如何制定目标绩效考核方案

如何制定目标绩效考核方案（精选6篇）

如何制定目标绩效考核方案 第1篇

关于如何制定教师绩效考核方案的一些思考

014117包头市土默特右旗党三尧中心学校

石皇冠 文章来源：《内蒙古教育》2010-5 国务院文件要求从2009-1-1起，给义务教育学校教师发放绩效工资。明确要求绩效工资不能“吃大锅饭”，要分档次。关心绩效工资如何发放、绩效考核如何操作的老师非常多，我作为一名普通教师，对这些问题也很关心。今天，我把我的思考写出来，请读者指正。1约法三章，制度管理

有的学校多年来一直有管理制度，按制度进行管理。有的学校虽然有制度，但主要是作为资料应付检查，平时管理主要靠领导“现场指挥”。还有的学校几乎没有什么制度，平时管理主要靠领导“哼喊”。

多年的学校管理实践证明，有制度比没制度好。2学习政策，有法必依

在绩效工资没有发放的时候，也有奖励制度。奖励的依据就是升学率和考试成绩。发放绩效工资，国务院文件明确要求，升学率不属于绩效考核内容。那么，按全旗（县、区）成绩排队奖惩老师的制度，是在绩效工资之外继续执行，还是中止？中国很大，学校很多，有的学校很可能会出现两套制度、两本奖励账目“双轨运行”的“复杂”局面。3教学效果，如何统计 教育部文件明确指出，“对教学效果的考核，主要以完成国家规定的教学目标、学生达到基本教育质量要求为依据，不得把升学率作为考核指标，要引导教师关爱每个学生，特别是学习上有困难或品行上有偏差的学生。”如何落实这一精神？ 国家规定的教学目标在哪里？在各科课程标准中。目前的期末考试、小学毕业考试是不是按照课标精神设计的？就小学语文考试而言，考试离课标精神显然还有很明显的偏差。只要我们对照几年来的试卷认真学习课标，都会发现这一点。

过去以考试成绩作为唯一依据的评价比较单一，老师、环节干部、学校领导都没有实质性的参与，只是例行公务，判了卷子，登了分数，开始算账。即使考试设计是一流的、科学的，也应该让学校领导、环节干部、教师都参与进来。因为每天和学生朝夕相处的老师对学生的学业评价不可缺位，其重要性不亚于考试成绩。比如学生的朗读水平和书写水平、学习兴趣、学习习惯、学习主动性等，目前的试卷分数很难把上述重要信息直接反应出来，而这些恰恰是课标当中非常重要的条款。每所学校都有十几个班，哪些班级在这些方面做得比较好，学校领导、环节干部经常巡视、检查，对此非常清楚，可是在教学评价中，不发一言，只按考试成绩论奖惩。

我19岁参加工作，教龄19年，这19年就是在这样的评价体系下熬过来的。这样做的弊端是什么？我想费些笔墨给大家说一说。说不清弊端，很容易又回到老路上转悠。现在的情况是：语文老师可以不学习课标、不练普通话朗读、不练硬笔字、不读教育科学著述、不反思教学写论文，只要反复操练学生进行应试教育，就可以得到很可观学生考试成绩和很可观的奖金，因此，教师继续教育，几乎没有积极响应者。那些仅有初中学历（力）、写字歪歪扭扭、普通话三级甲等、不善言辞、工作总结语句不通、多少年来从未上过一节公开课的教师反而频频受到表彰和奖励。难道不觉得奇怪吗？难道不值得反思吗？黑白颠倒、是非不分、黄钟毁弃、瓦釜雷鸣的现象并非罕见。

在小学，以考试成绩为唯一指标进行教学效果评价，操作简单，村委会会计就可以当校长。不学习教学业务，不钻研教育教学理论，就可当一位“好校长”。任意一个有一定管理经验能“哼喊”老师的行政干部都可以平移过来当校长。当了校长以后，也用不着钻研教育科学理论就能“干好本职工作”。

上述师资队建设的困难局面的根源：以考试成绩为单一指标进行教学效果评价。其弊端还不止于此。上有政策，下有对策。不少老师除了进行应试操练之外，还在考试作弊上使尽浑身解数，优生和学困生“肥瘦搭配”“手拉手”，如何传递纸条，等等，这样做，究竟是“育人”还是“育鬼”？我还听见有的老师、领导恬不知耻地说：“作弊也是一种素质。”救救老师、救救孩子吧！纯洁的灵魂就这样误导了。误人子弟啊！还有在阅卷和登记成绩时搞鬼，因为某某题目评分吵架的也不少，后来有的单位发现问题，只好教导主任亲自登分。一个好的评价体系 “能把鬼变成人”，一个不好的评价体系“能把人变成鬼”。

是什么原因导致“领导不相信群众”？就是这个以考试成绩为单一指标的评价体系。伟大领袖毛主席教导我们，应该依靠群众、相信群众、发动群众、教育群众，从群众中来，到群众中去，走群众路线，学校工作其实也是群众工作。不改革评价体系，很难做到这一点。没有广大老师、环节干部、学校领导钻研业务、学习教育科学、积极主动设计教学、积极参与教学效果评价，教学效果评定只能走单一的“孤家寡人”路线。就拿一个小小的朗读水平考察，全校四五百学生，假若不是校长、环节干部、老师辛辛苦苦齐动手，单靠一两个人能不能做好？

要想落实教育部文件精神，首先需要学校领导亲自组织各科老师学习相应的课程标准，拿出相应的教学效果评定方案。这就要求校长转变角色，从“行政干部”变成“业务干部”。学校工作，特别是教学工作琐碎而复杂。那种以为不必钻研教育科学单凭考试成绩奖罚老师就可以当一位“好校长”的时代应该随着绩效工资发放而终止，那种以为不必苦练基本功、不必刻苦学习教育科学单凭应试训练死磨学生就可以当一位“好老师”的时代应该随着绩效工资发放而终止，随之而来的是新时代的开始：必须深入钻研究教育科学才能搞好教育教学工作、教学效果评定，才能当好老师、好校长。

教学效果评定中如何使用考试和考试分数？本人的主张，不是要废除考试，而是要改良考试。不是以考试分数为唯一指标，而是以考试分数为整个评价体系的一项指标，给考试分数一定的比重和地位。以语文学科为例，语文教育是一门科学，语文考试也是一门科学。能胜任教学、教研工作的人未必能胜任考试开发工作。如果拿医院的医师和化验员打比方的话，教师相当于医师，考试开发人员从相当于化验员。这是两个专业。化验员未必能治病，医生未必能正确进行化验操作得出可靠数据。同理，考试专家未必能胜任教学工作，教师未必能胜任考试设计任务。语文考试和语文教学是两个专业。语文考试，属于心理（教育）测量专业。我们目前见到的试卷都是不具备考试开发设计资质的人员在“无照驾驶”的状态下“粗制滥造”出来的测试工具。由于测试工具本身存在相当严重的质量问题，误差特别大。所以，作为测量工具，根本不具备课程标准提出的“学生学业诊断功能”。中国13亿人口中有一批专门从事考试研究（教育测量）的高水平专家，中国已经出现了由汉语能力测量博士团队主持开发出来的小学生语文能力测量工具。建议今后不要用不合格的“测量工具”了。

4积分量化，操作简易

德、能、勤、绩。师德，这不是一个可以量化积分的项目。勤，包括工作量和出勤情况，以及教案设计、作业批改等，这方面很容易量化，虽然是量化积分的重点项目，但是由于操作简单，这里就不展开论述了。绩，上面已经谈过了。能，就是教师职业技能。真正量化的，只有能、勤、绩这三项。有些人认为量化积分操作很繁琐，烦琐的主要原因是什么？百分制。以100分为总分，按比例分配，肯定难操作。不要规定总分和上限，不要使用小数。问题就简单多了。用全校教职工量化积分的总和去除全校教职工绩效工资的总和，就知道每分对应多少元了，用这个比值乘以某个人的量化积分的得分，就是该教职工应该得到的绩效工资。这是一个简单算法，为了避免教师之间绩效工资差距过分悬殊，也可以设计一个公式转换一下再分配工资。这都是灵活的。关键是量化，要让绝大部分教职工口服且心服。5专业引领，标准看齐 德、勤、能、绩四项，能，是很关键的一项。职业技能水平不同的老师，其工作效果是不一样的。同样四十分钟，其含金量是不一样的。还以语文老师为例，普通话水平二级甲等的老师群体，就比二级乙等、三级甲等的老师群体业务水平明显高一截。具备硬笔书法一技之长的老师群体就比写字歪歪扭扭的老师群体业务水平明显高一截。经常阅读教育科学著述、结合教学实践探索写出论文且发表于国家正规中文核心期刊的老师群体，就比不读书、不学习、经常喝酒、打麻将、打电子游戏“斗地主”、从未亲自动手起草过一篇论文的老师群体业务水平明显高一截。能在全校、全旗（县）上公开课的老师群体，就比从未上过公开课的老师群体业务水平明显高一截。能熟练使用多媒体计算技术熟练辅助教学的老师群体，就比不会使用多媒体计算机的老师群体业务水平明显高一截。能自行设计教育科研课题并在省市教育学会立项且能进行实验研究的教师群体，就比照猫画虎因循守旧的老师群体业务水平明显高一截。如果量化积分的时候，不能突出教师的专业技术差别，也就是说，专业技术水准不同的教师积分上没有相应的比例差别，那么，随着人事制度改革不断深化，这些专业水准较高的老师很可能要去更加重视人才的校长手下工作。当某校长的量化积分方案不能吸引高水平教师的时候，再反思修改，很可能就晚了。这里边有几个问题需要澄清，论文获奖证书，和刊登于国家正规核心期刊正刊的论文是不一样的。积分应该有显著差别。前者无稿酬、还交评审费、不发表、暗箱操作，后者无评审费还支付稿酬、阳光下晒晾。怎么能一概而论？论文，应该是有几篇算几篇，如果只给一篇计分，实际上是在鼓励投机份子。必要时还要结合校本培训进行答辩，假论文很容易在答辩时露馅儿。

关于教龄、学历，我认为，也应该归入“能”的范畴。学历要区分，但是分值差距不能太大，因为，学历贬值很厉害，应该看重接受全日制教育的学历。如果可能的话，小学教师应该参加心理测量专家团队开发的面向成人的职业核心能力测试“职业汉语能力测试（职汉测）”汉语读写能力是律师、编辑、记者、教师的核心职业技能。根据测试成绩的等次积分也比较公道。教龄在一定程度上是工作经验积累的标志。所以，教龄也要给予相应的分值。还有人说，我校语文老师普通话水平没有达到二级甲等的，这一条就不用写了吧？其实，写上好，而且分值大一些，有了这一条，有的年轻老师就会下功夫学习普通话，通过努力也能达到二级甲等。其他积分条件也类似。这是一个目标期望效应。6治校理念，思路明晰 积分方案的分值比例，各校校长可以根据自己的观念作调整。你认为需要把某几条标准的分值加大或减小，都是可以的。校长的自主权很充分地体现在这里。作为教师，也可以对积分方案提出自己的看法，集思广益是好现象，如果没人发言，反倒坏事了。

在量化积分方案里头，校长也可以写上自己的治理学校的教育思想。就像把马列主义、毛泽思想、邓小平理论、三个代表写进《党章》《宪法》一样。有的校长学习苏霍姆林斯基的著作，有的校长学习陶行知的著作，还有的校长学习„„这些校长都想厚积薄发，想用苏霍姆林斯基的教育思想或者陶行知的教育思想等等治理学校，那就可以把这一条写进去，这样，老师们就会明白学校的教学文化是有特色的，今后的业务学习应该朝着哪个方向走，而不是今天学这个，明天学那个，就像鲁迅所说的，脑子里让许多马队践踏之后，只留下杂乱的马蹄印。写进去之后具体如何操作？下面就来谈这个问题。7校本培训，爬山登梯

按照教育部绩效考核方案，学校领导的绩效工资如何发放，也有个考评程序。考评权在上级主管部门。校长的绩效工资也不可能平均发放。要想拿较多的绩效工资，就得把学校办得有声有色。学校如何办出特色？就看校长的运作了。德、能、勤、绩，从哪个角度入手抓，才能抓出真正的特色？“能”字。校长工作潜力最大的角度就是抓教师的岗位培训。每一个项目的实施，都需要培训。随随便便做不好工作，要按规矩办事。校长在这方面有很大的创新空间。不能袖手旁观只管监督，要身体力行带头学、亲自抓，不能只当司令官，更不能成为“政委”，而应该是身先士卒的急先锋。校长不抓，谁好意思赶在校长头前瞎显摆？

有的校长也许认为，我校长一个人使尽浑身解数，24小时不睡觉，也不可能用每天的义务学习时间给老师办专题讲座，教师培训怎么办?我们不能要求校长成为十项全能的冠军，但是，校长和分管教学的副校长最好不要脱离教学一线，有条件的，带主课；暂时由于其他事务缠身带课有困难的，每天听课2节，这样做的好处是，校领导在带领大家进行业务学习时能较紧密地结合实际，困难和空话相对少一些，校领导作为业务学习的领头羊和组织者，是平等中的首席。校长还有一主动权，就是可以利用自己的合法身份，在绩效考核量化积分方案中的业务学习条款上想办法。可以这样规定，平时认真学习教育科学并且学有所得，能在业务学习会上给老师们办专题讲座、上公开课者，量化积分上从重从优。在这种活动中，校长不仅应该成为强有力的推动者和组织者，更应该成为积极的参与者——领头雁。

这一工作虽然有难度，但不是没有可能性。比修长城和建金字塔简单得多。只要下决心，想办法，没有翻不过的山，没有拐（绕）不过的弯。易如翻掌的事情，还要我们校长干什么？其实，难就难在我们校长自己能不能下决心做一个真正的读书人。

如何制定目标绩效考核方案 第2篇

摘要：现今，各行业职工最关心的是企业薪资待遇问题，工资待遇不仅体现了职工的价值，还透露着企业的经济实力。地质行业的绩效工资改革到现在已经8年，在8年的改革探索中，职工的绩效工资并没有得到很大的提升，主要原因是，绩效工资改革并不是简单的涨工资，还需要地质行业的行管单位进行一系列的配套改革，改革内容复杂导致改革工作困难。本文从绩效工资制度的利弊出发，对如何完善绩效工资制度的方法进行了简单介绍。

关键词：地质行业 绩效工资 方法绩效工资的内涵

企业的绩效工资是指除了职工的基本工资以外，根据职工工作表现制定的奖励工资。绩效工资是按照职工的工作量进行不同数量分配，职工的工作量越大、技术含量越高，绩效工资就会越多。绩效工资由职工基本工资、工龄工资、岗位工资和绩效工资四部分组成。绩效制度是劳动制度、人事制度以及工资制度结合形成的一种新的工资体系，它坚持公平公正的分配原则，有利于激励企业职工积极主动的投入到工作中来。绩效工资制度的利弊

2.1 绩效工资的优点。①充分调动员工的积极性。绩效机制是一种奖励机制。职工的工资与绩效有着直接的关系，有的职工做着同样的工作，但是绩效却存在很大的差距。绩效工资制度适合在地质行业的任何岗位上实施，建立一套科学合理的绩效工资体系，不仅有利于完善行业的工资制度，还可以使员工从其他职工身上看见自己的不足。②提高人力资源管理水平。地质行业建立绩效工作机制，是行业“以人为本”管理理念的体现，不仅有助于增加职工的团队协作精神，还有利于提高行业人力资源管理水平。它改变了传统形式上职工做多做少一个样、做好做坏一个样的待遇制度，有利于挖掘行业内部的优秀人才，健全行业的管理制度，提高行业建设者的素质水平。③拉近了管理者与职工之间的距离。绩效工资体制还可以拉近管理者与职工之间的距离。绩效工资体制使员工的劳动报酬与劳动付出成正比，公平公正的薪资报酬会提高职工的满意度，从而更加卖力地为管理层服务。

2.2 绩效工作的弊端。①降低职工之间信任度。绩效工资体制的实行，容易造成职工之间互相攀比的行为，同一职位职工绩效工资差距过大，会使职工感觉到不公平。有的职工为了提高自己的绩效工资，在工作的过程中不愿意与同事携手合作，大大降低了职工之间团结协作的能力，从而导致职工之间信任度的缺乏。②绩效考核的作用得不到发挥。地质行业的绩效评选，采用的是传统的投票形式，投票选优带有强烈的主观色彩，不利于绩效工资制度优势的发挥，反而会使职工之间产生距离，从而影响行业的发展。③绩效考核评价标准不科学。地质行业职工的工作效益没有明确的标准，绩效考核是按照职工的工作质量以及对行业的发展贡献为标准的。地质行业中同一职位的不同职工所做的事情也有可能不一样，这不利于统一的绩效评价体系的形成，从而导致绩效考核评价标准不科学。完善绩效工资制度的方法

地质行业的绩效工资体制要始终坚持效率优先、按劳分配、兼顾公平的原则。笔者结合多年的行业经验，对如何完善地质行业绩效工资制度提出了以下几点建议要求。

3.1 强化职工对绩效工资制度的认识。社会快速发展，人们的生活水平越来越高，职工对工资的需求也越来越大。为了进一步完善绩效工作制度，行业管理者就应该加大宣传力度，让职工清晰地认识到绩效工资制度的利弊。在宣传教育的过程中，还要让职工明确，绩效工资制度不是企业对员工的福利政策，想要获得更多的绩效工资就应该认真积极的工作。宣传工作的开展还要根据不同职位、不同思想人群进行针对性的宣传，让他们清醒的认识到绩效工资的优越性，从而积极配合完善绩效工资体制。

3.2 完善与绩效工资相关的配套制度。绩效工资不是一项单一的制度，在地质行业中，绩效工资制度是由行业内部的劳动保险、培训制度、人事管理和其他各项工作制度紧密结合形成的。地质行业的绩效工资体制要始终坚持效率优先、按劳分配、兼顾公平的原则，行业建设者在完善绩效工资体制时，可以采用多种形式，例如举报电话、意见簿等来充分完善与绩效工资相关的配套制度。

3.3 全方位调查研究。地质行业的劳动条件复杂，容易出现地质灾害、劳动强度大、生产操作复杂等问题。行业管理者完善绩效工资制度的前提就是需要对行业生产建设情况进行全面细致的调查，对行业内部独立的工作单位制定相应的绩效考核标准；对劳动强度大、劳动条件恶劣的部门采用科学合理的评价考核体系，坚持绩效考核公平公正的原则。

3.4 完善绩效反馈工作。绩效工资制度的建立很大程度上是为了提高职工的工作效率。通过以上方法对绩效工资制度进行完善后，行业管理者还应该高度重视绩效工资的反馈工作。将职工绩效工资透明化，不仅坚持了绩效工资评价体系中“公平公正”的原则，还有利于职工从他人身上发现自身的不足，从而改进自己的不足，为行业的发展建设做出努力。结束语

总的来说，绩效工资体制对行业的发展建设具有很大的推动作用，它可以充分调动员工的积极性、提高人力资源管理水平，还能拉近管理者与职工之间的距离。因此，行业管理者应该采取积极有效的措施，例如大力宣传，增强职工对绩效工资制度的认识、完善与绩效工资相关的配套制度以及完善绩效反馈工作等等，从而不断完善行业的绩效工资体制。

参考文献：

如何制定目标绩效考核方案 第3篇

绩效考核是企业管理不可缺少的工具。考核的目的并不仅仅是为了奖惩,员工的调任、升迁、加薪等重大决定都必须依据精确的考核结果。而绩效考核是通过考核绩效指标来体现的。因此,如何在员工日常表现中制定一些明确的绩效标准以期奖惩分明,同时据此施行适当的在职训练,有系统地持续绩效考核工作,使企业绩效考核向更加良性、合理的方向发展,是非常重要的。本文就企业如何科学合理地制定绩效考核指标作一探讨。

1 企业制定绩效考核指标应遵循的原则

1.1 绩效考核指标应与企业的战略目标相一致

在绩效考核指标的拟定过程中,首先应将企业的战略目标层层传递和分解,使企业中每个职位被赋予战略责任,每个员工承担各自的岗位职责。绩效考核是战略目标实施的有效工具,绩效考核指标应围绕战略目标逐层分解,而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时,企业整体的绩效才可能提高。

1.2 绩效考核指标应突出重点

抓关键不要空泛,要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的,有时不一定要面面俱到,通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向,指标一般控制在5个左右,太少可能无法反映职位的关键绩效水平;但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度,对员工的行为是无法起到引导作用的。

1.3 绩效考核指标应素质和业绩并重

重素质,重业绩,二者不可偏废。过于重“素质”,会使人束手束脚,过分重视个人行为和人际关系,不但不讲实效,而且妨碍人的个性、创造力的发挥,最终是不利于组织整体和社会发展的。过于重“业绩”,又易于鼓励人的侥幸心理,令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标,必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例,应该在突出业绩的前提下,兼顾对素质的要求。

1.4 绩效考核指标重在“适”字

绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的,是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业,绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效,关键并不在于考核方案多么高深精准,而在乎一个“适”字。现在的“适”,不等于将来永远“适”,必须视企业的发展和战略规划要求,适时做出相应调整,才能永远适用。

2 对企业建立科学合理的绩效考核指标体系的建议

2.1 进行工作分析,制定出切实可行的考核指标

为了制定出一套科学有效的考核指标,进行有效的工作分析,成为确立员工考核标准的必要环节。因此,应通过调查问卷、访谈等方式,加强与员工之间的沟通、理解,在企业中为每个员工作出工作职位说明书,让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识,也使员工从心理意识上进入状态,接受考核。

2.2 培育优秀的企业文化,创造一种公平的考核环境

高水平的绩效考核有赖于优秀的企业文化建设,高绩效的企业文化是一种奖惩分明,能够促进员工主动沟通,鼓励员工积极学习,为员工提供必要的学习、培训机会;应创造一种良性竞争的工作氛围,提倡多变,鼓励承担责任。塑造高绩效的企业文化应坚持以人为本、顾客导向、员工导向的原则。企业绩效考核需要企业文化这一“软环境”的支持,营造优秀的企业文化,企业最高管理者及其领导团队必须反复对员工进行企业文化和素质的教育,使员工正确理解企业文化的定义和内涵,同时在企业内部广泛开展改善企业环境的活动。加强经理层和员工之间的沟通,营造有导向、激励、凝聚、规范作用的积极向上的企业文化氛围。

2.3 科学设计绩效考核指标,实行差异化的评价标准

成功的绩效考核体系必须有效度、有信度,并具备敏感性、可接受性和使用性。其中考核标准或称考核指标是绩效考核体系的核心,按企业人员绩效考评的框架图,根据建立系统的员工绩效考评体系的原则,绩效指标具体可以包括任务考评指标、能力考评指标、态度考评指标、关系考评指标等,对员工的各个方面进行全面的综合考核。通常,对不同的考核对象(职务、岗位不同)选择的考核指标应该有所区别和侧重;对不同的考核目的(用于发放奖金、晋升工资级别),设定考核指标权重也应有所不同。所以,选择和确定什么样的考核指标是绩效考核中一个非常重要同时又比较难以解决的问题。大多数企业所采用的绩效考评指标一方面是生产经营指标的完成情况,另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。对一线员工来说,生产经营指标完成的情况比较容易取得数据,考核起来相对比较容易;但对于管理者来说,由于他们还负有管理责任,仅仅考核生产指标的完成情况是不够的,还应该考核管理梯队的培养情况,管理工作的创新等方面。至于工作态度和思想觉悟,在考核中也应该注意指标的设置,要能真正公正公平的评价员工工作态度的好坏,而不能流于形式,考核结果大家都一样。同时,考核必须以事实材料为依据,避免主观片面性造成的误差,考核过程和考核结果必须给予公开,做到考核的透明化,还应设置考核申诉程序,从制度上促进绩效考核工作的合理化。

摘要：介绍了绩效考核是企业管理的一个核心内容,是通过考核绩效指标来体现的,就企业如何科学合理地制定绩效考核指标作了探讨,以使企业绩效考核更加合理的发展。

如何制定绩效目标 第4篇

第一级，每个人都有一个目标。这也是最基本的，不管是什么样的，很多组织都是在这个水平。

第二级，个人的目标要和其上级的目标一致。不能说，上级要往东，你却设个往西的目标，这就意味着，上级首先要有一个目标，并清晰地和他/她的下属沟通。

第三级，目标应该符合S M A R T的原则，即：S p e c i f i c（S：特定的，具体的），Measurable（M：可衡量的），Achievable/ Attainable（A：能达到的），Relevant（R：与本职工作相关），Time-bond/Time-based（T：有时间节点）。也有人把R解释为Realistic （现实的）或者Result-based（结果导向）。这是很多人都知道的，不管怎么说，这些都是技术指标。

第四级，每一个具体的目标都有分级的衡量指标。比如说：如果公司评判绩效结果的标准等级是“达到期待值”，“超过期待值”，那么在定目标时就要定好达到期待值的结果是什么样的，超过期待值的结果又是什么样的，这样在评估时就不会有太多歧义。现实中很少有公司能做到这一级。

第五级，制定目标时考虑到公司内部价值链的上下游的需求，即制定的指标能够达到接受你的业务结果的下一职能的要求，从操作上说，相关业务目标应该得到下游部门的认可。这也是最难做到的。

记得笔者工作过的一个公司里，有一个I T项目支持组，他们有一个绩效目标是客户满意度，但是这个目标是一个“四无产品”：没有达到SMART（第三级），没有具体的衡量指标（第四级）——比如说满意度达到多少百分比算合格，没有具体的衡量方式——比如说是通过问卷还是面谈的方式搜集客户的满意度，更重要的是，作为他们的客户，他们在制定目标时甚至没有询问客户到底需要什么样的服务（第五级）。最可笑的是，在年终评估时，该组的上级在没有征求客户意见的情况下，在该项目标的结果上给该组的全体人员都评的都是“超出期待值”，皆大欢喜。其实这也不奇怪，目标制定不清晰，评估也很难是准确的。

设立目标时还会遇到一个问题，就是目标的难度，太容易达到或太难了都不好。比较好的做法是，根据员工的能力和目标的性质设定一个基础标准，即员工需要花费一些努力才能达到，另外再设定一些有挑战性的标准，员工需要跳一跳做出更大的努力才能达到。当员工达不到挑战性的目标时，主管就应该和员工一起分析原因，如果是能力不够，那就要安排培训提升能力；如果是方法不对，那也许就需要对员工进行辅导。在这个过程中，员工就可以得到成长，这也是绩效管理的目的之一。

从公司的整体运营来看，基础目标应该至少满足公司的生存底线。这就意味着，制定目标时一定要认真，目标的自上而下的分解一定要准确。可是在实践中，我们却经常看到某个公司里大多数人的绩效都超过了基础标准，拿到不少绩效奖金，但是公司整体经营却处于亏损状态，这就有可能是制定目标时的标准太低，没有认真地审视这些目标是否真的能够达到公司经营的底线。换句话说，目标管理没有起到应有的作用。

如何选择目标呢？可以有很多来源，常见的有客户和市场的需求、组织面临的挑战、组织发展的要求、上级的目标、岗位的要求、竞争对手的水平、业内的最高水平、科学研究的结果，等等。以HR的招聘为例，较常见的目标是平均招聘时间，一般公司能做到平均30个工作日招到95%的岗位就已经很不错了，但是笔者在招聘过程中就发现，有的候选人能做到平均20个工作日，这实在是很高的效率了。我的招聘人员的绩效标准就必须以此为对标而逐步提高效率。

绩效目标设定指标时一般可从数量、质量、成本和时间四方面进行，上述招聘的例子就是从时间角度考虑的。还有两个纬度可供参考，一个是衡量行动，比如说承诺该做的事是否做到了，尤其特指项目类的工作，是否每一个里程碑都按质按量达到了。还可以衡量影响，即所采取的行动是否产生了所需的结果。客户满意度就是一个衡量影响的例子，换句话说，你所做的一切都是使客户满意，如果达不到，做了再多的事也是没有意义的。在很多组织里，完整的绩效目标=业务结果+所要求的行为和态度，目的是希望组织成员通过组织所倡导的行为来取得业务结果。GE就是一个典型的例子，如果一个人在文化上与组织不一致，业务结果再好也会被要求离开GE的。

制定目标还有一个程序。首先，上级领导要和员工分享他/她的目标。然后，员工根据上级的目标制定自己的目标及衡量标准。最后，上级和下属就所设定的目标进行沟通，双方就此达成共识，当然，双方以后也要都认帐。

如何制定绩效目标 第5篇

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绩效目标计划作为绩效管理过程的首要环节，是整个绩效管理的基础。如果没有明确的目标和绩效标准，不但考核无从谈起，更谈不上主管对员工进行在职辅导。在目标计划制定过程中，经常发现以下问题：

1、有的员工把绩效目标当成职位的应负责任，概念混淆。

2、有的主管没有遵循SMART原则来制定计划，目标含糊不清。

3、有的员工只列出目标项目，而没有明确的绩效考核指标或标准。

那么，主管该如何来制定有效的目标计划呢？我们从以下几个方面做些探讨：

一、绩效目标和应负责任的区别

应负责任是描述一个职位在组织中所扮演的角色，即这个职位对组织有什么样的贡献或产出。应负责任无时间限制，永久存在，除非该职位本身从根本上发生变化。目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，目标是有一定的时间性和阶段性。以一个客户经理为例：

应负责任：收集、整理市场信息，拜访客户，和客户建立良好的关系。

绩效目标：在6月30日之前（时间范围），拜访某局长两次（做什么），了解该局的需求并初步确定商务谈判时间（结果）。

应负责任针对的是职位，而不是个人。收集、整理市场信息，拜访客户是每个客户经理的职责，无论是谁担当这个职位。而目标是针对个人而定，一个销售经理虽领导、指挥很多个客户经理，但对每个客户经理则可能设定不同的目标，分配不同的任务，这些目标是依外部环境条件、时间、个人之经验、技能、过去的表现而有所不同。

二、绩效目标的来源

部门主管应根据上一级部门的目标并围绕本部门的KPI，制定本部门工作目标计划。这样，保证部门朝着公司要求的总体目标发展。然后，主管根据下属职位的应负责任或KPI，将部门目标层层分解到具体责任人。主管的目标计划也可以来源于：公司内外部客户的需求，相关部门的反馈，员工的提案、建议等。

在设定目标时，主管要考虑：

1、个人目标与部门和组织目标的一致性。

2、障碍与资源，即达到目标可能会遇到的障碍，如预算限制、缺乏时间、缺乏人员、迅速改变的客户要求等，以及所需调动的资源，如信息、时间、人员、技术支持等。

三、衡量目标的原则

制订目标以后，主管应按照以下原则来衡量目标是否有效：

1、目标是具体的(Specific)，即明确做什么，达到什么结果。

2、目标是可衡量的(Measurable)，绩效目标最好能用数据或事实来表示，如果太抽象而无法衡量，就无法对目标进行控制。

3、目标是可达到的(Attainable)，绩效目标是在部门或员工个人的控制范围内，而且是透过部门或个人之努力可以达成的。

4、目标是与公司和部门目标高度相关的(Relevant)，体现出目标从上到下的传递性。

5、目标是以时间为基础的(Time-based)，在一定的时间限制内。

以上是衡量目标的SMART原则，符合上述原则的目标就是一个有效的目标。否则，绩效目标不明确，就会因不同的解释而造成误导，使考核工作的效果大打折扣。

无效目标举例：

1、负责货款回收工作。(不具体)

2、提高交货准时率。(不具体，无时间限制，未量化)

SMART目标举例：

1、在6月30日前，全面完成对华东区的货款回收工作(货款回收率100％)。

2、2002年第三季度交货准时率比第二季度提高2％。

3、在2002年，把货款回收周期从1997年的平均100天降低到平均60天。

四、确定绩效指标/标准

绩效指标是用来评价和衡量员工绩效的标准或期望值。在制定工作目标时，应同时确定考核绩效的指标/标准。各级主管必须清晰地认识到这一点，只要确定一个目标，就必须有衡量目标的指标/标准，否则就无法对目标进行控制。例如，某客户经理的绩效目标是：在6月30日前，全面完成对华东区的货款回收工作。那么，销售经理考核这项目标的指标是货款回收率，标准是100％。

绩效指标/标准来源于：

1、职位所承担的KPI指标。通过KPI指标体系的建立和运行，可以明确各级部门关键业绩贡献，并据此运用到绩效管理中来确定各级部门的工作目标和衡量标准。同时，通过对KPI的测评，为评价员工的绩效结果及绩效改进情况提供评价方向、数据和事实依据。

2、主管和员工讨论确定。并不是每个职位都能承担部门/流程的某个KPI。因为越到基层，职位越难与部门KPI直接相关联。在这种情况下，由主管和员工共同来制定绩效标准较为妥当。这样做一可以通过员工的参与来激励他们达成目标，使他们有较多的承诺，二有利于减少主管和员工在考核时的冲突。

在确定绩效标准时，应区分两种类型的工作：

一种类型是常规性工作，工作内容不会随着时间的变化而变化。这种类型的工作关键结果就是其所在职位的主要应负责任，年复一年的保持不变。同样，绩效考核指标也不会随着

时间的变化和所处组织的不同而变化。这种类型工作的考核指标就是针对职位的主要应负责任。例如：出纳的现金收支工作、秘书的接打电话工作等。

如何制定员工绩效考核管理制度 第6篇

本文从绩效考核的两个方面系统阐明员工个人绩效考核和团队绩效考的概念，两者相互联系，以及合并使用的好处，在企业现有考核内容中增加团队绩效，将组织绩效、团队绩效与员工个人绩效三者有力地结合在一起。重点研究企业中层及以下管理岗位员工个人绩效考核和团队绩效考核分别在企业绩效考核中的作用、权重以及两者的结合点。以企业价值最大化作为基础，将促使人力资源管理中不在仅仅将员工在本职工作上的表现作为考评的唯一依据。以企业价值最大化为基础的绩效考评将引导员工把对公司的价值实现自觉的同自己的工作结合起来，工作绩效不完全是个人工作的绩效，企业的价值实现才是最为重要的。这样的绩效考评会引导员工从企业发展的大局出发，加强团队合作，提升企业在市场上的整体竞争力。以企业价值最大化为基础的绩效考评强调企业与社会的和谐共存，引导员工将个体形象同、团队形象、企业的整体形象结合起来，使得员工将工作表现同社会生活表现结合起来，最终实现企业与社会双赢的局面。

一、部门绩效考核体系改进设想

1、部门考核体系的设计

a.部门绩效考核定量指标体系的建立——确定部门关键业绩指标

确定部门关键业绩指标是一项重要的基础性工作，关系到企业管理的方方面面，需要各级领导及各个部门的积极配合、参与。在制定关键业绩指标的过程中，企业总经办、人力资源部起着组织、协调、培训等作用。制定关键业绩指标的步骤可分为：罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认。

b.部门绩效考核定性指标体系的建立——360度绩效考核法

定性指标的提取主要通过与分管领导、各职能部门、下属分公司的调研和访谈，了解被考核部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键点和典型工作行为表现，对一些重要的却无法量化的指标如工作态度、工作效率、工作支撑进行定性考核。

c.部门关键绩效考核指标的来源

现在越来越多的企业重视绩效考核，特别是量化考核被认为是评价员工业绩优劣的一个相对公平合理的考核方式。实践中，大家发现：业务部门的业绩评估比较容易量化，例如有销售额、利润、产量、客户开发数量等数字性可量化的指标。但对于职能部门来说，确定客观、量化的绩效考核指标则比较难。

一个考核指标一般有三个来源：公司级目标、岗位职责或部门职责、上级和客户的需求与期望。

（1）公司级目标 公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的，公司级目标确定后，就需要把目标分解到各个部门，业务部门体现为业务指标，职能部门体现为工作计划。然后再将部门指标、计划分解到岗位，每个岗位也就有了明确的考核指标。通过考核部门指标、计划的达成率，就使个人目标、部门目标同公司的战略目标紧密相连。例如某公司工作目标为新产品销售收入500万元，那么对于生产部和销售部来说，其目标分别是产值与销售收入分别达到500万元。这是比较明确的考核标准。但对于部门来说，公司目标的分解是一个过程，需要转换、分解成为容易测量的考核指标。

公司用hoshin plan作为他们的目标分解工具。hoshin plan是一套策略规划与执行表，在上下级之间连接，从而让目标“接力棒”一级一级交到不同人手中。人力资源部经理小江以他的目标分解为例。他去年一个目标是统一集团绩效考核，而这个目标关键考核指标即KPI，是全集团绩效考核覆盖率达到100%。为此，他的策略是：第一季度发布集团统一绩效管理办法；上半年试点效果满意度达80%；第三季度前完成全集团下半年目标下达。小莉是小江的绩效主管，小李接过“接力棒”，他的目标是：实现集团绩效管理覆盖率100%，这占他年终绩效考核20%的权重。为此他的策略之一是：做好绩效管理宣传，通过绩效快报和培训使员工对绩效管理有更深入的了解。其中他的kpi关键指标是：及时发布绩效管理快报，任务是发布5期绩效管理快报。这项工作的完成，占他绩效考核权重的10%。小江说：“每个层级的目标都这样层层分解，从公司战略，到高管目标，到中层管理者策略，到员工任务和工作。接力棒从高落实到低，传递到企业的神经末梢—— 员工。” 而对于难于分解的目标，如果是非量化目标，可以把它转化为策略，通过做一些具体事，从贡献到这个目标的实现。这些事情就是可衡量的，再制定KPI。

同时认为：“策略规划与执行表是分解的工具，工具之外，最重要的是人的理解，因此，目标分解过程，一定要上下级参与和沟通，而不是简单地派任务。为此，管理者就要掌握目标分解的能力和技巧。”

某部门经理说：“目标分解讨论一般按步骤进行。首先感谢员工参加，并综述目标讨论的重要性；接着，向员工介绍我们部门要实现的目标有哪些，而员工工作参与将对完成这些部门具有怎样的重要意义；之后，一定要先征询员工如何看待这些目标的，他们有什么看法和意见；然后，经理人应该从自己把握的角度，介绍自己对目标的想法；这中间或许会产生一些不同点，经理人和员工要对其中的分歧进行商讨，最终一定要达成一致。完成最关键的目标统一步骤后，就要把如何实现这些目标所要采取的任务、行动确定下来。确定好任务行动后，落实到表格上，员工签字承诺。这样完成了目标分解讨论流程，最后，经理人还要表达对员工完成任务的信心。”

（2）岗位职责或部门职责

考核标准的第二个来源是岗位职责或部门职责。岗位职责或部门职责可以回答以下问题：公司为什么设立本部门和本岗位？本部门或岗位应该行使哪些职权？本部门或岗位做哪些工作能够对公司完成目标有所帮助？

部门或岗位职责是通过工作分析得出来的，一个部门要完成许多项工作，我们可以把这些工作分成三种类型：必须做的（must）、应该做的（ought）和适宜做的（need）。而考核指标的设置就是从中找出必须做、应该做的工作，提炼、加工成为可考核的指标。这些工作应能够涵盖部门或岗位80%以上的工作内容。职能部门的日常行政管理，业务支持等工作的目标通常无法直接体现在公司经营的目标里面，它们的绩效指标主要体现在岗位职责中。下面以人力资源部为例说明考核指标的设置

人力资源部考核指标设置表

必须做（M类工作）应该做（O类工作）适宜做（N类工作）

如果结果没有达成，公司/部门将导致重大挫折 工作对提高工作绩效是必要的。

工作结果对提高工作绩效有益。

（通常不必设置在考核指标中）

1、建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施；

2、编制、设计公司人力资源发展规划和员工职业发展规划；

3、招聘、甄选、录用、配置公司员工；

4、建立并组织实施公司员工绩效管理体系、薪酬体系、培训体系；

5、办理公司员工人事调动、保险等各种人事手续，协调劳资关系。

1、管理劳动合同、人事档案；

2、培训、指导、安置待岗职工上岗再就业；

3、定期组织工作分析和职位评估；

1、保管各类人事报表；

2、每周一召开业务例会；

3、保持办公室清洁等事务性工作。

4、调查跟踪竞争对手人力资源配置状况。

根据企业类型和发展的不同阶段，三类工作的划分和绩效指标的设置也会相应变动。如建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施，在企业初创期属于必须做的工作，但发展到一定阶段后，各类管理制度和业务流程已逐渐完善，它就成为应该做或适宜做的工作。另外，如果企业在某方面管理比较薄弱，或企业领导对某方面工作特别重视，此类工作就有可能从适宜做转变为应该做的（例如调查跟踪竞争对手人力资源配置状况），或由应该做的转变为必须做的工作（如定期组织工作分析和职位评估）。

不同岗位承担了不同的职责，公司对管理层和员工采取了多层次、个性化的考核体系。高层管理者考核体系通过平衡记分卡，包括财务、客户与伙伴、组织与流程、成长能力四个维度。而中层及一般员工则通过业绩、行为／态度、能力三方面来考核。管理层考核，一般一年一次，越高层周期越长。考核维度一般有十几项，围绕平衡记分卡进行的。例如财务维度，管理层都要有，并占考核指标一大部分。但是不同职能部门负责人侧重维度不一样，如销售部门侧重财务，可能财务占40%，而人力资源部门可能只占30%。最终考核结果以分数体现，将影响我们的奖金，甚至职位。

对中层管理员工和一般员工的考核，分为业绩、行为／态度和能力三部分。其中员工行为态度和能力指标，与业务指标不一样，前者是定性的，后者是定量的。有限公司有8项定性指标，其中行为／态度指标3项，能力指标5项，全公司统一。定性指标的分值等级用“行为定位等级评价法”确定。即通过行为定位等级评价表，定义各种水平具体行为等级及考评标准。如，评价员工客户导向思维：0～2分代表“缺乏满足客户的需求的愿望和态度；个人生活的独立性差，思考问题总是从个人利益出发；交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁，缺少热情”。4～5分代表“了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。把发展客户与给予服务作为一种价值取向来要求自己，并成为一种职业习惯和行为。”

但经理人认为一个员工在客户导向思维上是0～2 分，而不是4～5分时，也不能完全*主观判断，关键事件记录是解决办法。所谓关键事件法，就是通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实，作为事后评价的依据。例如在某项定性指标打分时，员工给自己4分，经理给了3分。如果员工不服，*什么来判断呢？就是关键事件记录。你到底做了什么，什么事情做好了，什么事情没做好，员工自然无话可说。

（3）上级、客户的需求与期望

对于一个部门来说，有些工作是上级领导临时交办的紧急性任务，还有许多工作是为公司内外部客户提供服务的。例如总经办经常接到上级领导交办的临时性任务，配合公司领导处理一些突发事件。他们要与企业各个部门打交道，企业中凡是其提供服务的部门和人员都是内部客户；同时还肩负着接待公司来宾，处理与政府、媒体、同业之间的公共关系等职责，这些外部单位、人员即为其外部客户。那么，上级领导、企业内、外部客户对总经办工作的需求与期望也就成为考核指标的来源。

d.部门关键考核指标的计算

根据公司各部门对企业贡献程度的评价结果,由总经理办公会确定各部门在企业的权重（部门权重），并据此核定该“部门的月度考核分值”，即 “部门月度考核分值=公司月度考核分值×部门权重”。

e.部门关键考核指标的设计原则

（1）考核指标能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化、流程化。

能够对所有的绩效指标进行量化当然好，但对于职能部门来讲是不现实的。利用职能部门常规性工作较多的特点，可以将常规性工作细化、流程化，转化成行为性的指标体系，就可以衡量职能部门或岗位的业绩。例如：对于行政秘书这一岗位，日常公文的保管是其工作中的一项重要职责，但要考核文件保管工作的成效不能*保管文件的数量来决定，可以将文件保管这一常规性工作从流程上细化。

行政秘书公文保管工作流程示意图

（2）考核指标的制定应遵循SMART原则。

即考核指标应该是具体的（SPECIFIC）、可衡量的（MEASURABLE）、可达成的（ACHIEVABLE）、现实的（REALISTIC）、有时间限制的（TIMEBOUND）。

（3）考核指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且应该具备可操作性。

f.部门绩效考核的关键指标

（1）工作业绩：是指该部门按照公司工作纲要及实施细则，并结合本系统、本部门近期工作总体安排，所制定的月度工作计划完成情况。生产部门主要考核其产量，营销中心主要考核其销售额、回款额，财务部主要考核其投资回报率、资金周转率、现金流，采购仓储部主要考核其货物出入库数量、货物周转率，等等。绩效权重占部门得分的80%。

（2）部门整体工作能力：是指部门员工的整体工作技能，部门负责人工作能力包括以下五方面：监控能力（审核、监督、指导分管部门工作的能力及效果）、策划能力（判断、决策、规划达成意愿的能力，工作有构想，能创新）、解决问题能力（与其他部门工作配合情况，理顺工作关系，解决实际问题，影响和说服他人的工作能力）、应变能力(适应内外部环境变化和处理突发事件的能力)、组织领导能力（领导、指导、激励部属工作的能力，带领分管部门及其员工达成及完成工作目标任务的能力）。部门员工的工作技能包括四方面：执行能力（及时准确执行公司管理规章制度、上级指令的能力）、理解能力（理解上级工作意图,并能举一反

三、触类旁通的能力）、协调和解决问题能力（与其他部门、本部门员工团结协作，工作无扯皮现象，影响和说服他人的工作能力）、适应能力（适应内外部环境变化和处理突发事件的能力）。绩效权重占部门得分的5%。

（3）产品与服务质量：生产部门是指生产的产品是否符合国家颁布的质量标准，产品一次合格率的比例；营销中心是指为市场一线各地办服务的工作效率、工作质量；管理部门是指为生产经营部门提供的服务质量。绩效权重占部门得分的5%。

（4）顾客满意度：是指公司外部各有关业务单位对公司各相关部门工作的满意度以及公司内部各部门之间的相互工作满意度。绩效权重占部门得分的5%。

（5）工作时效与费效比：是指本部门完成工作的实践效率，是否能在规定的时间完成计划任务，以及完成工作所花的费用同为企业带来效益之比是否划算。绩效权重占部门得分的5%。

g.考核指标的评价

（1）设定考核标准与评估等级

没有标准的目标是无法考核的，目标体系确立之后，还需要设定评价标准。评价标准指的是考核指标应该达到什么水平，做到什么程度。标准可以是定性的，也可以是定量的，或者以上级认可的最能反应目标本质的标准为依据。定性的评价标准是难以用数字定量，只能用状态表达的指标。如及时性、可*性、创新性、实用性、可操作性等。也可以是一种行为导致的结果，例如：完成、批准、同意、通过等。定量的评价标准是指一种物理单位或结果：如产量、销售额、利润、拜访客户的次数、达标率、差错率、投资回报率、投诉率、满意度等。通常评价目标完成情况可以从质量、时间、成本、客户或上级的评价等几个方面考虑。制订了考核标准以后，才能实施考核。具体评估等级根据考核标准来制订，一般分为（A）优秀、（B）良好、（C）合格、（D）欠佳、（E）不称职等几个档次，可以根据企业的具体情况划分不同的等级标准。

（2）指定考核依据

考核达标情况是要有依据的，“空口无凭”是不可以的，一般应形成“白纸黑字”，而且应是正规的文字性的记录，如各种财务数据、报表、管理台帐、相关制度，以及计划、总结、报告、建议、方案等各种文案材料。

（3）设定权重

对部门的考核应设计出常规工作、计划工作和临时性工作的考核量表，通过调整各类工作的权重体现月度工作重点。考核表中权重的设置不是固定不变的，而应在实施考评前根据临时性工作的情况来调节。

（4）形成目标管理卡

目标管理卡是督促、检查目标事实的有效工具它以固定的表格形式把每个职工在完成目标过程中的活动情况系统地归纳到一张考核量表中，使绩效管理更加系统化、制度化和规范化。一般包括主要工作任务/目标，评估依据、评估标准及等级和权重。下面是一份公司办公室主任的月度目标管理卡

h.考核指标设置需注意的问题

一般来说，确定考核目标首先要明确部门和岗位的工作重点；其次再将部门的计划落实为岗位的工作目标，并确定主要责任者，将部门工作目标落实到具体的岗位，最后就设定的工作目标与员工达成一致。

设置绩效考核指标时必须注意的问题是加强部门内部上级主管与下属员工的充分沟通。过去人们总以为设置考核指标是人力资源部的工作，实际上，人力资源管理，特别是绩效管理，首先应该是各级管理者的责任。确切地说，应该由直接上级负责下级的绩效考核，期初由上下级共同商讨签订目标任务书，并制定详细的工作计划；在实施的过程中对下级进行计划跟进与指导，并记录下关键事件，期末进行绩效考核与面谈。只有部门主管与下属员工达成一致意见，才能使员工认同上级主管为自己所设置的工作目标，并为目标的达成而努力工作。绩效考核是一个系统化的过程，涉及到工作分析、部门或岗位职责确定和企业战略目标分解、员工收入分配等一系列工作。考核指标的设置是绩效考核成败与否的关键，职能部门的绩效指标设计又是考核的难点。

二、员工个人绩效考核改进设想

1如何确定企业员工个人的考核指标

绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为企业主管经理们最关注的问题。下面我来谈一下如何确定公司中层管理员工绩效考核指标。

（1）工作分析（岗位分析）：根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。

（2）工作流程分析：绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。

（3）绩效特征分析：可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。

（4）理论验证：依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可*反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。

（5）要素调查，确定指标：根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可*。

（6）修订：为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。

2.员工个人绩效考核的指标及权重设计

（1）工作计划的制定（10分）：当月能按照公司工作计划和实施细则的要求及公司近期工作安排等制订出下月工作计划并充分和员工沟通，以确保员工理解并按时完成工作要求；计划的准确性。

（2）工作计划完成程度（30分）：工作任务的逐项完成程度；及所完成的工作是否达到实际要求、工作日记记录完整。

（3）工作饱和度（10分）：当月的任务量是否饱满。

（4）业务能力的提高程度（5分）：不断掌握提高业务知识以便给下属合理的工作量及分配方式；熟悉自己的工作环境和客户需要；能够监控并确认下属所完成的工作；能够通过正确的引导减少下属出现错误；能不断创新提出新的工作思路。

（5）管理能力（5分）：在明确纪律、制度的情况下领导下属的能力；能否言传身教，鼓励他人士气；管理方式是否简单、粗暴；是否充分了解下属工作能力和个性，而不致以偶尔的对错来判断员工的实际能力；是否有培养人才的能力，充分发掘出员工的潜力，帮助员工扬长弃短。

（6）控制能力（5分）：当遭到下属攻击、上司批评时的忍耐性及承受工作压力、挫折的自控能力；对下属工作的指导、监督、检查能力；对成本及费用的控制； 对全局的控制能力；项目实施过程中对任务完成的进度及质量的控制能力。

（7）计划与组织能力（5分）：善用资源，能按轻重缓急有计划的安排工作；时刻确保计划与整体目标相互配合；按项目进度要求进行项目实施过程的组织管理。

（8）基本素质(5分)：表率性(能在任何时候给员工起带头作用)、亲和力（处事能跟员工达成共识，能够跟员工打成一片，而不是让人难以接近，难以沟通）、预见性（做事有能够预测事情结果的能力，具有超前意识）。

（9）客户及员工满意度（5分）：对公司内外客户的要求，能予以迅速处理；对员工的合理建议是否能及时分析并改进。

（10）团队精神（5分）：乐意与他人建立合作，对不同建议抱开放态度；诚恳与各同事建立、维持互助的工作关系；乐意与他人交流信息及提供帮助，提高他人的工作效率；主动解决纠纷；参与策划与实践团队目标。

（11）附加分（5分）：是否额外完成工作，工作是否有重大突破并受到奖励和表扬，能圆满完成临时工作，当月临时任务较多，提前完成项目，担当项目负责人。

3.员工绩效指标权重的计算

公司各部门根据本部门内各岗位对部门贡献程度的评价结果确定各岗位在本部门的权重（岗位权重），并据此核定各“岗位的月度绩效分值”，即“岗位月度绩效分值=部门月度绩效分值×岗位权重”。

在绩效考核指标确定以后，接下来的工作就是明确指标之间孰重孰轻。即，权重赋值。通常这是一个不为管理者重视的情况，总是一拍脑袋凭经验（Experience Dependence）确定，反正总和满足100%。其实，考核权重的设计关系到工作行为的导向问题，对某一个指标过分看重或者过分轻视，都会带来不良后果。假设，一个部门有“服务质量”和“销售额度”两个指标，究竟是三七开，还是七三开，对员工会产生很大影响。可以说，权重设计是测量绩效（Measured Performance）与真实绩效（Actual Performance）是否一致的纽带。

关于权重系数的精确测度主要有“专家咨询法（Delphi）、层次分析法(Analytical Hierarchy Process，简称AHP)、二项系数加权法、环比评分法”等。其中比较有代表性的、较成功的主要有Delphi法和AHP。