哈佛对平衡记分卡的理解

哈佛对平衡记分卡的理解（精选5篇）

哈佛对平衡记分卡的理解 第1篇

公司绩效管理体系正在脱离以单纯财务尺度衡量业绩的模式，

在20世纪初的中，杜邦公司和通用汽车公司开发的投资回报模型被用作多部门公司的整合方案。而到20世纪中叶，多部门公司又把预算作为管理体系的核心。20世纪90年代，公司财务体系不断扩大，把与股东价值相关的财务测量方法包括进来，产生了基于价值和经济附加值（EVA）的管理模式。然而，在今天基于知识的竞争环境中，即使最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点。

20世纪80年代和90年代，由于很多公司认识到仅仅使用财务数字进行管理的局限性，所以它们把质量控制作为宣传口号和组织原则。公司竞相追逐国家质量奖，如美国的马尔科姆•鲍德里奇国家品质奖（Malcolm Baldrige）、日本的戴明奖（Deming Prize）以及欧洲的EFOM奖。公司还纷纷效仿摩托罗拉公司、通用电气公司而采取六个西格玛计划。但是仅靠质量和仅靠财务指标一样都不能够全面衡量企业的绩效，一些获得国家质量奖的公司很快发现它们在财务上陷入了困境。

除了财务措施和质量措施以外，一些公司强调以顾客为中心，构建以市场为核心的组织，并且建立了客户关系管理体系；有些公司选择了发展核心竞争力，或者进行企业流程再造；还有一些公司重点强调战略性人力资源管理。财务、质量、顾客、核心能力、流程、人力资源、以及制度这几个方面中的每一个方面都很重要，并且都可以在公司的价值创造过程中发挥重要的作用，但是每一个方面仅仅代表了管理活动及过程中的一个构成部分，管理过程必须产生持续而优异的业绩。仅仅强调管理过程中的某一个方面实则鼓励次优化，而妨碍公司实现更大的目标，公司必须用一种全面的观点来代替任何具体的、短期的衡量尺度，从而使战略居于管理体系的核心地位。

“以战略为核心的组织”利用平衡记分卡（Balanced Scorecard）把战略放在了其管理过程的核心地位。平衡记分卡以一种深刻而一致的方法描述了战略在公司各个层面的具体体现，从而具有独特的贡献和意义。在开发战略记分卡之前，管理人员缺乏一套被普遍接受的、用来描述战略的框架，而无法描述的东西是很难实施的。因此，这种通过战略图和记分卡来描述战略的简单方法是一个重大的突破。

平衡记分卡克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限，

财务报告传达的是已经呈现的结果、滞后于现实的指标，但是并没有向公司管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对客户、供货商、员工、技术革新等方面的投资来创造新的价值。平衡记分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法：

1. 财务视角：从股东角度来看，企业增长、利润率以及风险战略。

2. 顾客视角：从顾客角度来看，企业创造价值和差异化的战略。

3. 内部运作流程视角：使各种业务流程满足顾客和股东需求的优先战略。

4. 学习和成长：优先创造一种支持公司变化、革新和成长的气候。

利用平衡记分卡，公司的管理人员现在可以测量自己的公司如何为当前以及未来的顾客创造价值了。在保持对财务业绩关注的同时，平衡记分卡清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。

这种“测量”已经超出了仅仅对过去的业绩进行报告的范围。因为管理人员所选择的测量方法能告知公司什么是重要的，所以测量工作把焦点放在了未来。为了充分利用这种优势，应该把测量方法整合成一个管理体系。因此，我们要把平衡记分卡这个概念加以改进，并且表明它是如何超越了一个业绩测量体系而成为一种战略管理体系的组织框架的。

一个战略记分卡代替预算成为了管理过程的核心。事实上，平衡记分卡成了新战略管理过程的运作体系。

随着公司使用记分卡进行管理，它们会进一步地发现：早期使用记分卡的公司所取得成果的速度与程度都表明，平衡记分卡管理体系使整个公司把焦点都集中在战略上。为了达到这种高度的战略集中性，公司制定综合的、循序渐进的变革步骤。他们重新定义了自己与顾客之间的关系、重新设计了基本的经营过程，向自己的员工传授了新的技能，并且配置了新的技术基础设施。一种新的企业文化也由此出现了。

这种新文化不以传统的功能为核心，而是以支持战略所需要的团队努力为核心，管理体系提供了一种能够引发和指导变化过程的机制。但是这种新文化包含的不仅仅是一种管理体系，公司创造了一种基于战略要求的新型组织形式――“以战略为核心的组织”。创建一个“以战略为核心的组织”，其方法并不同于创建ISO 9000质量体系或者申请鲍德里奇奖，因为它并没有一套标准的应用程序。

由于各个公司的战略各不相同，所以“以战略为核心的组织”形式也有所不同。但是它们共同的特点是每一个“以战略为核心的组织”都把战略放在其变化和管理过程的核心地位。通过清楚地定义战略，始终如一地进行组织沟通、并将其与变化驱动因素联系起来，一种以绩效为基础的文化出现了，这种文化把每个人和每个部门都与战略的独特特征联系起来。

哈佛对平衡记分卡的理解 第2篇

要让平衡记分卡得到合理的运用，石油企业就必须要制定出与适合企业自身情况的发展规划、期望目标以及经营战略，并积极地对企业内外部的资源进行整合。制定出科学合理的发展规划，并在管理层中形成共识，对石油企业自身未来的发展战略以及业务范畴进行合理的策划和调整，做到扬长避短，使得自身的优势得以充分的发挥。最后还需要开展综合分析，与企业自身的实际情况进行结合，对绩效管理的评价标准进行规范，只有这样才可以为平衡记分卡的运用提供良好的先决条件。为此，石油企业必须要对自身的经营管理能力进行提升，例如不断地强化员工的业务技能以及科学文化素质，对内控系统进行优化，不断地强化法制能力，让日常经营可以更加符合石油企业的发展规划，进而充分地发挥平衡记分卡的绩效管理作用。

3.2改善经营战略，促进绩效指标更细化

平衡记分卡在石油企业绩效管理中的应用，对石油企业之前单一的计量指标进行方向性的调整、引导。通过制定科学合理、操作性强的评价指标，并与石油企业今后发展目标相结合，使得企业发展战略、行动计划、正在实施的发展战略与行动方案之间的差距得到循序渐进地改善，并在企业内部流程、财务、创新与学习、顾客四个领域进行有机融合，促进石油企业战略计划的有效实施。平衡记分卡在石油企业绩效管理中的应用，要求石油企业采取全员参与的战略。对于石油企业的绩效管理评价直接关系到企业整体生产经营活动，与企业每个员工的切身利益密切相关。为了保障平衡记分卡的有效执行，企业在设计平衡记分卡时，不但要考虑企业发展的方向、战略目标，还要充分考虑企业各部门、各员工的经济利益。因此，石油企业应对绩效考核的指标进行进一步的细化，并制定实施工作责任制，确保企业每个员工都能够积极参与到企业经营管理之中，确保评价指标有意义，能对绩效考核结果予以更准确的评价。

3.3比较指标不同，促进考核机制更规范

石油企业在制定绩效考核机制时应以自身企业的总体发展战略作为根本依据，在平衡记分卡中设定相应的考核指标，对企业战略目标的落实进行有效监督。绩效考核管理中平衡记分卡的实施，应对自身企业平衡记分卡指标与业界平均值之间的差异进行分析并适当进行调整，促进信息反馈制度的落实。石油企业相关信息的及时反馈能有效就方案针对相关变化第一时间进行调整。通过及时有效的沟通促进石油企业的管理运作产生高效。在此基础上，平衡记分卡涉及企业的各个方面，高效的沟通保障了平衡记分卡的科学性、可行性，引导企业全体员工不懈努力促进企业生产经营管理制度、要求的落实，促使绩效考核结果的提升。

3.4依据浮动薪酬，建立激励机制

平衡记分卡实行的是浮动薪酬，也就是参照业绩来分配报酬。其薪酬总额由基本工资、间接工资、浮动工资三个基本部分组成。这种薪酬系统中，业绩评价的结果、浮动工资有一部分的联系。不同情况下，与业绩评价结果有联系的浮动工资有不同的形式，有短期激励手段、长期激励手段。在设计激励机制时，应将业绩、报酬、组织目标三者联系起来，避免应有的激励作用无法发挥出来。石油企业一方面可以积极提升经过平衡的指标，同时其激励行为又能明确反映出评价标准的平衡，通过借助平衡记分卡进行管理，还要借助短期的财务业绩奖励来对企业高层管理人员予以奖励。此外还可以采用以总体结果为基础、以能力为基础、收益共享、计分点计划等激励机制与平衡记分卡相结合的方式来促进企业绩效管理工作的高效开展。

3.5完善信息系统，促进信息的高效流通

平衡记分卡在石油企业中的应用，其实施对沟通有很高的要求，为了确保企业沟通更加高效，进行信息化改革有其重要性，其关键在于要对信息系统进行完善。完善的信息系统能将平衡记分卡的内容进行整合并以互联网的形式展现出来，让企业员工能够随时借助互联网获得需要的信息。进一步完善信息系统对各类信息的归类功能，对已经完成、未完成的工作进行分类，能有效缩短信息获取的时间，减少重复操作，集中精力在未完成的工作上，进而促进企业信息沟通的效率。同时，企业应建立起覆盖整个企业信息完善的监控系统，建立信息收集的数据库，通过互联网将企业的信息网连成一个整体，保障信息能传达给每个员工，也能确保相关领导能及时接收到员工的反馈，进一步增强员工交流及对新管理方式的认同。通过数据、资料的提前收集，为平衡记分卡关键性指标的选择、合适量化标准的确定提供支撑，保障从信息系统各个维度的指标中反映出企业的真实发展状况，为企业领导决策提供参考。

4结语

在经济全球化、经济信息化、高科技化的21世纪，尤其是在我国加入WTO后，我国企业的经营环境发生了很大的变化，企业绩效管理理论、方法发生了重大变革。平衡记分卡被引入我国之后，一度成为企业绩效管理探讨的热点。为了使得石油企业可以在市场竞争中更具有竞争力，有必要强化其绩效管理，为此，需要加大对各种先进绩效考核方法的研究和应用。本文对平衡记分卡在石油企业中的运用展开了分析，以期为石油企业的绩效考核提供借鉴。

主要参考文献

[1]罗心怡.绩效考核在石油企业人力资源管理中的应用[J].化工管理，2017(28)：24-25.

[2]吴庆愉.浅谈平衡记分卡在公共部门绩效管理中的特点与作用[J].财经界，2017(8)：124-127.

[3]魏海梅.平衡记分卡在石油企业绩效管理中的应用分析[J].中国管理信息化，2017，20(7)：78-79.

哈佛对平衡记分卡的理解 第3篇

平衡记分卡经过20多年的发展, 已经成为企业战略管理与绩效评价的重要工具在欧美等国家的企业中被广泛的使用, 随着我国社会经济的发展, 一些大型的国有企业也开始采用平衡记分卡来对内部的绩效进行评价。平衡计分卡通过图片、表格等, 对企业各方面的资源进行分析整合, 可以弥补单一财务评价中的不足, 对非财务因素的作用进行重新的评估。国有企业在市场经济不断发展的情况下, 需要不断地与市场融合, 运用最新的业绩评价方法, 提高绩效管理的水平。

二、平衡积分卡的四个视角

平衡记分卡包含四个视角, 分别为财务视角、客户视角、内部经营视角与学习与发展视角, 这四个视角相互联系, 形成一个有机的整体, 具体的关系如下图所示。

(一) 财务视角

在整个平衡计分卡系统中, 财务视角是最直观的部分, 这主要是通过财务数据的加工处理, 可以清晰地看到各个财务指标的具体数据, 反映企业的经营成果, 其中资产收益率、净利润等指标十分常见。国有企业从一项战略的制定到考核, 经过了多个环节, 最终是为了实现企业的战略目标, 对于绩效的评价需要定量的指标来衡量, 这就需要在平衡计分卡中引入财务维度, 通过财务视角来直观明了地反映企业的绩效。但是如果仅仅是从财务视角对企业的经营绩效进行评价, 又缺乏全面性, 尤其是忽视了非财务指标对于企业经营管理的影响, 因此, 还需要引入其他非财务的指标进行全面的评价。

(二) 客户视角

企业产品最终的用户是客户, 无论是提供实体产品的企业, 还是提供服务的企业, 企业的管理者都需要清楚地了解其客户群体, 充分了解客户的偏好、需求等信息, 从而在竞争日益激烈的市场中取得主动权, 占据有利的市场地位。在平衡记分卡的客户视角中, 企业的管理者需要明确其所处的客户和市场, 进而制定衡量客户视角的指标, 通常包括客户满意度、客户保持率以及客户获得率等, 此外, 还包括企业产品在市场中所占有的份额。客户维度可以让管理者阐明客户与企业经营绩效的关系, 从而取得更加理想的财务回报。

(三) 内部经营流程视角

在内部营运流程层面上, 国有企业的管理者要明确自身擅长的关键内部流程, 这一流程关系到企业的多个方面, 如生产流程工艺、还有技术革新以及产品升级等。企业内部的这些流程可以给业务单位提供价值主张, 是留住客户和吸引新客户的有效方式, 通过内部经营流程的优化, 能够有效地提高生产经营的效率, 降低生产成本, 最终反映到企业的财务数据上面。

(四) 学习与成长视角

学习与成长视角中确立了企业要要取得持续的发展, 长期的经营下去所需要建立的基础框架, 是企业将来能够成功的关键因素。与前面三个层次的内容不同, 学习与成长维度重视的是未来的发展, 对于当期的财务数据没有直接的贡献。但这是一个想长期发展企业所有必须考虑的因素。在学习与成长层面, 考核的指标通常包括员工满意度、员工培训和技能等, 这些对于企业以后的经营成果有至关重要的影响。

三、国有企业平衡计分卡的绩效评价体系的构建

(一) 财务层面评价指标的设计

在这一层面需要充分地反应国有企业的经营成果, 通过数据进行直观的反应。这一层面的指标可以从国企企业的收入、成本、资产使用率三个方面进行, 在收入方面通常采用营业收入净额来衡量, 营业收入净额=营业收入—销售折扣, 其中的收入包括主营业务收入和其他业务收入, 营业外收入是非经常性的项目, 不能反映出企业的日常经营成果, 因此, 在进行绩效考核的时候, 予以剔除。销售折扣包括商业折扣和折让, 扣除这一金额之后为企业收到的净额。这是一个绝对数指标, 可以通过横向与纵向的对比, 反应企业的经营效果。成本层面的评价指标, 国有企业的成本评价指标是财务维度的核心, 通过销售毛利率、销售净利率等指标, 充分地反应出成本与收入的关系。销售净利率= (净营业收入—营业成本) ÷营业收入, 销售净利率越高说明成本支出一定的情况下, 可以获取更多的收益, 企业的经营绩效就越好。在实际的经营中这一指标十分的常见, 是评价经营效果最直观的相对指标。资产使用层面的评价指标, 国有企业中的资产并非都是用来经营活力, 部分资产用来支持企业日常的经营, 如管理用的固定资产, 就无法直接产生经济效益, 但是对于企业的正常运营必不可少。因此, 需要衡量企业的资产与收益的管理, 总资产收益率、净资产收益率等, 是衡量资产使用效果的主要指标。企业净资产收益率公式的一般表达式如下:

这一指标的数值越大, 说明企业资产的收益效果越好, 企业的资产利用率越高。在企业资产有限的情况下, 高资产收益率可以有限的提高经营效果, 为企业带来更多的收益。

此外, 流动资产周转率可以反应出企业流动资产的周转情况, 如果流动资产周转率高, 则说明企业的流动资产运营较好, 可以在现有的流动资产情况下, 提高企业的收益。通常流动资产周转率的表达式为:流动资产周转率=总收入/流动资产, 这一指标越大, 说明企业的资产周转效果越好, 能够在时间与资产一定的情况下, 通过更多的周转获得更好的收入。

(二) 客户层面评价指标的设计

客户层面的评价指标包括客户满意度、交货准确率以及客户维持率, 在国有企业与市场融合逐步加深的情况下, 需要重视客户层面的评价, 尤其是一些垄断行业逐步开放以后, 对于客户的维持是评价绩效的关键因素之一。客户满意度可以通过对企业现有客户进行问卷调查获得, 通过采用抽样调查的方法, 设定不同的满意度, 从而了解客户对企业产品或者服务的满意程度。

交期准确率, 在约定的时间内交货是最基本的要求, 尤其是制造型的国有企业, 按照合同约定的时间交货, 是维持客户的基础, 也是培养企业信誉的前提。交期准确率的公式可以表示为:按期交货批数÷总批数×100, 最理想的交货率是100%, 具体的判断标准需要根据企业所处的行业特点进行判断, 不同行业的交货率会有一定的差异。顾客维持率是指对已有客户的维持情况, 良好的客户维持率可以保证企业的经营稳定, 市场的销售不好出现较大的波动, 从而为企业提供稳定的营业收入。反之, 如果不注重客户的维持, 一旦市场中出现新的进入者, 就可能流失部分客户, 直接的影响到企业的销售。

(三) 部业务流程层面评价指标的设计

内部流程方面主要通过经营能力与创新能力两个方面来衡量, 进一步的细分, 在国有企业经营能力方面, 通过提高经营效率, 强化生产设备的保障来进行评价;在企业的创新能力方面, 则包括强化技术攻关、成本领先以及拓展市场等。提高国企资产的运营效率, 可以有效地提升资产的增值能力, 在资产一定的情况下, 获得更高的收益, 提升企业的盈利能力。国有企业衡量运营效率时分成设备和产品两方面, 对于不同类型的国企, 结合其生产经营的情况, 进行总行的额效率衡量。如石油加工类型的国有企业, 可以通过综合商品率来进行生产经营效率的评价, 其表达式为:全部产品产量÷原料加工量, 综合商品率越高说明原材料的利用率越好, 在相同数量原材料的基础上, 高的综合商品率能够为企业带来更多的收入。

拓展市场, 除了新型的行业外, 很多行业都面临着市场饱和的困境, 对于一些国企来说, 其所处的行业也明显的饱和, 如钢铁企业, 目前的市场中供大于求, 钢材的价格持续走低, 严重地影响了企业的经营效益, 对于企业的生存造成了很大的压力。因此, 国企需要根据市场的情况, 拓展市场来寻找新的盈利机会。国企可以利用自身规模的优势, 在周边的国家拓展市场, 输出过剩的产能, 提高销售收入。

(四) 学习与成长层面评价指标的设计

学习与成长维度的主要因素包括:人力资本充足、人力资本齐备率、信息资本充足等。在学习与成长层面, 考核这些指标, 这些对于企业以后的经营成果有至关重要的影响。人力资本齐备率是衡量企业岗位人员是否充足, 现职人员的能力是否可以胜任工作, 其表达式为:承接达标岗位数岗位总数, 与其他类型的指标不同, 这一指标计算的结构无法对企业的经营成果产生直接的影响, 但是却能够影响企业以后的发展。良好的人力资本齐备率能够为企业后期的发展提供所需要的人才, 尤其是技术含量较高的国有企业中, 良好的人力资本齐备率是未来发展的保障。

四、国有企业绩效评价指标权重的确定

在对平衡记分卡的相关指标进行计算以后, 需要结合企业的实际情况, 对四个维度的设置相应的权重, 从而对其经营效果进行打分, 得出企业的绩效评价结果。具体的权重需要考虑行业、企业发展阶段以及产品的特点进行。指标权重的取值区间在0—100%间, 对于企业经营绩效评价影响越大的维度, 需要赋予更高的权重, 如财务维度, 通常在整个绩效评价中占有更多的权重比例, 而学习与成长维度的权重相应的会低一些。我国已经就不同行业的绩效评价发布了指导文件, 如最新发布的《2015年企业绩效评价标准值》, 针对不同的行业进行编制, 并且还有具体的等级划分, 对于国有企业运用平衡计分卡时如何设置权重提供了很好的指导。此外, 在确定四个维度的权重以后, 需要根据计算的结果, 与行业的其他企业进行对比, 从而明确企业绩效评价结果的好坏。

五、结语

通过对平衡计分进行系统的阐述, 笔者就国有企业如何运用相关的指标对自身的经营进行评价进行了重点的分析。在平衡记分卡中可以把国有企业各方面的资源进行分析整合, 可以弥补单一财务评价中的不足, 对非财务因素的作用进行重新的评估。国有企业在市场经济不断发展的情况下, 需要不断的与市场融合, 运用最新的业绩评价方法, 提高绩效管理的水平。

摘要：国企改革在近年受到社会各方的重视, 如何对国企的绩效进行科学、合理的评价, 是值得探究的问题。在通常的绩效评价中使用的单一指标往往无法全面、合理的评价企业的绩效, 还容易引起管理人员过于重视短期的效益, 而忽视长期的发展。引入平衡积分卡可以对国企的财务绩效与非财务因素进行综合评价, 提高绩效评价的水平, 促进国企在改革中持续的发展。

关键词：平衡积分卡,国企,绩效评价,建议

参考文献

[1]唐迪.从平衡记分卡看绩效评价[J].中国经贸, 2014 (23) .

平衡记分卡在中国的实践意义 第4篇

关键词：平衡记分卡

哈佛商学院Robert S.Kaplan和复兴全球战略集团总裁David P.Norton于1992年经过为期一年的时间在对绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，在《哈佛商业评论》上发表文章《平衡记分卡——业绩衡量与驱动的新方法》，第一次提出了平衡记分卡（Balance Scorecard）的概念。经过十多年的发展，平衡记分卡由简单得公司内部绩效评估工具，逐渐演变为一个战略实施的工具。

平衡记分卡的含义及其四个角度

（一）平衡记分卡含义

平衡记分卡是从四个角度：财务角度、客户角度、流程角度、学习/成长角度出发，应用一系列绩效考核指标，简明系统地描述公司经营活动行为和战略目标的战略绩效管理工具。平衡记分卡的每一个角度都有一组绩效考核指标，这些绩效考核指标可以是公司目前的绩效标准，也可以是下一阶段的奋斗目标、企业愿景。此外，这四个层面的战略指标不是孤立的，而是一系列因果联系。平衡记分卡的核心是追求在财务目标和非财务目标、长期目标和短期目标、先行目标和滞后目标、结果目标和过程目标、组织目标和个人绩效等重要管理变量之间的平衡。

公司的平衡记分卡能使企业有效地跟踪财务目标，同时关注关键能力的进展，并开发对未来成长有利的无形资产。单一的财务目标容易助长短期思维，阻碍公司对能力发展和价值定位所需要的中长期投资。平衡记分卡可以促使高层管理人员从四个角度分析公司，分析它们的相关性及其链接，对目标值的结果进行跟踪和分析，根据分析结果及时调整战略、目标和目标值，建立战略实施的架构以确定重点。

针对我国的具体情况，平衡记分卡的基本流程如下：分析公司的业务现状，包括企业生命周期、优势-劣势-机会-威胁的SWOT分析和价值定位分析；基于以上分析结果确定公司战略；根据公司战略设定四个角度的战略绩效目标；在组织内传达战略并把绩效目标逐级落实到组织内各级单位甚至个人；把平衡记分卡与绩效管理、能力发展和浮动薪酬挂钩，并运用信息系统为高层提供便利，使之易于跟踪和检查，必要时可以及时调整战略以实现公司目标；定期汇报组织绩效结果，根据评估分析，对战略做相应调整，并重复上述流程。

（二）平衡记分卡的四个角度

1、财务角度。财务指标是企业过去的决策和行为产生的结果，直接和公司业绩相衔接，能体现股东利益。财务指标不但可以显现企业过去的营运表现，也可以看成企业在战略的设定与执行的绩效。从财务角度看一个公司的平衡记分卡可以包括以下指标：利润、营业额、销售额、经营现金流、净资产收益率，或者其他一些指标，视公司的战略而定。财务目标要体现公司战略目标的阶段性要求，要针对公司产品不同的生命周期采取不同的财务权重衡量，例如：处于成长期的公司的发展战略是尽量扩大市场份额，财务指标的权重要落在销售业绩的指标上；处于维持期的公司的发展战略是获取利润最大化，财务指标的权重要落在销售利润成长指标上；处于衰退期的公司的发展战略是现金回流最大化，财务指标的权重应该落在资产利用指标上。

2、客户角度。客户是企业营运收入的来源，企业业绩的取得来自于创造出受客户青睐的产品或服务。平衡记分卡最典型的客户角度通常包括：定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额，客户满意度，关注能够为公司带来更大利润的客户。其具体目标和指标有目标市场的销售额以及客户保留率、新客户开发率、客户满意度和盈利性。这些指标不仅要反映公司向现有客户销售现有产品或提供劳务，还要反映公司向新客户销售现有产品或提供服务和向这两者销售新产品或提供新服务的情况。

3、流程角度。内部流程对企业来说，是提高业绩的最有力的驱动因素。战略通过业务流程得到实施，客户需求通过业务流程得到满足。业务流程决定了产品和服务的质量、效率、周期和成本。内部业务流程是指从确定顾客的要求开始到研究开发出能满足顾客要求的产品或服务项目、制造并销售产品或服务，最后提供售后服务的一系列活动。衡量流程绩效的指标有有效性、效率、周期、成本和适应性，其中有效性的评价指标包括：客户接受程度、投诉率、保修期成本、市场占有率、返工率、及时率。

4、学习/成长角度。平衡记分卡最大的创新在于，它把学习/成长列为四个角度之一。公司为了实现长期的财务目标，仅仅利用现有的技术和能力是不够的，只有通过创新和学习才能不断提高企业的竞争力，实现其长期的成长和稳定发展。学习与成长主要来源于员工的再培训和组织创新，这就要求企业对员工不断进行新技术、新知识的培训学习，形成稳定的、高素质的员工团队，以适应经济发展的需要；建立有效的信息系统，让员工了解企业的战略意图，及时获取需要的各方面信息，明确工作与企业战略之间的关系；建立合理的激励机制，以激发全体员工的积极性和创造性。衡量学习成长绩效的指标有：新产品开发周期、员工满意度、内部信息沟通能力、激励指数、员工建议数和人均创收等。

平衡记分卡在中国的实践意义

（一）平衡记分卡有助于公司建立战略管理的基础架构

我国经济每年都保持着7-13%的显著增长，外国直接投资已超过500亿人民币，且还在继续增长。私营经济也成为我国经济强有力的推动者。这些宏观经济因素为企业发挥运作潜能创造了很好的环境，但是同时也使我国企业的管理者和经理层面对来自三方面的外部挑战：飞速变化的商业环境，日益激烈的行业竞争，与日俱增的客户期望。要想在当今动态的竞争环境中脱颖而出，各个企业必须制定清晰的企业战略并彻底实施战略。平衡记分卡是一个十分有效的管理工具，可以帮助建立战略管理的基础架构，从而使管理者在建立整个组织战略时重要性更加清晰、重点更加突出，有效实施战略，并且从所得的效果中学习。

（二）平衡记分卡可以为组织绩效管理提供战略框架

我国的许多高层管理者对公司的绩效管理还未找到一个有效的框架。传统绩效管理方式是对员工进行年度绩效评估，这种方式常带有主观判断，容易受到管理者与员工私人关系的影响。因此传统的绩效评估提供了一个薄弱的、非战略性的框架，而平衡记分卡对组织绩效的战略化管理起着巨大的驱动作用。平衡记分卡以公司的战略和对目标市场的价值定位为出发点，把战略转化为互相关联的可衡量的目标；公司目标必须逐层落实到下级部门，直至个人；定期回顾绩效结果，并根据结果对战略、目标、指标和目标值做适当调整；公司及其部门的平衡记分卡设置体现出实施公司战略的一个构思，然后通过实施的检验并做调整得以实现；将平衡记分卡系统与能力素质开发和浮动薪酬系统连接起来，激励员工共同努力，完成公司的战略目标。

（三）平衡记分卡可以促进组织学习

高层管理者重点讨论公司战略以及对战略的想法，可以加深其对战略的理解，强化对战略的意识。事实上，明晰战略，定义目标，制定指标，讨论目标之间的战略性关联的整个过程本身，就是管理者一个学习的过程。平衡记分卡能够促使管理者分享不同的想法和观点并使其在这个过程中得到学习。此外，平衡记分卡还可以通过设定战略的假设并收集相关绩效的数据，来深化组织的学习。高层管理者从中学到实现目标的有效方法，从而就能更好地协调企业的流程和员工的行为，提高绩效。同时，员工在一起相互讨论在工作中积累的经验，有助于形成公司的一种持久的文化。

（四）平衡记分卡可以提高组织领导力

面对经济的日益全球化，我国的经理人将面临更激烈的竞争和更开放的市场，这就需要他们提高自身的综合领导力。综合领导力的目的是确保正确地制定、执行和调整战略，它包括三方面：战略领导力、执行领导力、人际关系领导力。平衡记分卡可以有效地提高这三方面的领导力。战略领导力是关于如何制定公司目标、价值和发展方向的能力。平衡记分卡一方面使高层管理者通过讨论、分析和决策提高其战略领导力，另一方面为管理者提供一个战略管理的流程，高层管理者可以按照这个流程针对公司的实际情况，制定具体的业务内容。执行领导力是设计并执行既定战略的体系和流程的能力。平衡记分卡有助于建立组织的协调体系，使高层管理者易于跟踪和分析公司的绩效，并在必要的时候及时调整，确保战略的成功执行。人际关系领导力能够促进战略的制定与执行，为信息传递提供畅通的渠道。平衡记分卡要求管理者不断激励员工努力实现目标。

（五）平衡记分卡可以协调组织

任何一个企业都存在着不同程度的纵向和横向的分歧，这些分歧影响了企业的业绩和员工的绩效。平衡记分卡体系提供了多种方法来减少管理层和基层之间的摩擦，打破各部门之间的壁垒，从而协调企业内的纵向和横向的整合。平衡记分卡要求在不同部门建立相互关联、相互支持的目标，通过改进业务流程，加强跨部门的信息或材料流。同时，平衡记分卡联合了公司、部门、个人三个层面的目标，为实现目标和达到绩效目标提供激励。这些方法可以有效减少部门之间和上下级之间的摩擦，不断促进团队的协作精神。平衡记分卡的应用将企业的战略管理、预算管理、人力资源管理等融合起来，构成一个基于战略的、全面的、立体的企业绩效管理体系，但平衡记分卡在我国还未得到广泛的应用，相信本土化的平衡记分卡在我国会有更加广阔的发展空间。

（作者单位：中南财经政法大学会计学院）

参考文献

1、Andy Neely,Chris Adams,Mike Kennerley著;李剑峰等译.战略绩效管理:超越平衡记分卡[M].电子工业出版社,2004.

2、毕意文,孙永玲.平衡记分卡中国战略实践[M].机械工业出版社,2003.

3、胡泳.平衡记分卡[J].商务周刊,2005(5).

4、林俊杰.平衡记分卡导向战略管理[J].华夏出版社,2003.

刍议平衡记分卡的运用 第5篇

一、平衡记分卡概述

平衡记分卡是由美国著名的管理大师罗伯特﹒卡普兰和复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维﹒诺顿在总结了12家大型企业业绩评价体系成功经验的基础上提出的, 具有划时代意义的战略管理业绩评价工具。平衡记分卡以管理战略为导向, 通过财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面及其业绩指标的因果关系, 全面管理和评价企业综合业绩。这套评价方法综合了战略经营业绩的财务与非财务指标, 主要包括以下四个方面:

(一) 财务方面

平衡记分卡在财务方面, 包含了股东的价值。企业需要股东提供资本, 它也同样需要顾客购买产品和服务及需要员工生产这些产品和服务。因而, 主要应关注股东对企业的看法以及企业的财务目标。用来评估这些目标是否已达到的方法主要是考察管理层过去的行为, 以及这些行为导致的财务上的结果, 通常包括利润、股东回报率、销售增长率以及现金流等。

(二) 顾客方面

平衡计分卡将企业使命和战略以及核心财务指标拓展到与顾客相关的具体要素、目标和指标, 企业应以目标客户和目标市场为导向, 关注满足核心客户的需求。客户消费一般关注时间、质量、性能、服务和成本五个要素。企业需要为这五个要素确立具体目标。通常包括老客户挽留率、新客户获得率、市场份额、客户满意度、客户贡献的利润等。

(三) 内部业务流程方面

平衡记分卡在内部业务流程方面, 重视的是对顾客满意程度和实现组织财务目标影响最大的内部过程, 包括长期革新和短期经营。平衡记分卡把革新过程引入到内部经营管理中, 将企业内部经营的考核指标定位在创新、经营、售后服务上。内部业务流程层面指标最能将战略平衡记分卡与传统的财务业绩评价指标评价方法区别开来, 主要包括在新的工作中与客户相处的时间、每个雇员的收入、收益率、交货时间、工作进度完成率等。

(四) 学习与成长方面

学习与成长目标为其他三个方面的目标提供了基础和动力。平衡记分卡所强调的投资重点是未来的投资项目, 诸如新产品和新设备的研究和开发, 这就要求企业要重视雇员的学习与成长。该指标通常包括企业投资于雇员培训、改进技术和提高学习能力的活动、员工的能力、信息系统的能力、授权与相互配合以及激励的效果, 体现了全员参与和团队管理的理念。

二、平衡记分卡的主要优点

平衡记分卡与财务业绩评价方法相比, 克服了单一财务指标存在的缺陷, 有助于企业将长期战略与短期行为联系起来, 使经营者实现管理的长期与短期协调, 注重企业长期发展的潜力, 其主要优点表现在:

(一) 实现了财务指标与非财务指标的相互补充。

平衡记分卡借引入定性指标, 以弥补定量指标的缺陷, 使评价体系具有新的实际应用价值, 有效地将影响企业经营的外部因素和内部因素、短期因素和长期因素、结果和过程有机地结合起来, 且达到一定程度的平衡。从而有利于从影响企业战略经营成功的主要方面全面、正确的评价经营业绩。

(二) 实现了业绩目标向经营过程的转换

平衡记分卡从业绩驱动因素入手, 首先对财务、客户、内部业务流程及学习与成长四个方面建立合理的评估手段, 确定客观的评价指标;然后通过各评估手段, 对实际值与指标值之间的对比进行差异分析, 并根据各方面的评估手段之间的因果关系, 找出企业确定存在的薄弱环节;最后, 根据该薄弱环节引起的后果及产生的根源, 确定企业为了实现财务目标和客户目标所必须改进和发展的方面。从而找出企业存在问题的症结所在, 以便企业做出轻重缓急的合理安排。从而实现对整个经营过程的控制与评价。因此, 平衡记分卡不仅是一个评估系统亦是企业的战略管理系统, 是构成企业管理体制革新的基石。

(三) 将长期战略规划融入考核评价系统, 实现了短期目标与长期目标的相互衔接

平衡记分卡以企业发展战略为导向, 通过战略目标的战术转换, 将企业的业绩指标与战略联系起来, 即按照目的、指标、指标值和措拖等四个阶段依次将战略转换为整个组织的年度业绩指标体系 (或可操作系统) , 按照组织层级将整个组织的业绩指标体系最终转换为每个组织成员的业绩指标 (或日常工作) 。从而把企业的长期战略目标分解为分阶段的具体可操作的指标体系, 把战略目标纳入到企业经营的每一个环节中, 增进企业的长期发展能力。

三、平衡记分卡的局限性

美国著名的人力资源专家韦恩﹒卡肖指出:“多少年来, 人事管理专家一直在煞费苦心地寻找一种‘完美无缺’的绩效评估方法, 似乎这样的方法是万灵丹, 它能医治好组织的绩效系统所患的种种顽疾, 不幸的是这样的方法并不存在……”因此, 平衡记分卡也不例外具有其局限性, 主要表现在:

(一) 非财务指标量化和考评所具有的固有问题难以解决

有些非财务指标虽然重要但很难量化, 如顾客满意度, 员工满意度在定量考评方面存在难度, 需要收集大量信息, 并经整理后才有实用价值。这就对信息的传递和反馈系统提出了很高的要求, 在实践中运行有一定的难度。

(二) 企业在实施过程中成本高、难度大

平衡记分卡要从财务、顾客, 内部业务流程和学习与成长四个方面考虑战略目标的实施, 并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。它需要全体员工的参与, 使每个部门每个人都有自己的平衡记分卡, 甚至在实际工作中还要聘请专家来帮助建立目标体系, 且亦当企业组织战略或结构变更时, 平衡记分卡也应当随之重新调整, 企业要为此付出较大的代价, 其股东投入之大, 增加了平衡记分卡在企业中的运用难度。

(三) 确定绩效的衡量指标较难

企业管理者应当专注于战略中的因果关系, 从而将战略与衡量指标有机结合。平衡记分卡中单项因果关系反映的只是动态性复杂现象的其中一面, 容易造成对经济现象片面, 短视的理解。如平衡记分卡所阐述的提高服务质量与吸引更多客户之间的因果关系, 其实并不能传递顾客多了反过来也会造成人手不足, 或为每位顾客服务时间减少、从而降低服务质量这样一个反向的重要信息。

(四) 未能把股东利益与经营者利益很好结合

平衡记分卡体系仍沿用股东财富最大化的财务管理目标, 并且将“权益成本”看成是“免费成本”, 未能使经营者注重资金的有效利用。并且, 平衡记分卡体系只考虑了股东利益, 而忽视了利益相关者应得的权益。

四、应用平衡记分卡的相关建议

(一) 提高企业管理信息质量的要求

若对企业信息的精细度和信息质量的要求度不高, 将会很大程度上影响到企业实施平衡记分卡效果。将导致所设计与推行的考核指标过于粗糙, 或不准确不真实, 使之无法有效地衡量企业的经营业绩, 无法正常发挥平衡记分卡的效用。尽而挫伤企业对其应用的积极性。因此, 对企业管理信息应可靠、真实, 准确的要求必须重视。

(二) 正确对待成本与收益的对比

平衡记分卡的四个层面是彼此连接的, 如要提高财务层面首先要改善其他三个层面, 要改善就要有投入。而实施平衡记分卡首先出现的是成本而非效益。且效益的产生往往滞后。投入与产出、成本与效益之间有一个时间差, 可能会长达半年及一年以上, 可能会出现客户满意度提高、效率也提高, 而财务指标反而下降了的情况。同时在运用该方法时一定要将平衡记分卡的原理和企业的具体情况相结合, 不能照搬照抄其他企业的模式和经验, 应设计出适合自己企业的业绩评价指标体系, 这样才能发挥平衡记分卡的功效。

总而言之, 平衡记分卡的实施是一个战略管理系统, 是一项复杂的系统工程。我国企业在引入并运用平衡记分卡的过程中需要不断学习、探索、实践、消化和吸收, 研究并建立适合我国企业竞争环境的理论框架与模式, 使平衡记分卡真正成为推进我国企业发展的有效战略管理工具。

摘要：企业一定时期的业绩, 不仅表现为财务和经济指标, 而且还是整个规划管理过程的结果, 涉及到各个方面, 因而, 应对传统的以财务指标为基础的评价体系进行改进。“平衡记分卡”是对企业业绩的综合规划、管理及考核评价系统。在实际工作中企业应结合自己的实际情况, 掌握平衡记分卡的内容、优缺点及其注意事项, 运用好“平衡记分卡”以促进股东和利益相关者价值最大化的实现。

关键词：平衡记分卡,财务指标,非财务指标,利益相关者

参考文献

[1]财政部.企业会计准―应用指南 (M) .北京:中国财政经济出版社, 2006.