企业扁平化管理认识

2024-08-05

企业扁平化管理认识（精选8篇）

企业扁平化管理认识第1篇

扁平化管理在企业管理中的应用

来源：作者：发布时间：2012-01-19

◎ 张晓霞

我国加入WTO后，企业面临着全球化的市场竞争，企业管理信息化已成为企业发展的必要措施。面对信息化浪潮，很多企业通过信息系统提高了管理效率、降低了生产成本、提升了竞争能力；但也有不少企业没有收到预期的效果，特别是规模大、集成度高的系统，失败概率较高。究其原因是这些企业对信息系统认识不足，往往不考虑管理结构、业务流程和技术能力的整合，只是生搬硬套地把业务搬上计算机网络，形成手工业务翻版系统，结果把原有管理中的缺陷都暴露出来了。因此，应把认真梳理和改造现有业务流程、调整组织机构、减少管理层次、实施扁平化管理作为推进企业管理信息化的重要一环。

一、扁平化管理的结构形式

由于信息化进程的深入发展必然导致企业结构趋向扁平，所以，我们必须全面认识扁平化管理结构，才能更好地利用信息技术手段使企业组织结构的扁平化调整获得成功，真正做到向管理要效益。

按照管理层次与管理幅度的关系，组织结构有两种形式，即扁平结构和直式结构。扁平结构是管理层次少而管理幅度大的结构，直式结构是管理层次多而管理幅度小的结构。管理幅度小，管理层次和管理人员就要增多，花费的精力、时间和费用都要增加；而扩大管理幅度，可以减少管理层次，所需的管理人员、时间和费用减少，上下级之间信息传递的渠道缩短，可以提高工作效率。

二、如何运用扁平化管理模式

运用扁平化管理模式，旨在构筑新模式、组建新机构、再造新流程。变矩阵式管理为扁平化管理，突破次序、等级结构的界线；突破部门和职能职责的界线，变分散管理为集成管理，对企业进行整合。

首先是构建扁平化的组织。扁平化管理包括三个方面的内容：信息的扁平化、组织机构的扁平化和业务流程的扁平化。组织结构的扁平化只是为扁平化管理提供了一个平台，在这个平台上要不断地进行业务流程的优化，从而为信息的扁平化提供物质载体。其次是构建企业内部的信息网络。企业内部信息的畅通是保证一个组织高效运转的必要条件之一。目前，企业的组织一般都是基于职能设立的，因此不可避免地会出现各部门为了自身的利益而各自为战，失去了协同作战的能力。所以，企业在进行组织结构调整的同时，需要建立相应的制度来保证信息网络的畅通。

再次是构建企业外部的信息网络。随着互联网络的发展，外部信息的获得多数是通过网络来完成的，信息的获得越来越具有同质性的特点，关键在于谁能及时获得信息，谁就能领先进入市场。

三、实施扁平化管理的对策

实施扁平化管理不是简单地撤并机构就可以完成的，特别是大型企业的管理关系和生产流程复杂，在推行组织结构扁平化时，首先，要对管理业务整合和职能调整进行认真的调查和论证。业务流程设计应做到职能设置科学，管理流程短，信息畅。管理层的机构和岗位设置应做到精干高效、责权对应。其次，要对作业层进行整合。整合的原则是工艺相近，区域相邻，集散有度，有利管理。三要提高员工素质。由于扁平化的内涵是减少管理层次、扩大管理幅度，因此一定要实行竞争上岗，保证关键岗位上的人员素质。四要周密编制实施方案，特别是企业集团大范围地推行扁平化管理，更应编制好科学、详尽的实施方案。

实施扁平化管理是推进企业信息化的有效途径，可以全面提高企业的管理水平。

企业扁平化管理认识第2篇

一、“以人为本”是企业管理行为的出发点

互联网时代,任何企业、个人都获得了平等、开放、共赢的发展平台,个人的创造力得以最大体现,并直接决定了企业的竞争力,企业的管理理念重新回归到“以人为本”。作为企业管理的最小单位,个人成为企业发展的宝贵资源。“以人为本”,成为企业管理的出发点。“以人为本”包括两个部分。

1.以用户为发展之根本

用户是企业生存发展之根本,没有用户,就没有企业,得用户者得天下。一切从用户出发,一切为用户服务,以用户为中心,是企业管理的出发点。简而言之,企业管理首先要考虑的是满足用户需求、激发用户参与企业管理,其次做好用户社群建设与维护,此外还要提供优质的用户体验和服务。

2.以员工为发展之资本

员工是企业生存发展的资本,没有好员工,企业就没有竞争力。在企业管理理论中,原来盛行的“火车跑的快,全靠车头带”的火车理论,已被“不是只有领导才是发动机,每个员工都是发动机”的动车理论所取代。重视员工需求、为员工提供成长平台,激发员工创造力,培养具有战斗力的团队,都是企业管理的重要内容。

二、“扁平化”是企业管理行为的基本结构

“扁平化”是平等、开放的互联网时代对企业管理结构的客观要求,企业管理基于扁平化组织得以有效实施。相对于传统的“金字塔式”管理结构的多层级、少权限而言,“扁平化”管理结构具有更少的管理层级、每个层级具有更多的管理权限,从而具备了更好地提升企业管理效率、更大地激发个人创造力的优势,克服了集权管理束缚创造力的弊端。扁平化管理结构,能够提升企业管理的效率及质量。扁平化管理结构具有两个特征。

1.人人平等、开放自主

扁平化管理结构,更尊重个人的价值,体现了自主性管理,减少不必要的限制和束缚,鼓励创新和实践,从而激发个人的创造力,提高企业的竞争力。

2.应变迅速,灵活协作

扁平化管理结构,更适应于互联网时代市场竞争环境,面对瞬息万变的市场信息,使企业能够快速反应,灵活应对,讲求团队协作,战斗力更强大。目前在我国企业中,具有代表性的扁平化管理结构是双层结构、三层结构。很多创业公司实行的是双层结构,即企业的组织分为两个层级:CEO一个层级、其他所有员工一个层级。这种结构非常灵活,能够快速执行企业决策,高效实施企业管理。拥有6000名员工的小米公司,采用三层结构,即CEO及核心创始人一个层级,操作系统、手机、社交工具管理团队一个层级,员工一个层级。平时员工各行其是,战时全员客服、亦可全员公关。

三、企业管理行为三大要素分析

企业应以用户为基础,以团队为核心,运作项目,实施管理。具体分析如下。

1.用户社群

企业应以用户社群作为管理基础。用户是产品的最终使用者,用户意见是最有效的评价。企业可建立并管理用户社群,将企业与用户融为一体,让用户参与产品设计、品牌管理、绩效考核。小米公司在管理中,要求工程师必须面对用户,必须通过论坛、微博等社交工具与用户沟通,将绩效考核权力转移给用户。小米公司通过在论坛上发起用户票选新功能活动,评价工程师的设计能力。获得最高荣誉奖“爆米花”奖的设计师,姓名和照片都会公布在论坛上。

(1)用户社群的建立。用户社群是企业与用户沟通、交流的载体,由企业的活跃用户、粉丝组成,与企业共同发展和成长,形成忠诚的伙伴关系。例如,小米公司的用户社群被称为“米粉”,可以通过不同方式参与到企业管理中。

(2)用户社群的管理。首先,用户社群的管理结构应扁平化,可采用直接对接结构。其次,用户社群与企业对接的流程要简化。例如,小米公司的用户管理结构为决策层、管理层——用户,从创始人到工程师,都是直接与用户沟通,第一时间获得用户反馈并直接解决问题。

(3)用户参与管理的权限设定。企业可以根据用户的类型和特点进行分层授权,他们会参与到产品设计、品牌建设、绩效考核等管理中,成为企业管理的基础。例如,小米公司允许MIUI论坛中的“荣誉开发组”,简称“荣组儿”,直接进入产品决策层,权限为提前试用未公布的开发版,对新系统进行评价、鉴定,拥有否决新版本权力。其次,所有MIUI和小米论坛上的资深用户,包括小米论坛的版主、顾问团、资源组成员、同城会会长,以及MIUI论坛的版主、荣誉开发组、资源组、主题创意组和粉丝站长组的成员等,拥有直接与产品部门沟通的权限。而小米的普通用户也拥有对产品的评分权,从而影响产品的开发方向。

2.优质团队

团队是企业管理的基本单位,企业应以团队作为管理核心。管理的重点在于激发团队工作热情和创造力,提升团队执行力,建设优质团队。

(1)简化管理程序和制度,提高管理效率。繁复的程序和制度会大大降低管理效率,束缚团队的`创造力,进而降低企业竞争力。小米公司通过减少会议和邮件提高效率,通过米聊群及时解决问题。黄太吉公司通过“执行委员会”、“最高战情室”等微信群简化管理程序。

(2)采取恰当的激励方式,激发创造力。团队内部晋升机制是激励员工创造性的重要方式。阿芙精油给予员工充分的公平感、信任感及成就感,鼓励员工个人提升,激发员工工作热情,崇尚内部培养,把晋升的机会留给内部员工,提升员工的创造力。小米公司只有七位创始人有职位,其他人都是工程师,小米为员工提供的主要激励方式就是加薪。

(3)企业通过创造独特的文化和氛围,提升团队创造力。三只松鼠的“松鼠窝”、阿芙精油:请记住我站域名的“梦想城堡”,都代表了极具特色的企业文化,为团队提供了充满想象力的创造空间。例如,在梦想城堡中,阿芙精油为员工建设了各种秘密会议室、厨房、健身房、宠物间、露天烧烤等福利设施。取消了打卡制度,采取宽松的管理方式,在人性化的工作环境中,团队的创造力必然提升。

3.项目运作

企业应通过项目运作实施企业管理。项目管理的关键在于灵活协作。

(1)灵活组建项目团队,实施项目。企业依据项目具体要求,组建项目团队,充分利用人力资源,保证项目完成质量。

企业扁平化管理认识第3篇

扁平化管理组织架构作为现代企业管理组织架构的新形式, 在当前企业组织管理中得到了普遍的使用。扁平化的企业管理组织架构是区别于传统的金字塔结构形式, 最大的特点就是以企业的经营业务流程作为组织架构建立的基础, 尽可能的缩减了中间管理层与指挥链长度, 信息的传递与反馈速率得到了显著的提升。在新的经济环境下, 企业应该逐步改变传统的等级制管理模式, 逐步调整为扁平化管理模式, 通过构建平等的员工关系, 减少管理层人员, 来实现企业管理决策的高效化, 依靠企业管理组织架构的扁平化塑造, 提高企业对于市场经济发展变化的适应能力。

二、企业扁平化组织架构优势分析

(一) 企业扁平化的组织架构可以扩展企业的管理幅度

相比与传统的金字塔形式的管理结构, 扁平化的企业管理组织结构缩减了中间管理层, 原来在企业组织管理结构中发挥任务承担与下传功能的结构层减少, 这样就可以在企业内部构成较短的决策指挥与信息传递链。进而将原来的企业垂直业务结构转变为水平网状结构流程, 拓展企业的控制管理幅度, 提高企业的流程化管理水平, 特别适用于信息化与网络化时代的企业管理组织结构。

(二) 扁平化的企业管理组织架构能够提高企业对于市场的灵活反应能力

与传统的企业管理组织结构不同的是, 扁平化的组织管理架构对企业机构进行了精简, 尤其是减少了中间管理成, 机构臃肿情况得到了有效的治理, 因而企业的决策以及信息能够及时的得到传达、执行与反馈, 同时将企业的管理决策直接与市场对接, 提高了企业对于复杂多变市场环境的适应能力。

(三) 扁平化的企业管理组织结构有利于实现企业的科学与民主决策

扁平化的组织管理结构将企业的管理权力进行了分散, 管理权力中心下移, 与传统的指挥与服从的集权管理模式相比, 能够确保决策信息及时的传递, 并建立了基层管理组织结构与企业管理者之间的直线联系, 基层管理或者是生产部门的意见可以及时反馈到决策层, 同时也能够积极地为企业管理建言献策, 因而有助于提高企业管理决策的科学民主。

(四) 扁平化的企业管理组织架构有利于加快优秀人才的培养, 降低企业的管理成本

通过对企业的管理组织架构进行扁平化的改造以后, 企业的中间管理层减少, 同时对于企业的基层管理人员的决策执行能力、组织能力以及业务管理能力提出了更高的要求, 这样有助于优秀的管理人才脱颖而出, 能够缩短这些优秀人才的成长周期。其次, 扁平化的企业管理组织架构由于管理层减少, 机构以及人员得到了精简, 而且大部分采用信息化与网络化的管理机构, 因此办公管理成本降低, 有助于节约企业的经费开支。

三、企业扁平化管理组织架构建设措施研究

(一) 明确企业扁平化管理组织架构建设的目标以及内容

开展企业的扁平化管理组织架构建设工作, 首先必须明确工作目标, 将企业的垂直部门组织架构向着横向的结构形式转变, 并按照业务流程的特点, 扩大管理幅度, 以减少中间管理层次, 整合企业的管理资源, 降低企业的管理成本。其次, 应该明确企业的扁平化组织架构塑造的基本内容, 即通过革新企业的管理模式, 对企业的机构组织设置进行重构, 通过信息化管理手段, 将矩阵式管理手段转变为扁平化的管理方式, 将分散管理转换为集中管理。

(二) 对企业的管理模式创新设计

在企业内部开展扁平化的管理组织架构转换, 首先应该对企业的管理模式进行创新, 以便于为扁平化管理组织的实施提供良好的基础。管理模式的创新主要是对企业的管理理念以及组织架构进行设计。在管理理念上, 应该明确扁平化对于提高企业管理效率, 降低企业管理成本的重要作用, 由企业的高层管理主导实施扁平化管理工作的推进。其次, 企业的管理部门应该对于管理组织架构具体设计有一定的认识, 即针对当前企业繁多的管理机构以及管理人员进行精简与压缩, 对于企业的众多的多头管理部门进行合并, 简化为行政管理、业务营销、生产指导、质量管理以及财务管理等几大部门, 以精简作为指导理念开展企业的扁平化组织管理。

(三) 在企业内部建立扁平化的管理组织架构, 整合相关的业务管理流程

对于企业管理组织架构的扁平化管理, 重点就是在组织架构上将企业金字塔管理模式中传统的矩阵式管理方式转换为扁平化的企业组织机构。主要是对企业的管理层次进行压缩, 对企业的管理等级进行优化, 同时对扁平化模式下不同管理机构部门的职责进行界定, 从组织形式上逐步向扁平化的企业管理模式过渡。在完成企业的扁平化管理组织架构扁平化改造之后, 应该按照企业经营管理的行业特点以及业务要求, 对相应的管理流程进行整合。对于业务流程的整合应该按照不同业务职能部门设置科学、整体业务管理流程精简、机构设置数量适当以及业务集散程度适当的原则对企业的管理业务流程进行整合。

(四) 对企业的管理方式进行信息化的改造

真正构建能够高效发挥作用的企业扁平化管理组织架构, 必须对企业的管理方式进行信息化的改造。通过依托信息化技术, 充分替代原来金字塔结构形式中中间层的功能利用信息化技术, 实现企业的各项信息或者是资源在不同部门之间的共享使用。进而利用信息化与网络化手段打破传统的隔阂, 建立企业部门之间以及上下级结构之间良好的协作反馈机制。此外, 在企业的信息化管理实施过程中, 还应该注意将企业与外部市场建立紧密的联系, 进而准确的获取市场信息并科学的决策, 依靠扁平化的组织架构较高的信息传递与执行效率提高企业的经营管理水平。

四、结语

扁平化的企业管理组织架构模式由于采用现代信息化管理技术, 因此畅通了企业的沟通管理渠道, 使企业的机构组织更加精简, 不仅可以降低企业管理成本, 对于提高企业决策执行效率也十分有利。在进行扁平化的组织管理改造上, 企业结合自身实际情况, 同时综合考虑扁平化改造可能带来的一系列问题, 通过科学的管理制度以及完善的扁平化管理体系, 建立完善的新型企业管理模式。

参考文献

[1]周硕.关于管道企业推行扁平化管理的思考[J].中国科技财富, 2009 (20) .

[2]詹姆斯·布里克利, 克雷佛·史密斯, 杰诺德·施泽曼.管理经济学与组织架构 (第三版) [M].人民邮电出版社, 2005;4.

学校教学扁平化管理的实践和认识第4篇

扁平化管理有利于管理人才的培养。在不同的年级，根据学生的实际情况，围绕各自的目标和任务，年级领导小组采取不同的措施。一些管理的思想会在实践中迅速得到检验，并传承给其它年级借鉴。学校的管理方式方法会不断丰富，一些有思想、有冲劲、有潜力的人才就会冒出，有利于学校的长远发展。

一、学校扁平化管理的实施

1. 年级“三驾马车”管理模式

学校进行三个年级的平行分层管理。在管理架构上，每个年级由一位副校长、一位教导主任、二名级长组成领导小组，全面负责年级的大小事务。党支部、工会小组也建立在年级，形成党、政、工三架马车的管理模式。党支部书记由一名级长兼任，工会小组长由年级老师推选。

2. 职责分工明确

在职责分工上，围绕学校整体工作目标，分管的副校长、教导主任负责制定年级的工作目标，学期计划、实施策略、过程跟踪、考核制度等。一名级长负责教学具体事务，包括成绩的跟踪分析、备课组教学计划的落实、学生教學效果的监控等。另一名级长负责学生的思想教育工作、年级级委建设、学生的表彰奖励、年级的宣传、文明班的评比等。党支部书记、工会小组长负责年级老师的思想动态和各方面的诉求。

3. 年级内部管理扁平化

在年级内部管理途径上，也是按扁平化管理的思路，打造班主任为核心的班级团队。这个班级团队是年级教育教学考核的重要团体。班主任就是核心，负责班级整体考核目标，直接向年级分管副校长负责。核心领导小组均要参加每周四的年级班主任例会和每周一年级备课组长会议，及时反馈年级教育教学情况，听取教师们的意见，布置下阶段的任务，不断调整年级教育教学策略。

二、学校扁平化管理的存在问题

在学校进行扁平化管理的实践中，笔者的感受是成效占主流，但也感觉到一些需要进一步去解决的问题。这些问题可能是源于企业管理的扁平化管理引入到学校中来面临的一些共性的问题。

1. 造成部门职能弱化

实行年级扁平化管理，易形成 “强年级弱职能”。年级的处理权增加，一些原本职能部门负责的职责开始弱化，需要重新定位职能部门的功能。学校管理中仍然离不开职能部门，扁平化管理虽然弱化了职能部门的管理功能，但同时提升职能部门的主动服务意识和细致协调功能。这需要进一步规范职能部门的权责利。

2. 形成小团体

实行年级扁平化管理容易形成“小团体”。下到年级的扁平化管理，下级行政、中层干部、级长、班主任、学科教师由于紧密的工作关系，一致的工作任务，容易形成利益共同体。学校大都实行循环制，大部分老师仍然会和年级一起循环，彼此了解、感情加深，在工作中难免会有相互偏袒的情况。比如行政在主管的职能部门会不自觉的偏袒自己所在的年级。比如在评优提干时，会考虑自己负责年级中的同志，等等。

3. 形成封闭式管理

在并行的年级扁平管理中，各自对本年级事务负责，职能部门的参与、决策减少，就会出现封闭式管理，管理上失误的几率就会大大增加。同时各个年级彼此无形存在相互比较的心态，更需要各个年级领导小组之间的相互协调。校长室的各个成员需要有全局的观念，对校长的管理水平提出了更高的要求。

4. 忽略过程性评价

实行扁平化管理，年级直接向校长室负责。年级带领全体老师完成学校下达的任务，比如升大率、重本率等，但在学年过程中，一些没完成好的事情很容易被忽略掉，或者年级有意无意报喜不报忧，以完成学校各种量化的指标为最终目的，有一种“成者王败者寇”“一俊遮百丑”的感觉，职能部门往往对过程中的问题不敢大胆提出来。三、解决存在问题的策略对策

1. 职能部门的职责

职能部门的职责需改变。职能部门工作重点更多的是重宏观、重标准、重传统、重协调。职能部门围绕校长室交给各个年级的任务，提供服务、提供标准、提供评价，而把活动的制定、执行、布置、落实等工作交由年级实施，同样按扁平化管理的思想，年级出现的问题，职能部门直接反馈到年级负责人。

2. 打破工作安排的思维定势

在学校新学年的工作安排中，总是希望那些彼此熟悉，搭过档的行政、级长、教师不轻易拆开，形成了一种思维定势，从而造成了一个年级固定的小圈子，不利于交流和了解，学校要打破这种工作安排的思维定势，进行每个循环周期的人员调配。可以采用毕业班年级每个学科、管理人员均要留一人到下个年级便于经验的传承，其他人员按需分配到中间年级和起始年级的方式。这种对毕业班的“大解散”看似不便，实则对学校的人员交流、教师的发展非常有利。

3. 推行“工作日志”

在各个年级推行“工作日志”，能够有效地促进各个年级的交流。每个年级详细记载年级每一次会议内容、每一天的活动安排、每一个决策的讨论，象记流水帐那样，记载着年级的每一天。这种工作日志相互传承，相互借鉴和参考，将年级工作决策失误降到最低。如果在工作日志上记载自己的心得体会就更好，是一份难得的管理教科书。学校通过这些工作日志，调控各个年级的管理目标和策略，使学校的办学思想、育人目标、教学指标等能够得到落实和贯彻。

4. 实行年级工作汇报制

学校形成年级级长工作汇报制。在学期初、学期中、学期末需及时召开级长工作汇报会，全体校级、职能部门参加。校长室可以提前查看各年级的工作日志。扁平化管理下放了权利，但学校的一把手要掌控各年级的情况，统一办学思想、要协调一些大型活动。要综合考虑年级、职能部门的意见，把一些年级存在的困难、年级之间相互协调的问题、学校统一布置的任务、学校过程中的考核意见等等最快清晰的传达给年级。这也有利于各个年级之间的交流。

企业扁平化管理认识第5篇

随着现代信息技术的飞速发展和新经济时代的到来，企业的组织结构正经历着深刻的变化。企业经营面临的内部条件和外部环境的巨大变化要求组织具有快速的应变能力，而大中型企业传统的“金字塔”式组织结构中过多的管理层次和职能部门导致企业机构膨胀、信息传递失真、决策链加长等弊端频现。因此，减少组织层次、提高业务流程的连贯性以消除“大企业病”就成了现代企业组织变革的重要趋势，也成为了众多大中型企业领导者的梦想，扁平化管理应运而生。国内诸多金融、制造业等行业大中型企业的实践表明，扁平化的确给企业带来了优势。然而，作为企业应对不断变化的经营环境的一种新的组织形式，扁平化在大大提升了大中型企业经营管理效率和市场竞争力的同时，也给企业的人力资源管理带来了严峻的挑战。

一、扁平化的特点及其对企业管理的促进

1.扁平化的特点

扁平化全称是组织结构扁平化，也称为扁平化管理，是指企业打破传统的专业分工和等级制，通过减少中间环节，增加管理宽度，减员增效来形成的一种纵向变短、横向加宽的扁平的组织结构。这种组织结构以团队结构取代层级结构，按照生产过程或顾客需要而不是按照职能来建构组织，从而形成以团队为基本单元的扁平式组织结构。扁平化下管理层级变少，管理幅度变宽，信息传递较快，使企业变得灵活、敏感，有利于提高企业对市场变化做出反应的能力。

2.扁平化对企业管理的促进作用

扁平化对企业管理的促进作用体现在以下几个方面：

（1）扁平化有利于提高企业的管理效率。扁平化管理减少了管理层次，有利于信息的快速传递，从而可以使企业决策者尽快发现信息所反映的问题，并及时采取措施纠正偏差。信息传递经过的层次少，则信息在传递过程中失真的可能性就小，信息的传递速度和质量提高了，有利于及时发现问题，快速做出预测和决策，提高了企业的管理效率。

（2）扁平化有助于促进企业内部的沟通与交流。扁平化管理由于管理层较少，同传统的组织结构相比，扁平化管理便于高层领导和基层人员直接沟通，信息传递速度快、失真少，可以将决策触角直接伸向市场，及时和基层开展沟通和交流，掌握市场和生产经营情况。

（3）扁平化可以提升企业人力资源使用效率。扁平化管理下，企业的中间层被大量精简，人力资源能够更加合理地配置，使得人岗匹配、人尽其才、才尽其用，更多的人员充实到业务一线，既解决了企业冗员过多，机构庞大臃肿，又解决了一线业务人员短缺的现象，从而大大提升了企业的人力资源使用效率。

（4）扁平化有助于基层员工主动性和创造力的充分发挥。较大的管理幅度使管理者对下属员工不可能控制得过多过死，这给员工的工作提供了最大限度的自由空间，宽松的管理有利于员工主观能动性和创新精神的发挥，从而使得企业整体士气和生产率水平得到大幅度的提高。

（5）扁平化有利于增强企业的整体市场竞争力。扁平化管理打破了传统职能等级森严的组织结构，代之以管理效率高，人员配置合理的扁平化组织模式，信息流的快速传递，领导层的决策准确快速，使企业能灵敏、快速地对顾客需求做出反应，提高了企业的灵活性与创造性，从而增强了企业的整体市场竞争力。

二、组织结构扁平化下企业人力资源管理所面临的挑战

扁平化作为企业应对不断变化的经营环境的一种新的组织形式，在大大提升了大中型企业经营管理效率和市场竞争力的同时，也给企业的人力资源管理带来了严峻的挑战。主要体现在：

1.给企业传统的工作分析和岗位设计带来的挑战

企业传统的组织结构是以职能部门为基础的，工作流程多是按照各个职能部门工作的重点进行分解。工作分析和岗位设计强调的是清晰的职责划分，要求员工对工作流程的某一环节、某个阶段都能熟练地驾驭，其素质要与工作岗位的要求相匹配。但这种工作设计却与扁平化组织结构下员工的工作方式无法匹配。扁平化组织结构特别强调以工作目标为依据，以团队为基础进行组织构架，员工仅仅掌握单一技能已远远不能达到组织的工作要求，而要成为既具有工作所需的某些方面的专业技能，又掌握团队工作所需的相关知识，并善于和团队成员协作的“通才”。扁平化组织结构下员工工作的开展主要是以自我管理为基础的团队展开的，这与传统的金字塔式组织结构下的情况大有不同。因此，如何对工作进行重新整合与划分进行工作分析和岗位设计，是组织结构扁平化下企业人力资源管理所面临的重要挑战。

2.给企业的招聘工作带来的挑战

首先，在市场竞争信息瞬息万变的条件下，扁平化的组织需要更多的高素质人才，从而更好地满足市场和客户的需求，这就需要企业综合运用各种招聘工具，通过多种途径招聘、甄选到具有胜任能力的综合性人才。其次，扁平化组织结构主要采用以自我管理为基础的团队形式来完成任务，工作往往分配给一个或者若干团队由团队成员相互协作完成。这就要求企业在招聘的过程中不仅要关注应聘者的技能素质，而且要对其团队精神进行重点考量。第三，由于扁平化组织结构下管理幅度宽，管理者没有过多时间和精力对每一个下属进行监督和指导，工作的开展主要以自我管理、自我激励为主。这就要求员工具有更强的敬业精神，能够自觉自愿的、按时高效的完成工作。在此背景下，企业要招聘到所需的合格人才乃至优秀人才，实现“把合适的人放到合适的岗位上”着实不是一件易事。

3.给企业的绩效管理体系带来的挑战

绩效管理是促成企业经营目标完成的有效措施之一。它是将组织和个人的目标进行整合，以获得组织效率的一种过程，也是通过管理以增加企业实现短期和长期目标的可能性，使企业整体的绩效不断进步的过程。在组织结构扁平化的背景下，企业根据经营目标实现的需要和业务流程来确定组织的构成，围绕业务流程来建立组织结构，具有充分自主权的以任务为导向的自我管理团队成为基本的构成单位。在这种情况下，设计绩效考核体系时要特别重视从企业、团队和员工个人的角度来对工作绩效进行系统有效评估。此外，扁平化组织结构下的团队自我管理可能导致权责不分，这就要在绩效考核时不但要考察团队业绩，也要注重个人业绩，建立一套科学、公正的绩效考核体系。

4.给企业的薪酬制度带来的挑战

随着市场竞争的日益激烈，企业所面临的外部环境瞬息万变，这要求企业具有更强的应变能力。因此扁平化企业员工的工作内容可能面临着经常的变化，这就使得传统的薪酬制度不能够完全反映员工所承担的责任。薪酬级别越多，岗位区分越细，岗位职责描述和限定越清楚就越难以适应工作内容不断变化的情况。此外，组织结构扁平化背景下，企业内部岗位级别减少，带来了员工晋升机会的减少，而传统薪酬体系下，只有职位级别提升才会带来薪酬水平的提高，这样就

会挫伤许多员工的积极性，使薪酬的激励作用大打折扣。所以企业必须打破薪酬与职位挂钩的传统薪酬设计，拉大同一级别员工内部薪酬差距，扩大同一级别员工薪酬提升空间，确保薪酬结构对员工的有效激励。

5.给企业员工的职业生涯发展带来的挑战

首先，组织结构扁平化最直接的效果就是管理层次的大大减少而导致中间管理岗位的大量消失，员工的晋升空间越来越狭小。这无疑使企业中的晋升竞争变得更加激烈。如何解决因组织结构扁平化而带来员工晋升岗位的不足，将直接影响企业员工的工作积极性和满意度，进而影响工作效率。其次，由于扁平化导致员工在企业内的晋升机会大大减少，很多员工都会感觉到自己的职业发展停滞且稳定在高原稳定点上。当员工发现自己处在高原稳定点上，他们很可能离开企业到别处去寻求发展。这将直接关系到企业人力资源的稳定和企业的健康发展。再次，技术性员工易面临事业困境和“彼得陷阱”。事业困境是指企业里的技术性员工在自己所在专业领域内非常优秀，他们愿意在自己所在技术领域继续发展。但是组织为他们设计的专业领域内的晋升路径很短，超过某个层次后就只能纳入管理层系列向上晋升。结果优秀的专业技术人员并不一定能成为出色的管理者，造成所谓的“彼得陷阱”，这对员工和企业都是莫大的损失。

三、企业人力资源管理应对组织结构扁平化的策略

有效的人力资源管理是组织结构扁平化的优势得以充分发挥的关键。因此，企业决策者是否能充分认识到扁平化对人力资源管理提出的挑战并切实采取措施积极应对，将直接影响企业组织结构扁平化变革的效率和效果。

1.建立适合扁平化需要的以工作单元为基础的工作分析和岗位设计科学的工作分析与设计是有效开展人力资源管理工作的基础。扁平化组织的基础不是以工作岗位的固定化和工作职责的清晰界定为基础的传统工作分析与设计，而是沿着组织的运作流程，以自主结合与自我管理的团队为运作基础，对工作进行重新整合与划分的工作单元设计。这种工作设计是动态和变化的，可使组织更具柔性和快速反应的能力，因而有利于组织在复杂多变的外部环境中获得竞争优势。实现以工作单元为基础的工作分析和岗位设计，要以业务流程为基础，按照工作流程分析方法将整个工作分解成多个工作项目或工作单元，明确每个工作项目或工作单元的边界、绩效目标与工作要求，将这些工作项目或工作单元分配给自主组成的工作团队去完成，在团队内部，成员围绕共同的宗旨、绩效目标一起承担责任，通过技能互补和通力协作完成工作项目任务。

2.实施能满足扁平化需要的高素质人才招聘

如前文所述，在市场竞争信息瞬息万变的条件下，扁平化的组织需要更多的综合型人才，从而更好地满足市场和客户的需求，提高企业的核心竞争力。这就需要企业综合运用笔试、面试、心理测试、无领导小组讨论乃至招聘工作外包等招聘工具和手段，通过多种途径招聘、甄选到具有胜任能力的高素质人才。在招聘的过程中不仅要关注应聘者的技能素质，而且要设法对其团队精神、敬业精神等方面进行考量。招聘到能满足企业扁平化管理需要的优秀人才，把合适的人放到合适的岗位上。

3.变革绩效管理系统以适应扁平化的需要

扁平化组织是以工作目标的实现来进行组织结构的构建，因而在组织的绩效管理上，一是要注意设计一个目标管理系统以对工作业绩进行有效评估，使企业整体目标、团队目标和个人目标都能够很好地实现。二是可以建立“内部市场链”的考核机制。单纯的绩效目标考核可能忽视组织整体业务流程的绩效实现，还应建立一种面向过程的横向考核机制。实现这种考核思想的重要手段是通过建立“内部市场链”，即沿着组织业务流程的方向，每个团队和员工的绩效评价由他的下游团队和员工参与进来。在一项具体的系统工作或业务流程中，员工一方面有权选择其他上游员工的服务，这实际上是对上游员工的考核和评价；另一方面，必须尽可能地将优质的服务提供给其他下游员工，这实际上是接受下游员工的考核。

4.优化薪酬管理体系以实现对员工的有效激励

一是建立以员工岗位与业绩贡献相结合的薪酬制度。扁平化组织强调员工对组织的贡献，在同一岗位等级上，员工的薪酬应与个人的业绩贡献挂钩。因此，建立以员工岗位与业绩贡献相结合的薪酬制度就成为扁平化组织薪酬制度的必然选择。二是考虑实行宽带薪酬制度。与扁平化组织结构相适应，宽带薪酬减少了组织的薪酬等级，增加了同一等级上横向薪酬的垂直空间，其薪酬幅度即该薪酬等级的最高值与最低值之比可达数倍。宽带薪酬制度摆脱了薪酬与岗位等级牢牢捆绑在一起的传统薪酬制度，使员工薪酬的变动不单纯根据员工岗位的变动，而主要根据员工的工作绩效，可以实现“同岗不一定同薪，不升职也可增薪”的管理效果，从而有效调动员工的积极性。

5.拓宽员工职业生涯发展路径

具体可以尝试水平晋升路径、网状晋升路径、多阶梯晋升路径等等。水平晋升路径是指在扁平化背景下，企业可提倡并鼓励员工在本企业的多个部门或多个地区间进行横向调动，并将员工能够有机会获得横向发展认可为晋升，这种晋升并没有带给员工职务上的升迁，但获得了职务资格的积累和组织的承认。网状晋升路径以水平晋升路径为基础，是纵向发展的工作序列与横向发展机会的综合交叉。这种纵向和横向选择交错的路径，既可以大大地减少了晋升职位的堵塞，缓解企业晋升空间的压力，又可以在一定程度上消除员工的高原稳定现象。多阶梯晋升路径指企业为管理人员和技术人员等不同类型的人员分别设计平行晋升体系，不同的晋升渠道在责任、报酬和影响力等方面都具有可比性。同时组织允许员工根据其实际能力和自身职业发展的愿望，在不同的职业晋升路径上相互交叉，为企业各类人员的职业发展提供了更大的空间

10级人资二班

侯睿智

后扁平化时代，企业还能做什么第6篇

就笔者从事的食品行业了解，很多一线品牌的渠道扁平化建设，在短短的几年内，已经完成由省会城市、到地级市、再到县级市三级渠道下沉，从开始，更有一些企业将渠道下沉到乡镇，甚至是乡村为单位，开发出一级经销商，其速度和扁平化建设的决心令人咂舌!比如海天、太太乐在这方面都是佼佼者。而与此同时，很多二三线品牌也不甘寂寞，积极跟风，大谈阔论渠道扁平化的重要性并积极实施。

为什么大家都在不遗余力地做这项工作?其实很简单：

1.企业在原有渠道销量的增长上遇到了瓶颈，寻求销量的持续增长。

2.渠道为王理念的影响，想更为有力的把控渠道客户。

3.有力地打击竞品，牢牢地把控市场。

4.巩固品牌的强势地位。

笔者也试着了解了一些扁平化建设比较好的企业销售情况，不可否认，近一两年来，销售确实得到了快速的增长，一线业务人员虽然比以前更辛苦了，业绩目标还是能够在跌跌撞撞中达成，但所承受的增长压力、费用压力、管理压力、利润压力也越来越大。

就笔者分析，或许在不久的将来，其实就在当下，潜在的风险、新的问题又暴露出来了。

渠道扁平化的代价

其一，增长的代价

1.因渠道扁平化导致与原省市级代理商关系恶化。现在很多一线品牌，在很多区域找不到代理商。就笔者了解，除了各级业务无休止地给客户压任务、得不到保护的恶性渠道冲突外，因为企业的扁平化建设，导致原区域客户的代理权受到威胁，和原区域的一级代理发生矛盾的事宜不断增多，有的甚至反目成仇、分道扬镳，在一些区域市场，一些一线品牌为此遭到了大部分一级商的抵制，竟然找不到经销商。

2.渠道扁平化是以巨大的投入换来的。渠道扁平化需要投入大量的人力、物力、财力作为其坚强的后盾。比如，要实现渠道的扁平化，必须招收大批业务人员去执行，而这些业务人员除了工资外，还需要支付大笔的差旅费用、通讯费用等，要配备足够的车辆来辅助客户完成网点建设和铺货，大大增加了物流成本，要配套大量的宣传品、促销品等。

3.渠道扁平化建设对管理提出了更高的要求、大大增加了管理成本。渠道的层级多了、客户多了、销售人员多了，管理的内容和层级也就多了，这势必对管理提出了更高的要求。无论是在制度、流程、监管考核，还是在后台强大的数据分析管理系统都需要有更为完善的体系与之相配套，对后台的管理、服务人员的能力和人员数量上，也提出了更高的要求，否则，稍有不慎，就会有管理漏洞，使扁平化建设不能很好地执行或达不到预期效果。这么多的项目、流程和人员，也肯定会增加管理成本。

4.巨额的投入能否换回正比的产出?上面讲到，渠道的扁平化是以巨大的投入换来的，而这种投入是与县、镇级的增长成正比，还是入不敷出?如果企业将扁平化建设期作为投入期亏损的话，这种亏损能坚持多久?如果停止密集的推广、网点建设、铺市，市场回归自然销售状态，是否会出现销售下滑?是否会流失客户和网点?竞品是否会进行反扑?如果反扑，支撑扁平化建设的价格体系是否会被击碎?

其二，竞争品牌的乘虚而入

由于扁平化的建设，企业势必把大批的优势资源进行集中，投入方向由原来的一二级市场向三四线市场转移，

这样，原来的一二级市场推广宣传、维护等就相对薄弱，竞品品牌此时乘虚而入的可能性就大增，同时，因扁平化建设导致与一二级客户的恶化如果得不到很好的解决，也要考虑一二级客户会否趁机造反，再与新品牌合作。而对于正在建设中的三四线市场弱不禁风的脆弱而言，一二级市场仍属于企业的根据地和核心市场，腹部受敌的状况，恐怕不是企业希望看到的。

其三，打不死的区域性品牌

渠道扁平化建设的目的之一，就是去竞品化，而竞品从数量上来讲，以区域性品牌占据数量上或销量上的优势，因此，渠道扁平化的战略一旦实施，直接面对的就是与区域性品牌的短兵相接。区域性品牌虽综合实力不够强劲，但在局部战场，自然有自己的优势，比如地利优势、物流优势、对区域消费习惯深度了解，最不济的也有价格优势。区域性品牌既然能割据一方，自然有一批忠实的拥趸。因此，想灭掉此类诸侯小国绝非易事，高昂的代价未必能实现一统天下的梦想。

其四，渠道扁平化之后的困境

当渠道下沉到乡镇甚至村级之日，当一级代理商分布于各县镇之时，已经到了扁平化的终点和渠道下沉建设的顶峰，不可能再有新的突破，几年之后，同样又面临新的增长瓶颈，而企业的发展，销量的增长是必须确保的，没有销量作为保障，又何谈发展!

扁平化的局如何解

不是削藩之战，而是结同心之盟

上面我们谈到，渠道扁平化的建设，直接导致企业与原有渠道代理商的交恶，后院起火仿佛是企业的宿命，然而，渠道的建设不是西瓜和芝麻孰轻孰重的关系，不论多么扁平，渠道毕竟是在一个完整的商业链条下才能发挥其强有力的作用和控制力，缺一环和断一环都会严重阻碍渠道的完整性和顺畅度。因此，企业在渠道扁平化战略实施的过程中，必须考虑到原有渠道客户的稳定性和忠诚度，比如，为防止原客户认为原渠道和分销体系被瓦解、代理权受到威胁等，企业完全可以与原客户签订隐形、保护性的分销协议：

1.再开发客户的销售仍计入原客户的总任务，享受合同政策。

2.原客户区域性的一级代理地位不受威胁。

3.双方共同管理市场。

4.渠道下沉选择客户时，充分采纳原客户建议。

5.对原客户协助开发的分销客户，给予一定的奖励。

扁平化管理第7篇

扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

扁平化得以在世界范围内大行其道的原因，一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作；二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化；三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效.通俗来说：

从管理学的角度讲，管理里面有管理的层次的概念，也就是组织结构中，比如从董事长、总经理一直到最底层的管理人员有几个层级，管理的层次越低，管理模式越扁平化，但没有统一的标准说有几个层次才叫扁平化管理模式，一般都是讲现在的组织结构比原来的扁平，也就是管理的层次越来越小。另外，还有一个概念叫管理的宽度，就是一个人管几个人的问题。

如何解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题？最有效的办法就是扁平化。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

以产品销售渠道的扁平化为例，传统的销售渠道是多层次批发，渠道层次多，环节多，渠道长，渠道链上的经销商数目呈指数级数发散，这是一种典型的层级结构组织形式。但当前大多数优秀企业已经摒弃了这种渠道形式，而代之以扁平化的渠道形式。扁平化趋势表现在：渠道层级减少，渠道缩短，而渠道宽度大大增加。扁平化销售渠道最显著的特点，一是渠道直营化；二是渠道短宽化。

在因特网和电脑异地联网成为可能之前，市场信息的传递只能通过电话、传真、信函等方式进行，公司难以对众多经销商提供的、来自市场的大量原始信息进行处理，企业的信息反应能力极度缓慢。在当时情况下，金字塔型的渠道结构有利于信息的处理。随着信息技术的发展，现代网络技术和功能强大的营销管理软件能够对众多经销

商反馈的大量信息进行快速处理，并能通过因特网将企业的信息“集群式”(即在同一时点向所有对象传送信息)传递给经销商。因此，渠道扁平化过程中所遇到的信息的传递与处理问题，能够通过现代信息技术迎刃而解，这极大地推动了渠道扁平化趋势的发展。

虚拟扁平化

虚拟扁平化是在传统金字塔组织结构的基础上，应用现代信息处理手段达到扁平化的基本目的。即在传统层级结构的基础上，通过计算机实现信息共享，不必通过管理层次逐级传递，从而增强组织对环境变化的感应能力和快速反应能力；通过计算机快速和“集群式”的方式传递指令，达到快速、准确发布指令的目的，避免失真现象。虚拟扁平化最典型的案例子微软的“数字神经系统”。微软的日常工作都在“数字神经系统”之上，数字可以告诉你许多故事，帮助你决策。微软的数字神经系统一个最大的好处是，它能让坏消息传得快，当公司的肌体任何地方出了问题，就不会等一级一级汇报上来、等问题大到无法解决时才被决策者发现。

扁平化组织，是由于科层式组织模式难以适应激烈的市场竞争和快速变化环境的要求而出现的。

所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造

性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。

扁平化组织与传统的科层制组织有许多不同之处。科层制组织模式是建立在以专业分工，经济规模的假设为基础之上的，各功能部门之间界限分明。这样建立起来的组织必然难以适应环境的快速变化。而扁平化组织，需要员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。

扁平化组织的特点：

1.以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构。公司的结构是围绕有明确目标的几项“核心流程”建立起来的，而不再是围绕职能部门；职能部门的职责也随之逐渐淡化。

2.纵向管理层次简化,削减中层管理者。组织扁平化要求企业的管理幅度增大，简化繁琐的管理层次，取消一些中层管理者的岗位，使企业指挥链条最短。

3.企业资源和权力下放于基层，顾客需求驱动。基层的员工与顾客直接接触，使他们拥有部分决策权能够避免顾客反馈信息向上级传达过程中的失真与滞后，大大改善服务质量，快速

地响应市场的变化，真正做到“顾客满意”。

4.现代网络通讯手段。企业内部与企业之间通过使用E-mail、办公自动化系统、管理信息

系统等网络信息化工具进行沟通，大大增加管理幅度与效率。

5.实行目标管理。在下放决策权给员工的同时实行目标管理，以团队作为基本的工作单位，员工自主作出自己工作中的决策，并为之负责；这样就把每一个员工都变成了企业的主人。

扁平化组织模式分类

企业扁平化管理认识第8篇

关键词：扁平化,管理模式,实践,利弊

时下, “扁平化”管理一词频繁出现, 成为媒体、建筑施工企业关注的对象。一时间, 建筑施工企业要不要“扁平化”成了许多人争论的焦点。有人认为:建筑施工企业不实行“扁平化”简直就是等死;也有人认为:建筑施工企业“扁平化”实现得不好可能会加速死亡。本文结合某建筑施工企业在某项目推行扁平化管理模式的具体做法, 对建筑施工企业推行扁平化管理模式的利弊进行分析、探讨。

1 建筑施工企业项目组织管理模式的现状

目前建筑工程项目组织管理模式, 根据项目规模大小, 主要可分为单级项目部管理、二级项目部管理、三级项目部管理等几种形式。对规模不大、难度不高的项目, 一般由单个项目部组织各项生产经营活动, 单独承担项目经营管理责任, 对建筑施工企业负责。对于规模较大或施工难度较大的项目, 一般由集团公司成立集团级项目部, 对业主和建筑施工企业承担项目管理的总责任;各参建子公司组建公司级项目部, 就所承担的施工任务对集团项目部和子公司负责;公司级项目部又划分若干个经营管理实体, 这样实质上就成了三级管理项目部。二级管理项目部介于上述两种模式之间。由于各级项目部管理职能相互重叠, 不仅造成了人力资源的沉淀和浪费, 而且由于各级项目管理团队的定位及利益目标不一致, 容易导致推诿扯皮、效率低下等现象, 影响到建筑施工企业的执行力。也正是基于这些原因, 项目管理“扁平化”的实践正在建筑施工企业中逐步展开。

2 什么是扁平化管理模式

扁平化管理是相对于“等级式”管理构架的一种管理模式。在建筑施工企业组织结构中, 管理幅度与管理层次是两个起决定性作用的因素。管理幅度是指一名管理者所能够直接领导、指挥和监督的下级人员或下级部门的数量及范围。管理层次也称管理层级, 是指组织的纵向等级结构和层级数目。当建筑施工企业扩大规模时, 加强管理的思路应是从增加管理层次转变到增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时, 原来金字塔状的组织形式自然就会被“压扁”, 从而实现了扁平化, 这种管理模式称之为扁平化管理模式。

3 建筑施工企业为何推行扁平化管理模式

随着施工标段划分越来越大, 项目管理规模逐步扩大, 若按照“等级式”管理模式, 管理层次较多, 容易造成资源浪费, 管理不通畅, 加大成本支出, 不仅无法达到建筑施工企业经营目标, 更对能否安全优质完成工程施工任务构成威胁。因此管理者期望通过减少管理层次, 增加管理幅度的模式, 提高管理效率, 降低管理成本, 提高建筑施工企业决策的及时性、有效性, 扩大信息沟通的范围, 更灵敏地应对多变的施工现场;同时随着管理层级的减少, 还可以有效地缓解建筑施工企业在扩张期的人力资源矛盾。

4 某项目推行扁平化管理模式的做法及取得的成效

某项目于2008年10月份开工建设, 2010年底主体完工, 该标段全长约25km, 合同造价约18亿元, 主要工程量有钻孔桩8630根、承台墩身772座、预制箱梁750孔、支架现浇简支箱梁5孔、连续梁4联和50m+50m偏态拱桥2联。该段工程穿越9个乡镇、37个自然村, 跨越交通繁忙的国道主干线——京港澳高速公路两处收费站、一处服务区, 施工战线长, 管理跨度大, 沿线施工环境复杂。按照“等级式”管理思路, 对于类似规模较大的项目一般是进行三级管理, 即集团公司设立集团级项目部、参建子公司设立公司级项目部和若干个分项目部。经测算, 这种管理模式, 需要投入管理、技术人员500人左右。但某公司在认真分析当前建筑市场形势、公司管理现状和项目的具体情况后, 从推动管理创新和建筑施工企业发展的高度出发, 组建了“一体一级”的项目部, 即集团公司不设立集团级项目部, 而由参建子公司设立公司级项目部, 同时, 亦不再设立具有各类业务管理部门的分项目部, 而是根据现场需要设立相应的工区, 直接进行所属区段工程项目的施工组织和现场管理。据统计该项目采用扁平化管理模式投入的管理技术人员数量为:低峰期投入137人, 高峰期投入217人, 平均投入179人, 直接降低了项目管理成本, 且现场管理规范, 安全、优质、按期完成了工程施工任务, 实现了又好又快的项目建设目标。

通过该项目对扁平化管理模式的探索、对比, 扁平化管理模式较“等级式”管理模式有诸多优点, 具体如下:

4.1 管理效率得以提升, 执行力明显增强由于扁平化管理的管理层级少, 信息反馈更加快捷、精准, 各个业务管理部门的管理职能比较集中, 部门管理人员职责明确, 因而工作效率显著提高, 执行力明显增强。以物资部为例, 按照“等级式”管理模式, 需投入约30名物资管理人员, 而该项目仅投入了10名管理人员, 就完成了逾11亿元的主材、辅材、地材等物资的供应任务, 且各项内业管理规范有序, 物资成本控制良好;同时, 因该项目施工战线长、大型施工机械和专用设备多, 而机电部仅有3名管理人员, 就完成了在其它项目需要十多人才能完成的业务量, 满足了现场施工需要, 且机械设备利用率较高, 机械成本控制良好。

4.2 建筑施工企业人力资源紧缺的矛盾得以破解随着建筑施工企业经营规模的迅速扩大, 各类管理人员不足的矛盾日益突出, 人力资源紧缺, 特别是高级管理人才的紧缺成了众多建筑施工企业面临的现状。该项目扁平化管理的实践, 为建筑施工企业解决人力资源紧张的问题, 提供了一条有效的途径。譬如2009年公司完成施工产值32亿元, 而该项目完成施工产值11亿元, 占公司完成产值的34%, 但项目人员仅为公司总人数的十分之一, 这充分体现出扁平化管理在缓解人力资源紧缺矛盾、提高劳动生产率方面的独特优势。

4.3 有效杜绝了效益流失相对于“等级式”的管理模式, 在规模较大项目上推行扁平化管理模式, 可以从以下几个方面遏止效益流失。一是项目部对工、料、机进行集中管理:由于具有工程量大的优势, 在合同谈判时就能占据更加有利的地位, 能够选择到性价比较高的供应商和劳务队伍;资源集中调控也便于根据不同时期的生产需求, 在较大范围内对资源进行动态调整, 能够把各类资源的效能发挥到最好;同时, 资源集中管理, 可以统一规划、统一价格、统一结算和资金支付, 避免了由于各项目部或分项目部各自为战而引起的相互攀比现象。二是项目部对资金集约化管理:整个项目只有一个财务管理部门, 一个资金账号, 项目对资金和成本的动态掌控更加直接, 由于管理资源投入减少, 相应的现场经费也大幅缩减, 在降低管理费用的同时, 也有效防范了财务风险。

4.4 推动了作业层建设采用扁平化管理模式后, 项目的主要生产组织和经营管理权集中在项目部, 工区主要负责现场管理和施工过程控制, 直接对作业层进行管理。由于从组织机构上对项目的经营管理和现场管理进行了条块划分, 项目部在推动作业层建设方面更加便利, 项目部结合现场实际情况, 针对安全风险高、影响面广、人员需求较少的分部工程, 如架梁作业、移梁作业等, 采取直接聘用作业人员、职工带班作业的方式, 组建了架梁作业队和移梁作业队, 项目部按月对聘用人员考核并直接支付工资。这种模式的优点是作业队的作业人员相对固定, 项目部能有效控制施工现场的工期、安全、质量、成本等各种风险, 而且由于没有民工老板, 劳动力成本也得到有效控制, 同时也大大提高了职工及聘用人员的劳动积极性, 提高了劳动效率。

5 扁平化管理模式的弊端

并不是所有建筑施工企业都能够通过扁平化管理模式解决自身管理问题, 如果建筑施工企业实施变革的条件尚不成熟, 决策者又没有从根本上理解和把握扁平化管理思想的内涵和精神实质, 在无法预见变革后果, 也无法对变革进程施加有效影响和控制的情况下, 就贸然对建筑施工企业施行“扁平化”重组, 轻则引发建筑施工企业的全局性震荡, 造成建筑施工企业的组织结构和管理机制“扁而不优”, 重则将使建筑施工企业“分崩离析”, 沦为一盘散沙, 给建筑施工企业带来灾难性的后果。

同时, 扁平化管理对管理者, 尤其是高层决策者的要求颇高。因为“扁平化”管理思想的建立和实施, 绝不是急功近利的短期行为, 而是一个持续推进的过程。这就构成了对决策者智慧和毅力的真正考验, 即决策者是否有毅力将这一管理理念一以贯之地推行下去, 而不是朝令夕改, 浅尝辄止。它还将考验决策者是否有足够的智慧将推行扁平化管理经营成一项上至决策层下至员工都能积极参与的集体项目, 而不仅仅是决策者的个人行为, 不然, 一旦支持变革的决策人离开了这个建筑施工企业, 变革的努力也就随之付之东流。

所以, 是否能够实施扁平化管理, 不仅需要考虑到建筑施工企业所处的外部环境, 更要认真分析建筑施工企业是否真正做好了实施“扁平化”管理的技术、人才和心理准备。如果脱离建筑施工企业的实际情况和客观实力, 盲目追求所谓先进的管理模式, 很可能会“水土不服”, 事与愿违。

参考文献

[1]金科学, 赵小伟, 闫佳静, 郭彦彦.浅谈工程项目管理模式及发展趋势[J].价值工程, 2012 (01) .

[2]武百忠, 孙青梅.扁平化管理模式运行实证研究[J].环渤海经济瞭望, 2010 (06) .

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