公司内部培训体系

公司内部培训体系（精选8篇）

公司内部培训体系 第1篇

XXXX股份有限公司

管理干部与储备干部内部培训体系

第一章 总则

一、目的：

人才是企业发展的源泉，人才质量更是企业的生命，在产品快速同质化，资本运作高度模式化的今天，人力资源管理已成为企业发展的核心竞争力。通过系统培训，提高中层管理人员执行能力与管理水平，增强企业“后备干部”的科学管理意识，明确股份公司的培训目标，引导下属公司管理人员实施规范化，科学化的企业管理，加快集团及下属公司管理创新的步伐，明确企业战略目标，提高企业的经济效益。

通过实施科学的培训体系，可以建立适合公司未来发展战略的人才梯队，培养核心人才，并以核心人才的培养带动整个企业的人才业务素质和业务能力全面提升。

二、适用范围

本公司中层管理干部与储备干部

三、培训前期工作

1、划分序列

根据公司岗位职能将公司人员岗位划分为序列：管理序列、业务职能序列、技术序列、技能序列等序列，对中层管理干部与储备干部予以界定（具体见《xx公司人才序列管理办法》）

2、素质模型

通过科学的管理方法建立公司中层管理干部、储备管理干部的岗位胜任条件与能力素质模型。

3、培训需求分析内容

培训必须立足于企业发展的需要，同时也要为干部个人的职业发展提供支持，以达到个人与企业共同发展的需要。培训需求的主要依据如下：（1）企业外部

行业发展趋势：恒业发展趋势要求企业管理干部需要在哪些方面改进；

各户需求变化：客户包括外部客户和内部客户，为满足外部客户的需求，完成销售任务，需要管理干部在哪些方面改进；满足内部客户需求，提高周边绩效，如部门满意度，需要管理干部在哪些方面改进。（2）企业内部 企业战略规划;分析企业战略规划目标，现有业务模块和未来业务发展对企业中层干部的要求； 部门职能策略：

为完成部门绩效任务，最终实现企业整体绩效目标，各部门各自的职能策略对中层干部的要求；

员工绩效分析：

绩效考核结果是培训需求的主要依据，通过绩效反馈找出文化、制度、技能等方面的原因，总结培训需求。

4、培训需求调查

培训需求调查由人力资源部统一组织。各部门应大力支持与配合，提供需求信息，由人力资源部整理成培训需求报告。培训需求调查可以根据企业实际情况单独或混合应用下述方法：（1）绩效分析法：通过分析理想绩效与实际绩效的差距来确定培训需求的方法。

分析绩效不佳的原因，找出责任部门和人员所在，分析文化、制度、技能等方面的原因；

对比绩效出色和绩效不佳管理干部的行为表现，有针对性的提出流程改善计划和个人能力提升计划；（2）（3）（4）（5）通过分析本关键绩效领域发生的重大不良事件，从流程、制度、能力三方面分析事件发生原因，发现企业运营管理方面存在的不足，总结出培训需求。

资料信息分析法：通过研究企业以往的资料和方案（例如企业发展战略、员工满意度调查结果、绩效总结、培训记录等），确定培训内容的培训需求分析方法。

访谈法：通过上级或专业人员与管理干部进行谈话，了解培训需求、制定管理干部培训计划或者绩效改进计划的培训需求分析方法。

问卷调查法:通过发放调查问卷，了解管理干部培训需求的培训需求调查方法。问卷内容一般涉及现状调查和培训意愿调查两方面。

标杆分析法：通过研究本企业类似的其他企业的成功培训方案，结合本企业现状，形成培训方案的培训需求分析方法。

第二章 培训形式

一、培训形式（1）、管理理论与技能培训（2）、管理研讨会（3）、内部事业导师（4）、轮岗培训（5）、干部晋级培训（6）、网络教育平台

二、管理理论与技能培训

1、适用范围：中层管理干部、储备管理干部

2、根据公司总体要求构建干部能力素质模型，并根据培训需求调查分析与先有管理干部的整体管理理论与管理技能水平设置相关课程。

3、培训课程设置（具体见《xxx公司管理干部课程体系与方案》）（1）管理理论课程：

企业战略与执行、管理角色定位、市场营销、财务管理、组织与人力资源管理、运营与流程管理、项目管理、企业文化、企业经营法律法规。（按照通常情况暂设，可根据企业实际与需求分析设置）

（2）管理技能课程：

沟通、领导力、商务礼仪、团队建设、商务公文写作、职业压力与情绪管理

4、组织部门：人力资源部

5、培训师资：企业内部培训师（具体见《XXX公司内部培训师管理办法》）、外部培训师资。

三、事业导师制

1、适用范围：储备管理干部

2、根据储备干部的个人综合素质与岗位工作情况，制定储备干部培养导师，定期设置培训计划，进行管理发展指导。

构思的具体做法将目前管理与技术等序列中层以上岗位分为A、B、C三层职级，并针对这三级的岗位胜任模型构建该三级的梯队储备人员，称为A库、B库、C库三等储备梯队人员。针对A层岗位、B层岗位、C层岗位三职级人员岗位胜任素质模型，针对A库、B库、C库三等储备梯队人员进行科学性辅导计划，在培养过程加大考核与辅导，并建立良性的动态模式，适时的淘汰与更新，保持储备队伍的朝气、活力及创造性。

3、事业导师制： 为打造符合股份公司长远发展战略的管理干部和技术干部队伍，培养符合XXX公司价值理念的事业型干部，同时发挥内部高端管理人力资源优势，建议在股份公司系统内部采取管理干部（储备干部）事业导师制，将股份公司内部有培养潜质的年轻管理干部列入培养计划序列，在股份公司内中、高层以上管理人员（包括分子公司副总经理以上人员）列为企业青年管理干部事业导师，根据学院与导师工作相近情况、双方意愿等角度出发，给学员与导师结成事业辅导对子，开展管理实践辅导与提升。

4、辅导相关：

储备管理干部导师辅导期限为1年，原则上每名事业导师每年带学员不得超过5名。

5、辅导开展：

企业管理干部事业导师要为储备管理干部学员发展提供职业生涯发展规划建议，每月至少约见一次辅导学员，进行一定时间的沟通，了解学员所属企业生产经营状况，帮助学员分析职业生涯发展规划与路径，分析经营与管理中遇到的问题。该办法也是股份总部中、高层领导了解基层分子公司和基层部门的一个重要渠道与途径，以便于更好的进行决策，同时也培养了年轻管理与技术干部，体现了“扶上马、送一程”的原则。

6、结业：

学员辅导期结束后要对所从事领域管理板块形成辅导期结业论文，分析所处企业或是集团管理现状与问题，针对问题提出合理化建议解决问题，并对企业下一步经营发展提出构想与计划。由导师组作为答辩专家对学员论文进行答辩。评定优秀辅导学员，过程中如果管理论文发现问题并且分析透彻到位，能发现企业管理问题本质，并提出科学化、可行性的改善意见，总部给予物质重奖或推荐评选管理优化奖或管理创新奖），并同时给予更高的职业发展平台和晋升机会。

7、组织部门:人力资源部、相关部门

四、中层管理人员管理论坛

1、为加强提高公司中层管理人员的综合能力，通过举办公司内部中层管理人员管理论坛，以开展管理培训和特定主题的研讨交流已经干部执政理念的阐述和交流，增强中层管理干部的构建能力和沟通能力。管理论坛由人力资源定期组织、企业中高层管理人员参加。

2、适用范围：中层管理干部、储备管理干部

3、管理论坛内容

（1）管理案例研讨，对整理的管理案例或是本公司的管理案例进行整理研讨。增强管理干部解决综合性管理问题的能力。

（2）政策与变革宣贯，同时可以在管理论坛过程中，增加企业政策推行的力度，减少执行实施过程中的阻力。

（3）管理问题探讨。

4、组织部门: 人力资源部（负责探讨问题的组织）、行政办公室（负责后勤保障）

五、轮岗培训

1、使用范围

储备管理干部

2、位提高储备干部部门内部其他岗位或其他部门工作经历，培养综合性管理干部，内部开展岗位轮换。

3、执行部门：相关部门、人力资源部

4、轮岗内容：根据公司对储备干部的培养计划和储备干部的发展意愿对储备干部进行轮岗培训。轮岗期间轮岗部门负责对轮岗人员的培训与指导，人力资源部做好轮岗的监督工作。

六、干部晋级培训

1、晋级培训是对拟晋级管理干部进行的岗位知识、岗位技能、管理能力的培训，旨在使其达到更高一级干部岗位的要求。

2、适用范围：拟晋级管理干部。

3、培训内容：根据拟晋级岗位能力素质模型，对拟晋级人员进行测评，寻找差距，根据能力素质模型针对差距进行培训。

4、培训运营方式：事先学习和准备、集中培训、事后管理三种培训运营方式。

5、组织部门：公司人力资源部。

七、网络教育平台

1、适用范围：

中层管理干部、储备管理干部

2、利用网络平台课程信息量大，学习比较灵活的优势，加强中层管理干部的学习。

3、加强网络教育平台的学习与考核管理，做好网络教育学习的平台的奖惩管理。

5、培训管理工作

一、培训评估

1、主要目的：

改善培训工作，提高培训效果，以决定是否需要接受更进一步的培训，或改进培训工作方法；

督促学员应用培训所学的知识和技能。

2、培训效果评估方法：（1）考试

（2）培训评估问卷（3）培训心得（4）工作业绩

（5）分享、授课或主持交流会等

二、培训内化

1、培训内化的成果表现为员工工作能力的提升、工作习惯的形成、工作业绩的提升；

2、培训内化的循环是知识、技能的转化、应用、传播和固化：

（1）转化：培训结束，学员应当制定培训内容转化为工作技能的措施和步骤；

（2）应用：学员有责任将培训内容应用于工作实践，提升本人的工作技能，改善工作绩效；

（3）传播:学员应当将培训内容以分享、交流、研讨，担任内部培训师的学员还需要通过授课等方式传授给其他同事，传授范围可以包含：本部门同事、本系统相关人员、与本人工作流程接口的相关人员等；

（4）固化：经过持续不断的重复应用，学员应形成良好的工作习惯，自觉不断的结合工作实际应用所学的知识和技能。

3、培训内化工作由学员的直接上级和人力资源部督促。

三、培训实施与监控

1、人力资源部负责跟踪管理干部培训计划的落实，保障各部门或个人按计划进度实施培训；

2、人力资源部为企业每位中层管理干部与储备干部建立个人培训档案，保存个人参加培训的记录。

3、企业组织的各类培训必须进行培训效果评估，由学员填写《培训评估问卷》，征询学员对本次培训内容、形式以及培训师授课效果等进行评估；

4、人力资源部根据培训效果，定期修订培训计划。

公司内部培训体系 第2篇

纵观现代经济的发展，也不难看出，企业之间的竞争归根到底也是人才的竞争，从某种意义来讲，也是企业培训的竞争；未来企业，获得优于竞争对手的唯一途径，就是比竞争对手学得更快。重视培训、重视员工全面素质的提升和企业文化的认同，把企业建成学习型组织，通过提高企业核心竞争力，从而最终实现企业与员工“双赢”，是企业获得发展的最根本手段。越来越多的企业意识到培训对企业发展的重要性，也投入了大量的时间、精力在培训上，但是培训效果往往不尽人意，员工认为培训是浪费时间，部门管理者又纳闷为什么培训之后工作绩效仍然上不去，高层管理者痛惜培训资金的投入和培训效果的不均衡。到底是哪里出了问题？华恒智信专家顾问认为，设计一套完整的、针对性培训体系是非常必要的，且在培训体系的实施过程中，企业也必须引起足够的重视，否则再好的培训体系也只能束之高阁，起不到应有的作用。

根据华恒智信多年咨询实践经验和理论研究经验总结，结合多家企业的实际管理现状，我们认为，有效实施企业培训体系，高效组织企业内部培训，可以从以下三个方面进行思考和改进：即培训规划、现场组织以及培训服务。三个方面的互相配合，组成了一场高校培训的完整流程。许多培训组织者常常忽视其中的某一环节，或是割断了三者之间的联系，导致培训有效性的偏失。

一、培训整体规划

培训规划主要是确定一场培训的总体框架安排，搭好框架后，其他工作才能在此基础上进行。规划的具体内容包括：培训对象、培训内容、培训讲师、培训方式等诸方面。根据经验，培训规划一般需要在一场培训前2—3个月左右开始进行。

1、培训对象方面，不同岗位、不同级别、不同阶段的员工，需求的知识、技能、关注点也不尽相同。因此，企业培训的第一步，要像细分市场一样，细分培训对象，把同一知识、同一水平层面的员工安排在一起培训，这样就可以避免学员接受课程深浅不一的情况，有利于培训现场的充分交流和沟通，提高培训的效率和满意度。

2、培训内容层面，需要通过调研，了解人员工作中的难点和亟需解决的问题，确定培训重点。如营销培训，就包括营销原理、推销技巧、渠道开发、客户维护等内容，就需要了解人员希望讲解的重点是哪部分，是理论传授还是实战演练，希望掌握哪些技能等。

3、寻找培训讲师时，需要基本上遵循“优质优价”的市场价值规律。随着培训市场的发展，企业采取与知名顾问公司合作是一个缓解讲师挑选问题的有效解决方法：因为顾问公司作为专职机构，它对讲师的筛选和使用比较严格，它能根据企业实际需要选择合适的人选。同时，顾问公司还能站在专业立场，为企业提供配套的服务。当然，对顾问公司的考察也要慎重，要根据其声誉、受训客户、培训历史等进行综合考察。

4、培训方法方面要尽力避免讲师一言堂的现象存在。结合实际工作特点，多采取调动学员参与热情的培训方式，如案例讨论、情景模拟、角色扮演、小组活动、双向互动等，培训要有很强的操作性，使人员能即学即用。

二、培训的现场准备

作为一个培训组织者，要保证课程圆满的完成，现场组织工作是必不可少的。这时工作不到位，也可能会使辛辛苦苦准备的培训达不到期望效果。在现场组织中，需要注意的问题主要有现场的沟通协调与现场应急事件的准备工作。

在培训过程中，组织者要及时与老师、学员沟通交流，指出讲师培训的优缺点和学员反映情况，并与讲师协调改进，这时组织者要做的工作主要有以下几个方面。首先，加强学员兴奋点。如果老师的讲课很受学员欢迎，培训组织者就要把学员兴奋点及时反馈给讲师，让其重点加强。如果学员对现场培训意犹未尽，这时可以适当延长培训时间、安排课下座谈研讨等形式，让培训效果最佳。其次，把握主题方向。培训过程中，讲师讲课或者学员讨论，出现跑题甚至是企业避讳的话题；或者讲师讲课层次混乱、内容含混不清时。培训组织者就要随时提醒讲师，调整讲话内容或层次安排，使培训按照事先规划的进行。最后，协调培训形式：培训形式要与学员的具体情况相匹配，在培训中如果学员对培训形式（如游戏、讨论等）不认可，表现出不耐烦；或者学员对培训形式所表现的主题不明白，接受起来有难度，这样就需要及时调整培训形式。

作为培训组织者，一定要有课讲砸了的心理准备和应急措施。一旦出现讲课效果与期望出入很大，学员反映很差时，应急补救措施就派上用场了。通常的措施主要有调换培训形式、缩短培训时间、切换培训主题等（如下图所示）。如果这些措施还不能奏效，就要果断取消培训，把它作为一个深刻的教训铭记在心。其中最为重要的是后勤保障的安排。如培训教材的复印、发放；培训器材的调换准备；人员饮食服务；培训纪律的强调；卫生打扫、现场紧急情况处理等等，这些都需要安排具体人员来解决。

三、后期反馈与服务

做好培训跟踪应用，把培训同其他制度、措施结合起来，培训才会带来高绩效。检查培训效果，培训结束后，及时检查培训效果，对讲师的水平和培训组织情况让学员打分评价。同时，通过培训现场测评、会后交流分享、结合工作写培训心得等形式，加深学员对课程内容的理解。把培训用于实践，把培训内容及时用于工作中，促使人员形成良好的行为习惯。如针对时间管理/目标管理课程，就要急学先用，把学员的时间安排，目标设定和达成作为检查学员日常工作的工具。针对销售技巧培训，也要通过定期的人员模拟实战演练趁热打铁，强化培训效果。

论企业内部培训体系的构建 第3篇

关键词：培训,培训体系,企业战略,人力资源管理

随着中国经济的快速发展, 企业也在以相同的速度的发展。企业的快速发展使企业对人力资源开发和培养的要求也越来越高, 对人才的需求也越来越大。针对此种情况, 企业在继续招人的同时, 开始更加关注于对已有员工的培养。因此, 构建企业内部培训体系就显得越来越重要。

1 构建企业内部培训体系的意义

企业内部培训体系是一个企业对自己的培训资源进行有效整合的过程, 是企业对员工实施培训的一个平台, 是培养实现企业战略人才的有力保障。

通过在企业内部建立培训体系可以改变企业为了培训而培训的不正常现象, 同时也可以避免培训的盲目性和临时性。科学有效的培训体系可以改善企业培训管理的水平, 提高培训的效果, 缩短企业人才培养的周期, 增强企业的人才储备, 保障企业的持续快速发展。同时, 还可以通过培训体系建立使企业的目标与员工的职业生涯目标结合起来, 从而实现与员工素质与企业经营战略的匹配。通过培训体系的建设将员工个人发展纳入企业发展的轨道, 让员工在服务企业、推动企业战略目标实现的同时, 也能按照明确的职业发展目标, 通过参加不同层次的培训, 实现个人的发展, 获取个人成就。

2 构建企业内部培训体系的步骤

2.1 将培训体系与企业的发展战略相结合, 建立良好的软环境

企业内部培训体系的构建首先要与企业的发展战略相结合, 培训只有与企业的战略目标紧密联系, 才能起到持久推进和改善绩效的作用, 才能起到培养企业核心竞争力的作用。

企业在建立内部培训体系前, 应首先成立培训体系建设小组, 并将企业的战略目标纳入培训目标中, 为培训体系的构建指明方向, 并审核培训体系的建设是否符合企业战略发展的要求。

因此, 与企业发展战略紧密结合, 并营造良好的软环境是构建企业内部培训体系的有效前提, 是构建培训体系的第一个步骤, 也是培训体系的基础。

2.2 建立完善的培训管理体系、课程体系和培训实施体系

2.2.1 建立完善培训管理体系

在企业内部建立企业培训管理体系首先要做好培训的组织管理工作, 建立培训管理制度, 在制度中应规定培训组织工作的具体分工, 明晰各自的责任。其次, 要在培训前做好培训需求分析工作, 其主要任务是收集及分析信息, 确定培训工作的重点及方向。在培训管理体系中培训需求分析是极为必要的工作, 能够为整个培训过程奠定一个良好的基础, 指出明确的方向和定位。最后要建立和完善与培训体系相关的管理制度, 使培训体系可以系统的、周期的在企业内部进行正常运转。

2.2.2 建立企业培训课程体系

培训课程体系实际上就是企业把员工用培训的角度分成哪些阶层, 每一个层次都学哪些课程, 层次一旦确定就会具有相对的稳定性。企业培训课程体系的基础是对培训进行分级管理。只有将培训分级才能根据不同层级的员工, 确定不同的培训项目, 这也是培训课程体系构建的基本思想。一般而言, 企业的培训课程体系会分为三个层级, 即高层管理人员、中层管理人员和基层员工。高层管理人员的培训课程包括:企业战略管理、领导技能、团队管理技能等;中层管理人员的培训课程包括:目标计划能力培训、团队建设能力培训、时间管理能力和有效沟通能力培训等;基层员工培训课程包括:员工的入职培训、客户服务意识培训、基本的商务礼仪等。

2.2.3 建立培训实施管理体系

培训实施管理体系是企业内部培训体系的具体实施措施, 包括根据企业培训管理体系的要求, 结合企业战略目标制定企业年度培训计划。并根据培训计划的安排对培训的方式和类别进行识别和甄选, 包括对外请的独立培训服务商的甄选。在制订好培训计划后, 就可以按照培训计划对不同层级的员工培训不同的培训课程。在培训课程实施过程中, 应提前做好相关的准备工作。

另外, 在培训实施体系管理中还要做好培训费用的管理工作。培训的费用成本包括培训的场地、教师、设备等在培训活动所需的费用, 以及培训学员培训期间的工资和潜在的机会成本损失。所以在培训费用和成本的管理过程中一定要核算好。

最后, 培训实施体系还包括建立培训的评估体系。培训评估的目的是评估培训的效果是否达到预期, 是否实现了培训效果的最大化。

2.3 要建立一支稳定的、专业的内部培训师队伍

企业内训师队伍主要以培训新技术、新知识为主, 同时在部门班组中进行常规辅导。企业内部培训师可以采用兼职方式, 这样可以使他们能够将丰富的实务经验和企业文化及时的传导给参加培训的员工。同时培训安排的时间也可以更灵活, 有助于降低企业的培训成本。培训管理部门和相关职能部门应该共同担负起企业内部培训师队伍建设的任务, 发现和培训企业内的优秀骨干充当兼职培训师。

3 构建培训体系过程中注意事项

3.1 建立和健全培训机制, 让企业的管理者和员工都参与到培训工作来

要解决培训无用和员工不愿参与培训的问题, 要让管理者切的见到培训的好处, 要从制度上激励员工参与培训。

3.2 重视培训需求分析和培训后的考评跟踪工作

对于在培训中出现的培训得到不到应有的回报, 以及无法见到效果, 是因为参加培训的都是成年人, 有其独特的思维方式;另外, 在培训流程中暗藏着一些误区, 一旦在执行过程中出现失误, 就会导致整个培训流程的失败。所以重视和做好培训需求分析是极为必要的, 因为它能够为整个培训体系奠定一个良好的基础, 指出明确的方向。

企业的培训注重的是接受培训学员的行为是否改变, 也就是行为导向, 在企业内部培训体系的构建和运作过程中, 培训有两项基本工作那就是培训需求分析和培训效果评估。如果不做好这两项工作是无法做好企业的培训工作的。

3.3 完善培训管理的责任制

任何制度的推行, 都必须将具体的责任落实到每一个参与其中的人头上, 才会有效。为了保证企业内部培训体系的构建和有效运行, 企业必须建立相应的责任制, 如将培训的考评结果同各部门经理的经济利益挂钩或者将其作为考核经理工作的指标之一。只有将部门经理的利益纳入培训体系中, 才会让部门经理认识到培训的重要, 培训工作才会有效果。

3.4 加强培训经费的合理控制

在培训体系管理中, 培训经费要做到专款专用。坚决按照预先制定好的费用预算执行, 确保各项培训费用的保障。对培训费用的管理关键在于分清主次, 突出重点。把钱花在“刀刃”上, 使培训经费的使用和培训的效率结合起来, 避免人力、物力和财力的浪费。

4 结束语

总之, 企业内部培训体系的建设要紧紧的围绕企业发展战略, 与人力资源的其它体系紧密结合, 将企业的发展目标同员工自身的发展相结合, 在实现企业经营目标的同时, 实现个人价值的最大化。

构建企业内部培训体系, 要实行动态建设和管理, 做好培训体系的基础工作, 并根据企业发展情况和实际情况的变化, 随时调整企业的培训管理工作, 使企业培训体系能够适应企业的发展和变化。也只有这样培训体系才能满足企业实际工作的需要, 才能得以有效推广和与运行, 并充分发挥培训体系的功能和作用。

参考文献

[1]秦志华.人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2003, 11.

[2]张晓彤.如何选用育留人员[M].北京:北京大学出版社, 2006, 1.

谈集团公司内部控制体系建设 第4篇

2001年11月，安然公司财务丑闻曝光，由此引发的多米诺骨牌效应造成了这一期间美国338家上市公司、总计4093亿美元的资产申请破产保护。这类事件发生的根本原因，在于公司治理和内部控制存在缺陷。为了挽救投资者信心，避免类似安然事件的出现，美国国会紧急出台了公司改革法案《萨班斯——奥克斯利法案》。萨奥法案对上市公司触动最大的，是它的404条款，条款规定：上市公司需自行评估其内部控制的有效性，揭示内部控制的重大弱点，并将评估报告写入公司年度财务报告。同时，条款还规定：公司聘请的审计师要核实管理层做出的评估，并另行提出独立报告。截至2005年底，中国大陆和香港在美国上市企业共计70余家，包括中国移动、中国铝业、中国联通、中化国际、中石油、中海油等一批企业，都面临执行404条款的问题。这些公司在普华永道、安永等国际咨询公司的帮助下，开始按照萨奥法案的要求梳理、完善自身的内部控制，以等待即将到来的评审。

除了国外“萨奥”法案的要求以外，2001年起，我国财政部即致力于内部会计控制的建设指导和规划工作，先后颁布了《内部会计控制规范－－基本规范》和6项具体控制规范，并印发了5项控制规范的征求意见稿。国资委《中央企业内部控制管理暂行办法》、《中央企业全面风险管理指引》等内控管理规范也都在制订之中。另一方面，国内近年来因为内部控制不善或不当导致企业巨额损失的案例屡屡出现，也进一步加大了中国企业内部控制建设和完善的必要性与迫切性。

二、集团公司内控体系的分类和内容

（一）按照内控对象进行的分类和相干内容

就内部控制对象而言，集团公司的内部控制可以分为两个层次，其一，是集团公司总部对集团内各经营单位——下属子公司（分公司、事业部）的内部控制；其二，集团公司各经营单位（子公司、分公司、事业部）自身的内部控制。

总部对集团经营单位的内部控制，基本内容一般主要包括战略控制、绩效控制、运营控制和资源控制四项内容。战略控制，是对经营单位的战略制订、战略实施的控制及对经营单位战略执行效果的评价。绩效控制，是对经营单位年度绩效目标达成情况的控制。资源控制包括资金控制、人力资源控制和品牌控制等内容。运营控制，是指集团出自协同的需要，对经营单位的具体经营行为（例如销售、生产、采购等，非战略层面行为）实施的控制。一般而言，在一些纵向一体化的产业集团内部，产业链之间的协同需要集团总部深入到运营层面来实施，在横向一体化或者无关多元化的产业集团中，运营控制少见一些。

经营单位自身的内部控制，主要是出于经营单位自控的需要，对自身的业务行为（例如采购、销售、生产、投融资、营销宣传、人力资源、行政管理、安全管理等）实施的控制。这类控制一般是从业务流程的规范入手，对各类流程的运作建立流程标准、明确标准的执行责任，并对标准的执行情况进行检查和评价。财政部颁发的会计控制规范，主要是从财务安全性角度进行的流程规范，而ISO9000及其他环境、劳动等方面的认证体系，主要从质量、环保等方面进行的流程规范。尽管在内容侧重上有所区分，但这些规范的设计逻辑都是一样的，都要结合企业的战略目标和实际情况来制订，它们共同构成了经营单位自身的内控体系。

（二）按照内部控制性质进行的分类和相关内容

按照内部控制的性质，可以区分为公司层内控和交易层内控。公司层内控是指公司治理层面的内部控制，也叫决策控制。涉及到的控制事项包括：董事会构成和行为方式，公司战略，年度预算，投融资，增资，清算，高层任免等。公司层内控主要是出资人通过董事会对管理层行为施加的控制。交易层内控是指具体业务交易层面的内部控制，也叫执行控制。如销售控制，采购控制，质量控制等等。交易层内控主要是管理层对其以下实施的控制。在相当一部分中国企业中，交易层内控相对健全，但公司层内控却亟待改善。近年来出现的一系列因为内控不健全而导致企业损失的案例（例如中航油、四川长虹、伊利股份等），都是公司层内控出现问题。

不管是集团总部对集团内经营单位的内部控制还是经营单位自身内部控制，都包含公司层内控和业务层内控两类内容。例如，集团总部对经营单位的战略控制和预算控制，和总部参与经营单位决策的内部治理机制高度相关，基本上属于公司层内控。而资金控制，主要属于业务层内控的范畴。

（三）按照内部控制目标进行的分类和相关内容

按照美国COSO委员会发布的《内部控制风险管理框架》，内部控制要实现四大目标，包括：战略目标达成、运营活动的效率和效果、报告的真实准确，以及企业经营的合法合规。这四大目标并不是平行并列的，战略目标达成要以后三个目标实现为基础。美国的《萨班斯——奥克斯利法案》主要是针对虚假财务报告的，法案所要求建立的内控体系，也只是局限于保证财务报告真实完整性和守法合规层面的内控体系，而不是全部完整意义上的内部控制体系。由此，从内控目标出发，可以将内部控制划分为基础层次的内部控制和效率效果层次的内部控制，前者以会计控制为核心内容，主要以差错防弊为目的，后者以管理控制为核心内容，主要涉及流程的优化、衔接、规划和组织，以提高流程运作效率、对战略达成实施有效支撑为目的。

三、集团公司内控体系建立的方法和步骤

第一，以“控制活动”要素为落脚点。从COSO委员会颁布的《内部控制风险管理框架》来看，内部控制体系包罗万象，涉及到企业内部管理的方方面面，内部控制建设似乎很难着手。实际上，内控要最终体现在“控制活动”要素上，即体现在各类政策和程序上,以政策和程序为表现形式的“控制活动”,是内控体系的载体。内部控制，说白了，就是按照COSO风险管理框架为主线组织起来的各类“活动”，表现形式就是能够体现COSO内控逻辑的各种政策和程序。根据普华永道等机构帮助上市公司完善内部控制的一般经验，在风险管理内控体系的建设中，“控制活动”要素往往要占据60%以上的工作量。

第二，梳理、整合与优化。内部控制并不是完全独立于企业原有的管理体系，建设内控并不是“无中生有”地产生另外一套新东西。企业原有的各类政策和程序，是建立风险管理内控体系的基础。只不过

需要根据风险管理内部控制的基本思路，对原有的政策与程序进行梳理、整合、修改、补充。

第三，以流程为主要形式、部门为辅助形式，进行程序和政策的整合。之所以为流程为主要形式,是因为流程往往贯穿若干部门，这种形式便于对部门相互之间以及岗位相互之间的衔接做出规范。以部门为辅助形式，则可以明确各部门与岗位在内部控制中的具体职责。

第四，公司层内控和交易层内控同时并举。从财政部颁发的《会计控制规范》来看，主要是从交易层内控进行的规范，而较少涉及到公司层内控的建设。在内控建设中，中国企业还要根据公司法、公司章程等规定，在董事会的设立、运行等公司治理层面进行完善和优化。公司层内控为交易层内控提供了框架和方向，交易层内控则是公司层内控的实现前提和基础，二者相辅相成、缺一不可，所以在内控建设中必须彼此兼顾、同时并举。

第五，“由上到下”和“由下到上”相结合。在企业集团内控体系建设的整体布局上，一般有两种模式：一是“由上到下”式，即集团总部根据集团发展战略和对下属公司管控模式，先建立起集团对下属子公司的纵向内部控制体系，然后集团公司下属的子公司再根据纵向内控的基本精神，建立起自身层面的内控体系；另外一种是“由下到上”式，即集团公司的下属子公司先进行内部控制建设的试点，然后再对试点成功企业的经验和做法进行总结后，在集团内部全面普及和推广，并根据试点公司的内控特点拟订集团公司总部对下属公司的内控模式，最后形成整个集团公司的内控体系。本文认为，内控体系建设，需要“由上到下”结合“由下到上”：一方面，要根据集团公司发展战略的指导方针，拟定集团公司总部对下属子公司内部控制的基本思路和基本原则；另一方面，也要在集团内部选择试点企业，开始内部控制建设的尝试工作。也就是说，在保证“整体规划”的前提下，要“试点先行”，同时从上下两个层面推动集团的内部控制建设。

第六，从基础层面内控建设向全面内控建设逐步过渡。即先从基础层面的会计控制入手，先建立和财务报告真实性相关流程的运作标准，先从保障资产资金安全、会计信息准确可靠、有效差错防弊的内控入手。待夯实了管理基础后，再着手进行预算控制、质量管理、人力资源、战略决策等和管理效率高度相关流程标准的规范，进行流程的全面整合与优化。

企业内部培训体系建设调查报告 第5篇

一、公司理念与文化

1、公司发展战略较为明晰

据调查资料显示，约有65％左右的员工认为，自己对××公司的发展战略表示了解或相当了解，这主要是与公司目前的业务重点和工作目标有关，但剩余的35％左右员工表示了困惑，这势必会造成实际工作会缺乏目标，或者人力资源的较大浪费。

2、近7成员工熟知企业的精神和价值取向

“×××××××××”，几乎感染了公司的所有员工，可见企业文化在较大程度上凝聚了员工的敬业度和忠诚度。

3、企业文化建设、公司制度建设仍需努力

调查数据显示，认可公司有一个非常健康文化的比例达到55％，而45％左右员工则认为一般，但可喜的是，没有员工对此表示反对。

相比而言，仅有15％的员工认为公司的制度体系非常完备，而认为不完备的人数达30％。

二、组织架构与岗位设置

1、近9成员工认同公司现行组织架构，并表示现有其与部门业绩息息相关公司现有员工中，9成员工对现有机构设置表示赞同，认为现行设置方式有利于部门业绩的获得和目标的实现，并在实际工作中发挥了机制性的作用，见下图。

2、现行职能职责、业务流程与实际工作衔接较好

依据调查结果，65％员工认为现行岗位职能配置、工作业务流程有效，而认为其在实际中有指导性、参考性作用的仅占35%左右。

三、管理素质与技能

1、在人才使用上，中高层管理者获得了较高的支持度

部门负责人作为××公司的中坚力量，势必肩负着企业发展的重任，从统计数据发现，在工作任务分配方面，70％左右的员工承认，中高层管理人员的确作到了用人所长，但仍有20％人员认为存在不公平现象。

2、部门内部沟通基本顺畅，但部门间急需加强

多数员工普遍反映，在实际工作中，上级对其的工作支持力度较强，并就工作内容进行沟通，但从后续问题的调查显示，部门内沟通并没有达到预期要求；而关于部门间沟通，更多的员工反映，部门间的工作衔接并不十分理想，很多时候只是员工自己沟通和联系，而部门负责人沟通比例也仅占29％。

对于部门内部的员工间沟通，调查者则在三个方面表现较为均衡：自己解决、问问同事、求助领导。

3、中层管理人员急需提升的方面

根据调查数据显示，样本员工认为，在以后的工作中，中层管理人员需在以下几个方面提升个人素质，依次为：责任心、计划组织、员工激励、上下级沟通、领导艺术、团队文化、公平性、业务能力、思维意识、成就动机。

而据中层管理人员的调查显示，则依次为：责任心、上下级沟通、计划组织、员工激励、领导艺术、公平性、思维意识、业务能力，团队文化、成就动机。

从上述表格对比结果可以看出，员工和中层管理者几乎对上述十个要素回答表现出惊人的一致，因而，××公司的内部培训体系建立必须紧密围绕这个发现展开。

四、团队文化和潜规则

1、除少数员工外，团队士气良好

在实际调研中，10％的员工认为我们团队的精神非常高昂，60％认为我们团队是一个充满友爱、互帮互助的集体，但25％的员工承认团队现处在低迷的时期。

针对团队的特定成员进行调查时发现，约有75％员工反映某些员工没有与整个团队融合起来，表现出例外或特例的行为。

2、个人利益与个人绩效没有紧密结合团队是由个人构成的，个人业绩是团队业绩的基础，只有实现个人利益与个人绩效息息相关，才能调动员工的积极性和责任感，而据相关数据显示，××公司仍需要在此方面继续努力，见下图。

3、团队素质能满足工作要求，但总体提升缓慢

据统计资料显示，60％员工认为××公司团队的素质与优秀企业相比，总体水平不差上下，25％认为略差，15％认为较差。

在员工与团队合作的信心方面，30％

员工认为团队正向有利发现发展，35%认为没有变化，20％保持观望状态。

在团队素质的提升方面，15％员工非常认同我们的团队正在进步，35％基本认同这一事实，40％表示沉默，10％表示不认同。

五、员工个人技能与专业知识

1、员工专业技能的自我评价

员工普遍认为，在实际工作中自身的专业技能比较满意，这一比例高达60％，仅有5％左右的员工认为自己的技能相当完备，与此同时，20％员工对自身知识与技能表示了不满，希望在以后的工作中逐步提升。

但在专业技能转化方面，这一比例有所下降，65％员工认为自身的技能基本发挥，30％员工认为没有完全发挥，可见专业素质在向业绩转化上并不十分理想，员工的潜能和能力有待于进一步开发。

2、期望以后改进方面

公司内部培训通知 第6篇

公司内部培训通知范文

1机关科室、各事业部：

根据XXXX有限公司关于加大企业内部培训力度的会议精神，切实有效的开展企业内部培训，人力资源部定于本月开展《经济合同法》的相关培训，相关内容如下。

培训内容：《经济合同法》通例培训、合同谈判风险规避 培训时间：20xx年5月25日 9:00-11:30

签到时间：20xx年5月25日 8:40

培训地点：行政楼二楼会议室

名额分配：机关科室7人，XXX事业部6人，XXX事业部

6人，XXX事业部6人。

人力资源部

20xx年5月21日

公司内部培训通知范文

2公司各机构：

为了进一步提高公司员工的执行力和贯彻力，培育积极向上的企业文化，提高员工业务水平和业务素质，增强企业竞争能力。公司决定开展一 次企业文化入门培训。

培训讲师：

培训题目：进门者请放弃一切自治

培训时间：12月19日(今晚7:00)

参加人员：公司内班长以上职务人员务必参加，欢迎其他员工参加。

培训地点：食堂三楼礼堂

请接到通知后，行政部后勤科布置好会场;各参会人员做好时间调整。

公司办公室

二〇xx年十二月十九日

公司内部培训通知范文

3各公司、各部门：

为了进一步提高公司员工的综合素质，加强公司对外的整体形象，经公司常务理事会决定：聘请成都凯悦企业管理顾问有限责任公司对我公司员工进行系统培训。现将培训有关事宜通知如下：

一、培训主要内容

1、员工心态

2、职场商务礼仪

3、知识技能

4、管理素质

二、培训时间

20xx年5月5日至20xx年10月27日(每周六下午2：00至5：00)

三、培训人员：各公司、各部门全体员工

四、培训地点：红桔林会议室

五、培训要求

1、凡公司的在册员工必须参加，请各公司、各部门上报培训花名册(回执单后)于5月3日前报长元公司行政办公室。

2、请妥善安排好工作，不得请假。

3、请参训人员带好笔记本，做好记录。学习结束后统一考试。

***集团(企业)公司

二0xx年四月二十八日

公司内部培训通知范文

4XXX各部门：

为了普及安全知识，提高安全意识，强化安全责任，防止各类火灾等事故的发生，全面做好公司安全工作。在不影响正常工作的情况下，组织进行一次安全专项培训活动，现就培训活动的有关情况通知如下：

一、培训时间：20xx年4月28日至20xx年5月3日(各部门自行安排培训时间)

二、培训形式：理论学习和实际操作两部分。

三、培训对象：XX全体人员

四、培训内容：

见附件

五、要求：

1.根据国家《安全生产监督管理办法》规定:安全生产实行谁主管谁负责和

属地管理原则。各部门负责人要高度重视此次安全培训，管理人员要带头参加学习。

2.各部门必须在20xx年5月5日前，统一上交《XXX员工安全培训记录表》。

特此通知

XXXXXXXXX有限公司

20xx年4月28日

---

公司内部培训通知 第7篇

为了普及安全知识，提高安全意识，强化安全责任，防止各类火灾等事故的发生，全面做好公司安全工作。在不影响正常工作的情况下，组织进行一次安全专项培训活动，现就培训活动的有关情况通知如下：

一、培训时间：20xx年4月28日至20xx年5月3日(各部门自行安排培训时间)

二、培训形式：理论学习和实际操作两部分。

三、培训对象：XX全体人员

四、培训内容：

见附件

五、要求：

1. 根据国家《安全生产监督管理办法》规定:安全生产实行谁主管谁负责和

属地管理原则。各部门负责人要高度重视此次安全培训，管理人员要带头参加学习。

2. 各部门必须在20xx年5月5日前，统一上交《XXX员工安全培训记录表》。

特此通知

附件：1. 20xx年XXX安全培训内容.doc

2. 20xx年XX安全培训内容.PPT

3. 消防培训录像——沈磊 国家二级消防管理师_视频.mp4

4. 消防常用器材使用培训视频.mp4

5. 消防安全全民必学-火场逃生与自救视频.mp4

6. 特升物流员工安全培训记录表.doc

XXXXXXXXX有限公司

公司会计的内部监管体系 第8篇

1 内部监管的构成

国际上存在两种内部监管机制:单层董事会制和双层董事会制。单层董事会制下的内部监管, 只在股东会下设董事会, 同时在董事会下设置各委员会。委员会成员多由非执行外部董事组成, 共同行使监管职权。审计委员会设在董事会下, 对内部监管起主要作用。审计委员会是隶属于董事会下的为控制监督服务的组织, 是代表董事会对外与注册会计师沟通的机构, 也是隶属于管理层下的为经营管理服务的组织。委员会成员中, 独立董事应占1/2以上, 至少有一名独立董事是财务专家, 有一名是法律专家。此做法目的在于各职能的效用充分发挥并得到合理约束。

双层董事会制下的内部监管, 是在股东会下同时设立董事会和监事会, 由监事会行使监管职权。双层董事会制内部监管还分为垂直式和平行式。垂直式指监事会与董事会成垂直"领导"关系, 董事会会在计划某项交易的初期就让监事会参与, 监事会有权否决某些交易。平行式指监事会与董事会是独立平行的, 监事会只履行监管责任, 对董事会的行为只能评价, 而没有否决权。监事由股东会选举, 和董事的任职资格基本相同, 在内部监管上起主要作用。

2 公司会计的内部监管体系所涉及的内容

2.1 健全企业内部控制制度

目前来看已经有相当数量的企业意识到了必须做好内部机制控制, 也有许多地方出台了自己的制度, 但是制度的完整性和有效性不一而足。对于虚假信息的约束仍达不到理想效果。为了改善这一情况提出以下方面的建议:第一, 会计机构的安排布置必须到位。执行者和管理者不可混为一谈, 其领导人物更不可以是同一个。一般来说总经理管理财务, 而董事长管理会计。各自决定自己成员的离职和选用。这为会计工作的独立性真实性打下基础, 对于错误的命令或违纪现象可以及时拒绝或采取制止措施。对自身也是一个约束。第二, 对监事会负责, 内部运行要透明, 有专门的人员进行核实和检验。总经理和董事长要二人分任, 预防极端意见和一人当权的不良现象。第三, 承认会计工作的独立化, 内部人员不得以不正当要求强迫和压制会计人员的正常工作手续。保持对会计人员工作的监督, 加强对真实数据的挖掘和采集。杜绝假空现象发生。对此每位人员都要保持一种警惕心态, 明确企业的运行状态和自身责任之间的关系。

2.2 健全公司的内部约束机制

内部控制性机制不可或缺。严格执行《会计法》等法律条文上明确规定的若干法则。同时兼顾单位实际发展需求, 有一套完整的管理体系和处理办法。以此来作为避免违纪现象发生的最有效方法, 其他方法都要以此为平台和前提。此具体做法体现如下:第一, 对于现行体制中的漏洞和缺陷大力改变, 必要时撤掉一些毫无用处的条条框框。财务会计人员通过上级财务会计部门统一管理, 最大限度地保障他们的职权, 保持财务会计工作的相对独立性, 从源头上阻断财务会计弄虚作假, 充分发挥广大财务会计人员依法监督企业经济活动的作用, 使企事业内部财务会计监督制度真正落到实处。第二, 要明确企业单位责任主体在财务会计监督中的责任。现阶段, 很多公司中, 大多数的单位负责人权责过大, 对其限制不够。有时候, 这些单位负责人对财务会计工作认识不够, 任意指挥;还有的单位负责人不顾公司的利益, 利用财务工作为自己谋私利。这就严重阻碍了企业财务会计监督工作的正常进行。因此, 我国企业应进一步落实《会计法》关于"单位负责人对本单位的会计工作和会计资料真实性、完整性负责"的规定, 加强对企事业单位负责人财务相关知识的培训, 使其懂财会法律、经济法规。令其做到对自己、对企业、社会、国家, 乃至整个人类社会的良性运转有一个好的促进作用。

2.3 完善会计信息质量评价监督体系

一个完整的会计信息质量评价监督体系应包括对企业会计法规遵守情况的监督、对企业财务报告质量的监督、对企业会计基础工作运行各程序的监督。公司各个单位应当根据《会计法》等法规的要求, 健全单位负责人负责的, 由会计人员自我检查、审计部门全程审核、会计部门内部稽核相结合的, 以内部会计控制制度为基础的企业内部会计信息质量监督体系, 力争把不合格的虚假的会计信息消灭在企业内部, 从源头上加以控制, 以保证企业提供的会计信息的质量, 维护单位的信誉。企业管理者要借鉴国家颁布的评价体系构建内部会计信息质量评价体系, 全面地提高会计信息质量。

2.4 利用现代网络技术进行远程监控, 为财务监管提供技术保障

企业应利用现代网络技术, 建立起覆盖整个集团的网络系统, 特别是财务部门, 应使用设置了严密稽核系统并经有关部门批准的统一的财务网络软件。在网络环境下, 企业财务活动可以进行远程处理, 进行实时监控, 同时也可实现财务与业务的协同, 大大提高财务、经营等各方面信息的传播、处理、反馈速度, 以提供给集团决策层最新、最全面的相关数据资料, 使其所做出的决策更具实效性、准确性, 产生最优的决策方案。

不过任何事情有利就会有弊, 计算机技术使得数据的安全性保密性收到挑战。电子商务、网上银行、网上投资、网上结算、网上报税等业务的发展, 将会计业务摆上一个大的平台。能够聚集各方面有利的因素之外更能引发一些投机取巧, 破坏性的因素注入其中, 这要求严格而高效的监管体制出现, 否则在一段时间内, 市场的自由化会给一些犯罪人员提供便利条件。这要求立法人员及时发现, 严格立法。监管部门的思想和知识含量不断提升, 及时破解这些犯罪现象的发生。

3 结语

会计职业是行业的仪器表, 应反映其最真实的状态所在, 当然会计人员要有着独立而坚强的人格, 除了明确对企业和自身负责的态度更要对社会负责。新的会计准则对当前会计人员的职业带来了挑战和机遇, 通过对新准则的适应能够提升一部分新的会计人员, 淘汰一些落后, 缺乏思想性的工作人员。从整体上保持劳动队伍纯洁, 在此基础之上才能够谈企业的良好发展态势, 适应越来越公众化, 国际化的市场氛围。

参考文献

[1]蒋晓凤.论会计信息的内部监管[J].现代商业, 2009, (26) .[1]蒋晓凤.论会计信息的内部监管[J].现代商业, 2009, (26) .

[2]谭丽丽, 魏春奇.企业集团内部会计监管体系的构建与实践[J].财政监督, 2006, (2) .[2]谭丽丽, 魏春奇.企业集团内部会计监管体系的构建与实践[J].财政监督, 2006, (2) .