领导干部离职谈话

领导干部离职谈话（精选9篇）

领导干部离职谈话 第1篇

美发作为第三服务产业正在高速的发展，员工的流失问题也越显明显，但是很多美发店的经营者在员工离职时往往是急于招聘新员工而忽视了对离职员工的谈话，殊不知，这样会给美发店带来很多负面影响。下面我们就来谈谈为什么要重视离职员工的谈话问题。

1、大部分离职员工都是因为对美发店有什么不满意的地方才提出辞职的，这种离职员工一旦走出美发店的门就很可能到处传播美发店的负面新闻，对美发店的形象构成威胁。所以做好员工离职面谈，有助于消除员工对美发店的威胁。

2、有些员工是想用用辞职来引起老板的重视，进而考虑升职加薪的事情，这时美发店可以通过离职面谈留住骨干员工。对企业里一些骨干员工的离职，如果肯花时间和员工沟通，可了解他们心里的真实想法。有些离职决定做得比较草率的员工，或是对离职本身就犹疑不决的员工，谈话可以让其改变主意。

3、离职员工一般对美发店的问题都会直言不讳。有时候美发企业的一些管理制度，在管理者自身看来或许没有什么问题，但是也许早就已经不得人心，阻碍了企业的发展。如果员工离职是因为企业薪酬制度上的原因，也可以促使管理者反思企业的薪酬制度。如果员工的离职，是因为主管管理技能的缺乏，不加以改善，员工流失将得不到控制，企业本身的问题也得不到解决。

4、美发店通过面谈还可以传达出重视员工意见的讯息。无论对美发企业内部还是外部来讲，都是对企业的正面的信息，有利于进一步吸引人才。

5、有利于美发企业下一步招聘的进行。通过与离职员工谈话，企业可以仔细分析离职群体，了解这些人员的特点是什么，包括性格方面以及平时的工作行为。这样，在企业下一次招聘的时候，就能够根绝这些总结出来的经验来指导招聘行为，较快剔除那些不适合美发行业工作的求职者。

6、能很好的消除误会。有些员工离职，是带着一肚子怨气做出决定。这个时候，一个公正和不带偏见的离职谈话，可以让员工将不满意发泄出来，同时做一些适当的抚慰工作，必会取得员工的理解。美发店员工管理_美发店做好离职员工谈话的重要性

7、给美发企业带来长远利益。员工离职并不表示和原来的公司就从此“一刀两断”，很多时候，与离职员工保持好的关系，还可能为公司带来很多长远的利益，比如：新的客户和市场机会，人才推荐机会，甚至优秀离职员工重新回到公司继续效力等等。通过面谈，可以向员工表明，公司或许不适合他，但有缘经历了人生中的一段时光，彼此还是朋友。所以美发店千万不能忽视离职员面谈问题，不要因为员工要离职了就横竖都看不顺眼，要知道即使一个离开美发店的员工如果觉得美发店很好，她们会对身边的朋友进行宣传，为美发店介绍客源，其实对美发店来说，处理好了离职员工也是在为美发店创造一种无形的资产。

领导干部离职谈话 第2篇

与即将离职的员工进行坦诚的交流，可以消释彼此的误解，了解企业存在的问题，明了管理的得失。

李树新是一家电子配件公司的客户服务工程师，服务的客户都是大型电子企业。因为李树新技术好且为人灵活，客户对他的服务都很满意，在业内也小有名气。于是，一些客户企业和直接竞争对手A公司都许以高薪向他发出加盟的邀请。经过一番犹豫后，李树新向公司提出了辞职，一来想看看公司对他的重视程度，二来也想找个更广阔的发展平台。

出乎意料，公司并未对他进行挽留，离职手续办得意外顺利。这让李树新有些失落，对公司的一些依恋和感情也荡然无存。他原来是决定去一家可称作业内巨头的客户企业，现在一赌气，去了竞争对手A公司。不长的时间里，李树新原来服务过的大部分客户都成了A公司的合作伙伴。虽然这与原公司的一次质量事故有关系，但李树新良好的人脉关系也起到了关键作用。

如果原来的公司重视李树新的离职，并专门进行一次离职谈话，结果将会如何呢?或许，他会留下来加强客户服务，继续把好质量关，不致出现后来的质量事故；或许，他会去客户企业工作，更加巩固与公司的关系。如此，离职谈话不用企业额外付出成本，却可以收到很多意想不到的效果。

离职谈话好处多

与即将离职的员工进行坦诚的交流，可以消释彼此的误解，了解企业存在的问题，明了管理的得失：可谓好处多多。

1.谈话留人：对一些骨干员工的离职，企业坦诚相处，花时间和员工沟通，可了解他们心里的真实想法。有些离职决定做得比较草率的员工，或是对离职本身就犹疑不决的员工，谈话可以让其改变主意。某企业员工小刘，因为不服从公司调动，提出辞职，在离职谈话时，谈着谈着，感受到公司对自己的关注，觉得还是留在公司好，最终又决定留下来，后来成为公司开拓海外市场的功臣。

2.发现制度问题：企业的某些制度，在公司内部看或许没有什么问题，但如果放在竞争环境下，可能已经为市场所淘汰，不利于企业发展。某通信产品企业，在一段时间里，员工流失率居高不下，经营者百思不明其因。在引入离职谈话工作方式后，企业才发现，原来竞争对手的薪酬制度在行业里面有很强的竞争力与激励作用，从而促使该企业修改薪酬制度，留住员工。

3.改善企业管理：如果员工的离职，是因为上司管理技能的缺乏，或企业管理的盲点所致，不加以改善，员工流失将得不到控制，企业本身的问题也得不到解决。某公司客户服务部门员工离职谈话时表示，自己部门气氛沉闷，工作不开心。后来访谈该部门员工，发现部门主管管理刻板，对下属过于严厉。沉闷的组织氛围，不利于企业的客户服务工作。经过调整，该公司客户服务部门的工作业绩也有了很大起色。

4.调整招聘行为：通过与离职员工谈话，企业可以仔细分析离职群体，尤其是分析企业主动辞退人员以及以不适应理由辞职的员工，比如这些人员的特点是什么，群体特征是什么等等。这样，企业就会发现这个群体的问题所在，发现他们与企业不相融的原因，在以后的招聘过程中，就能较快剔除不适合公司工作的求职者。

5.消除敌意和误会：有些员工离职，是带着一肚子怨气做出决定。这个时候，一个公正和不带偏见的离职谈话，可以让员工将不满意发泄出来，同时做一些适当的抚慰工作，必会取得员工的理解。

6.给公司带来长远利益：离职面谈，可以向员工表明，他或许不适合公司。公司或许不适合他，但有缘经历了人生中的一段时光，彼此就是朋友。这种友善的信息是积极和必要的，能为公司带来长远的利益，在公司有患难的时候，离职人员也会伸出友谊之手。华为和思科打过一场官司，当时就有很多华为的离职员工在网上维护华为的利益，特别令人感动。

离职谈话不简单

尽管越来越多的企业都在尝试离职谈话，但要做好这项工作也不容易，在实施过程中会遇到一些问题和障碍：

表现一：离职员工有所顾虑，不愿多谈。某企业的年终奖金，一般都在第二年的6月左右发，员工离职时，顾虑自己的谈话或许会影响奖金的发放，于是闪烁其词，不愿多说。

表现二：离职员工事不关己，高高挂起。反正人走都走了，还说那么多干什么?中国人典型的“多一事不如少一事”心态；影响着员工离职面谈的深度交流。

表现三：离职员工去向已定，声东击西。一些离职员工，因跳槽到竞争对手那里，离职谈话时，找些离职借13进行掩饰，对有关问题避重就轻，蜻蜓点水，谈不出所以然。

表现四：离职员工宁为玉碎，不为瓦全。某员工因对其主管管理方式不满，存在误解和偏见，在离职面谈时，添油加醋地编些故事，让企业花了很多功夫，才弄清其中的是非曲直。

表现五：离职访谈缺乏技巧，敷衍了事。与国际大公司聘用顾问公司进行离职面谈或聘请有关专业人员进行离职面谈不同，国内企业大多由人力资源部门的有关人员“兼任”一下，谈话缺乏技巧，内容敷衍了事。

对于离职谈话中常见的这些障碍和问题，企业需要真正重视并通过离职谈话的专业化来解决。

离职谈话怎么谈

要想离职谈话真正起到消除误会、留住人才、暴露问题等作用，必须讲究技巧性，做到专业化。

1.明确谈话目的

离职谈话和一般的谈话不同，具有明确的谈话目的。针对不同离职人员，谈话的目的和重点会有所不同：对骨干员工离职，谈话目的可能在怎样留住他；如果留不住，要弄清原因何在；了解他下一步的打算和如何保持与他的联系。对辞退员工的谈话，谈话的目的可能在于解释和安抚工作，回应他的抱怨，结合他的特点，给出建议。对经济不景气时候的裁员谈话，目的侧重于让员工理解政策，并在公司政策框架下，解释公司提供的帮助和补偿工作。

如果对被裁员工谈话时，用留人的那一套思路来谈，员工只能是越谈越生气，所以，离职谈话需要注意对象的不同，确立自己的谈话目的。

2.了解离职人员的背景信息

离职谈话需要知己知彼；要达到好的效果，一定要对离职人员的基本信息有事先的了解。可以通过人事档案，对其年龄、工龄、工作经历、家庭情况以及工作表现等有一个基本的了解；也可以向上司或有关人员，了解他的工作表现、个人兴趣、有关的评价资料等。这个工作做扎实了，在离职谈话时，就能把握谈话的主动权。

3.熟悉有关法律法规和公司有关制度

有关法律法规，是国家和社会界定员工与企业之间利益关系的文本文件，越来越多的员工法律意识和维权意识在提高，在离职的时候，可能会提到譬如《劳动法》上有关的条款要求，对此要能从容应对。

公司政策和制度，与员工的切身利益相关，如果离职谈话人对公司的政策和制度不了解，员工在提及有关问题时，谈话人不能作为公司的代言人，那谈话是没有任何意义和价值的。譬如，与公司裁员的离职人员谈话，需要了解公司的裁员政策、补偿方案甚至于业界形势、市场表现等信息。

4.拟定谈话提纲

谈话提纲不一定要写在纸上，但一定要有一个谈话的要点和先后顺序。离职员工一般都是有工作经验的，要考虑到他们的顾虑、性格、反应，设计有关的谈话问题。谈话者要将谈话提纲与上面的谈话目的、员工的背景信息结合起来，以确保谈话不偏离自己的目的。谈话提纲要考虑到谈话时间的控制，如何在有限的时间内达到自己的谈话目的，是需要认真准备的。

5.谈话现场的控制

如果说，前面4项工作都认真准备了，谈话现场控制应该没有什么问题。清楚了自己要问什么，也准备了离职员工会提什么问题，交流就不会浮在表面上。

但离职谈话的现场控制还有一些小技巧需要掌握：如谈话地点尽量选择有一定隐私性的地方，避免被打断和干扰，也较容易与员工深度交流。谈话的过程中，不要机械照搬事先准备的问题，要注意倾听，理解离职员工所说的意思和内容，必要时进一步询问。利用员工思考和沉默的时间，回顾自己的谈话提纲，调整自己的谈话思路。

因此，离职谈话过程中，开放型的问题应多问，探讨和征询的语气应当多些，因为你必须让员工感受到你是真诚的，而且你必须记住，你是代表公司的。谈话结束时，对员工提出的问题，自己不能立即答复的，要明确告诉员工，过后给予相应的答复。

6，离职谈话总结

领导干部离职谈话 第3篇

本刊讯日前, 四川联通公司领导对2011年新提任的11名干部进行集体廉政谈话。

省分公司总经理杨惠恒在谈话中提出五点要求:一是努力学习, 不断优化任职知识结构, 加强政治理论的学习, 提升自身的政治素养。二是勤奋工作, 努力成为业务能力强、作风过得硬, 眼界宽、思路宽、胸襟宽的领导干部。三是和谐共事, 争做团结型领导干部。四是提升管理能力, 做到敢管、会管和善管。五是廉洁从业, 低调做人。增强廉洁从业意识, 做到警钟长鸣。

省分公司党委书记薛林提出四点希望:一是加强管理和业务技能的学习, 时刻筑牢拒腐防变的思想道德防线。二是同班子成员一起, 坚持修身养性、共同提升思想道德境界。三是切实负起领导干部“一岗双责”的责任, 做到知足、知交、知惧、知责。四是注重德行, 要常怀感激之情、常葆敬取之心、常存敬畏之念, 干干净净做人, 踏踏实实做事。

领导干部离职谈话 第4篇

关键词：家长式领导；离职倾向；领导成员交换关系

一、引言

近些年来，中国的经济发展迅速，逐渐变成全球经济发展的中心，随着经济全球化的趋势越来越严重，中国不同行业和不同性质的企业普遍存在着严峻的员工离职问题。管理学界一直在对这个问题进行探讨和研究，学者们对如何影响和改变员工的离职倾向进行了大量的研究，他们发现了很多影响员工离职倾向的因素，比如工作环境因素、个体原因、对工作的情感反映等多个方面，在这些因素中，团队领导者无疑是其中非常关键的一项，因为在实际工作中，大多数工作的开展都需要有领导的参与。

研究表明，领导者的行为对于员工的离职倾向能够产生非常重要的影响作用，然而我们却几乎不知道这些影响作用是如何产生的。对于中国本土的企业来说，研究和分析领导的行为会如何影响员工的离职倾向显得尤其重要。这是因为中国社会属于高权力距离（high power distance）社会，在这种类型的社会里，职员更倾向于接受领导者—被领导者这两者之间的权力差异，当领导者被组织赋予更大权力时，他们对于下属的影响与此同时也变得更强（G.H.Hofstede，1980）。基于以上背景，本文将在回顾相关理论的基础上，探讨家长式领导会不会对员工的离职倾向产生明显的影响；如果研究证明家长式领导行为能够显著地影响员工的离职倾向，那么这一影响会不会通过领导成员关系发生，即领导成员关系会不会是中介变量，这是我们这篇文章要探讨的内容。

二、文献回顾

（一）家长式领导

一个国家的社会文化传统对于领导者的行为有极大的影响作用。中国是一个有着悠久历史的文明古国，它有着独特又深厚的文化传统。另外，中国又是一个高权力距离、崇尚集体主义和看重长期结果的国家（Hofstede，1994），基于对领导者的个人行为和文化适应性的考量，部分学者展开了对华人企业家领导风格的研究。1976年，Silin总结分析了上个世纪60年代的台湾企业领导者行为，他发现这些台湾企业的老板和经理人的领导行为与西方企业的领导者行为有着很大的区别，而且都带有一些鲜明的特色，Silin将这些特点总结为五点：教诲式领导、上下保持距离、德行领导、领导意图及控制、中央集权。1990年，Redding进行了一项针对台湾、香港、新加坡等地的华人企业领导者的研究，该研究结果发现家长式领导是华人企业中普遍存在的一种领导特点。2000年，中国学者樊景立与郑伯壎回顾总结了自Silin以来的所有关于家长式领导的研究结论，他们将家长式领导定义为：一种表现在自身秉性中的、体现了强烈的纪律性和权威感的、包含父亲般的仁慈与德行的领导行为方式。

（二）离职倾向

学术界一般将离职倾向看做是对离职行为的一种可靠预测。波特和斯蒂尔斯的研究最先指出了离职倾向的定义，他们认为，当企业的员工经受了不满意的待遇后，其下一个规避或退缩的行为即是离职倾向；莫布里认为，当企业的员工受到了不满意的待遇后，其下一步做出的行为即为离职念头，在这之后的行为分别为寻找新的工作机会、对新的工作机会作出评估，然后即是产生离职倾向。离职行为可以被看做是最后一个步骤。就此可以得出，离职倾向实际上是多个行为，包括对现有工作的不满意、产生离职的念頭、寻找其他的工作机会、找到其他的工作的可能性等一系列行为的综合表现。

（三）领导——成员关系

领导——成员关系是从一个不同的角度对组织的领导进行探索。研究该理论的学者认为，领导——成员关系的理论建立在如下假设的基础之上：在工作团队内的日常工作中，领导者会与下属员工发展不同形式的关系，尤其重要的是，这些领导者由于精力和个人偏好，只会与少数的下属员工发展出亲密的关系，并与之进行高质量的交换，这时，作为管理者，其对下属表现出的影响和支持态度和行为会超越正式的工作内容，而作为下属员工，这时也会得到较多的自主性和责任。斯派罗和林登的研究表明，下属可以通过领导——成员关系而被管理者纳入一个圈子，从而得到更多的信任和好处。

三、家长式领导行为对员工离职倾向的影响——领导成员关系的中介作用

（一）家长式领导行为对领导成员关系的影响

威权领导通常会给予那些服从命令的部属以奖赏，但即便如此，下属于领导者之间也缺乏情感上的沟通和交流，而这无疑会对其二者之间的信任造成破坏。尽管郑伯壎等（2004）发现领导威权行为在组织中能够得到下属的服从，然而有学者却指出，下属员工的服从并非出自其本意，而是受到领导者威权的影响所表现出的恐惧。同时，如果将领导者的这种领导方式对下属员工的能力所起到的贬抑作用，威权领导可能会使下属员工不信任领导。因此，本文认为威权行为可能会损害领导成员之间的关系。

而仁慈领导的作用则完全不同，其可以带来下属员工工作态度的改善和工作绩效的提升。采用这种领导行为的领导者会在日常工作中对下属予以辅导和帮助，同时，对于下属工作之外的事务，他们也会给与建议和协助。仁慈领导是建立在儒家文化中的“互惠性”和“回报”的基础之上的，而这两种概念又同领导——成员关系中的互惠概念相类似，也就是说，领导者对下属员工的关心和帮助实际上可以被看做是社会投资，在将来可能会为领导者带来报答。领导者给予部属全面的支持与关怀更容易改善部属的满意度。因此本文认为家长式仁慈领导行为能够有效改善领导成员关系。

德行领导在组织与领导学的研究中也经常被发现起到正向积极的作用。它指的是领导者能够对下属员工进行保护，从而使下属员工不会受到强权的欺凌和其他领导偏私的影响。在组织中，领导者无疑是拥有权力的群体，这使得其在下属面前时常处于强势地位。这时，当领导者对下属表现出无私和公正的行为及品质时，就会增加下属的满意度。同时，领导者在组织里积极正面的形象和作风也能够给获得员工的认同和尊敬，这又会进一步增加下属对领导的忠诚。鉴于此，本文认为德行领导对领导——成员关系有积极的影响。

（二）领导成员关系对员工离职倾向的影响

在组织中，通过研究员工与其直接上级领导之间的交换关系的好坏，能够判断出员工的工作表现。格雷恩和林登等人（1982）以48名技术人员为样本，发现领导成员关系能够对下属员工的离职意向做出预测。吴志明和武欣（2006）的研究表明，领导——成员关系会对员工的日常工作行为和绩效产生显著影响。而更有学者发现，领导——成员关系反向作用于与下属员工的离职倾向。

四、结论

本文在对家长式领导、领导成员关系、离职倾向等概念进行回顾的基础上，从理论上探讨了三者之间的关系和作用机制：家长式领导行为显著影响员工的离职倾向，而领导成员关系在这一过过程中充当中介变量。由于中国是高权利距离的国家，领导能对员工施加很大的影响，因此，发展积极的领导成员关系，将不仅能降低员工的离职倾向，还能对员工的其他态度、行为和工作绩效带来积极的影响。（作者单位：广东工业大学管理学院）

参考文献：

[1] 孙达.集体主义背景下领导风格对离职倾向的影响研究[D].哈尔滨工业大学，2012.

[2] 高昂.华人组织中家长式领导有效性研究[D].清华大学，2013.

[3] 翁清雄，席酉民.职业成长与离职倾向：职业承诺与感知机会的调节作用[J].南开管理评论，2010，02：119-131.

领导干部离职谈话 第5篇

领导干部任职廉政谈话和诫勉谈话制度

为加强和改进对领导干部的教育、管理和监督，根据《中国共产党党内监督条例（试行）》、《关于对党员领导干部进行诫勉谈话和函询的暂行办法》，结合我校实际，制定本制度。

一、任职廉政谈话

1、谈话对象

新任命、当选、聘任的担任中层领导以上党政领导干部。

2、谈话内容

（1）介绍领导干部廉洁自律有关规定。

（2）明确党风廉政责任制有关要求。

（3）提出廉洁从政、全心全意为人民服务的要求。

（4）听取本人对党风廉政建设的认识、打算和建议。

3、谈话方式

根据实际情况采用个别谈话或集体谈话方式。

二、诫勉谈话

1、谈话对象

在政治思想、道德品质、履行职责、工作作风、廉政勤政等方面存在苗头性问题，需要进行告诫教育的中层以上党政领导干部。

2、适用情况

领导干部有下列情况之一的，应当对其进行诫勉谈话：

（1）不能严格遵守党的政治纪律，贯彻落实党的路线方针政策和上级决议、决定以及工作部署不力。

（2）不认真执行民主集中制，作风专断，或者在领导班子中闹无原则纠纷。

（3）不认真履行职责，给工作造成一定损失。

（4）在工作中搞铺张浪费，造成不良影响。

（5）不严格执行干部选拔任用工作制度，用人失察失误。

（6）不严格执行廉洁自律规定，造成不良影响。

（7）个人或所负责的部门考核不合格。

（8）其他需要进行诫勉谈话的情况。

3、谈话内容

（1）谈话人向谈话对象说明谈话原因，指出问题。

（2）谈话对象就指出的问题做出解释、说明或检讨。

（3）谈话人根据谈话对象的陈述，对其提出要求和希望。

（4）谈话对象对诫勉的问题及组织的期望表明自己的态度。

4、谈话方式

采用个别谈话方式。

三、谈话的组织及有关要求

1、领导干部任职廉政谈话和诫勉谈话工作由校纪检负责并组织实施。

2、对校级干部谈话由支部书记主持。中层干部谈话由支委成员主

持。

3、诫勉谈话时，谈话人可根据需要，要求谈话对象提供书面材料。

4、诫勉谈话时，谈话对象要如实回答问题，不得隐瞒、编造、歪曲事实和回避问题，不得对反映问题的人进行追查和打击报复。对违反者，应当进行批评教育，情节严重的给予组织处理或者纪律处分。

5、诫勉谈话后，对被证实反映不实并已造成不良影响的问题，应当在适当时间和场合，用适当方式给予澄清。

6、诫勉谈话后，应当用适当方式对谈话对象改正问题情况进行了解。对于没有改正或者改正不明显的，应当予以批评教育并督促改正，或作出组织处理。

7、进行个别谈话时，谈话人应当不少于两人。

8、谈话记录由组织实施谈话的部门留存，必要时应当存入干部廉政档案。

领导干部离职谈话 第6篇

第一条 为加强和改进对领导干部的日常管理和教育，根据中央办公厅《关于对党员领导干部进行诫勉谈话和函询的暂行办法》、中央组织部《关于组织人事部门对领导干部进行提醒、函询、诫勉的实施细则》等文件的要求，结合我校实际，制定本办法。

第二条 领导干部有下列情况之一的,应对其进行提醒谈话。

（一）对群众反映领导干部一般性问题，经组织调查与核实后，需要提醒谈话。

（二）领导干部可能存在违纪的苗头性、倾向性问题，需要提醒谈话。

（三）学校重点监督岗位的领导干部需要定期进行提醒谈话。

（四）其他监督岗位的领导干部，可根据工作需要进行提醒谈话。

（五）提醒谈话由组织人事处负责人作为谈话人，也可以根据提醒对象的具体情况及谈话内容确定适当的谈话人。

第三条 组织人事处针对群众反映的领导干部政治思想、道德品质、廉政勤政等有关问题，也可以用书面形式对被反映的领导干部进行函询。

第四条 领导干部在收到函询的十五个工作日内，应当实事求是地作出书面回复。如有特殊情况不能如期回复的，应当说明理由。

第五条 领导干部有下列情况之一的，应对其进行诫勉谈话。

（一）不能严格遵守党的政治纪律和组织纪律，不能认真贯彻落实学校党委决议、决定以及工作部署不力。

（二）不认真执行民主集中制，作风专断，不按原则和程序办事，造成一定影响的；

（三）不认真履行职责，给工作造成一定损失。

（四）工作上华而不实、脱离实际、铺张浪费，造成不良影响。

（五）不严格执行廉洁自律规定，造成不良影响。

（六）其他需要进行诫勉谈话的可根据工作需要进行。

第六条 诫勉谈话的主要内容。

（一）向被约谈人说明谈话的原因和目的。

（二）听取被约谈人对有关问题作出的说明。

（三）根据被约谈人的陈述和有关问题，针对存在的问题提出诫勉意见。

（四）根据工作需要，向约谈人提出诫勉的主要事项，并提出相应的建议。

第七条 诫勉谈话的要求和规定。

（一）对领导干部进行诫勉谈话，一般由组织人事处负责人作为谈话人，也可以根据诫勉对象的具体情况指定其他有关领导作为谈话人。

（二）谈话诫勉要做好谈话记录，内容包括：谈话时间、地点、被约人、谈话人、谈话内容等。

（二）对谈话中涉及的较重要问题，需要被约谈人作出书面说明和落实整改的，被约谈人应提交书面材料。

（三）对于没有改正或者改正不明显的，应当根据校党委的意见，予以批评教育并督促改正，或者作出组织处理。

第八条 领导干部接受函询和诫勉谈话，是组织了解情况，澄清是非的重要措施，被约谈人应正确认识，如实报告情况。

第九条 领导干部的诫勉谈话记录（需经本人核实）和回复组织函询的材料，由组织人事处留存。

第十条 谈话人对领导干部的诫勉谈话记录和函询内容要严格保密。对失密、泄密者，按照有关规定处理。

第十一条 本办法自发布之日起施行。

领导干部谈话制度 第7篇

为加强对干部的教育、管理和监督，提高领导干部素质，促进领导班子政治思想建设，根据区委关于建立完善领导干部谈话制度的暂行规定》精神，现就建立完善对教育局党委管理的领导干部谈话制度作如下规定：

一、谈话事项及内容

凡有下列情况之一者，组织上应予以谈话：

1．干部提拔、工作变动职务调整时。对提拔任用的干部，要依据民主推荐、测评、考察结果，肯定成绩，指出不足，提出要求；在干部工作变动和职务调整时，要讲清变动、调整的原由，并根据新的工作岗位的特点，提出相应的要求。对因为不胜任现职而进行调整或免职的，要开诚布公地指出缺点和问题。

2．干部受到表彰、奖励，工作遇到困难、挫折或犯错误受到诫免、纪律处分时。对受到表彰、奖励的，要教育他们正确对待荣誉，谦虚谨慎、戒骄戒躁，保持清醒的头脑。对工作中遇到挫折的，或犯错误受到诫免、纪律处分，要帮助分析原因，总结吸取教训，放下思想包袱，努力做好工作。

3.发现干部在执行政策出现偏差时。要指出工作中的偏差，教育他们讲政治、讲大局、讲纪律，坚决同党中央保持政治上、行动上的一致。

4.对领导班子内部出现不团结苗头或领导干部之间出现思想隔阂时。要了解情况，分清是非、化解矛盾，加以引导。对无原则纠纷的要给予严肃批评教育，限期改正。

5.发现干部在遵纪守法、廉洁自律方面有问题或群众在这方面有反映时。要让干部讲清被反映的问题，澄清事实，注重敲警钟，以防走上违纪违法道路。对确有错误的，要求其限期改正；确需处理的，按照有关规定移交有关部门予以处理。

6.在组织认为需要找干部谈话或干部主动提出谈话要求时。主要是认真听取本人的意见，对合理的，能解决的问题，积极帮助解决；不合理的，或条件不具备的，要详明道理，耐心细致地做好工作。

二、分工和要求

对局党委管理的校级领导干部，每年至少进行一次谈话。同领导干部谈话，原则上按干部管理权限和管事、管人相结合的原则进行。

1.局党委书记、局长与教育局副局长，区属中小学、幼儿园及局属其他基层单位正职谈话。

2.局机关部门负责人、区属中小学、幼儿园及局属其他基层单位副职，原则上由同级正职谈话；必要时，也可由局党委其他成员或分管副局长谈话。

3.局纪委、组织等部门，可结合业务对干部进行廉政、职务变动、组织发展等专项谈话。同干部谈话应提前通知本人，使被谈话人有所准备。谈话方式原则上以个别谈话为主，必要时可采取集体谈话。谈话应本着严肃认真、实事求是、开诚布公的态度，有针对性地面对面交流。

三、落实和要求

1.要高度重视、认真执行谈话制度，按照谈话分工，切实履行谈话职责，并认真填写“谈话记录卡”。民主生活会上要通报谈话情况。

2.本规定由局党委负责解释。

领导干部离职谈话 第8篇

关键词：自恋型领导,领导认同,离职,人格

一、问题提出

目前自恋型领导研究受到越来越多的关注。“自恋”概念来源于古希腊的“narcissus” (水仙) 神话, 指具备膨胀的自我观点、功能失调的人际关系以及牺牲他人以增强自己这三种特点的人格特质。Rosenthal和Pittinsky最早系统地提出了自恋型领导概念, 他们指出, 当领导者的行为主要受极端自私的个人需求和观念驱动而不是受他们所领导的组织机构的利益驱动时, 该领导者即为自恋型领导。自恋型领导对组织的影响研究很早就有。例如, 早期在对自恋人格障碍者进行心理治疗时, 弗洛伊德便发现了自恋与领导之间的关系:由于自恋者很可能被他人知觉为自信和外向, 因而容易被选拔到管理职位上去, 后来的实证研究也支持了这一观点。

现有文献在领导个性特征对员工离职倾向的影响研究中, 很少从领导者人格特征来考察, 更多是从领导风格这个角度, 而对自恋型领导对员工离职倾向的影响的研究更是空白。本文即是为填补这个空白做尝试性研究, 即自恋型领导对下属离职倾向的影响。Campbell等指出, 自恋的个体过分自信、外向, 高自尊, 占有欲强, 喜欢吸引他人注意, 在人际交往初期显得娴熟而有魅力, 但是不愿意接受批评, 好斗, 有一种很强的心理优越感, 缺乏真正的移情, 乐于剥削他人, 自大傲慢。Khoo等认为, 自恋型领导主要基于个人目的或自利动机行使权力, 其行为所造成的影响总体上是负面大于正面。可见, 自恋型领导对权力与赞美的渴望是其动机的源泉, 并且不关心下属的需求及价值。从而本文的研究问题是探讨自恋型领导是否影响下属离职意愿。

二、自恋型领导对下属离职倾向的影响分析

(一) 文献回顾

1. 自恋

Freud的《论自恋》 (on narcissism) 一书首次系统地论述自恋的形成原因, 把自恋主义纳入精神分析领域, 引发后继学者对自恋的理论及临床研究。Freud对自恋的定义最初被认为是自恋的基本定义, 认为自恋是心理发展的重要阶段之一, 其表现分为以下几类:自爱、自我崇拜、自我膨胀以及把他人视为自我延伸的倾向。

在组织行为学领域, 研究者们将自恋视为一种个人特质, 同时具有认知和激励两方面元素。在认知元素上, 自恋伴随着对个人优越品质的信仰, 自恋主义者对自己在指挥、创造力、才能和领导力维度方面评价很高, 远高于客观评价。因此, 自恋者对他们完成任务的能力极具信心, 超过客观评价的程度。

2. 自恋型领导

基于分析自恋的人格特征的基础上, 考察领导的自恋特征及其对战略选择的影响。Ketsde等的研究被认为是有关自恋与领导关系最著名的研究, 他们利用心理分析手段通过深入到被测者主观内心世界来描述自恋的起源以及与自恋相关的行为。作为领导, 自恋者更迷恋于权力和成功, 对自我重要性有夸大和宏大的感觉, 缺乏同情心以及对他人需求和感受的关心。自恋者对自我想象的高度重视会导致他对组织结果持有相对乐观且自信的态度, 同时在评估各方案可能的回报时会有严重的高估倾向。

高自恋特征的战略领导可能会认可大多数人认为的不可行或高风险的方案, 且将焦点放在大胆及颠覆传统的行为上。在这种选择性解释模式下, 领导会“看其想看的、听其想听的”。Thompson描述领导如何将企业作为服务其个人需求的工具的方案;他们偏好战略动态性及规模性, 而忽略了积累及稳定性的重要。因为调整新的战略方向都会让自恋型领导得到更多的关注目光, 仅仅维持现状是自恋水平较低领导的选择。

因此, 具有高自恋型的领导需要持续受到他人的关注。多具色彩、宏大的活动比较容易吸引观众。而在企业管理中, 有些战略更具有表现力, 可以吸引更多关注。例如企业的并购活动, 特别是大型并购, 是自恋型领导常选择的战略行动, 从本质上说, 战略并购属于公司的突破性行动, 比较容易受到广泛的关注。自恋型领导喜欢企业并购, 一方面源于他们对自身能力的高度自信, 相信他们有能力比他们的前任经营得更好, 另一方面源于并购可以带来广泛的关注和言论, 从而满足他们被视为有胆识和果敢的内心需求。

(二) 自恋型领导对下属离职的影响分析

领导与下属的关系, 现有研究主要从社会交换、社会心理和社会比较三个视角进行了讨论, 本文基于社会认同视角来考察由于缺乏下属对领导的认同进而影响其离职倾向。下属是否认同领导在很大程度上取决于领导行为, 这些研究均暗示领导认同会在领导行为与下属反应中起中介作用。可见自恋型领导通过领导认同影响下属离职倾向。

具体来说, 主要有两个方面:一方面, 自恋型领导视他人为自我的延伸, 只关心自身而缺乏对他人的关心, 导致下属因缺乏来自自恋型领导的关心和重视, 从心理上对领导难以产生信任, 心理距离感较大, 从而难以产生领导认同感。自恋型领导会表现出对员工持续性、系统性的排他敌意行为, 这种负面的领导行为往往会使下属失去对领导的信任, 进而对下属态度和行为反应造成负面影响。下属缺乏领导的关心和重视就难以对领导产生信任, 而信任是人际关系的基石, 因此领导与下属的关系的最基本因素是彼此之间的信任。当领导和下属之间缺乏信任时, 下属对领导的认同就难以建立。可见, 自恋型领导往往导致下属难以对其产生信任, 从而难以产生领导认同。

并且自恋型领导倾向于对下属的漠视, 进而会令下属尤其是知识型下属与领导的心理距离感加大, 从而导致高的离职倾向。心理距离感是人与人之间心理的纽带, 缺乏心理距离感则会导致人与人之间的冷漠和缺乏同情。可见领导与下属之间的心理距离感加大则表明领导对下属的冷漠和下属对领导的冷漠, 从而, 自恋型领导加大了领导与下属之间的心理距离感, 导致下属缺乏对领导的认同感。因此, 领导自恋会因属对领导的信任缺乏, 加大心理距离感, 从而难以产生领导认同, 最终增加了下属的离职意愿。

另一方面, 自恋型领导过于自大和炫耀, 喜欢引起他人的注意而做出较为不寻常的举动和行为, 导致下属的信心不足, 在下属印象中有不务实和浮夸的作风, 从而难以产生领导认同感。自恋型领导由于过于自大和浮夸, 往往表现出行动的新颖性和决策的规模性, 会导致下属工作负荷的增加, 面临业绩变动幅度加大的挑战。对下属而言, 一定程度的挑战性工作是可以接受的, 不过如果挑战过度或者业绩波动幅度较大, 则会导致下属对工作信心不足甚至灰心丧气。一个人的信心能够保证其工作的毅力和决心, 从而能出色的完成工作, 而如果缺乏信心则会畏缩不前和担心失败, 从而对工作失去兴趣, 也就难以对领导产生认同感。

自恋型领导为引起他人的注意爱炫耀, 会导致其在下属印象中不务实和浮夸的作风, 而炫耀和浮夸的人只注重自己的内心感受甚至有的时候会牺牲别人的利益来满足自己被关注的心理需求, 在人际关系中难以受到别人的欢迎和认可甚至引起别人的反感。可见, 自恋型领导难以得到下属的欢迎和认可, 甚至容易引起下属的反感, 导致下属对其难以产生领导认同感, 从而导致下属较高的离职倾向。

三、结论及对策建议

自恋型领导通过影响领导认同最终影响下属的离职倾向, 即自恋型领导倾向于将他人视为自我的延伸, 只关注自身而对他人冷漠, 导致更少考虑下属的感受, 进一步导致下属难以对领导产生信任, 心理距离感加大, 从而导致下属对领导的领导认同感下降。并且自恋型领导具有过于自大、炫耀和引起他人广泛关注的特性, 倾向于采用新颖性和规模性的战略决策, 导致下属因工作负荷增大而产生的工作信心不足。另外, 其会在下属印象中有不务实和浮夸的作风, 并进一步导致下属难以对领导产生领导认同感, 从而导致下属较高的离职倾向。

对企业管理实践的启示。对于企业而言, 员工的重要性不言而喻, 尤其是高科技企业中, 知识性员工更是企业创新能力的关键, 是企业的核心竞争力, 是决定企业成败的重要因素。若知识性员工离职, 对企业而言必然造成不可挽回的损失甚至是致命的打击。而自恋型领导容易通过影响下属对领导的认同从而导致下属离职倾向增加。

因此, 针对企业领导者, 一方面, 企业在挑选合适的领导者时, 必须考虑其人格特质对企业的影响, 比如在聘任环境增加心理实验测试, 以全面了解领导者的人格特质是否吻合企业的发展需要。尤其对于高科技企业而言, 员工的重要性不言而喻, 在聘任领导者时一定要加强这方面的考察。另一方面, 对于已经是高度自恋的领导者, 企业的董事会要因势利导, 趋利避害, 并在适当的时候加强对自恋型领导权力的控制, 将其对企业的不利影响控制在一定范围之内, 从而, 在将领导者对企业的有利影响发挥到最大的同时, 避免其对企业造成的不利影响。

领导干部离职谈话 第9篇

2006年，某医院进行医改后降低了多项治疗费用，因此该院高压氧科室的收入也减少，了大半。

42岁的护士陈心荣在高压氧科室工作将近8年，一想到收入减半，她便和同事一起把意见反映给领导，院方的答复是：科室想要多发奖金，就得设法搞创收。

高压氧治疗舱的舱位已经饱和，怎么搞创收?可院里说，奖金分配方案是年初就定下来的，不能随便更改，要想加工资，除非调到其他科室去。这下大家更不满了，在这干了多年，若到其他科室去还得从头做起。

奖金分配问题就这样拖了一年又一年。2009年年底，该科室的几名护士又在抱怨着新年该怎么过。最后她们联名写了份材料，送到了市信访办。

过了两天，院党委书记黄怀祥带着副院长李晋、人事科科长张磊等人来到高压氧科。李晋说：“大家的难处院里都知道，院里也希望你们的收入能高一些，奖金能多拿一些，但现在是市场经济，多劳才会多得。”陈心荣说：“以我们科室目前的条件，根本没法搞创收。”黄怀祥说：“院里已经尽可能考虑大家的要求了，但医院也有医院的难处。”陈心荣反问道：“我们科室几个人的奖金问题就这么让医院为难吗?”黄怀祥说：“若你们还有问题，直接找医改小组的领导。”陈心荣觉得，员工反映3年多的问题，院里到现在还在推诿。心里直冒火的她干脆抬起脚狠踢了一下门，然后口里蹦出了一句粗话。

所有人都惊呆了，大家面面相觑，几位领导扭头就走。陈心荣愣了一下，但也觉得没什么，自己不过是因为发泄而说了句气话而已。然而令陈心荣没想到的是，因为这句气话，接下来发生了一些莫名其妙的事情。

女护士一夜之间“被精神病”，谈话的“党工委领导”原是精神病医生

12月31日，人事科给陈心荣打来电话，说市卫生局的党工委领导来了，要找她谈话。

推开人事科办公室的门，陈心荣看到一位年龄约为50岁的女性坐在沙发上，看上去亲切温和。张科长介绍说：“这位是市卫生局党工委的王书记，你们不是要上访吗?现在就可以把情况直接向王书记反映。”说完张科长走了出去。

王书记站起来亲切地与陈心荣握手，并笑着说：“你们向信访办反映的问题已经转到了市卫生局，局里非常重视，专门派我来了解大家的诉求，力求协同医院给大家一个满意的答复。”陈心荣顿觉一阵温暖。

王书记接着说：“全国医改都在摸索中前进，医院要给病人‘减负’，但员工的利益也要照顾到，也要做到公平公正。”陈心荣连连点头，这话真是说到她的心窝里去了。王书记站起来给陈心荣倒了杯水，端到她面前。陈心荣连忙说：“王书记，你客气了。”王书记说：“你们工作在医疗卫生的第一线，最辛苦。”陈心荣端着水，心里很热。

王书记问她那天为什么向黄书记爆粗口话。听到这个问题，陈心荣便把医院奖金分配问题全都掏心掏肺地说了出来，她觉得自己找到了知己……回到办公室，陈心荣跟同事们汇报情况，大家都很高兴。

2010年1月5日，陈心荣正在上班时，母亲打来电话，说院里的几个领导来家里看她父亲。陈心荣满是惊喜，院领导怎么突然关心起员工的家属呢，难道是她跟王书记的谈话起了作用?同事们听说这事后也很高兴，看来奖金问题很快就能解决了n高兴了一阵，陈心荣忽然觉得这事有点不对劲，领导去看她父亲，怎么不事先跟她讲呢?

一个半小时后，母亲又打来电话，慌慌张张地说：“心荣啊，你没事吧?”陈心荣问：“怎么了?”母亲说：“刚才来的几位领导中，有一位是女心理医生，姓王。她说你情绪不稳定，患有偏执性精神障碍症，不适合在现在的岗位工作，必须到精神病院接受治疗治疗结束后再转到医院的图书馆工作。”母亲说着说着，都快哭了出来。

陈心荣握着电话傻了眼，自己患有精神病吗?真是天大的笑话。而且医院里也没有母亲描述的王医生呀，怎么会发生这种莫名其妙的事?她的心变得七上八下的。

中午，陈心荣和几个同事一起吃饭。偏巧一同事给大家讲了个故事：某单位领导想整下属，便安排下属与他谈话，而且还让精神病专家坐在一旁听，待谈话完毕后再由精神病专家给这名下属做精神病的诊断，结果下属被安排去治疗，时间一长，这名下属反倒变得神经了。

说者无心听者有意，陈心荣的心沉了下去，会不会那天的谈话也是个圈套?难道那个党工委的王书记是精神病专家?于是她马上给卫生局的朋友打电话，询问党工委办有没有一个姓王的女性，对方回答没有。她又给市精神病院的朋友打电话，问有没有一个姓王的医生，对方回答有，叫王海贞，是司法精神病鉴定办公室主任。

陈心荣懵了，她立马直奔市精神病院。在门诊大厅墙上的专家栏里，她发现了王书记的照片，果然是王海贞。陈心荣气得差点晕过去，随后她用手机拍下了王海贞的照片，晚上拿给父母看，父母也说今天来的就是这位王医生。陈心荣猜测：难道院里想把她关进精神病院，让她不能再上访。

再去上班时，她变得小心翼翼，担心自己的言行举止被别人监控。这种小心翼翼渐渐演变成了不安全感，有时一个人走在路上，她总是不停地回头，老担心后面有人跟踪她。

几天后，陈心荣的父亲接到了副院长李晋的电话，对方要求他把女儿送到市精神病院接受治疗。父亲气得大嚷：“我女儿好好的，比谁都正常，你们医院才病了呢。”

1月12日，医务科副科长陈光要找陈心荣谈话，陈心荣怕再戴上精神病的帽子，不敢去。第二天，副院长张晋带着陈光、张磊等人找陈心荣谈话。陈心荣说谈话可以，但要有全科同事的陪同。张晋说谈话内容涉及陈心荣的隐私，要求其他人回避。陈心荣说，今天必须有同事在场，否则她不谈。陈光冷冷地看了她一眼，然后代表院里宣布：陈心荣在父母的陪同下到市精神病院做了检查，专家给她诊断为偏执型精神障碍，出于对她个人的关心，现医院决定让她暂时休息一段时间，先到精神病院住院治疗，等她康复后再到院里的图书馆上班。

同事们全都惊得哑口无言，陈心荣觉得医院简直就是变本加厉，她再也无法忍气吞声了。1个月后，她委托某律师事务所的黄律师代理诉讼，将医院和王医生告上了法庭。

庭审现场出现离奇“病历”，女护士赢了官司却摘不掉“精神病”的帽子

2010年5月10日，法院开庭审理此案。被告说，2009年12月26日那天，陈心荣情绪失控，语言和行为反常，情况令人担忧，她所在的高压氧科本身是个高危部门，如果她在工作中不能控制自己的情绪，就会威胁到病人的安全，所以院里决定请市精神病医院的专家来对她进行观察，结果怀疑她有偏执型精神障碍。

黄律师要求被告出示专家的诊断病历。诊断病历显示，王医生于2009年12月31日对陈心荣进行诊断，于2010年1月5日到陈心荣父母家进行拜访，但2009年12月31日的病历上却写着陈心荣父亲的名字和电话号码。这明显是在捏造事实，以造成陈心荣在监护人陪同下去看病的假象。

一审法院认为，陈心荣在医院工作期间并无任何工作失误，亦未出现因精神问题而做出的不当行为，且在未征得其父母及其近亲属同意的情况下，医院聘请市精神病医院精神病专家为其诊治，此行为本身存在不当之处，是造成陈心荣名誉受损的主要原因；法院还认为，精神病医院医师王海贞仅根据与陈心荣的一次谈话，就初步诊断她患偏执性精神障碍，而医院凭此初步诊断，为陈心荣调整工作，行为过于草率。此外，院方对外宣布陈心荣患偏执性精神病，王海贞亦违反保密义务，这些行为必然导致陈心荣的社会评价降低，侵害其名誉权，给其造成精神损害。

法院一审判决，医院要在市级报纸上以相当的版面，用书面形式为陈心荣恢复名誉、消除影响并赔礼道歉，同时向原告支付1万元抚慰金。但法院也认为，王海贞的行为后果应由医院承担，王海贞不承担任何责任。

虽然赢了官司，但陈心荣对法院判决王海贞不承担任何责任感到不满。作为一名医生，为什么不按正常的司法程序来鉴定精神病人?陈心荣坚定了让王海贞道歉的念头，不然她会继续上诉，以摘掉自己的“精神病”的帽子。