人才梯队建设计划

人才梯队建设计划（精选8篇）

人才梯队建设计划 第1篇

威远同心医院

2013年-2015年人才梯队建设规划

人才是现代社会得以持续发展的主要动力之一，而对于一个医院是否能够很好的发展下去，人才的储备变的越来越重要。为了我院能够在日益激烈的医疗竟争中立于不败之地，加强医院人才梯队建设，为医院的持续发展提供保障，成为一项重要的工作。

一、目的为建立和完善医院人才培养机制，通过有效的岗位继任者和后备人才甄选计划，合理的挖掘，培养后备人才队伍，建立医院的人才梯队为医院的可持续发展提供人力支持。

二、原则

坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的梯队建设原则。

三、梯队建设目标

1、完善人才培养和引进机制，加大人才凝聚力。

2、加快医疗科技创新和促进医疗水平有效提高。

3、创新激励机制，推动人才工作。

4、通过梯队建设使我院人才构成形成阶梯式模式，即有经验丰富的专家，又有年富力强的骨干，也有潜力无限的年青医生。

四、人才梯队建设机构及主要职能

1、机构

医院成立人才梯队建设发展管理委员会，由院长、副院长、医务科、护理部、人事科指导人才梯队建设。委员会由曹诚院长任主任，黄君儒副院长任副主任。委员会下设办公室进行日常工作由医务科科长肖志敏任主任。

威远同心医院人才梯队建设发展管理委员会

主任：曹诚

副主任：黄君儒

成员：肖志敏蒋雪艳杨泽霞曹钢

2、职能

（1）负责医院人才梯队建设的指导工作，确定培养计划、甄选标准和程序。

（2）办公室主要负责具体人才梯队建设的工作，初步制定人才培养计划、甄选标准和程序。

五、适用范围

全院

六、梯队构成共分为三个梯队，第一梯队为临床、医技各科室的学科带头人；第二梯队为临床、医技各科室技术骨干；第三梯队为有潜力的年青医生。

七、梯队人员来源

1、本院选拔

根据三个梯队人才具体要求，在院内技术人才中进行选拔。

2、院外引进

面向全社会根据一、二梯队要求，拓宽人才引进方式，全方位、多渠道引进高层次人才。

八、政策、资金支持

1、领导高度重视，组织制度健全

人才工作是一项长期的工作，我们要做到规范化、制度化。

2、加大经费投入

九、梯队人员确定程序及审核办法

1、确定程序

（1）院内：第一梯队人员要求在某一领域具有专长、有较大影响力、高级职称的高级技术人才，年龄55周岁以下； 第二梯队人员要求45周岁以下、中级以上职称、掌握较先进技术； 第三梯队人员要求基础知识扎实、技术熟练、有发展潜力的年青技术人员。

（2）院外： 第一梯队人员要求在某一领域具有专长、有较大影响力、能够为医院带来较大经济及社会效益、正高职称的高级技术人才；第二梯队人员要求 42 周岁以下、掌握较先进技术、能够为医院带来较大经济及社会效益、副高以上职称技术人员； 第三梯队人员要求医技方面大学本科（包括本科）以上全日制学校学历，临床方面人员要求硕士（包括硕士）以上学历。审核办法

（1）查看各证书、发表的论文。

（2）调查患者满意度及医疗文献。

（3）群众民主测评

十、梯队人员培训

在人才的培养上，我院从不同类型、不同层次人才的实际和需求出发，建立各具特色的分层、分类培训机制。对住院医师强化规范化培训管理，加强执业医师定期考核（两年一度）的执行力度；对中、高级医务人员实施医学继续教育，树立终身教育的理念，重在专业培训和知识更新教育，采取 “走出去、请进来”的办法，组织医务人员参加省内外学术交流活动，并坚持继续教育学分登记制度；抓好在职人员培训，三基训练，定期组织理论技能考核。

十一、奖励机制

鼓励医疗科技的创新和提高，促进医疗水平提高。医疗技术的发展日新月异，除了要抓好基础医学的学习，还要掌握医学的发展动态，结合本院实际情况，瞄准二级医院重点专科的技术标准和技术标准为目标，努力开展引进新技术新疗法。通过奖励机制进一步挖掘学科带头人和优秀人才的潜力，最大限度地开发他们的智力资源，调动他们的主动性和创造精神。建立起公平、合理，符合卫生事业单位特点的激励机制，效益分配向一线倾斜力度加大。为引进的人才创造良好的工作、生活环境，千方百计为他们提供便利，免除其后顾之忧。

开展各类优秀人才评选和表彰活动，对优秀人才进行大张旗鼓地表彰，努力营造成才光荣、创新有功的良好氛围。

十二、梯队资质审核办法

1、梯队人员资质采取一年一审核的办法

2、审核内容包括；一年内工作业绩、发表论文情况、医疗风险防范能力、患者满意度、群众民主测评结果。医院根据情况适当制定

细则。

3、未达标者取消梯队人员资格。总之，人才梯队的建设必将为我院的持续性发展，推动人才工作的有序进行提供有益的保障。

人才梯队建设计划 第2篇

第一章 总

则

第一条 建设目标

通过科学测评，慎重甄选，培养和选拔出临床及职能科室的学科带头人及骨干人才，促进重点学科医疗、教学及科研齐头并进。注重引进高层次创新人才，保证人员总量稳步增长，结构合理优化，促进医疗技术和管理人才队伍可持续发展，为打造国内一流的现代化肿瘤专科医院，为实现医院跨越式发展提供强劲的人力资源保证和智力支持。

第二条 建设原则

德才兼备，高标准、高层次、高质量、重业绩，合理设岗，公平择优。

第三条 组织体系

在医院领导层和人才培养计划的指导下，由人事处负责，科室紧密配合，职工积极参与，成立学术委员会，负责学科带头人和学科骨干的甄选、考核与监督，保证公平公正，形成规范的可持续发展的人才梯队建设组织体系。第四条 主要内容

一、人才甄选；

二、岗位管理

三、岗位轮换；

四、人才培养；

五、考核、激励及惩罚。第五条 适用范围

适用于本院全体在职职工。

第二章 人才甄选

第六条 涵义界定

学科带头人是指在某一学科、专业技术领域具有较好的研究工作积累及发展前景，通过培养，有望成为相关领域领军人物的精英人才；学科骨干是指在某一学科、专业技术领域从事过一定水平的研究，通过培养，有望成为学科带头人的后备优秀人才。第七条 甄选方式及数量

内部选拔和外部引进相结合，若医院内部没有合适人选，可考虑以外部招聘形式储备。学科带头人和学科骨干按科室（专业）选拔，数量依据学科建设的实际需要及现有学科专业人员的实际情况而定，每个科室学科带头人1-2名，学科骨干2-3名，重点学科可适当增加名额；每个科室至少有一个学科带头人和一个学科骨干。第八条 选拔标准

一、学科带头人的选拔标准

（一）身体健康，申请当年男性年龄不超过55周岁（不含55岁），女性年龄不超过50周岁（不含50岁）；

（二）热爱肿瘤医学事业，思想品德、学术和科研道德良好，具有奉献和团队协作精神，能积极承担医疗、教学、科研和管理等各项任务；

（三）医疗、医技系列申报者应具有本专业正高技术职称、硕士及以上学位，或副高技术职称、博士学位，或副高技术职称、国外学习工作一年以上经历；护理系列申报者应具有副高专业技术职称，硕士及以上学位，行政系列申报者应具有中级专业技术职称、硕士及以上学位；

（四）至少符合下列条件之一（以工作后成果为准）：

1.研究方向明确，科研思路清晰，能把握本学科的发展前沿，近3年承担过或正承担至少2项省级及以上项目，或省级重点项目一项以上，或地市级科研项目累计研究经费达50万元以上，或某项医疗技术处于市内先进水平；

2.本学科领域已取得较大学术成就，近3年获得过省级科技成果奖（排名前三位），或获得专利（排名第一），或在国际杂志（SCI收录，影响因子3.0以上）以第一作者或通讯作者身份发表论著1篇以上，或在国内权威学术刊物上（《中文核心期刊要目总览》认定的核心刊物）以第一作者或通讯作者身份发表论著5篇以上；

3.在临床或教学等方面具取得较大成就，得到国内同行认可，担任中华医学会一二级学会的委员、省级分会副主任委员以上职务，或担任中华系列或同等水平杂志编委以上职务，或主编出版有较高学术价值的专著一部，或主编省部级以上统编教材一部；

（五）同时满足上述条件的人员均可申请。

二、学科骨干的选拔标准

（一）身体健康，申请当年男性年龄不超过45周岁（不含45岁），女性年龄不超过40周岁（不含40岁）；

（二）热爱肿瘤医学事业，思想品德、学术和科研道德良好，具有扎实的基础理论功底和系统的专业技术知识，具有明确的工作目标，良好的人际沟通能力和团队合作精神；

（三）医疗、医技系列申报者应具有本专业副高技术职称、硕士及以上学位，或中级技术职称、博士学位，或中级技术职称、国外学习工作一年以上经历；护理系列申报者应具有副高专业技术职称，本科及以上学位，行政系列申报者应具有中级专业技术职称、本科及以上学位；

（四）至少符合下列条件之一（以工作后成果为准）：

1.具有独立开展科研工作的能力，近3年承担过至少1项省级及以上项目，或地市级科研项目累计研究经费达30万元以上，或某项医疗技术处于市内先进水平；

2.本学科领域已取得部分学术成就，近3年之内获得过省级科技成果奖，或获得专利（排名前三名），或在国际杂志（SCI收录，影响因子1.0以上）以第一作者或通讯作者身份发表论著1篇以上，或在国内权威学术刊物上（《中文核心期刊要目总览》认定的核心刊物）以第一作者或通讯作者身份发表论著3篇以上；

3.在临床或教学等方面具取得较大成就，得到国内同行认可，担任市级以上学会委员及以上职务，或参与编写有较高学术价值的专著一部，或参与编写省部级以上统编教材一部。

（五）同时满足上述条件的人员均可申请。第九条 选拔程序

采取“个人申请、科室推荐、资格审查、学术委员会审定、任前公示、院长办公室通过”的程序选拔。即：

一、各科室向人事科提交学科带头人和学科骨干需求名额，人事科汇总后向内部职工和社会公开招聘；

二、根据选拔标准，内部职工向科室提交申请书及相关证明材料；外部人员直接向人事科提交个人申请及相关证明材料；

三、各科室对照选拔标准对申请人的思想品质、业务水平、教学科研的数量和业绩以及发展潜力等进行评定，择优推选，并将推选结果和材料报人事科初审；

四、人事科组织有关人员对申请人资格、教学与科研业绩等证明材料的真实性进行初审；

五、由学术委员会对所有申请人进行答辩与评审，根据《医院学科带头人和学科骨干选拔考核评分表》评分细则对各个申报者进行考核评分，交由院长办公室审议通过；

六、院长办公会审议通过，确定拟录取名单后，向全院公示，公示期为三天，公示期间如有人举报，根据实际情况决定是否取消其资格；

七、确定聘任名单并下发聘书。

第三章 岗位管理

第十条 队伍建设

每个学科带头人和学科骨干与医院签订双向目标计划书，学科带头人及学科骨干可自行组建学术团队，鼓励科室与科室合作、强强联合等合作方式，组织开展跨学科项目研究。第十一条 保障与条件

医院积极为学科带头人和学科骨干工作开展创造条件，确保计划落实：

一、确立学科带头人在学科发展中的主导地位，学科骨干的中坚地位；

二、科教科负责加强对学科带头人和学科骨干的目标管理，并在学科建设中予以指导；、三、根据不同学科特点和研究计划，医院为其提供科研启动经费；

三、医院给予学术团队适当的编制和津贴支持，优先安排办公和实验用房；

四、在院内科研项目申报（立项）时，对其实行一定的政策倾斜，同等条件下优先；

五、优先推送学科带头人及学科骨干进行出国研修、培训或国内外学术交流等活动；

六、加强对其项目申请与实施、科研论文和报告的撰写等方面的专业培训；

七、特别优秀的外部引进人员，可适当放宽某些条件，提高待遇。第十二条 岗位职责

一、学科带头人的职责：

（一）制定医院学科发展规划、建设目标和实施方案，并组织实施；

（二）科学规划和合理使用学科建设专项经费和项目经费；

（三）组织和开展本学科的医疗、科研和教学工作，开展医疗新技术新业务的应用研究；

（四）落实人才梯队建设及学科人才培养计划，对学科骨干的临床及科研工作进行定期辅导或跟踪指导；

（五）采取学科建设责任教授模式，由学科带头人担任责任教授，对学科骨干进行“传帮带”；

（六）不断完善科室医疗质量管理与持续改进体系，并督促落实，进一步加强单病种和临床路径管理；

（七）每年向医院学术委员会报告学科发展及科研进展情况；

二、学科骨干的职责：

（一）协助学科带头人制定学科发展规划、建设目标和实施方案，并协助实施；

（二）协助学科带头人制定本学科科研计划，并协助实施；

（三）掌握本学科发展方向，努力钻研本学科亚专业知识，积极开展新技术新业务；

（四）每年向医院学术委员会汇报自身发展及科研进展情况。第十三条 任期内达标计划

一、学科带头人

（一）成功申请并承担至少1项省级以上科研项目；

（二）在公开出版的省级以上学术刊物以第一作者或通讯作者身份发表5篇以上学术论文，或在国际著名杂志（SCI收录，影响因子3.0以上）以第一作者或通讯作者身份发表论著1篇以上；

（三）至少参加2次国家级学术交流或培训；

（四）至少在院内组织开展5次学术报告；

（五）完成本职工作，各项院内业务考核均达标；

二、学科骨干

（一）参与至少1项省级以上科研项目，或主持院级以上科研项目；

（二）在公开出版的省级以上学术刊物以第一作者或通讯作者身份发表3篇以上学术论文，或在国际杂志（SCI收录，影响因子1.0以上）以第一作者或通讯作者身份发表论著1篇以上；

（三）至少参加1次国家级学术交流或培训；

（四）作为主讲人在院内开展至少2次学术报告；

（五）完成本职工作，各项院内业务考核均达标。

第四章 岗位轮换

第十四条 轮岗对象及周期

一、轮岗对象

所有的学科骨干及外部引进的学科带头人。

二、轮岗周期

轮岗周期一般分三个月和六个月两种，具体轮岗时间及轮岗科室由各科室学科带头人根据学科骨干工作能力及特长等实际情况确定，但必须在相关科室轮转至少两个科室，累积时间不少于一年。第十五条 轮岗的重要性

所有学科骨干必须完成科室轮岗并考核合格后才有资格申请相关科研资金支持，外部引进的学科带头人必须完成轮岗才可独立带领团队开展科研工作并享有相关政策支持。第十六条 轮岗流程

一、由各科室学科带头人自行决定轮岗名单及时间并由科室主任审批，外部引进人员由本科室主任决定；

二、报人人事科备案，人事科根据实际情况安排及考核；

三、轮岗开始后，统一由人事科拟定专门的“派遣通知函”正式通知接收科室，并以文件的形式明确轮岗人员的职务、职责、权限和工作关系；

四、接收人员的科室应当为轮岗人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任指导轮岗人员的各项工作。第十七条 轮岗人员管理

一、岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为绩效考核的依据；

二、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方部门；

三、轮岗结束后，由轮岗单位根据《职工绩效考核管理办法》进行绩效考核，与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩；

四、派出人员工资、奖金和保险由派出部门支付。第十八条 争议处理

轮岗期间，派出部门和接收部门之间的各种争议由人事科拥有最终裁量权。

第五章 人才培养

第十九条 培训需求与计划

一、由各科室学科带头人和学科骨干根据自身业务及科研需要提出培训需求，以科室为单位汇总，提交至人事科；

二、人事科汇总各科室情况，根据实际情况具体协调统筹，拟定培训实施计划，包括送外培训计划、在职学历教育计划、院内培训计划，并提交医院办公室；

培训实施计划应具体包括下述内容：培训项目名称、培训具体日期、培训方式、责任科室及责任人、培训讲师、培训对象、培训内容、适用教材、奖励惩罚规定和争议处理等；

三、医院办公室与学术委员会讨论决定后方可实施；

四、送外培训及在职学历教育人员在外出前和学习结束后，均需向人事科报告。

第二十条 培训体系的构建

培训体系的构建应包括业务技能训练、医德医风、科研知识、英语水平、学术论文的撰写及管理能力等多方位的培养；在院内或科室内应适当安排学科骨干进行相应的管理岗位培训，提升组织能力和管理水平。

第二十一条 培养方式与途径

一、选送出国进行进修或培训学习；

二、利用网络系统参加继续医学教育学习；

三、鼓励在职攻读硕士、博士学位；

四、医院内部学术团队举办业务及科研各种类型学习讲座；

五、科室内部小型讲座包括疑难病例讨论、技术交流讲座等多种形式的学习；

六、聘请国内外知名肿瘤专家担任技术顾问和带教老师，与学科骨干形成正式带教关系；

七、与国内著名院校和医疗机构高层次人才建立战略合作关系，定期到医院查房、手术示范、开展学术活动、指导科研、合作开展新项目等；

八、严格执行已有的住院医师培训、主治医师培训、副主任医师培养三级培养模式。

第二十二条 培训实施及效果反馈

一、培训前在培训签到表中签名，未经请假同意而不参加培训和考核的员工以旷工论处，由人事科组织考核和抽查；

二、对须进行考核的培训项目，培训讲师应对考核结果作记录；考核结果与次年绩效考核挂钩；

三、对轮岗职工须进行岗前培训，培训内容与时间视新岗位与原岗位的差异程序而定；

四、对医务人员平时参加的网络学习、继续医学教育、医院的业务讲座、报刊杂志等途径所学业务知识，结合“三基”考核训练对医务人员进行业务技能知识考核；

五、送外培训及在职学历教训人员学习结束后应将培训合格证或学历证书等复印件交人事科存档，并将所学知识利用医院业务讲座对单位全体医务人员进行普及应用和推广。第二十三条 培训档案

一、学科带头人及学科骨干选定聘任后，人事科需按照任命名单建立档案跟踪管理；

二、人事科应及时将学科代头人和学科骨干参加培训的情况入档。档案记录的内容应包括：培训时间、地点、内容、课时、考勤、考试或考核成绩、证书编号及有效期等；

三、档案管理者应对职工培训档案做定期维护、不得随意更改档案中的内容；不得私自带走培训档案或进行复制；职工的培训档案应长期保存。

第六章 考核、激励及惩罚

第二十四条 考核对象与周期

医院学术委员会每3年对所有学科带头人及学科骨干进行聘期考核，每年进行一次年终考核，实行动态管理。第二十五条 考核内容或指标

建立核心人才考核评估体系，考核内容主要包括：业务工作、后备人才的培养、培训及轮岗计划的实施、建设计划、学科发展计划的落实、新业务新技术的开发、科研任务的完成情况等；医院学术委员会每按照《学科带头人和学术骨干考核标准》，在学科建设方面对学科带头人和学科骨干进行综合考核，具体考核方式、指标及奖励方式由人事处另行制定。第二十六条 激励

一、薪酬管理

学科带头人任期为3年，可连任，任期内为医院正科级待遇。学科骨干任期为3年，可连任，连任不超过3届，任期内为医院副科级待遇；

二、激励制度

（一）凡外出进修或培训者，进修结束后均需要参加医院组织的继续教育、进修目标考核，成绩合格者方可报销进修费用，并给予进修补贴。如考核不合格，则进修费用不予报销，且不发放进修补贴；

（二）鼓励职工积极撰写医学论文，凡在国家及省、市级专业杂志上发表者报销一定比例的版面费，并视情况予以适当奖励，具体参照论文发表相关规定；

（三）对获得科研进步奖者，除上级发奖外，医院另行给予科研专项奖。原则上实行双奖制，即上级奖励多少，医院奖励多少；

（四）设立“种子基金”、“学科骨干专项基金”和“回国人员科研启动基金”，鼓励后备人才、学科骨干和留学回国人员积极参与项目申请，提供科研经费，具体参照《科研经费管理规定》；

（五）“国际交流专项基金”。每年定期上报出国计划，资助学科带头人或学科骨干到国外一流大学或研究机构从事科研、临床进修，或参加国际学术交流会议；

（六）鼓励、支持在职攻读硕士、博士学位，对于非临床专业，特别是职能处室的学科骨干，医院提供一定的经费支持；

（七）科研经费应按拨款，专款专用；获得资助者由医院与受资助者所在科室及受资助者签订三方合同，由医院科教处对资助项目及经费进行跟踪管理；

（八）资助者应按合同要求及时提交进展报告及总结报告；

（九）设立优秀护士奖、优秀护理管理者、优秀服务奖、创新奖、科研进步奖等评比活动，以表彰变现突出的职工，充分宣传技术拔尖人才、先进典型事迹和科研成果；

（十）对圆满完成学科发展计划和达标任务的学科带头人和学科骨干给予相应的物质和精神奖励，并继续聘任。第二十七条 惩罚与解聘

学科带头人及学科骨干有下列情形之一者，取消其称号：

一、任期内由于个人原因调出本市或调离医疗和科研岗位的；

二、任期内出现严重违纪违规行为，未履行其岗位职责；

三、聘期考核不合格者，给予警告，限期进行整改，复评合格后继续聘任。对于不能其履行岗位职责者，经学术委员会讨论，解除其学科带头人或学科骨干称号，重新选聘；

四、因不可抗拒的客观原因，致使学科发展计划和达标任务未能完全实现的，须及时向人事科报告，考核时由学术委员会研究决定是否继续聘任，未及时报告者按未完成计划解聘；

五、转让及挪用科研经费等经费使用不端行为，视其情节，予以项目停止、追回拨款、给予相应处分并追究法律责任；

六、对违反科学道德、学术弄虚作假者，查实后撤消其称号，剥夺申请资格，追回资助经费并给予相应处分；

七、其他给医院造成严重不良影响或巨大损失的行为。

第七章 附

则

人才梯队建设计划 第3篇

人才是指认同企业的文化和核心价格观, 具有较高职业素养和专业知识或技能, 并持续地为企业创造价值的员工。如果修长城, 人才就是基石;如果建大厦, 人才就是栋梁;如果搞企业, 人才就是成功的保证目前, 很多企业的老板已经意识到人才在重要性, 很多企业也已开始推行人才管理工作, 但是在实际操作过程中存在几种现象:

现象一:心里重视人才, 眼中无视人才

很多企业都知道人才的重要性, 但没有为员工搭建晋升的通道和展示风采的舞台, 员工不清楚自己的职业发展规划, 更感受不到实现自我价值的成就感, 导致优秀人才流失较为严重。

现象二:担心员工跳槽, 直接高薪外聘

有些企业认为培养员工投入产出比较差, 保持三天可以, 但保持两三年成本是很高的, 而且这个人才是不能储备的, 他要有机会把价值体现出来。同时又担心员工刚培养好就跳槽, 风险太大, 不如直接高薪聘用来的实际。

现象三:培养聘用不同步, 员工老板不满意

企业的人才管理机械化, 未营造人才良性循环的环境。一方面企业大张旗鼓储备人才, 组织培训和岗位见习;另一方面长时间没有聘用机会。员工觉得是企业虚张声势, 老板觉得培养未达到预期效果。

现象四:看学历不看能力, 不懂识别人才。

我们发现有时聘用的研究生还不如本科生, 出现“高能低用”的现象, 学历不代表一切的时代到来了, 企业缺乏科学的人才甄选工具和方法, 不具备“伯乐”能力去发现“千里马”。

如何真正做好人才梯队建设, 满足企业发展对人才的需求呢?我们要搞清楚几个问题:企业发展需要什么样的人才, 现实的人才配备情况如何?如何盘活现有的人才资源, 让每一个人才充分发挥作用?现有人员中哪些人是人才, 是什么样的人才?哪些人才用得其所, 哪些人才用非所长?年轻人才情况如何, 怎样才能让他们健康成长?把这些情况搞清楚了, 发现、培养、使用人才就有了基础和依据。下面我们来通过轮岗机制、岗位资格认证、储备人才培养等三种方法来探讨一下如何推进企业人才梯队建设。

一、轮岗机制培养“一岗多能”人才

轮岗机制不仅可以有效的防范风险, 而且还有利力培养“一岗多能”的人才。采购、财务、市场、销售、人事、工程、广告、投资管理等领域负责政策制定与监控、资源分配与控制、管理审计与监督等管理权限与职责的岗位都属于敏感性岗位, 为了防范风险, 原则上需要定期组织轮岗。

轮岗时要特别注意:周期要长短适宜, 一般以3至6年为宜;轮换岗位要明确, 做好交接记录;转岗培训要到位, 新老交替要衔接。

二、岗位资格认证让人才持证上岗

目前社会上各类从业资格培训认证越来越多, 证书的取得一定程度上代表了员工已受到相应的专业培训并顺利结业。很多集团企业也率先开展岗位资格认证, 程序更加规范, 培训内容更加系统, 考试更加严格, 经过认证后员工方可上岗。

岗位资格认证要特别注意:培训内容要全面实用, 要经过长时间的积累和准备;考试以客观题为主, 需要强大的题库做支撑。

三、储备人才培养让人才流动起来

储备人才培养可以让企业形成人才闭环, 是企业人才梯队建设的关键。通常我们可以通过以下五个步骤来进行。

1. 完善制度流程, 搭建公平竞争的平台

成功的企业共同点之一是拥有规范的制度流程, 因此人才培养的制度和流程也需要固化。某学校老师流失率很高, 经过原因分析我们发现离职原因80%是老师没有提升的机会, 因此很多优秀的老师选择了离开。人才梯队建设的规划和设计尤为重要, 好比一个梯子, 一侧是管理通道, 另一侧是业务通道, 中间横向的隔段就是两大通道的交叉转换点。两类不同人群可以在擅长的领域内进行挖掘和提升。

2. 实施人才盘点, 优化核心岗位人才库

企业的需求是动态的, 我们要随着需求的变化进行调整, 不仅要切好脉, 还要对症下药。人才盘点的工具有很多种, 目前比较受欢迎的是“九宫格”。企业可以通过业绩、绩效、潜能等维度依照企业需要将所需人才“对号入座”。根据人才所处的位置纳入核心岗位人才库, 这里我们特别要注意的是员工的潜能, 它的能量发挥可能是巨大的。

3. 组织培训见习, 提升储备人才符合度

员工培养是个长期工程, 除了组织系统的专业知识和管理能力的共性培训外, “师带徒”是个不错的选择。人力资源部门要明确员工的见习岗位, 提供见习的机会, 让员工有意识的学习见习岗位的专业知识, 并在实践中摸索和体会需具备的技能, 这样可以加快人才培养的速度。如果没有见习机会的话, 也可以创造机会, 例如:每周一天在岗位上见习, 让储备人员由易至难逐渐处理部分工作。

4. 评估人才技能, 推行人才的动态管理

员工的发展是动态的, 技能提升速度也是动态的, 因此企业要好建立人才的动态管理台帐, 定期更新和维护。很多企业表示, 培养效果的评估无从下手。的确评估结果是否公正、公正, 反应员工的真实技能水平有些难度。我们可以从两方面综合评估:一方面, 储备人才参加系统培训班的结业成绩, 可以反应他们的专业知识水平;另一方面, 培养人对储备人才的全方位综合评估, 可以反应他们的实践能力。

5. 提供晋升机会, 做到培养聘用不脱节

当出现岗位空缺时, 企业需要优先考虑人才库中的已准备就绪的储备人才;当已准备就绪的人才长时间没有晋升机会, 企业可以提供轮岗或增加职能等方法给予储备人才新的挑战, 这样既可以鼓励聘用的人才, 更能激发其他储备人才努力自我提升。

人才梯队建设最佳实践 第4篇

这些企业一个共同的特点是：规模大，业务持续发展，人才是驱动绩效的利器。他们均在梯队建设方面不遗余力，投入了巨大的人力、精力和财力。

在人才梯队建设方面，他们有哪些共性的实践做法呢？

高层领导的重视和参与

在这个方面，GE的原CEO韦尔奇是典范。韦尔奇曾说“领导人是我们最重要的产品”。他花费至少一半的个人时间用于培养领导人。韦尔奇任CEO后，每月都要到GE的领导力发展中心两次，与GE最优秀人才面对面地交流，给他们上课。国内公司的高层领导，同样对核心人才的队伍建设工作投入了很大的精力。如华润公司举办“60班”，是一个高级领导人才发展项目，历时18个月，由董事长宋林亲任班主任。

以行动学习法为例，如果没有高层的发起和参与，这种方法的实际效果会大打折扣。

在各个层级培养梯队人才

梯队人才建设只有从底层开始，并在各个层级开展卓有成效的务实工作，才能确保业务需求的全面和持续满足。如2010年IBM出台的第三个领导力框架，是针对全球40万名基层员工，即IBMers，而不仅仅面向管理层。

人才是从基层开始成长的，只有经过多岗位、多层级的锻炼，才可能进入高层团队。基层这个底盘越坚实，中高层就有了更多选择的可能性。特别是对于那些以选拔内部人才为主的企业来说，从基层抓梯队建设就更为必要。而且，切记不能出现5年左右的时间都不进新人的现象，否则就会出现人才断层，靠拔苗助长的方式使用人才是有风险的。

对这些大企业而言，校园招聘是补充生力军的主渠道，从中产生未来的领导者。因此，他们都非常重视对大学生的质量把关。

企业不可能在各个层级、各类岗位的梯队建设上平均用力，他们多将主要资源集中在关键的战略性岗位的梯队建设上。即便是在这些岗位上，也会从关键岗位的下几个层级着手进行人才规划、盘点和培养工作。如联想集团2006年开始的高管后备梯队建设工作，确定了两类战略性关键岗位：一类是职能类领导岗位，把直接向CEO 汇报和隔级向CEO 汇报的岗位定义为关键岗位；另一类是经营类领导岗位，包括从CEO 岗位向下看三个层级。

以人才规划和能力模型作为基础

人才规划是梯队建设工作的指引，而人才规划是以战略发展规划和现有人才盘点为依据的。人才规划其实是基于预测做出的，特别是对于未来人才需求的预测。花旗是银行业中首先重视招聘市场营销人员的大银行。早在上个世纪70年代，花旗银行的总裁John Reed就认为，未来银行零售业的成功必须借助于一种全新手段，这种手段将以在消费者市场中合理地运用市场营销为基本方针，之后，花旗银行开始在从事消费者市场营销业务的公司中招募人才。90年代后，行业由买方市场迅速过渡到卖方市场，银行业务人员需要迅速由坐商转变为行商，花旗银行由于储备了大量的市场营销人才，就能迅速地适应市场发展的需要，其业务模式也迅速完成了转变，在其他银行业务停滞不前时，花旗逆市而行，反而获得了突飞猛进的发展。

能力模型是一个指引，为人才指明了统一的行动方向，而模型是以企业的价值观和战略作为基础的。如IBM最新的三个价值观是：成就客户、创新为要、诚信负责。同时，配合IBM一个战略重点即“智慧地球”，2010年IBMers新的领导力模型包含了9个元素：持续转型、拥抱挑战、做客户的成功伙伴、全球协作、帮助同事取得成功、建立互信、注重沟通实效、以理服人、以系统化观念指导行动。需要强调的是价值观的重要性，这类似俗话所说的“道不同，不相为谋”。韦尔奇对于价值观不同但业绩不错的人才很头疼，但最终还是担心这类人才的破坏性，而以不使用为结局。华润最近的领导力模型也是为适应组织转型和战略服务的，它包含了三个方面八个要素，如下表所示：

遵循70/20/10法则，实施人才加速成长项目

全球最佳实践证明，主动的、有系统的人才培养和自然成长、靠天吃饭式的人才成长模式相比，其成效存在天壤之别。在人才成长方面，这些企业也都遵循了70/20/10法则，如下表所示：

如IBM大中华区董事长兼首席执行总裁钱大群在谈及提升个人能力的方法时说：“对于IBM的高阶主管，我们主要通过三个途径进行个性化培养。第一，课堂学习，比重一般为10%。第二，向他人学习，大约占20%，比如导师制、见习制、为高级管理人员担任行政助理等方式。第三，也是最重要的方式，是在工作中学习。”

其中，在工作中学习不是靠自然发生，而是依靠一套制度作为保障，如职业发展通道制度、交流轮岗制度等。特别要提的是职业发展通道制度，它是人才成长的根本制度。当组织明确了职业发展通道后，人才就会对照各个职位序列的标准自觉学习和成长，即“不用扬鞭自奋蹄”。

多使用“人才九宫格”进行人才盘点

在梯队建设中，对人才进行盘点是非常关键的一个环节。许多企业都使用九宫格或类似的模式进行人才盘点，如下表所示：

人才九宫格按照业绩和潜能高低，将人才分为九个类别，放入对应的格子中。对不同格子中的人才的管理和使用应该采取不同的方式。如1格人才应尽快提拔使用，9格人才应考虑转岗使用。人才九宫格体现了人才管理的分类原则。

花旗银行也使用人才九宫格工具进行人才管理。其中，花旗对潜能高中低的定义很有特色。人才有三种潜能，从高到低分别为转变的潜能、成长的潜能和熟练的潜能。转变的潜能，即具有提升到高一层级岗位上工作的能力和意愿。成长的潜能，即具有调动到同一层级更具复杂性的岗位上工作的能力和意愿。熟练的潜能，即能够符合不断变化的工作要求，能够不断深化经验和专业知识，在这个岗位上做下去。

有配套机制和文化理念宣贯作为支撑

人才梯队建设不是孤立存在的，需要配套机制和文化环境的支撑。在配套机制中，鼓励各级管理者培养人的制度非常重要。如华润集团《人力资源政策指引》第四部分“人才发展”中明确规定：

人才后备计划是培养组织发展能力的重要工作，是推动组织长期进步的系统保障。有意识、有计划地培养后备人才，是主要负责人的重要责任。

为了推动各级管理者培养人才，花旗银行制订了一种特别监督手段：把高级经理们所主管的部门能够为董事会输送人才的数量作为衡量其经营业绩的一个依据，即除了基本的经营业务指标外，花旗把如何对待下属作为考评经理人员的一个重要标准。

仅有制度是不够的，还需要把投资于人的理念进行宣贯，确保各级管理者从内心认同人才梯队建设的战略价值。

人才培养和梯队建设计划 第5篇

人才梯队建设的目的1、人才无断层

当医院内的某个职位由于人员的变动、长假、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有合适的人选接替这个位置。

2、顺利交接

保证目前的人选确实胜过他的前任，而且交接得越快越有利于工作的开展。

培训方式

根据和培养对象签定的“协议书”和个人培训计划，采取以在岗位自学为主，结合集中培训、跟师学习、参加学术交流、进修等多种方式进行培养。

宏观调控，统筹安排

人才的培养，特别是农村卫生人才培养，是一个周期长、投入大、见效慢的系统工程。根据全乡卫生事业发展的需要，到2010年，乡卫生院的卫生医疗服务人员要具备执业助理医师及以上执业资格。为实现这一目标，我乡在卫生人才培养方面具体措施为：

1、合理安排各层次人员比例，按照区卫生局的要求进行人员配置。

2、由我院主持农村卫生人才培养规划的实施，保证政策的延续性。

3、积极统筹调动卫生教育资源，在人才培养上做到优势互补，统筹兼顾。

方向明确，形式多样

针对农村卫生队伍素质普遍不高的现状，为了与各农村医疗机构的服务定位相适应，我乡农村卫生人才培养的重点是提高农村卫生队伍整体素质。对人员的培训以提高学历、推广适宜技术、讲授常见病和多发病的中西医结合治疗为主，积极开展卫生专科人才培养。

培养同时应重视师承，分层开展

在农村，由于简陋的工作条件、较低的消费水平，要求一名合格的卫生工作者必须具备有因地制宜采用简、便、验、廉的适宜技术和随机处理各科疾病的能力。这些能力主要来

自学生跟师的实践。因此，我乡要积极开展层次不同的师承教育：一个层次是大中专生师承教育，主要面向刚毕业的具有大中专学历的卫生人员，由我乡卫生学科带头人具体承担；另一个层次是乡村医生师承教育，主要面向乡卫生院或者村卫生室在职医务人员，以跟师学习临床经验为主，辅以必要的集中学习。

人才梯队建设计划 第6篇

各科室、分院：

人才梯队建设是提升医院综合实力的决定性因素，关系到医院 发展的兴衰成败。随着医学科技的飞速发展和卫生人才需求层次的 不断提高，为进一步加强医院专业技术人才梯队建设，提升医院实 际竞争能力，未来，医院将人才建设作为“科教兴院、人才强院” 发展战略的根本，坚持以人为本，用好现有人才，留住关键人才，引进优秀人才，现制定医院专业技术人员梯队建设计划。

一、指导思想

以科学发展观为指导，以加强高层次人才队伍建设为目标，坚 持引进与培养并重、人才建设与学科建设互动的方针，有计划引进 一批高层次中青年技术骨干和学科带头人，构建请进来施教、派出 去进修的传帮带相结合的高端人力培养模式，为巩固、发展、提高 医院各学科（专业）优势，为医院卫生事业全面发展通过智力保障。

二、人才队伍建设的目标

医院“十二五”发展纲要确立了医院人才队伍的发展目标是： 建设一支德技双馨、精干高效的专业技术人才队伍，使全院专业技 术队伍年龄结构、学历结构、职称结构更趋合理。争取在五年内全 院临床医疗人员本科学历从现在的70.5%上升至85%，硕士研究生学 历从现在的13.4%上升至30%，博士研究生学历占2%；五年内培养 和引进学科带头人5-10人。

三、以人为本，坚持“三个并重”

（一）培养和使用并重

培养人才的目的是为了更好地使用人才，发挥其价值和潜力。人才也只有在使用中才能更好地得到培养、锻炼和提高。医院将在 使用好现有人才的同时，将人才的培养摆上同等重要位置，充分注 重挖掘人才潜力，积极探索人尽其才的用人机制，极力为优秀人才 脱颖而出创造有利条件。

1.不拘一格用人才。一是为现有的技术骨干、学科带头人提供 必要的科研和临床工作条件，为其发挥聪明才智、充分施展才华创 造条件；二是通过延聘、返聘等方式，充分发挥院内老专家传帮带 的作用；三是突破传统边框，大胆培养和启用青年技术人员，有效 解决人才断层、学科骨干趋于老龄化的问题。

2.加强继续教育工作。继续教育是培养人才的重要途径，从政 策、财力和时间上对现有人才给予了大力的支持：一是充分发挥院 内专家的传、帮、带、教作用；二是积极鼓励科室内的小讲课。各 科室每月都要组织3-5次科内小讲课，或坚持进行疑难病例讨论、技术交流讲座等多种形式的学习；三是聘请国内知名专家来院进行 讲学和技术指导；四是实行住院医师规范化培训制度。对新分配来 院的临床、医技人员进行住院医师规范化培训。本科生培训3年，硕士生及部分未工作过的博士生根据情况轮训1至2年不等；护理 人员一般轮转培训3个月到1年不等。全员继续教育合格率达到 100%。

3.建立人才发展基金。根据需要，医院每年拿出一定比例的资 金建立了人才基金。用于选派优秀医务人员到国内甚至国外知名医 院进修、学习和深造。学习和深造。学习内容以拟在本院开展的新 技术、新项目为主。医院要求每位外出人员学习回来后要向全院讲 授所学的内容、体会及外院一些先进的管理经验等。医院也会对外 出人员开展新技术情况进行评估。

（二）引进与提高并重

在积极引进高层次、高素质人才和急需紧缺人才的同时，为了 使医院多出人才，早出人才，出好人才，医院还十分注重将人才的 引进和促其提高有机地结合起来。

1.多形式，多渠道广纳贤才。医院成立了人才工作领导小组，依据公开、平等、竞争、择优的原则，主动到各医学院校或面向或 面向社会招纳贤才。确立人才引进的原则，即：硕士、本科生选择 进，博士人才优先进，紧缺人才随时进。

2.为优秀人才提供优厚物质条件和工作环境。如：高层次人才 提供住房或住房补贴，科研启动费，优先安排配偶工作；根据引进 人员的能力、水平，医院择优委以行政副主任职位，职称聘任上给 予低职高聘。

（三）激励和考核并重

坚持把品德、能力和业绩作为人才评价的重点，一方面通过资 金资助、政策倾斜等激励方式，积极鼓励医务人员勇于探索和攻关，不断提高自身业务素质和水平，充分调动人才的工作热情；另一方 面，又依据《卫生事业单位工作人员考核暂行办法》，建立和健全 良性循环的人才竞争机制，对人才进行动态管理，定期进行考核和 评估。

1.科研经费资助。医院鼓励和资助卫生科技人员申报课题，钻 研新业务。院专家委员会每组织专家对申报的科研课题进行评 审，对卫生科技人员申请到的科技项目予以一定的资金补助。

2.每对新技术、新项目要进行评审和奖励。医院对自选科 研计划项目的成果鉴定和新技术、新项目验收给予经费支持，对通 过评审的予以奖励；支持职工撰写各类论文，按一定比例报销费用。

四、健全制度，明确职责，保障人才队伍稳步发展

为切实保障医院人才建设工作稳步发展，医院制定了《学术论 文奖励办法》、《人力资源发展规划》、《医院职工出国短期培训 管理暂行规定》、《执业医师三基三严培训考核制度》、《职工在 职学历和学位教育管理规定》等一系列制度。

同时，为确保经费投入，医院每年从业务总收入中拿出一定比 例投入科研工作，各科室每年从医疗收入中拿出一定的资金作为科 技专项基金。同时，实行学科带头人任期目标责任制和科主任竞争 上岗制。

医院还将建立院领导与优秀人才对口联系制度。院领导按所分 管部门对所管辖的优秀人才进行对口联系，重视、关系优秀人才的 工作和生活情况，改善工作条件，为其创造健康和谐的工作环境。

特此通知。

人才梯队建设 第7篇

永人医发„2013‟ 号

关于下发永善县人民医院人才梯队建设

计划和人力资源规划的通知

院属各科室：

《永善县人民医院人才梯队建设计划和人力资源规划》经医院质量与安全管理委员会2013年 月 日会议通过，现印发给你们，请认真贯彻执行。

附件1：永善县人民医院人才梯队建设计划 2：永善县人民医院人力资源规划

永善县人民医院

2013年 月 日

—1—

抄送：县卫生局

永善县人民医院办公室

2013年 月

日印发

—2—

附件1：

永善县人民医院人才梯队建设计划

人才梯队建设是提升医院综合实力的决定性因素，关系到医院发展的兴衰成败。随着医学科技的飞速发展和卫生人才需求层次的不断提高，为进一步加强医院专业技术人员梯队建设，提升医院实际竞争能力，未来，医院将人才建设作为“科学治院、人才兴院”发展战略的根本，坚持以人为本，用好现有人才，留住关键人才，引进优秀人才，现制定医院专业技术人员梯队建设计划。

一、指导思想

以科学发展观为指导，以加强高层次人才队伍建设为目标，坚持引进与培养并重、人才建设与学科建设互动的方针，有计划引进一批高层次中青年技术骨干和学科带头人，构建请进来施教、派出去进修的传帮带相结合的高端人力培养模式，为巩固、发展、提高医院各学科(专业)优势，为医院卫生事业全面发展通过智力保障。

二、人才队伍建设的目标

医院“十二五”发展纲要确立了医院人才队伍的发展目标是：建设一支德技双馨、精干高效的专业技术人才队伍，使全院

—3—

专业技术队伍年龄结构、学历结构、职称结构更趋合理。争取在五年内全院临床医疗人员本科学历从现在的45.2%上升至75%，五年内培养和引进学科带头人5-10人。

三、以人为本，坚持“三个并重”

（一）培养和使用并重

培养人才的目的是为了更好地使用人才，发挥其价值和潜力。人才也只有在使用中才能更好地得到培养、锻炼和提高。医院将在使用好现有人才的同时，将人才的培养摆上同等重要位置，充分注重挖掘人才潜力，积极探索人尽其才的用人机制，极力为优秀人才脱颖而出创造有利条件。

1、不拘一格用人才。一是为现有的技术骨干、学科带头人提供必要的科研和临床工作条件，为其发挥聪明才智、充分施展才华创造条件；二是通过延聘、返聘等方式，充分发挥院内老专家传帮带的作用；三是突破传统框架，大胆培养和启用青年技术人员，有效解决人才断层、学科骨干趋于老龄化的问题。

2、加大继续教育工作。继续教育是培养人才的重要途径，从政策、财力和时间上对现有人才给予了大力的支持：一是充分发挥院内专家的传、帮、带、教作用；二是积极鼓励科室内的小讲课。各科室每月都要组织1－2次科内小讲课，或坚持进行疑难病例讨论、技术交流讲座等多种形式的学习；三是聘请国内知名—4—

专家来院进行讲学和技术指导；四是实行住院医师规范化培训制度。对新分配来院的临床、医技人员进行住院医师规范化培训。本科生培训3年，护理人员一般轮转培训3个月到1年不等。全员继续教育合格率达到100%。

3、建立人才发展基金。根据需要，医院每年拿出一定比例的资金建立了人才基金。用于选派优秀医务人员到国内甚至国外知名医院进修、学习和深造。学习内容以拟在本院开展的新技术、新项目为主。医院要求每位外出人员学习回来后要向全院讲授所学的内容、体会及外院一些先进的管理经验等。医院也会对外出人员开展新技术情况进行评估。

（二）引进与提高并重

在积极引进高层次、高素质人才和急需紧缺人才的同时，为了使医院多出人才，早出人才，出好人才，医院还十分注重将人才的引进和促其提高有机地结合起来。

1、多形式，多渠道广纳贤才。医院成立了人才工作领导小组，依据公开、平等、竞争、择优的原则，主动到各医学院校或面向社会招纳贤才。

2、为优秀人才提供优厚物质条件和工作环境。如：高层次人才提供住房或住房补贴，科研启动费，优先安排配偶工作；根据引进人员的能力、水平，医院择优委以行政副主任职位，职称

—5—

聘任上给予低职高聘。

（三）激励与考核并重

坚持把品德、能力和业绩作为人才评价的重点。一方面通过资金资助、政策倾斜等激励方式，积极鼓励医务人员勇于探索和攻关，不断提高自身业务素质和水平，充分调动人才的工作热情；另一方面，又依据《卫生事业单位工作人员考核暂行办法》，建立和健全良性循环的人才竞争机制，对人才进行动态管理，定期进行考核和评估。

1、科研经费资助。医院鼓励和资助卫生科技人员申报课题，钻研新业务。院专家委员会每组织专家对申报的科研课题进行评审，对卫生科技人员申请到的科技项目予以一定资金补助。

2、每对新技术、新项目要进行评审和奖励。医院对自选科研计划项目的成果鉴定和新技术、新项目验收给予经费支持，对通过评审的予以奖励；支持职工撰写各类论文，按一定比例报销费用。

医院还将建立院领导与优秀人才对口联系制度。院领导按所分管部门对所管辖的优秀人才进行对口联系，重视、关心优秀人才的工作和生活情况，听取他们的建议和要求，帮助他们解决工作上的问题和困难，改善工作条件，为其创造健康和谐的工作环境。

—6—

附件2：

永善县人民医院人力资源规划（2013－2017）

医院的生存和可持续发展，离不开人才，医疗市场的竞争归根到底是人才的竞争，医院必须进一步规范人才梯队的建设规划，培养和引进更多更优秀的人才，不断提高我院的医疗质量和服务水平，现对我院队伍的建设做如下规划：

一、我院人才队伍的现状

医院目前人才资源的数量与结构：从我院目前专业技术队伍现状来看，青年技术人员严重短缺，在我院现有的 名专业技术人员中，专业技术队伍40岁以上 人占专业技术人员的 %；40-30岁的 人占专业技术人员的 %；30岁以下 人，占专业技术人员的 %；因此加强专业技术人员是摆在我们面前的主要任务，是医院今后发展的需要。

二、人才队伍建设的指导思想

坚持以三个代表重要思想和党的十八大精神指导，以加快我院人才引进及培养为主线，以强化临床实践能力为核心，以重点专科为龙头，加强学科带头建设，以学历教与非学历教育并重，培养与引进并重，激励与压力并重。

三、人才队伍建设的发展目标

—7—

（一）力争运用五年的时间，努力打造一支梯队相对合理，素质较高稳定的人才队伍。

（二）实施人才培养战略，建设一支高素质的卫生科技队伍，要不拘一格选拔人才，要重能力、重水平、重实绩、努力营造年轻人脱颖而出的氛围。要大胆启用优秀的高学历人才，基础素质好。理论功底扎实，有较强的发展潜力和后劲，优秀的高学历人才作为高层次人才队伍的后备军，能实现人才建设的可持续发展。

（三）坚持以重点专业为龙头，加强学科带头人建设，最根本的是搭建让他们发挥才干的舞台，让他们在实践中摔打、摸索、提高。本着缺什么补什么的原则，针对每个学科带头人的具体情况，培养方案，对专业技术有欠缺的采取外出进修，技术帮带等办法。实行重点倾斜，采取超常措施，对重点专业、资金设备重点保障，对重点专业的科技人才进修、读研、晋级、提拔优先考虑。

(四)稳定现有的人才队伍，加强适宜人才的培养，改善人才梯队结构，现代人才管理应由完全依靠学科带头人转向注重学科带头人与人才梯队结构合理并举，因此对于后备人才梯队的培养及结构的调整也不容易忽视。

(五)坚持从实际出发，以业绩，能力，贡献为主的原则，评—8—

价和使用在职卫生技术人员。对急需的、缺乏的、贡献大的卫生技术人员，在申报、评、聘专业技术职称时给予倾斜，在开展新技术、新业务等方面，优先给予经济及设备支持。

(六)加强与知名医院合作，带动我院专业学科的发展。在未来五年加强与知名医院的合作与往来，对医院重点专业进行重点扶持，具体做法是采取引进的方式，一是具有针对性地引进知名医院的先进技术，二是聘请专家，定期来我院进行讲学和技术指导，特别是我院的心血管内科专业和普通外科专业，是市级的重点专业，通过技术引进，专家的技术指导，把先进的技术学到手，使其专业水平在我市同专业中达到领先水平，争取创出市级乃至省级的龙头专业并通过重点专业学科的扶持来带动其他专业学科的发展。

四、人才队伍的选择与引进

人才引进作为医院总体人才引进规划的重中之重。计划五年内在医学院校毕业生中择优选聘50名临床医学、高级护理毕业生，充实到我院人才队伍中。

企业人才梯队建设咨询项目 第8篇

随着微利时代的到来,中国零售行业开始面临更多的人力资源管理方面的挑战:人员流失率居高不下、人员招聘渠道狭窄,人员综合素质有待提升、企业人才培养缺乏体系,企业人才储备严重不足,企业人力资源管理方面的许多问题值得我们深层思考和拿出切实可行的解决方案。

通过多年的探索,中国零售业人力资源研究中心总结出一整套零售企业人才梯队建设的管理模式和管理方法。这套方法是综合治理的系统工程,概括起来是个“4加1模式”,即企业的人才梯队建设要依托良好的企业文化、科学合理的薪酬体系、行之有效的绩效考核模式,科学合理的员工职业发展规划,以及打造企业自己的人才培养基地--企业商学院。

人才梯队建设项目的收益

■企业文化体系评估及优化

■企业企业薪酬体系评估及优化

■企业员工职业发展规划评估及优化

■企业绩效考核体系评估及优化

■企业人才“造血功能“的建立,既企业商学院的建立及运行

企业商学院的主要内容

人才梯队建设主要内容及现场工作日