浅谈借鉴军队管理模式管理企业

浅谈借鉴军队管理模式管理企业（精选8篇）

浅谈借鉴军队管理模式管理企业 第1篇

浅谈借鉴军队管理模式管理企业

从有企业以来，与企业生存发展相伴相生的是层出不穷的企业管理理论，但梳理现代企业管理百余年的历史会发现，对管理贡献最大的不是企业家，也不是商学院，而是军队。一方面现代企业管理从军队管理中借鉴汲取了许多营养。另一方面现代企业管理中的许多方法与原则都直接取自军队。军队的管理为现代企业管理提供了非常好的人员实践和理论准备。那么从企业管理角度要向军队学什么呢？一是无条件执行的效率。通过建立严格的管理制度，使企业获得像军队一样的战斗力和执行力；二是从各色各样的人向军人方向转移的训练；三是不畏艰难勇者胜和超强的集体荣誉感。军队最有效的思想政治工作方式——尊重。本文则围绕尊重，重点从以下四个方面分析。

一、尊重员工就是让员工快乐工作、热爱工作

部队的光荣传统之一就是关心人、尊重人。企业也应如此，应该尊重每一位员工的个性，尊重员工的选择权利。所有的员工在人格上、在发展机会面前人人平等。公司要为他们提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围。倡导简单而真诚的人际关系。

1．不要把员工看成雇员，要看成合作伙伴。要经常倾听来自员工的声音，走进他们当中去，去听听他们有什么要说的。因为企业发展就是要全心全意地相信和依靠员工。

2．企业关心员工就要善待员工。企业常会遇到这样的情况：在原企业被视为毫无才能、一无是处的员工，跳槽到新企业后竟然干得非常出色。其实，原因并不是他们跳槽或被辞退后“学好了”，而是因为新的企业尊重员工，善待员工，员工在这样的企业里做事心情舒畅。有些企业错误地认为，自己与员工之间就是简单的合同关系，员工的忠诚与效力是可以用金钱买来的，只要有一张毫无感情的用人合同，就可以解决一切问题了。殊不知，企业要实现自己的最大利益，就要以员工的利益为基础；同样，员工的利益也要建立在企业利益的基础上。二者紧密结合，绝对不能分离。

3．要将得力的员工视为企业一笔巨大的资本。一个员工如果能为公司的发展开动脑筋，不断的提高质量降低成本，那么无疑也会使自己获得更多的荣誉和奖励。当企业给员工以宽松的工作环境、人性化的管理氛围、员工满意的工资待遇时，员工必然心存感激，在工作上也会竭尽全力，努力使企业得到发展。

4．要善于调动基层的积极性。部队的战斗力来自基层，建设重点在基层。企业也同样，俗话说“基层不牢，地动山摇”。发挥基层员工的积极性，可以让员工提出计划、方法，鼓励员工按自己的方式运作。为了使公司和谐并生机勃勃，企业不仅需要建立并且维护企业发展的共同目标、理念和价值观，同时还要尽力创造一个以人为本，公平、公正、公开的人文环境，使员工不必被工作环境所束缚，在精神上彻底放松、轻装上阵。

二、尊重员工的基础是有效的沟通

在部队里，思想政治工作的法宝之一就是多与人沟通，多谈心。我们在企业管理中经常会遇到一些问题，一些领导、主管不知道如何谈心谈话。谈心谈话实际上也是一门学问，首先需要营造一种宽松、可以信赖的氛围。例如说，“你的报告写的很不好，计划不周密，拿回去重新写”。这样说可能显得生硬，员工也不愿意接受，如果换一种方式，沟通起来就会是另外一种结果。如“你的报告我看了，很有新意，但是重点不突出，计划显得不周密，你可以重新给我一个报告吗”。这样交谈员工更容易接受。与员工实现有效沟通要注意以下几点：

1．要学会从做人的角度教育员工树立正确的观念和意识。工作是人安身立命、实现自我价值之所。忠于职守、勤勉尽责是一名员工起码的职业操守和道德品质。每个人的岗位不尽相同，也没有高低贵贱之分，只是责任有大小之别，但要把工作做得尽善尽美、精益求精，却离不开一个共同的因素，那就是具备强烈的事业心、责任感。有了责任心方能敬业，自觉把岗位职责、份内之事铭记于心，该做什么、怎么去做及早谋划；有了责任心方能尽职，有没有人看到都一样，不因事大而难为、不因事小而不为、不因事多而忘为、不因事杂而错为；有了责任心方能进取，不因循守旧、墨守陈规、原地踏步，而是勇于创新、与时俱进、奋力拼搏。同时，还要教育员工对家庭有责任心，对社会有公德心。

2．要注重沟通方式的选择。企业面对复杂的社会环境及诸多关系群体，要以什么样的方式传达自己的信息、传达什么样的信息、如何才能让外界最有效地接收到信息，这是许多企业所面临的问题。让员工对目前和将来的工作环境产生好感的方式是多种多样的。例如在某些场合给予口头上的赞扬、允许员工充分表达意见；邀请一些表现出色的员工出席公司的重要会议，并鼓励他们在会上发言；重视员工的批评，鼓励员工提出和自己不同的意见，以便全面研究事情发展的可能性，无论员工的构想是否可行，都显示了他们对公司的关心；抽空和员工共进午餐和晚餐等等。

三、尊重员工，要善于营造企业文化氛围

部队讲究作风，企业讲文化。近年来，有经济学家提出的“娱乐经济理论”认为，企业所有的经济活动，都应该是“娱乐”的。在军队中，实际上是经常把最艰苦、最危险的事情，变成了最愉快的事情，这就是文化的奇妙作用。著名管理学家柯林斯在《从优秀到卓越》中论述：好的公司能够变成卓越的公司。他对1400多个公司进行了研究，最后得出了结论：那些由优秀公司变为伟大公司的佼佼者并不一定都是拥有最新的技术和最擅长管理的CEO，他们最有力的武器是他们的公司文化，一种激励每个人都按照他们想要的方式去工作的文化。文化是企业提高效率的倍增器，是融合组织内部关系的润滑剂，是企业竞争的加速器。无情纪律，有情关怀，弹性管理孕育生存能力。在解放军的文化建设中，“文化”的内涵是多方面的．其功用更是多方面的，值得我们借鉴。

1．要培养员工的企业认同感。一个具有优秀文化的企业，为员工提供的是一个乐观、向上的工作环境和工作氛围。而乐观向上的员工队伍，如军队中一群士气高昂的士兵，不仅使组织运行具有了效率，而且使组织具有了参与竞争并取胜的勇气和能力。在军队，忠诚是由“手续、宣誓”等仪式完成的，而在企业，则是由“合同、文化认知”等仪式完成的，所以企业要注意一些重要活动、重要标识的设计、布置和告知，要让员工参与、知悉，感受企业的庄严，产生归属感。

2．要组织员工参与快乐的活动，保持员工良好的心态。文化与娱乐是军队建设的一个环节，是军队战斗力的来源和重要组成部分。几十年的经验与发展，使部队深知：必须在制度上让官兵快乐起来。因此，制订了俱乐部工作标准，“处处有歌声，人人搞体育，节日有晚会，假日有活动”是军队特有的文化方式。由企业经营管理复制之后同样具有不容置疑的积极作用。企业可以举办一些球赛，歌唱比赛，开展游戏、游艺、参观、竞赛等等有益于员工身心健康的活动，不断培养员工的自信心和集体荣誉感，培养员工敢于接受竞争和挑战的健康心态和张扬的个性，活跃工作气氛，始终在工作中把状态调整到最佳。党政工团齐上阵，大家团结合作，激发热情，产生凝聚力，有效的文化活动是企业发展离不开的重要手段。

这样的企业文化解决了三个问题：一是给人以公平感；二是给人以施展才能的机会；三是给人以成就感。

四、尊重员工要处理好纪律与人情的关系

在这方面，纪律和人情关系的艺术处理也成为必要条件。企业管理应该是刚性的，作为竞争性组织，需要“军令如山”，需要“军中无戏言”。在一个具有刚性管理的组织中，需要有柔性文化作为补充，这样的组织才具有弹性。而一个具有弹性的组织便具有了强大的生存能力。企业要生存，就要长两只眼，一只盯住用户，达到用户满意度的最大化；而另一只眼一定要盯住员工，达到员工满意度的最大化。在一个竞争的市场中，企业想要蓬勃发展，就要让全体员工齐心协力，紧密团结，真正让企业的所有人形成一个整体，形成合力，这样，企业才能勇往直前，立于不败之地。

浅谈借鉴军队管理模式管理企业 第2篇

新作战模式变革

在最近几年的军事大片中，我们经常可以看到这样的情节：一支人数有限，但是受过非常严格训练的战斗小部队，可以称之为“战斗小分队”或“特种部队”，乘着机动性能非常好的直升机或运输机，长途跋涉，远距离空投，潜入敌方阵地，通过望远镜，寻找敌人的重要目标，然后，通过军用GPS或卫星通讯系统，将方位和指令传到后方指挥中心，然后，在十几秒或几十秒内，导弹或从飞机或从航空母舰或从阵地上呼啸而出，直击目标而去!这是一种新的现代作战方式，有两个特点： 第一、模式创新：对整个作战系统的高度依赖，远远超过对个人能力的依赖。传统的作战，高度依赖的是战士的个体作战能力，而这种作战新模式，是一种基于大量资金的长期投入形成的高科技作战能力、依赖整体系统的高效能而形成的战斗模式。这种作战新模式，在经济落后、科技落后的国家，是“不可能完成的任务”。这种作战模式上的高度创新，使两支战斗部队的战斗力，从一开始就远远地拉开了差距。这是一种基于体系的竞争力，给你看到了，告诉你了，你也学不会，做不到，只能望洋兴叹。一句话，是体系和系统的核心竞争力，主导了战场的优势。

第二、对士兵个体的充分和严格的培训，提高战士个体的素质，从而提高“投资回报率”，降低消耗提高效能。在这种新模式下，在一个战士身上要投入更多的资金和时间，让他们接受比以前多得多的严格培训，使战士掌握更多的知识和技能，具有复合型的知识结构和技术能力。当然，同时还要给他们更高的工资和福利。从表面上看起来，这是提高了作战单位的个体成本，好像有点不合算。但是，由于一场战争的胜负最终的决定因素是人，所以，如果每个成员的素质大大提高，用更少的、更低的消耗、损失和成本，去赢得一场战争的胜利的可能性就提高了。而且，从每个成员消灭对方、保存自己、获得胜利的回报角度看，每个个体成员的“投资回报率”是大大提高了，从而在整体上，降低了消耗(成本)提高了效能(效率)。

这种新作战模式的两个特点是硬币的两面，不仅存在于军事组织中，在跨国公司的经营管理中，我们也能看到这样新模式的“市场版”。

跨国公司在全世界，是非常注重投入公司资源，包括投入自己公司内部的资金、人员、时间，以及聘请专门的外脑——律师事务所、会计师事务所、管理咨询公司、软件外包公司等，以此来建立全公司的体系化的核心能力。这种体系化的核心能力建立，表现在建立公司内部的全球统一的ERP系统、CRM系统、SCM系统，也还表现在建立公司外部的全球统一的供应商体系、合作伙伴联盟、大客户服务体系、专利共享互换体系、品牌管理体系等。这样的一种专注和投资，最终的结果是，公司体系资源的积累越来越多、越来越强大，对员工个人，甚至包括董事长和CEO的依赖越来越小，使整个公司成为一个管理健全，体系完善的大平台，谁来了都能管，谁走了也还照常运转的具有独立生命的社会组织生命体。而且，这种管理平台的改进是持续的，每年有预算，真的可以说做到了“年年改、月月改、日日改”的程度，天长日久、日积月累，最终形成自己的核心能力：告诉你，你也学不到，做不好。

而同时，跨国公司也非常注重人才的培养，这种注重是从公司品牌在大学校园里的建设开始的。以宝洁公司为例，这家外资企业从人才招聘的角度，就把当年毕业的22岁大学生和25岁硕士生里的学生，全部挑最优秀的，招了进去。那它是如何招聘的呢?做广告，是用最好的印刷品;去演讲的人，坐豪华的汽车(虽然可能是租来的);面试，是包租学校附近最高档的饭店;进入公司的起步工资，要比一般的大学生高出20%~30%;来了公司以后，集中统一的严格培训;明明是普通的员工在内部的不同部门和岗位之间的轮岗，却可能会给你一个“管理培训生”的头衔，给大学生一个荣誉感;还三天两头给你点新的洗发液拿回家让你孝敬老爸老妈——实际上那又值几个钱呢? 陆军中的“班”：大型组织中的最小管理单位

在新作战模式中，体系竞争力至为关键，那么军队是如何构建一个班、一个连、一个军团以达成体系的呢? 先问一个小问题：陆军部队最基层的战斗单位“班”的正常人数编制，为什么是12个人?我们可以看到，不管是哪个国家的军队，皆如此。

这是因为陆军部队在无数次的训练和实战中，逐渐总结发现，一个有战斗力的基层战斗集体，需要有一定数量的战斗人员。但是，这种最小战斗单位中战士的数量，又不能太多。士兵们在战场上是冒着自己的生命危险去作战，所以需要对相互掩护、协同、配合的战斗伙伴们，相互非常熟悉。大家不仅要相互认识，而且还要对对方的各种动作和眼神非常熟悉，熟悉到默契，这样才能在战斗中相互掩护对方。这样一来，这个被称为“班”的最小战斗单位，就需要限制规模，以达到成员之间的相互熟悉和默契。可以料到，开始的时候，军队的最小战斗单位“班”的编制也不是12个人，或多或少。但是，随着在实际战斗中的不断检验和调整，最后逐渐形成了一个班12个人的稳定编制。12个人一个班，一个班长，一个副班长，总共有两个团队领导，平均一下，每个团队领导管理5个人。一个人管五个人，这和一个部门经理的管理跨度是不谋而合的。

更进一步，在真的打仗的时候，有时一个普通班可以被加强成为一个“加强班”。一个加强班又有多少人呢?一般是有18个战士编制。其中还是有一个班长，一个副班长。总共还是有两个团队领导。平均一下，每个团队领导管理8个战士。

军队打仗是远在有现代市场经济和MBA管理之前的事情，最早的军队编制的设立的时候，肯定没有考虑后来那些MBA玩意儿。但是，在流血和死亡实践中总结和摸索出来的军队，最后被广泛采用在稳定的组织结构中。

支部建在连队上：抓住大型组织执行力的关键点 对于大型组织，管理的一个难点是组织的执行力。原因在于，一个大型组织，天然存在着由于内部层级而产生的内部损耗和衰减，存在着官僚主义和个人主义的土壤。这是客观存在，不管谁当头，都一样要面对，是不以人的意志为转移的。

如何解决这个问题?我们可以从共产党领导的人民解放军的发展历史得到一点启发。

在我们党和军队的历史上，有一次重要的会议，叫“古田会议”。我们军队的执行力，或者叫在党领导下的战斗力，以这次会议为分界线，水准大为不同。

在1920年代~1930年代的大革命时期，从南昌起义开始的、中国共产党领导下的革命武装斗争的发展历程中，一开始的时候，红军也同样存在着其他军队类似的问题：打了败仗就有军官大批士兵开小差，下级不听上级的命令等现象。当时我党我军的很多领导人，是行伍出身，在国民党军队或其他军阀的军队中带过兵，打过很多胜仗，非常富有战斗经验，但是，对于这样的问题，从组织建设和制度建设上，也没有很好的办法，或者说，没有找到一个系统解决问题的好办法。

那么，“古田会议”又是如何解决这个问题的呢?这个会议就确立了一条简单的原则：党的支部，建在连队。为什么党的支部不建在营一级、团一级，而要建立在连呢?这和现代市场经济下的企业管理层级和跨度的基本原则，是一致的。

一个支部，一般有5个支部委员，少的也有3个支部委员。在支部下面，有党小组，一般是3~5个党小组，每个党小组，有3~5个党员。这样一来，全连就有10~20个党员。这10~20个党员，都是什么人呢?都是当团队领导的，老百姓俗称“当官”的。他们是连长、副连长、指导员、3个排长(一个连一般有3个排)、9个班长(一个排一般有3个班，一个连一般有9个班)。不是党员，就不能当这样的领导，要当，先要入党。领导看中一个有潜力的小伙子，想提拔他，先考虑要解决他的入党问题，然后才能提拔他。这成为了军队的组织管理原则。就是这样的组织管理原则，把整个部队就管住了，把执行力也就是战斗力的问题，从组织制度上解决了。

在一个大型组织中，建立另外一个小型组织，用小型组织来管理大型组织，用少数领导来管理多数人，成为这个有几百万人的大型组织的一个重要组织原则。

在现在的公司中，如果是上市公司，中层以上干部，有的时候还包括不是中层干部的一些重要(技术、销售或管理)骨干，通常会有期股权，这个有期股权的员工名单，其实就是建立了另外一个小型组织。那么，那些不是上市公司的公司又如何呢?通常是有其他类型的组织：中层干部会议啦，后备干部培训班啦，等等。还有的公司，是通过享受不同的福利待遇(例如住房标准、配备司机、配备秘书、培训权利、休假权利、车贴标准，手机标准)来在大型组织中形成小型组织。虽然用的办法不同，名目繁多，但是，本质上来讲，是一样的。

跨级任命：避免失控的灵丹妙药 一个大型组织，由于人数太多，所以，经常会出现“山头主义”，而一旦形成“山头主义”，接下来就是容易失控。一个组织的二级或三级单位，不忠诚于这个组织，而是忠诚于二级或三级单位的领导个人，这个问题在大型企业里也是广泛存在的。

那么，军队是如何解决的呢? 军队解决的办法就是：跨级任命。

举个例子，以当今军队的主要组织形式——旅为例。在一个旅中，营长的任命权，不是在团长手中，而是在旅长手中。但是，营长是由团长提名的，也就是说，团长有提名权，旅长有决定权。这样一来，就把提名权和决定权分离了。

为什么是这样一种制度安排呢?原因是从两个方面找的：如果营长不听团长的，那么团长就没有威信，就没有执行力，就没有战斗力。但是，如果营长只听团长的，那么，如果团长要哗变了，那么危险就非常大。由于军人手中有枪，所以，一旦一个营长听了一个哗变的团长的话，那么后果就不堪设想。所以，旅长要对营长要有影响力，营长应该还对旅长要有沟通渠道。当任命是由旅长(背后是旅党委)签发的时候，这种沟通渠道天然就建立起来了。

在我们的军队中，这种“跨级管理”不仅体现在任命上，还体现在很多其他方面。例如，调动部队上，在新中国成立以后的有段时间里，调动正规军的一个排，都是要报中央军委，总参谋长的，要经过中央军委副主席一级的批准的。

这种“跨级任命”的原则，不仅在军队中使用，也体现在我们政府的管理中。在中央政府的各个部，在部长下面的一个层级是局长。局长在工作中，是直接听命于部长的。但是，局长的任命书，又是谁签发的呢?不是部长，而是国务院总理。不要小看这张任命状，这是一种任命决定权的象征。这同样表明了政府部门的一种提名权和批准权(决策权)的分离。

这样的原则，对于一个公司的董事会，是应该非常有启发意义的：董事会不仅要熟悉、了解、认识和任命一个公司的总经理、CEO，还要比较了解和任命这个公司的副总经理和总经理助理。这样，就可以在董事会成员和公司管理层之间形成一种沟通的渠道。这种沟通渠道，在一个公司正常发展的时候，是没有太多和太大的意义的。但是，当一个公司的总经理或CEO不能很好的经营这个企业的时候，此时，这种沟通渠道就非常有用和非常重要了。

面向战场的组织变革

新作战模式的核心在于整合与协同，在现代化的战场环境下，把一个班，一个连，一个军团整合协调以应对体系化的战争，这是一种复杂的组织变革。

中国人民解放军在最近10多年的军队改革中，一个重大的改革措施是，把战场上的主力——单一的陆军军队，改革成为包含有多个兵种的综合性的合成集团军。

按照我的观察，这是整个军队，从整体的组织结构，按照军事战场的需要而采取的一个重大的组织结构调整措施：从平时的管理开始，从训练开始，就把真实打仗需要的各个兵种整合在一起，协同配合，以提高和增强胜利的概率。

原来一般的陆军，部队的主要构成都是陆军师、旅、团，虽然也配备有炮兵、工兵等各种兵种，但是都属于辅助、支持的性质，从理念到战略、从战术到配置，从训练到战斗，都不是作为作战整体不可缺少的组成部分和环节，所以，真正的“合成”和“协同”并没有上升到战略高度，也并没有落实到组织结构中，更多的还是在战术训练中强调。现在的合成军，则是从编制开始，就注重在战场上需要协同的各个兵种之间人数上的科学配备，注重平时作为一个作战整体来进行调动投放。

这种变化，是面向战场需要的组织结构调整。

从专业的管理来看，当然是按照各个兵种来独立管理更好，但是，这是在战场形态比较简单，或者说，战争双方使用的军队种类都比较简单的时候适用。随着现代战争形态的不断发展和变化，这已经不能适应战场的需要。这个时候，不仅在战略思想上要变革，更重要的是，要通过组织结构的调整，来落实这种军事思想和军事战略的发展和变革。

军队的这种变革，对市场经济下的企业管理，具有同样的借鉴意义。我们中国现在很多行业的一些企业，尤其是国有垄断企业，虽然在眼睛里面已经看到了消费者力量的不断崛起，看到了同行业的跨国大公司在很多方面的新变化，虽然嘴里也口口声声说“客户是上帝”，但是，在具体的组织结构上，并没有站在方便消费者的角度上来进行调整。

浅谈借鉴军队管理模式管理企业 第3篇

关键词：战略管理,军队,复合型人才

背景

走过了农业经济和工业经济时代, 时至今日人类已步入新经济时代。所谓新经济, 是指知识化的、创新化的、全球化的、网络化的、科技化的经济。在农业时代的冷兵器战争中, 作战双方比拼的主要是士兵体能与武艺;在随后工业时代的热兵器和机械化战争中, 人的因素得到了一定程度的延伸与拓展, 掌握机械化装备的技能成为军人素质的重要内容;在新经济时代的未来战争中, 人的因素将进一步向深度和广度拓展成为未来军人核心价值要素, 复合型人才成为了未来战争取得胜利的核心。面对未来的“海、陆、空、网络、太空”五维度战争, 高素质复合型的新型军事人才成为赢得未来战争的关键。因此, 回答如何在我军高效地培养复合型军事人才这一问题, 具有重要的战略意义。

一、战略管理的内涵

1976年美国学者安索夫在其《从战略计划走向战略管理》一书中首次正式提出战略管理 (Strategy Management) 一词, 他认为企业战略管理是指将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理任务。美国学者拜亚斯其所著的《战略管理》中指出“战略包括对实现组织目标和使命的各种方案的拟定和评价, 以及最终选定将要实行的方案。”[1]费雷德戴维在《战略管理的概念》中把战略概括为“制定、实施和评估管理决策和行动的具有综合功能的科学, 要处理系统管理、市场营销、融资和财务、生产和操作、开发和研究、信息技术系统等多方面的问题。”[2]综合前人的观点, 本文认为战略管理就是在综合分析了组织内外部环境中存在的机遇和挑战的前提下, 为组织在一定时期内制定出一个全局性的目标, 并通过战略实施来实现这一目标的过程。在这一过程中, 为组织制定正确的全局性目标 (即战略设计) 是整个战略管理的关键, 战略实施是战略管理的中心环节。

那么, 如何实现战略实施呢?暨南大学李相银博士提出的“战略—文化—结构”战略管理模型就是一个不错的选择。该理论认为, 无论企业大小和企业面临的问题有多少, 都可以围绕战略、文化、结构三个方面去认识一个企业。依据它们三者之间的关系可以构建出“战略—文化—结构三角形模型”[3] (如图1所示) 。在这个模型中, 企业战略位于三角形的顶部, 寓意产生向上发展的张力;企业文化和企业结构位于三角形底部的两个顶点, 表示对企业战略起着支撑作用, 并产生推动力。也就是说, 一个组织必须建立良好的组织文化和科学的组织结构才能进行好战略管理。

二、战略目标的建立

战略目标的建立必须要客观分析组织所面临的内外部环境, 基于此才能提出科学的战略目标。本文所关注的是新经济时代条件下我军复合型人才的培养, 因此必须从新经济时代的特征出发来建立培养军事人才的目标以及与此目标相匹配的人才培养体系目标。

1. 新时代所需要的军事人才。

在新经济时代的要求下, 我军必须要培养出过硬的复合型人才。所谓复合型人才, 是指多种专业能力的复合, 是社会科学与自然科学的复合, 是智力因素与非智力因素的复合。新经济时代很多创造活动是跨领域的, 这种创造不可能依靠某种单一知识和单一技能来实现, 它必须借助多种知识、多种技能的综合运用来完成。因此, 新时代要求军事人才具备多种专业技能, 并具备利用这些技能进行创造性活动的能力。

2. 新时代所需要的人才培养体系。

为培养出复合型军事人才, 必须有一套完备的培养体系作保证。新时代需要的培养体系有三个方面的要求:一是科学的院校培训体制, 有了这个体系, 就可以保证人才培养的系统性;二是科学的培养目标, 有了明确的目标, 才能按照这样的目标设置培养方案和课程;三是健全的继续教育制度, 人才培养是一个长期的连续培养过程, 有了良好的继续教育制度才能保持对人才培养的可持续性。

三、我军目前人才培养方面的差距

所谓“知己知彼, 百战不殆”, 战略目标是“彼”, 在知“彼”之后, 知“己”也至关重要。目前我军无论是人才本身还是人才培养体系都与战略目标存在很大的差距, 主要表现在如下几个方面。

1. 人才质量跟不上时代发展的客观要求。

目前我军人才质量方面存在诸多薄弱环节。学历方面, 目前部队干部的学历普遍偏低, 而且学历、文凭多是通过在职、非脱产的方式获得的, “含金量”低。虽然文凭不能完全等同于能力, 但也能从很大程度上说明问题。专业结构方面, 军政指挥干部, 特别是作战部队的指挥干部中, 既懂政治又懂军事, 既懂指挥管理又懂专业技术的复合型人才较少。知识结构方面, 目前部队干部所获学历以社会科学居多, 理工科背景的人才偏少。社会科学固然重要, 但如只具备社会科学的知识, 是远不能满足打赢未来高科技战争的需要的。带兵作战能力方面, 能够在海、陆、空三个领域带兵作战的人尚且很少, 能带兵同时协同打赢“海、陆、空、网络、太空”五维度战争的人则几乎没有, 这与建设现代化军队的高标准不相适应。

2. 人才培养体系没有建立起来。

(1) 院校培训体制落后。在人才培养的体制方面, 我军院校一直沿用初、中、高三级培训体制。虽然证明有些是可取的, 但在实际运行过程中, 仍存在衔接不够紧密, 有时甚至出现比较大的培训间隙, 影响了继续教育的质量。 (2) 培训的目标不科学。到目前为止, 各级各类军事人才培养的目标是学员毕业后能否直接上岗作为评价。而部队建设是跟着时代发展需要相应的人才, 如果院校把“第一任职”作为人才培养的目标来看待, 实际就是降低了人才培养的标准。第一任职只能作为人才培养工作的基础性要求, 而不能作为统领人才培养全过程的目标。 (3) 继续教育制度还不够健全。目前大学教育既没有与社会发展脱节也没有与未来发展接轨, 从而制约着我军的人才培养。从目前教育的状况来看, 是很难培养出复合型军人的。但我军的继续教育又很难为军人提供针对性的再教育的机会。随着科学技术的发展和知识更新速度加快, 一两次的入校学习, 是无法使人适应急剧变化的社会发展的要求。

3. 人才培养的方式方法不科学。

就目前的教育现状来看, 大多采用以教师教学为中心, 主要靠教师灌输的方式进行。作为认知主体的学生在教学过程中处于被动状态, 其主动性和积极性难以发挥。这样的培养方式不利于学生的发散性思维、批判性思维和创造性思维的形成, 也不利于创新型人才的培养。另外, 我军院校结构虽经多次调整, 但仍不够合理, 专业设置数量偏多, 划分过细, 口径过窄, 覆盖面过小, 与新军事革命的发展要求仍有较大差距, 不利于培养复合型人才。

四、复合型人才培养的战略实施

1. 高层领导要具备战略意识。

部队复合型人才的培养是全军具有战略意义的大事, 因此部队高层领导一定要从战略高度出发, 一方面明确培养复合型人才的战略目标;另一方面在宏观上进行顶层设计, 理顺体制, 建立适合复合型人才培养的新的培养体系。“上行”才能“下效”, 只有高层领导清楚地认识到复合型人才培养的重要性, 指明了培养人才的方向, 部队各个层级才会重视起来, 沿着战略目标前进。这也就是做好“战略—结构—文化”模型中的明确战略。从宏观上进行顶层设计, 理顺人才培养体制, 建立培养复合型人才的制度保障, 是这一工作顺利开展的必要条件。这也是“战略—结构—文化”模型中对“结构”的要求。

2. 建立良好的组织文化。

良好的组织文化的建立, 可以用最低成本来推动战略目标的实现过程。要在全军建立一种崇尚复合型知识的氛围, 让无论军官还是士兵, 都以能够掌握、驾驭多方面知识为荣。在建立过程中要充分利用我军的优良传统, 将这一新的组织文化与传统文化融合、嫁接, 使得全军官兵都乐于接受这样的文化。

3. 革新现有的人才培养方式。

改变传统的灌输式教学方式, 在军校中积极探索开放式教学、启发式教学等新型教育方式。鼓励军校教员与地方名校、国际名校的教师进行沟通, 积极探索新型的人才培养方式与教学方法。

4. 鼓励复合型人才入伍。

基于我军目前高素质、复合型人才短缺的现状, 要通过优惠政策吸引、鼓励复合型人才入伍。通过选送一批政治过硬的复合型人才入伍, 一方面可以直接改善部队人才短缺的现状;另一方面这些入伍的人才可以自己的影响力去带动一批新人, 这样, 通过人才辐射效应来快速实现我军的复合型人才培养战略。

参考文献

[1]魏海苓.战略管理与大学发展[D].武汉:华中科技大学, 2007.

[2]费雷德·R.大卫.战略管理[M].李东红, 等, 译.北京:清华大学出版社, 2003.

浅析企业管理提升的军队文化支撑 第4篇

关键词：执行力；学习力；创新力；企业

在現代企业快速发展的今天，在激烈的市场竞争环境中，要想始终保持企业良好的发展势头，实现企业转型发展，打造河北领军、全国一流的综合性公路建设集团，必须从不断提高企业执行力、学习力和创新力入手，改善员工心智和才能，用企业远景和核心价值理念统筹公司发展，鼓励工法创新、管理创新和制度创新，培育适应路桥企业发展的人才队伍，培育执行力文化，只有这样我们才能建设一个富有创新精神、充满生机活力的企业。

执行力

给企业发展注入“军魂”，这个军魂就是我们倡导的军队文化的核心内容——“执行力”，没有执行力就没有控制力，更谈不上竞争力。一个企业的成功，5%在战略，95%在执行。在公司快速发展的同时，我们明显体会到发展中的不平衡。其中，既有区域发展上的不平衡，也有内部各体系间的不平衡。不平衡之所以存在，有历史延续、基础薄弱、条件制约等种种客观原因。

就目前施工企业执行力现状来讲：一是国有企业执行层次多，容易出现中断。一个建设项目从业主到监理直至施工单位，三个层次的管理，这三方面都必须对生产工作负责。二是施工单位内部从集团公司到分公司再到项目部，也存在三个层次的管理，容易出现执行力的中断。三是项目部、现场施工班组、劳务队伍施工，这个过程同样也存在几个层次的管理。由于多方面的管理，一旦协调、沟通不一致，就会出现互相推诿、管理混乱的现象，导致执行力的中断。

集团公司和分公司立足实际，近些年出台了一系列管理制度和办法，在制度上较为健全，但许多制度在颁布之后却未能得到很好的贯彻落实，且许多制度无法长期坚持执行，形成管理执行力低下、团队战斗力低迷的状态。

在执行力建设方面，笔者认为：首先，作为企业管理人员，既要挂帅、又要出征，以身作则，既要抓部署、又要抓监督，既要做好份内之事、也得时刻牢记我们是一个整体，树立大局意识和整体观念；第二，按照公司提出的“尊重、自责、沟通、包容”的八字方针要求，积极调动和引导职工“行为”，通过将目标管理、时间管理、压力管理、合理授权、适度激励等有机结合，营造“执行文化”氛围，发挥职工的最大价值，使他们既能“不折不扣、不讲条件”的执行决策，又能灵活机动地调整局部战术（理解上级的管理意图），在不断“深化、优化、细化”各项工作的基础上，实施更加具体化的管理；第三，人才队伍建设是管理执行力提升的保障。我们各级领导还肩负着发现人才、用好人才的责任，坚持以公开、公正、公平的考核促效能、以业绩论英雄，从中发现一批“政治坚定、能力过硬、敢打敢拼”的实干型人才，并通过满足合理需求增强这部分人的归属感，以期培养成为企业科学发展的生力军。

学习力

一个人事业成长、进步的过程，就是其学习能力转化为实践的过程。实践能力提升的根基在于学习。即学习力是一个人的能力之基。基础不牢地动山摇，所以说学习是第一位的。铸就河北路桥第三次辉煌的目标要求我们必须解放思想、更新观念、摆脱传统的束缚，在我们企业中，广大员工有做好工作的真诚愿望、也很有干劲，但缺乏新形势下做好工作的本领。面对新形势和激烈的市场竞争，有些同志虽然做了工作，有时做得还很辛苦，但是工作的效果不明显。产生这样的情况原因主要在于：主动学习的热情不高，知识面不够广，新知识的来源渠道有限，知识转化为价值的能力较低。这也就是目前热议的“本领恐慌”的话题，这不是危言耸听，而是一种警示。如何把高度的责任感、清醒的危机感转化为一刻不停的紧迫感；把外部压力转化为内部的高度自觉？这是摆在管理者的面前的一大课题。立足我们河北路桥，笔者认为：解决这一课题的关键就是学会学习，通过向书本学习、向工作本身（向实践学习）、向周围学习三个途径，以期达到“会学习、能领悟、少盲干、多思考、勤学习、善总结”的目的，让学习成为一种追求、一种习惯、一种爱好、一种健康的生活方式。

创新力

发展是前进的、上升的运动，实现企业科学、快速发展，必须抓住发展的规律，敢于创新，促进“新事物代替旧事物“进化的过程，由量变促成质变，实现企业新飞跃、新跨越。“无中生有，有中生新”和“解放思想”就是要求我们在创新中发展。创新是企业发展进步的灵魂，创新不能只是停留在“口头”，也不能出现“雷声大、雨点小”的现象，重要的是要有实实在在的方法。目前我们对于创新的理解还有些狭隘，其实，发明、创造、有奇想是创新，改变、改善、提高也是一种创新。在我们的工作中，寻找新的工作方法去解决问题是创新；改善原有的工作制度、流程以提高效率是创新；提倡一种全新的企业文化理念以凝聚人心、激发向上也是创新。如何实现“有中生新”和在创新发展？如何提升创新力？创新的关键在于“去思考，去实践，去坚持”。立足我们河北路桥，实现创新发展一是发展思路的调整与突破，集团公司提出的以陀螺定轴性原理推动集团发展和“四轮驱动”发展模式，这些发展模式、发展思路立足了集团发展实际，充分体现了我们集团的发展规律，符合马克思主义的基本立场、观点和方法，在突出外因的情况下，重点强调了内因的关键作用（内外因的辩证关系），通过结构调整，实现企业转型发展、科学发展（质量互变规律）。二是在对比中创新发展。立足自身发展实际，抓住联合作战时机，通过纵向与横向对标，“找差距、寻不足”，学习和消化吸收对标单位优点与长处，在此基础上走出一条具有河北路桥特色的创新发展道路。三是以文化为引领，充分调动广大职工的积极性、主动性、创造性。人是生产力中最活跃的因素，广大职工是企业发展实践的主体，创新力的激发和提升关键在“人”，这个“人”只有掌握了先进的文化，才能推动企业的发展。所以在激发创新力过程中，必须通过建立长效的管理机制把“人”的问题解决好，培育一批具有创新性的高素质技术和管理人才。

提升执行力，增强学习力，激发创新力。执行力、学习力、创新力是互相联系、相互促进统一的整体，缺一不可。管理人员要深刻理解其中内涵，做好这三个方面的表率，只要认真在“三力”上下工夫，我坚信我们企业实现科学发展的目标就一定能够早日实现！（作者单位：河北路桥集团第一工程有限公司）

参考文献：

[1] 张爱玲，现代企业策划[M]，中国经济出版社，2002

[2] 陈亭楠，现代企业文化[M]，北京企业管理出版社，2003

[3] 松下幸之助，实践经营哲学[M]，北京中国社会科学出版社，1989

军队企业环境保护管理办法 第5篇

文

号：[1994]后营字第400号

发布日期：1994-6-25

执行日期：1994-7-1

第一章 总则

第一条 为加强军队企业环境保护管理，保障企业人员身体健康，促进生产发展，根据《中华人民共和国环境保护法》和《中国人民解放军环境保护条例》，制定本办法。

第二条 本办法适用于军队企业化工厂、军办工厂、在编修理机构和宾馆、饭店、服务行业等单位及人员。

第三条 军队企业环境保护工作应贯彻“预防为主，防治结合，治管并重，讲求实效，保障战备”的方针和谁污染谁治理的原则。

第四条 军队企业环境保护的基本任务是：合理利用各种资源和能源，防治废水、废气、废渣、粉尘、垃圾、放射性等有害物质及噪声、震动、恶臭等对环境的污染和危害，保障全体职工和人民群众身体健康，促进生产发展。

第五条 军队企业职工和家属负有保护环境的义务和对违反环保法规、污染环境、破坏自然资源的行为进行监督、检举和控告的权力。

第二章 污染的防治

第六条 企业应保护和合理利用土地、水源、能源、生物等自然资源，保障生产与环境的持续发展；不准以破坏生态环境谋求生产发展。

第七条 一切新、改、扩建项目和生产技术措施项目，应采用技术起点高、能耗物耗少，污染物排放量少的清洁工艺，把污染尽量消除在生产过程当中，推行清洁生产，减轻终端治理的压力。凡采用落后工艺，且布局不合理的项目不准建设。

第八条 所有基本建设和挖潜、革新、改造项目，必须执行环境影响评价制度，其主体工程应与防治污染的设施同时设计，同时施工，同时验收，同时投入使用，所需经费与主体工程一并解决。

第九条 从国外引进技术和设备，必须符合无污染或少污染的要求；对不符合环保标准，国内又不能配套解决的，应当同时引进相应的环境保护设施。

第十条 严格执行国家产业政策，逐步淘汰能源消耗多、资源浪费大、污染严重的工艺、设备和产品。

暂不具备淘汰条件的，应限量生产，不准下放或转嫁到经济落后和层次更低的企业生产。

第十一条 生产和生活中产生的有毒有害废水、废气和噪声必须经过处理，达到国家或当地排放标准后才能排放；废渣、污泥和生产垃圾应采取措施，实行无害化堆放，定期清理，严禁向一切水域倾倒废渣和垃圾。

第十二条 放射性物质和剧毒化学品，应有专人管理，严格登记，严加密封，防止丢失散漏。

第十三条 工厂管理部门和科研单位应积极研究、开发和引进无废、少废、节水、节能的新技术、新工艺，筛选、评价和推广环境保护实用技术。

第十四条 污染治理项目，根据不同情况，按下列渠道申报：

(一)新建、扩建工厂、独立车间、工段或对全厂、全车间进行整体技术改造时，其环保工程项目列入基本建设计划一并实施；

(二)老污染治理和“三废”综合利用项目，列入军队污染治理工程计划；

(三)为治理污染、开展综合利用需要进行科学试验研究，其项目列入科学研究计划。

第十五条 各单位申请治理项目须经过认真调查论证，力求先进、经济、合理、高效。申报内容包括：

(一)申报依据；

(二)项目内容；

(三)可行性报告；

(四)投资效益分析；

(五)实施方案；

(六)经费来源；

(七)完成时间。

第十六条 上级拔、借、贷给企业治理污染的经费和材料、设备，以及环境保护部门返回的排污收费，应用于治理污染、开展综合利用的项目上，专款专用，不得挪作他用。

第三章 管理与监督

第十七条 企业应根据规模和治理任务，设置相应环境保护管理机构。

企业环保工作人员，应当懂得生产技术，有科学知识，工作扎实认真。企业应积极举办或组织参加环境保护技术讲座、短训班，不断提高在职环保人员的业务水平。定期考核其在职在岗人员，并将考核成绩作为晋级、提升、表彰的依据之一。

第十八条 采取各种形式，广泛开展环境保护的宣传教育，提高广大干部和职工群众的环境意识。

第十九条 企业环境保护工作实行企业法人代表负责制，把环保工作列为企业法人代表经济承包责任制的重要内容，定期向职工代表大会报告本企业的环境保护状况。

第二十条 企业应制定车间、班组的排放污染物控制指标，并监督检查执行落实情况。

第二十一条 定期检查维护保养污染治理设施，使其经常处于良好的运转状态。不经环保部门同意，不得拆、迁、关、停有关的治理设施。当治理设施发生故障时，应对生产设备采取相应措施，必要时停止生产，防止发生污染事故。

第二十二条 主动向上级环境保护主管部门和所在地区政府环境保护部门汇报环境保护工作，接受其监督和指导。积极妥善处理因污染而引起的厂方与群众的矛盾，接待处理信访工作。

第二十三条 做好环境保护统计工作，建立环境保护技术档案。对本单位每年污染物的排放量、治理量、综合利用等情况和污染治理项目进度进行统计，及时、准确、全面地上报各种统计报表。

第二十四条 企业应视生产情况设立相应的环境监测站(室)，自行组织开展环境监测项目，并接受上级环境监测站的指导和监督。

第二十五条 企业应采取有效措施，积极治理污染，开展清洁文明工厂活动。

清洁文明工厂的标准是：

(一)经济合理地利用资源、能源，各种能耗、水耗指标达到国家或军队同行业先进水平；

(二)具有完善的治理设施，并保证运转正常。废水、废气、烟尘的排放和噪声达到国家或地区的标准，废渣得到妥善处理；

(三)环境保护机构或人员健全，管理制度和办法完善，环境监测资料完整；

(四)重视文明生产，厂容整洁、卫生，厂区种植树木花草，绿化面积达到可绿化面积的95％以上。

第四章 奖励和惩罚

第二十六条 见在环境保护工作中成绩显著和较大贡献的单位和个人，应给予表彰和奖励；属重大环保科技成果和发明创造，可按国家和军队的有关规定申请专利或奖励。

第二十七条 检查、评比先进单位时，必须包括环境保护内容；对环境造成污染而在限期内又不采取有效治理措施的，不能评选为先进单位。

第二十八条 凡违反国家和军队环境保护法律和法规，造成污染和破坏环境，危害人民身体健康的单位和个人，根据情节轻重，分别给予批评、警告、停发奖金或者罚款。

对严重污染和破坏环境，引起人员伤亡或者造成重大经济损失的工厂领导者、责任者、肇事者，应追究行政责任、经济责任，触犯刑律的，依法追究刑事责任。

第二十九条 污染环境所支付的罚款和超标排污费应计入生产成本，在企业管理费中开支。

第五章 附则

第三十条 各大单位可根据本办法制定实施细则。

第三十一条 本办法由全军环境保护委员会办公室负责解释。

第三十二条 本办法自1994年7月1日起施行。

浅谈加强军队资金安全管理 第6篇

摘要：当前部队财务工作受军事经济领域复杂多变的环境影响，在资金安全管理方面面临新的风险与挑战，这就要求部队财务工作必须采取相应的措施，适时完善相关制度，规范财务工作，提高资金安全管理和防范风险的能力，确保财务工作安全稳定与发展。

关键词：资金 安全

一、当前部队资金安全管理现状

（一）资金管理环境存在新的隐患

在当前新的理财形式下，统观当前部队资金管理的环境，资金安全管理存在的隐患主要体现在两个方面。一是外部安全隐患。随着高新技术在社会经济领域广泛运用和社会传统、非传统安全威胁因素的日益增多，以及法律依据的不完善、各级部门监管的手段相对滞后，部队财务部门在地方金融机构的财务活动有可能存在不法分子运用新技术盗窃、诈骗等方面的安全隐患以及日常现金存取过程中的传统安全隐患。二是来自内部的安全隐患。受市场经济发展中的某些负面因素影响，以及国内外敌对势力的暗中破坏，个别财务人员因世界观、人生观、价值观偏离和法纪法规意识淡薄等原因，存在可能出现职务犯罪等安全隐患。

（二）财务信息管理需要新的保密手段

计算机和网络技术在全军推广应用，极大方便了财务信息的流通速度，提高了财务效率。当前，部队资金划拨、管理软件的更新升级、各种财务报表等许多财务数据都是经过计算机来处理并通过网络进行传递，有的地方必须与地方金融机构联网才能完成业务，这使部队财务工作对计算机和网络的依赖性越来越大，财务信息安全的风险也必然随之增大。因此，在当前外部人员窃取部队信息手段越来越先进的情况下，部队财务信息保密工作需要新的安全手段与方法来应对这种安全威胁。

（三）资金支付存在问题

一是资金支付保障体制不完善。资金供应保障层次较多。现行的资金供应保障是按照预算级次逐级实施的，从总部到团级单位供应环节有几个层次，每个环节都有可能产生资金划拨延迟，逐级滞后的问题，同时，由于供应程序较多，供应手段不够先进，再加上部分银行对军队财务业务不够重视，致使保障效率较为低下，不能确保资金安全。二是资金支付监督弱化。长期以来，监督弱化一直是军队财务管理的短板，资金支付过程中外部监督主体缺位，在现行的保障体制下，大部分预算单位既是预算主体，也是资金支付主体，缺乏外部约束机制。预算与执行出现两张皮现象，党委理财与依法理财并存的条件下，往往出现以党委理财为主，依法理财为辅的情况，即党委批准的项目即使不符合预算也要想办法实施，预算的灵活性往往高于预算的严肃性。在一些单位预算的主观随意性比较大，供应标准因对象不同存在差异，致使资金分配存在不合理现象。

二、军队资金安全管理的目标

（一）资金管理内部控制制度落实到位

很多单位都很重视内部控制制度建设，但是由于各种原因，不少内部控制制度执行起来很难完全落实到位，比如，定期存款没有安排两名以上财务人员到银行柜台办理，月末对账时由出纳填制库存现金盘点表等，这些违规做法存在很大的安全隐患，极个别人就是利用这些管理漏洞非法转移了单位资金。落实到位的内部控制制度应该是具有执行的可查验性，在规定执行过程中能够留下凭据，事后可以核实，杜绝个人敷衍的行为；具有完整的职责分工、职权分离制度，完善的操作流程设计。

（二）具有完善的票据管理手段

票据管理实行保管与使用、手工开票与收款、收款与记账分开，确保了资金安全的管理，但是票据入账不及时、核对不准确等问题的存在，容易滋生自收自支、截留等现象。本文认为，票据管理应当达到这样一种状态，才能最大限度提升资金管理安全：对票据实行信息化管理，通过录入票据的完整信息，使票据能够随时可查；统一填开票据，制作票据信息清单，对票据的保管严格按照核对票根再注销和发放新票据。

（三）资金使用程序正规化

资金使用应当按照如下程序来进行：一是申请资金，用款单位提前向财务审批部门提交用款申请，注明用途、金额等内容；二是把好支付审批关，审批部门根据申请部门的用款额度和预算，确保资金支付额度在预算范围内，对不符合规定的用款计划，不予通过；三是由会计人员对资金使用进行复核，发现问题应要求申请人补办审批手续；四是出纳员应根据批准并符合无误的支付申请和付款凭证，按照批准的金额、支付方式等办理支付手续，并登记日记账。

三、加强资金安全管理的对策措施

要进一步完善内控制度。一是制定更加规范合理的内控制度。各级财务部门要从本单位实际情况出发，针对本部门资金安全管理上存在的薄弱环节和可能发生的问题，制定更规范、更具可行性的内控制度。二是强化内控制约机制。条件允许的单位、部门，可适当改变财务运作方式，改变经费支出环节，分散财务收支报销权力。对财务人员要作出明确、合理、具体、细致的分工，使会计、出纳和审计三者相互制约、相互监督，进一步完善财务部门的内部监督机制。

遵守各项财务规定。财务人员必须严格要求自己，必须按规定办理经费收支和报销等各项日常业务，在每项具体业务工作中体现财务规定和制度的原则性。同时，要一丝不苟地按照会计核算程序进行会计核算，会计、出纳要按规定进行记账、对账，特别是要做好对账工作，做到账账相符，发现问题要及时查明原因。出纳人员必须日清月结，按规定核对现金日记账和库存现金实有数。财务部门领导要经常督促出纳人员的盘存工作，确保现金实有数与现金日记账余额相符。

加强对重点环节的审核，确保资金支付安全。一是注重预算控制，加强预算审核。预算是军事经济活动的“标尺”，预算审核是预算执行的依据，日常的经费开支以及支付事项和支付额度都应当以预算为根本依据，通过审核资金支付事项有无安排，开支额度是否符合预算经费开支标准，预算开支范围是否符合规定，来确保资金支付数额符合规范，杜绝超预算的支出，保证资金支付安全。二是加强对各种单据的审核。加强对原始凭证的审核，重点审核原始凭证的基本要素是否具体、手续是否齐全、金额是否准确，开支内容规格是否附有明细，外来原始凭证，如购物发票、维修发票等是否合法合规，自制原始凭证中，现金支出金额是否与凭证金额相符等。三是强化岗位责任审核。在财务工作中，各个单位的财务人员客观上都要相互协调，相互制约，减少工作的重复，区分职责范围。按照本身的职责划分，做好对记账凭证的复核以及对各岗位责任人的业务工作进行定期核对检查，发现问题及时纠正，确保工作的及时与准确，保证资金支付安全。

做好经常性教育，把提高资金安全防范意识作为实现资金安全的根本。针对少数人员存在的对资金安全管理的周围环境认识不清，对资金安全存在的风险认识不足，警惕意识不强的问题，及时抓好资金管理的宣传教育。一是突出教育的针对性，做到“两个重点”，安排专门的时间组织相关人员学习各种文件规定。财务干部主要学习各级有关文件规定，财务工作的组织，经费供应、结算报销流程，资金管理规定以及资金管理问题的处置方法等；机关经管人员重点学习与本部门相关的资金管理规定。二是突出教育的灵活性。做好“三个结合”，利用开会、学习、检查等时机，采取集中教育与分散教育相结合、专题教育与随机教育相结合、整体教育与单个教育相结合的方式，实事进行教育学习，绷紧资金安全管理这根弦，做到处处讲安全，时时抓安全，人人保安全。三是在教育的内容上，做到“三个明确”。针对资金管理的特点，明确资金管理存在的风险；针对资金流动的各个环节的特点，明确各个细节；针对各个资金安全管理的要求，明确安全管理制度。

参考文献：

浅谈借鉴军队管理模式管理企业 第7篇

班级管理工作是一门科学，更是一门艺术。在班级管理中借鉴企业管理的一些先进理念和经验，引入量化管理、“5S”管理、团队管理等管理方法，使得班级管理工作更加科学、规范、高效，班级管理水平不断提升，有利于提高学生的自我管理能力和综合素质，使学生将来能更好地适应现代企业的管理要求，为自身的发展奠定基础。

一、实施量化管理——使管理更加科学

量化管理是把要求和行为规范的内容量化为一定的分值，然后进行考核记分的管理方法，它具有很强的科学性、系统性和实用性。我把量化管理引入到班级管理中，制定了操作性较强的量化细则，通过严谨的操作，尽量客观地评价每位同学，使管理更加科学。

1、制定细则。根据班级具体情况，经过全体同学民主讨论，我们制定了量化细则，作为班级管理的“大法”，实施以“法”管人。量化细则主要从学习、课堂发言、出勤、纪律、卫生、活动、好人好事等方面对同学们的行为进行约束和评价。

2、严谨操作。每位同学每个学期的基础分是100分，每天值日班干在班级日志上如实记录同学们的表现（学习、课堂发言、出勤、纪律、卫生、活动、好人好事等方面），每周由值周班委会同考核小组对同学们的量化积分进行统计，并在每周的班会课上进行激励性评价，对表现好的同学给予表扬，对扣分较多的同学给予提醒，对表现较差的同学给予点名批评；学期结束时，由班长负责统计每位同学一学期量化总积分，学生的量化总积分情况是评优评先的重要依据。

3、注意事项。在量化管理过程中，要注意加强班干部的培训，激发班干部参与管理的热情，改进工作方法，提高责任感；量化管理的操作过程中要做到公开、公平、公正，坚持原则性和灵活性相统一；量化管理一经实施，就要不怕繁琐，认真落实，坚持到底，持之以恒；要根据班级实际情况对量化细则进行不断完善和补充；量化管理的过程中，教师一定要坚持“人文关怀”，尊重、关心、信任学生。

二．引入“5S”管理——使环境更加整洁

“5S”管理起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。“5S”是日文SEIRI（整理）、SEITON（整顿）、SEISO（清扫）、SEIKETSU（清洁）、SHITSUKE（素养）这五个单词，因为五个单词前面发音都是“S”，所以统称为“5S”。开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动，称为“5S”活动。

我把“5S”管理引入到班级卫生工作中，与量化管理相结合，制定了《班级“5S”考核要求》，成立了“5S”考评小组，在班主任的指导下，由考评小组负责对学生日常遵守“5S”行为规范的情况进行督促检查，检查内容包括个人素质、教室（包括实验室）与宿舍5S、课堂5S、诚信度以及其他加减分等几个方面，由值日班长和卫生委员具体落实，如实记录同学们每天的表现情况。要求值日生和每位同学通过整理、整顿、清扫，使教室、卫生区、宿舍始终保持井然有序、无垃圾、无灰尘、干净整洁。对于规定了的事，大家都要认真地遵守执行，提高执行力。通过加强“5S”管理，不仅能改善学习和生活环境，还可以提高学习效率，提高个人综合素质。

三．做到“日事日毕”——使学习更加高效

“日事日毕，日清日高”是海尔“OEC”管理法的基本内容，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。我对全班同学提出了如下要求：每天早上确定一日的学习目标，每节课都要高效率地完成本节课的学习任务，每天晚上临睡前的五分钟总结反思一天的学习情况。安排小组长、课代表、学习委员负责检查督促学生的学习，强抓落实。我教育学生：学习是一个长期的、日积月累的过程，不能心急，学习效果如果日事日毕、日清日高，每天提高1%，长期坚持下来，就会有几何级数的提高。一学期坚持下来，本班学生的学习效率提高了，学习成绩有了大幅度提升。

四、培养团队精神——使班级更加和谐

1、渗透思想教育，唤醒团队意识。在班级管理中应通过班会课、晨会课、黑板报、演讲比赛、故事会、辩论赛等各种形式对学生进行以团队精神为主题的思想教育，让学生明白“一滴水只有放进大海，才会永不干涸”的道理；通过学习“狼文化”和狼的“打群架”现象，让学生感受协同作战的重要性；通过以团队精神为主题的团体心理辅导，唤醒学生的大局意识、团队意识，培养学生具备理解他人、包容不同文化和习俗的胸怀，具备在与他人协调合作中发挥自己优势的能力。

2、通过合作学习，培养团队精神。班级成立了若干学习小组，每组4-6人，并选出小组长。班级组织活动与日常学习通常情况下以小组为单位，鼓励组与组之间的竞争，倡导组内同学之间、组与组之间的合作。同学们之间有合作也有竞争，在竞争中合作，在合作中竞争，让学生充分认识到当今社会人与人之间是一种“竞合”关系，在与人合作的过程中，培养了学生的团队精神。

浅谈借鉴军队管理模式管理企业 第8篇

随着国民经济的不断发展,中小企业的地位和作用越来越显著。考虑到改革发展中的相关需求,以及当前国际金融危机给中小企业所带来的困境,相关政策如投资、融资、科技创新及其配套措施,都为中小企业的成长提供了保障,因此,后危机时代的中小企业,总的外部环境是面临发展机遇。但在企业内部,激烈市场争、资金、管理、营销和技术竞争,给中小企业带来了严峻考验,其中,人才竞争是竞争中最关键的因素。这也是知识经济、新经济时代,企业试图又好又快发展的必然要求。在这种内外部环境和压力之下,中小企业如何科学地实施人力资源管理,提升自身的竞争力,成为创造良好业绩的根本保障。

二、美日中小企业人力资源管理的经验

1、美国。

在美国的经济和社会发展中,中小企业具有不可替代的地位。如今,其中小企业的管理已进入现代人力资源管理阶段,这一阶段的特征是,以人为本,结合人才选拔、职业培训、工作激励等方式,充分发挥员工的积极性和创造性,提升企业竞争力:

(1)岗位管理非常明确。由于美国的企业以契约、理性为基础,比较强调刚性制度安排,中小企业岗位规范更为严格,个人权责明确,岗位标准化意识强,职能不能随意交叉。专业化的管理,对于员工短期表现的评估发挥了积极效果,能够有效降低成本,促进管理效率,也促进了美国企业的人员招聘、选拔、绩效评估、薪酬管理等。

(2)个人能力绩效管理。由于美国以个人主义至上的国家,在员工的绩效评估中,通常是以个人绩效为依据。中小企业通过快速的提升机制,对于有能力和良好工作绩效的员工,加快提升和重用。此外,由于美国中小企业的员工流动率非常高,企业出于对人力培训会增加企业成本的考虑,为降低企业承担的风险,中小企业往往是从劳动力市场吸引人才,而对企业员工的培训不是非常关注。

(3)薪酬体系呈刚性。在中小企业内部,工资的制定以职务分工为基础。在不同企业从事相同职业的员工,其报酬水平大体相等,这也体现出显著的刚性。在中小企业的薪酬管理中,更多的是强调个人价值,而不以资历、学历等为依据。

2、日本。

在日本,人力资源管理形成于二战后,随着经济的复苏和高速发展而确立。中小企业的人力资源管理是面向长期利益的模式,强调劳资双方的合作,这种独特的人力资源管理,为日本的经济腾飞做出了很大贡献。

(1)岗位管理不规范。日本中小企业的岗位显得较粗,岗位的标准化程度弱。这种人力资源管理模式忽略了欧美人力资源管理中普遍的基础工作,这些工作日本几乎从来就没有被确立和实施过。

(2)团队绩效管理。由于日本是集体主义风格的国家,在中小企业中更多强调的群体而非个人。企业员工自觉地产生与企业紧密联系的群体意识,这些特征使得员工非常容易接受以团队为单位的绩效管理。在中小企业中,领导人对于员工的个人成长也非常重视,对于员工的培训有大量投入。

(3)薪酬管理。中小企业的不同工种在薪酬上有一定的差距,但其差距幅度不如美国企业大,具有平均主义的倾向。为降低优秀员工的流动率,确保企业所需的人才,提高工作效率,日本中小企业还鼓励员工参股,使员工成为企业的股东,维系员工与企业的紧密联系。

三、国外经验对我国中小企业人力资源管理的启示

当前我国大多数中小企业仍处于传统的人事管理,存在很多不足。从美国、日本中小企业人力资源管理的经验中,我们要取其精华,构建适合我国中小企业的人力资源管理模式。

1、制定人力资源的总体规划。

制定人力资源规划时企业应综合考虑组织目标、员工素质、组织结构、劳动力市场和行业发展状况的变化情况,对企业未来人力资源的供给和需求做出预测。人力资源规划涉及的具体方面包括(1)总体规划,根据企业的未来发展目标和可能的环境变化,预测企业未来人力资源的供需情况;(2)配备规划,根据组织的各个部门、岗位的特点配备合适的员工;(3)职业转移规划,提前对必须转移的各种工种和人数所发生的时间进行预计,做好安置工作;(4)培训规划,为未来人才的需求打下基础。

2、建立和健全有效的激励机制。

根据马斯洛的需求层次论,人包括生理、安全、社交、尊重和成就需要。人作为一个复杂的社会成员,有物质和精神两方面的需求。中小企业企业从自己的总体目标出发制定激励措施,同时要将物质与精神激励结合起来。激励还必须同员工的需求向结合,否则将无法发挥其作用。

3、建立培训系统,完善培训机制。

建立有效的培训系统,包括确认培训需求、制定培训计划、做好员工的培训动员工作、培训的实施、培训效果评估。从企业的发展目标、自身资源条件和所处环境等方面出发进行组织分析,对工作者进行绩效考核,通过分析确定出员工为了完成该项任务所缺乏的技能,从而确定培训需求。

4、塑造优秀的企业文化。

良好的企业文化有利于实现企业长远目标。中小企业通过加强自身文化建设,塑造和宣传积极的企业精神,并将企业文化贯穿于企业人力资源开发管理的整个过程之中,努力创造和谐、温馨的工作环境环境,增强员工的忠诚度和奉献精神,从而增强员工的凝聚力,是员工个人的发展与企业的未来紧密联系起来。

在后危机时代,我国的中小企业若想在危机中生存乃至更好的成长,必须开展符合本国实际和企业实际的人力资源管理,从国外的不同人力资源管理模式中,吸取相应的经验,充分挖掘人力资源,通过人力资源的有效管理,促进企业发展,进而推动国民经济的成长与进步。

参考文献

[1]、巫东莹,.强化和改进中小企业人力资源管理的策略研究[J].现代商业,2010,(12).