公正不偏、不任人唯亲，要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，要注意与员工的情感交流，使员工真正地在企业的工作得到心里的满足和价值的体现，这样才会激励员工不断地努力、进取。

三、从组织的角度看人力资源管理中的激励

组织是一种复杂的，追寻自己目标的社会单元。管理学家巴纳德对组织下的定义是：组织是一个下协作的系统。巴纳德指出，一个协作系统是由许多个人组成的。但个人只有在一定的相互作用的社会关系之下，同其他人协作才能发挥作用。个人对于是否参加某一协作系统（即组织）可以做出选择。他们的这种选择是以个人的目标、愿望、推动力为依据的。

【10】由此可见，组织作为一个整体或系统，在人力资与管理中对员工的激励作用是不可忽视的。以下便以组织为视角从目标与激励、学习与激励、文化与激励三个方面论述人力资源管理中的激励。

（一）目标与激励

明确的目标是走向一切成功的起点，德鲁克认为，管理者应该通过目标对下级进行管理，即进行目标管理。这一概念所表达的是这样一种管理原则：使个人的力量和责任心充分发挥出来，使人们的注意力和努力指明共同的方向，建立起协作关系，并使个人目标和公共利益相互协调，使组织各项活动都围绕目标的实现而统筹运作。

【11】对组织而言，目标是组织发展的持久动力。明确的组织目标是激励员工的重要手段。具有明确的组织目标才能使组织中的个体有明确的工作目标和方向，才能有利于组织中个体间的交流和沟通。

值得注意的是，组织目标必须在组织成员可接受的范围之内，太高太远的组织目标不仅不能对组织成员起到激励作用，反而会使组织中的成员感受到挫折感和压抑感，从而在行动上背离组织目标，影响整个组织的发展。

因此，通过目标激励员工，首先让每个人的目标与组织目标有机结合。管理者应与下属进行沟通，使职工理解个人目标与组织的关系。其次，使用图表引导目标。图标是一种引导个体目标向组织目标迈进的最佳途径。因此，管理者要善于使用图表来反映组织的现状和未来发展方向，以此来吸引和引导员工向着明确的组织目标去努力。再次，让目标充满乐趣。其实质是不要让员工认为这是组织强加给他的压力，而是使他们充满兴趣的认为这是个人目标的一部分。最后，目标一定要有期限，人们总是关注明确期限和明确要求的事情，而对没有明确期限的事情会无限期的拖下去。

所以，作为管理者，在分派具体目标的同时，一定要注意明确的时间期限，这对员工的鞭策和激励作用是极其重要的。

（二）学习与激励

一个企业如欲发展壮大，那么它的学习速度就必须快于外界环境变化的速度。在一个组织中，员工都是组织的核心，只有通过组织学习激励员工，突破工业时代严格的等级制和机械化人力资源管理，实施“知识网络化”人力资源管理，才能使组织充满生机和活力。

通过组织学习和学习型组织，就会发挥员工的生命潜能，创造超乎寻常的结果，从而使员工由真正的学习中体悟到工作的意义，追求心灵的满足与自我的实现，并与周围世界产生一体感。

因此，组织学习在人力资源管理中对员工的激励具有重要的作用。

彼得圣吉在《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》一书中论述，学习型组织具体包括如下内容：自我超越、改变心智模式、建立共同愿景、团队学习。

【12】这里的团队学习也就是组织学习，通过团队学习可以系统的解决问题，采用新的方法进行试验，使员工从自己过去的实践中学习，从他人的经验和优秀实践中学习，在组织中迅速有效地传递知识等等。通过团队学习，能够使员工做到从未能做到的事情，重新认识这个世界及我们跟它的关系，以及扩展创造未来的能力。

因此，从组织的角度看，一个企业在人力资源管理中需要确立一种建立在战略目标和组织内各阶层支持之上的知识管理框架，确立一种知识共享型文化，创造一种新的交流模式，抛弃旧的文化障碍，通过组织学习，建立一种更密切的工作关系，在组织学习中使不同个人的行为受到激励。

（三）文化与激励

组织文化也叫企业文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

组织的发展离不开组织及其对员工的价值观、组织精神、组织使命和组织形象的培育与塑造，这是组织得以持续发展的重要保障。组织行为的效率主要根源于组织内群体是否具有共同的价值观和行为准则，而这些对组织成员是极具激励作用的。正如托马斯彼得斯和罗伯特沃特曼所认为的那样：“优秀企业创造一个范围广泛的、令人振奋的共同价值观，公司员工不断改变自己以适应这个框架。员工在多大程度上为公司努力工作，取决于组织设立一个受欢迎的有价值的目标的能力。如果员工认同公司的目标，他们为公司做的贡献也就越多。这个目标来源于公司对产品的关心，提高质量的服务，鼓励创新和奉献精神。”

【12】一般而言，组织文化对员工的激励作用主要表现为：

（1）目标导向功能。即有利于员工的价值观念、思想观念以及道德观念等引向组织所确立的目标，使其变为影响员工心理和行为的无形力量。

（2）整合协调功能。即使员工形成共同的信念、理想和价值取向方面的激励功能。（3）规范约束功能。即使组织上下一致信奉和遵循的无形的行为规则，包括价值观、英雄人物、典礼仪式、文化网络，这种规范约束无疑也是对员工的一种反方向激励。（4）激励辐射作用。

在一般意义上，人的潜能具有无限性。从组织中员工个体自我开发的视角看，只有依靠精神、信念、意志，也就是“文化的激励”，这种力量才能发挥最大的功能。

【13】 由此可见，一个组织应当明确员工的职位升迁，这不应仅仅是组织对员工的酬谢和赏赐，而是双方共同的目标，最好是营造实现人才价值的文化环境。这种组织文化应强调以人为本、鼓励创新和体现成就感，从而激发员工的工作热情、发挥员工的聪明才智。健康向上的组织文化才能在企业中创造一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，才能给员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的利益共同体。

四、从整体性思维的角度看人力资源管理中的激励

整体性思维是一种思维方式，也是一种思维角度。整体性思维强调思维实在的关系特征的整体性，强调从事物的普遍联系从全面的角度认识对象，但并不忽视部分与整体的内在的有机关联性，并不排除对事物采取分析的方法。

前面说过，企业中人力资源管理的主体是人，客体也是人，人的潜力是无限的，但都需加以挖掘才能使之表现出来。

因而，在人力资源管理中激励是至关重要的。之所以从整体性思维的角度看人力资源管理中的激励，是因：

一方面，提醒管理者要把人性的分析、领导的立场和组织的视角三者看作对员工激励的一个整体，不能前面强调其一。

另一方面，要认识到这三者之间的关系是相互包含、相互联系具有统一性的。三者的共同目的在于都是为了更好的实现激励，领导是组织中的领导，组织是有领导的组织，而人性又贯穿于整个组织活动。作为领导要更好的实现对员工的激励，就必须充分的认识人性及其本质，还要从自我出发反思自我，又不能脱离整个组织。这样才能实现合乎人性的、有效用的、有利于整个组织发展的激励。

再者，是不忽视部分与整体的内在有机关联性，通过对部分采取深入的分析，以便实现对部分的优化组合而形成完美的整体。也就是说，通过对人性的视角、领导的视角、组织的视角分析人力资源管理中的激励问题，目的是为了通过深化对这三方面的认识，以便采取合适、高效的激励措施，真真实现对员工的激励，发掘其巨大的创造力。

第四方面，是要启迪管理者应从全面多角度去认识问题，从而加强其整体的认识能力，提高管理水平。也就是说避免在管理中的自我幻像的独断思维，从主客观角度多方面考虑问题。只有从普遍的、全面的角度出发，才能有可能实现高效的激励，才能发掘员工的积极性和创造力。

五、结语

总之，对员工的激励在企业人力资源管理中是至关重要的。在企业人力资源管理中，要做好对员工的激励，就必须对人性、人性本质有明确的认识，领导者该从授权、公平、自我形象方面自我反思，组织中目标、学习、文化要受到重视。这就有求管理者能整体性、多角度的看问题，能有宽阔的视野。这样才能形成一个具有凝聚力的、强有力的团队，才能在今天激烈的竞争中立于不败之地，才能创造出辉煌的业绩。

参考文献

[1]人力资源管理概述，第二章第16页（人力资源管理的哲学解读）

[2]C.I巴纳德《经理人员的职能》中国社会科学出版社版第7页

[3]意大利 马基雅维利《君主论》湖南人民出版社1987年版第71页

[4]斯皮罗《文化与人性》社会科学文献出版社版第7页

[5]英 约瑟夫 梅西《管理学概要》辽宁人民出版社版第4页

[6]《马克思恩格斯选集》第一卷24页 人民出版社1995年版

[7]《马克思恩格斯选集》第一卷72页 人民出版社1995年版

[8]参见[美]丹尼尔 戈尔曼等《什么造就了领导者》中国人民大学出版社第96-98页

[9]参见 卢大振 主编 世界管理学名著导读 第346页 中国城市出版社版

[10]参见 孙耀君 西方管理学名著提要 第318页 江西人名出版社版

[11]参见 彭新武 主编 管理哲学导论 第178页 中国人民大学出版社20版

[12] [美]托马斯 彼得斯，罗伯特 沃特曼 《追求卓越：美国优秀企业的管理圣经》第51页 中央编译出版社版

论中小企业人力资源管理问题与对策(论文) 第6篇

(一)高新技术人力资源管理特点

1.高素质。在高新技术企业中，人才大多接受过较高程度的文化教育或技术培训，具有较高的知识水准、坚实的理论基础和一定的相关经验，博士、硕士及科研人员在总职工人数中所占比重明显高于其它企业。企业以知识作为资本生产相应知识含量高的产品，并以其作为核心竞争力。

2.相对年轻。高新技术企业的职工构成趋向年轻化，大部分员工年龄集中在三十岁左右。由于年轻，因而精力充沛，具有积极的开拓创新精神，并对新知识和新技术具有良好的接受和领悟能力，有利于企业开发、研究新产品，始终走在市场前列。但由于年龄原因，也会出现一定程度的骄狂、易冲动、浮躁。

3.自主独立性强、个性强。企业中个人的能力在某时往往超过了其它群体的能力。这一方面可以最大限度展示个人才华，实现自我培育发展，但也易造成个人英雄主义、我行我素、好出风头，文人相轻等，影响企业组织关系的协调。

4.具有层次性。高新技术企业中人力资源可以划分为四个层次，即决策层、管理层、专业层、操作层，其在知识、技术水准及业务能力上都具有明显差异，在新知识、新观念的吸收领悟能力及开拓创新上也各不相同。5.文化背景多元化。由于高新技术企业构成中来自资金、技术、管理方的人员背景及知识结构不同，加上近年来大量海外留学人员归国创业，文化差异是不能忽视的现实，必须做好跨文化的管理和融合。

(二)高新技术企业加强人力资源管理的重要性

高新技术企业是以高新技术为资源依托，并对技术进行开发利用、实现其产业化的盈利组织。对于高新技术企业来说，其迅猛发展的动因无外乎知识创新、技术创新和管理创新，而这种创新的主体和本源却是掌握知识和创造知识的“人”。因而，如何有效地组织高素质、高智力人才，发挥其创新潜能，寻求一种科学有效的人力资源管理方法和体系，对于高新技术企业的长期生存和发展至关重要。

二、当前我国高新技术企业人力资源管理存在的主要问题

(一)人力资源管理观念落后

人力资源的管理及其整合决定着高新技术企业人力资源价值的实现。目前，高新技术企业人力资源管理的观念比较落后，主要表现在以下两方面：一是高新技术企业中高级技术人才较少，人力资源的整体质量较低，给企业领导者造成了“找人比找资金、找设备容易”的假象，使企业领导者不重视对人力资源，尤其是高级人力资源的科学管理;二是一些高新技术企业高层管理者的综合素质较低，导致其对人力资源管理的重要性及其战略价值等的认识片面，将人力资源管理等同于一般的人事管理，导致这些企业不重视人力资源管理部门与制度的建设。

(二)人力资源的招聘制度不科学

科学合理的招聘机制可以快速提升企业人力资源的质量及数量。目前，高新技术企业的招聘制度缺乏科学性。主要表现为：一是招聘过程通常为暗箱操作，透明度较差;二是缺乏科学的理论指导，招聘之时对应聘者的考核与实际应聘岗位相脱节，忽视岗位要求，片面规定应聘者必须具有高学历，这样将会把许多学历水平较低，但职业技能水平较高的人力资源拒之门外，是对人力资源的一种浪费。

(三)激励机制不健全

大多数中小型高新技术企业建立的时间不长，还没有形成规范的激励机制。这些企业对员工的激励往往由主管人员根据自己的印象和好恶决定。主管人员的评价带有主观性，并受自身能力的限制，存在较大的偏差。实现高新技术企业的发展，需要激励员工发挥自身的创造力，如果高新技术企业的激励机制不健全，不能对员工进行科学的绩效评价和合理的激励措施，就会挫伤员工的积极性，影响企业发展。目前中小型高新技术企业的激励手段单一，激励手段主要限于物质激励，对员工的精神需求、发展需求则没有引起足够的关心。

(四)缺乏完善的绩效考评体系

目前的绩效考评以员工的业绩为主，没有考虑其它因素，如团队精神、员工对企业组织文化建设的贡献等。另外，许多工作是团队协作完成的，中小型高科技企业内缺乏有效的方法评价团队中员工个人的贡献，从而影响员工工作的积极性。由于中小型高性能技术企业缺乏完善的绩效考评体系，因此无法对员工的贡献进行科学有效的评价。

三、提升高新技术企业人力资源管理质效的对策

(一)建立全新的人力资源管理理念

在知识经济时代，人成为了创造财富的核心要素。以技术为立身之本的高科技企业更应把对人力资源的管理作为重中之重。面对全球范围内的人才竞争，要想管理好、使用好人力资源就必须树立全新的人力资源管理理念。

1.高新技术企业领导者应牢牢树立“依靠人、尊重人”的理念。这属于人力资源管理的战略观，因为现代的人力资源管理事关企业经营战略，从企业战略的高度上讲“依靠人、尊重人”是生存、发展的根本，“依靠人、尊重人”充分体现了人本管理思想的精髓。在生产力诸要素中，人是核心因素，只有“依靠人”，充分挖掘人的潜能，依靠人的创新能力，才能不断提高劳动力水平。“依靠人”是人力资源管理的根本所在;而“尊重人”应是企业经营管理的最高宗旨。

2.企业领导者应改变以往对人才的认识，在人力资源管理中要有全局的意识，应该树立人才是“高能电池”的理念，要让他们充分发挥潜能，即认识到人才具有很高的能量，如果能量用完了那就及时的给他们充电。人力作为一种稀缺资源，具有很高的增值空间和回报性，应改变过去把人力资源管理看作是人事部门的观念，要用全局的观点来看人力资源问题，不要把人力资源局限于相关的部门，不要把人力资源管理封闭于狭小的领域，要把人力资源管理作为支持公司长远发展的战略性力量，在企业远景、企业使命、经营战略、核心价值观的指导下使它与企业组织结构，企业文化紧密结合，以达到短期内促进企业业绩提升，长期推动企业战略实现的目标。

(二)完善人才招聘体系

企业人力资源管理部门通过招聘活动不仅能够为企业补充新鲜血液、壮大企业的力量，同时也是为企业提供人才，确保企业稳定发展的重要途径。因而，建立一套完善的人才招聘体系，提高招聘人才的质量，特别是要注意企业的招聘前期规划。企业在招聘开始之前首先要准备充足的招聘材料，同时要把合适的招聘人员予以确定，适当的时候还要对负责招聘人员予以培训。就招聘渠道而言，通常为两种，即外部招聘和内部选拔。两种方式各有优劣，外部招聘，人才的选择范围较广，企业可选择的对象较多，可以满足企业招聘的`需求，但是这种方式也需要较高的招聘投入。相对于外部招聘而言，内部选拔则能够为企业减少招聘成本。内部选拔主要是对企业出现岗位空缺，从企业内部选拔能够胜任的员工进行补充的一种招聘方式，这种形式有利于员工尽快熟悉岗位，其缺点在于可选人才仅局限于企业内部。在招聘地点的选择上，应当依照人才分布的规律以及招聘成本最优化原则。而招聘时间的确定，除非有特别事件需要紧急招聘之外，其他的招聘时间都应当遵从人才供应曲线，各大高校的毕业以及毕业前期是人才供应最充足的时期，因而招聘时间定在这个时间比较适宜。此外，招聘前期的准备工作中，也需要针对招聘的具体岗位类型以及性质，决定招聘的渠道等内容。

(三)建立有效的激励机制

在设计激励体系的过程中，要注意掌握好以下几条原则。第一，让员工分享企业发展成果的原则。通过激励，要让员工感觉到他们与企业之间是“风雨同舟、荣辱与共”的关系，从而自觉实现个人价值目标与企业价值目标的趋同。第二，物质激励与精神激励相结合的原则。应结合行业特征、企业员工队伍的实际情况，将激励机制的建立与企业文化建设紧密联系在一起，在进行物质激励的同时，实施形式多样、内容丰富的精神激励。第三，短期激励与长期激励相结合的原则。知识型员工在获得丰厚报酬和良好工作环境的基础上，往往更注重其职业生涯的发展。因此，高科技企业要想对其员工达到长期激励的目的，就必须关注员工个人的职业生涯计划，要尽量创造条件，激励员工通过自身的不懈努力，在为企业发展做出贡献的同时，实现个人的价值目标。

(四)完善人才绩效考评体系

一个有效的绩效考核系统一般由三部分组成：确定绩效标准，即界定绩效的具体考核指标以及各指标的内容和权重;考评绩效，即制定出有效、可操作性强的考评方案并实施的过程;反馈绩效，即部门或管理人员与被考评者沟通绩效考评效果的过程。在建立绩效考评体系时要重视三点：

1.从制度化入手，建立一个理想的执行环境，必须从观念上改变传统考核管理模式，通过绩效考核再造新的管理模式。

2.加强执行监督。建立专门的监督部门，保证整体监督工作有条不紊地进行，保证绩效的可信度，提升人力资源管理的信誉。

3.考绩应以规定的考核项目及其事实为依据，自始至终应以公正为原则，决不允许营私舞弊。具体来讲，制度规范应该包括部门绩效和员工绩效。部门绩效是针对部门整体工作的完成情况进行考评;员工绩效则是根据员工按照工作性质完成的工作结果或履行职务的结果，以及影响员工完成工作结果的行为、表现、素质，工作态度、工作能力、个性特征等定性描述来评价。

四、结语

高新技术企业是我国社会主义经济建设中的生力军，它们具有蓬勃的生命力和发展希望。由于高新技术企业适应了信息化、现代化的需要，对我国经济增长有着积极的作用，对我国经济战略目标的实现具有特殊重要的战略意义。高新技术企业中人力资源是最关键的资源。应该加强高新技术企业人力资源管理体系的建设，以便更好地发挥其在企业发展中的作用。人力资源管理既是一门科学、又是一门艺术，因此应建立与企业文化和发展愿景相适应的人力资源管理体系。