传承企业文化 弘场企业精神

传承企业文化 弘场企业精神（精选9篇）

传承企业文化 弘场企业精神 第1篇

传承企业文化弘场企业精神

何为企业文化: 就是企业内部的优良传统,人文环境的具体表现。何为企业精神: 就是企业的生存活力和企业的经营灵魂。

在这里,我想论的是: 怎样才能建立和兴起优秀的企业文化?

试想: 企业优秀文化的建立与兴起不外乎从以下几个方面来体现: 一是企业从建立伊始就具备优良传统的蕴藏和积淀;二是企业领导者的楷模和示范作用影响着企业职工;三是一代一代供水人优良传统的传承和发场注就了企业文化的建立;四是企业善于组织和举行积极向上,增强凝聚力的文化活动,积聚促进了员工的热情,沟通和了解。我自来水公司有着肩挑手抬,河底搬石,运砂建厂的艰苦创业传统;有着尊师重艺,爱徒如子的受艺传统;有着相互帮助,解贫济困的帮扶传统。反之,也有着争名夺利的个人主义等等不良企业文化的继续和流传。

当然,企业文化建设需要理念先行。在理念上要围绕企业初建时期的创业宗旨和思想内涵。坚持以人为本,和行业服务的价值观,不断促进企业的体制创新,科技创新,人文创新。

在构建企业优秀文化的基础上,如何才能更好地传承和发扬光大呢?可谓见仁见智,各树一帜。实践证明: 一个优秀的企业必须有它独 1

特的企业文化形成,并将企业文化核心融入嫁接到企业经营中去,才能长期可持续地发展,才能立稳才全地保障企业健康地成长。纵观世界五百强企业,零售业巨头沃尔玛。IT,电子行业龙头三星,索尼。以及近在松滋的飞利蒲公司。“让我们做得更好!”这些都是企业文化核心价值观的体现。

伟大领袖毛泽东主席曾经阐述: “人是要有一点精神的。”是的,一个时代自然会有一个时代的精神风貌。建国初期的”自力更生,艰苦创业”的大庆精神。鼓舞着一代人发奋图强,艰苦创业;随后倡导的为人民服务,甘于奉献的雷锋精神,引导着一代人从小做起,从身边做起的无私奉献和乐于奉献的精神。其后推崇的“独立自主,崇尚科学”的创新精神,激发着一代人向科学进军,永攀高峰,成就了”两弹一星”的横空出世。

诚然,作为一个企业只有提出一个精确,恰当,向上的企业精神,才能完美地表达企业的经营理念和经营方针及经营宗旨。我自来水公司也曾提出过”让用户满意”的企业精神。依已之见,让用户满意仅仅是我公司社会责任的一部分,而企业内部的运转管理尚未融入。于是,我认为“臻于完善,服务社会”。这八个字较为合适我们的企业精神。这就是说要完善工作,运转程序,科学管理,提高效益,最多的目的就是承担服务社会的企业责任。如何才能把”臻于完善,服务社会”的企业精神在实际工作中加以落实和体现呢?一是企业的内在部分靠我们一代一代供水人传承下来所凝结的制度工作程序与操作规程。形成制度管人机制,摒弃人性化操作过滥的管理陋习,制度面前人人平等,员工心随企业,关心企业。我想: 员工就会自觉维护企业,心情舒畅地投入工作中去。也就是说只要人心顺了,工作热情高了,效益自然会好。其次,企业外在部分的服务是我们供水事业的公益性决定的。服务社会,服务市民是我们工作的外延。只有从开户,安装,水费抄

收,110抢修等一切对外服务部门的一体化服务到位才能体现”服务社会”的宗旨。我们每个员工在外工作,从言行到举止无不代表着自来水公司。因此,我们要善待用户,用心服务。这里就探漏队的工作作一下介绍。探漏队的工作性质是夜出晨归,深夜十点到凌晨三点左右时间才能正常工作。夏天不顾蚊虫叮咬,冬天不顾天寒地冻的下水探漏。而有时会遭人误解,不可不言。去年冬天,我们照例在市党校居民区附近探漏检查时,在一幢民房窗下发现一处暗漏,为了准确定位,多次敲捶。因为引起了附近居民的误会,遭受了猜疑后发生争执,最后求证110才化解了一场误会。当时我们也有情绪,也很激动。但我们努力克制自己,为的是使用户用上正常压力的自来水,随载的是减少漏失的工作责任。

为此,我衷心希望: 让我们人人企业文化的传承者和行践行者。摒弃不良企业文化的陋习;让我们立足岗位,扎实工作,为提升效益尽一份力,为企业的发展尽一份责：“让我们树立信心,用心服务,以良好的精神风貌投入到”臻于完善,服务社会”的企业精神中去。

传承文化助企业走得更远 第2篇

文化传承的典故

从那个时候起, 日本就形成了一种传承文化, 如今在日本的企业中前辈带晚辈, 老人带新人, 即使因急事匆忙调离工作岗位, 不能传带新人, 也会留下工作日志共新人学习。从日本人常挂在嘴边的“前辈”“请多指教”等常用语就可以看出日本人的传承观念已经形成了文化。日本的这种传承文化使他们的经济飞速发展, 因为后来人不必浪费时间与精力重复去走前辈走过的老路, 只要继承、发扬即可, 这样便大大地提高了发展速度。日本二战后能够在如此短的时间内跃居世界经济第二的位置, 与其不走重复路的传承文化有着重要的关系。

西方一些经济发达国家也十分推崇这种传承理念并纷纷将这种传承文化导入自己的公司。而在中国企业中还没有形成良好的传承文化, 甚至我们对传承这个概念都很模糊。中国有几句民间俗语代表了绝大多数人的观念:“教会徒弟, 饿死师父”“宁舍千金, 不舍一技”等, 这种观念从古代一直延续至今, 也因此致使很多优秀的技能失传。

因为这个原因, 中国的很多企业形成了企业要维持正常经营就离不开某个人的奇怪现象, 离开后, 企业就无法运转或出现倒退, 一些高技术行业的企业更是如此, 而一般性企业中因为一个人的离开而导致管理混乱、工作交接断档的情况也很多。接手工作的新人, 几乎要从头做起, 这样便影响了企业的发展速度并付出大量不必要的管理成本。

蒙牛集团老总牛根生常提到:“人离开, 把经验留下”的理念, 因此, 蒙牛也有了今天火箭般的发展速度, 除了牛总管理有方, 具有极强的人格魅力外, 重视技能与经验的传承也是其成功的关键因素之一, 蒙牛把这种经验的传承由制度性转到了文化上, 使其深入人心, 也为组织带来了巨大的收益。家族式企业发展速度快的原因除了团结、向心力强外, 也与经验与技能易于传承有关, 所以这样的企业发展都很快。没有传承的企业就像一个徘徊在起跑线上的运动员一样——或时进时退, 或步履蹒跚。

传承的力量

如何把家族式企业中那种良性的传帮带模式引入我们一般性企业当中呢?

关键岗位建立工作日志。“前事不忘, 后事之师”, 任何的工作, 哪怕是再简单不过的扫地, 都有其经验与技巧, 对于一些高技能、繁琐复杂的工作更是如此。能够不必去一一适应与探索一项工作, 效率必然可以大大提升, 对于一些具有失败风险的工作来说, 前人走过的足迹对其工作具有莫大的助益。如果以工作笔记或电子文档的形式把工作中的心得体会, 经验教训记录下来, 不仅利于自己以后的工作, 对下一位接手工作的人员也有很大的帮助, 同时也是企业积累的一笔财富。但这种方式切不可留于形式, 应首先以制度约束为起点, 而后要有监督, 有使用, 有管理, 否则, 写出的工作日志即使如山一般多, 却堆在档案室里成为蜘蛛安家的乐园, 也毫无意义。

完善的交接制度。老员工离开公司时, 能够把一些重要的事物与未完成的工作交代给新员工及其他同事, 将使新员工能够更快进入工作状态, 工作基本不会受到影响。但遗憾的是, 在我国企业中这样的情况并不多, 经常见一些员工离开企业时不做或敷衍交接工作, 甚至一些带有不满情绪的员工会把重要资料、数据删除销毁, 这对公司无疑是一种重大的损失。因此, 严谨、科学的工作交接制度就很有必要, 如交接复杂的工作可以以1—3天 (根据行业特点不同而定) 为带薪交接, 若超过这个合理的足可完成工作交接的时间则进入无薪交接, 直到交接工作完毕, 可由未付工资、担保金、奖金等为牵制手段。但是这样毕竟是被动的手段, 能够由制度为基础, 慢慢走入文化层面, 在公司建立良性的交接习惯, 才是上策。

建立人才培育机制。不要等到需要用人时才现去找人, 这样即使是一位非常优秀的员工, 匆忙上阵也肯定无法马上胜任工作。因为再优秀的员工也有一个适应与磨合工作、环境的过程, 不要小瞧这些因为磨合与适应不顺利所产生的工作停滞与倒退。企业就像一个高速运转, 齿轮众多的精密机器, 任何一个齿轮的工作失常都会影响整个机器的运转, 将因此造成的工作效率降低损失进行量化, 是一笔不小的数字, 只是因为我们没有具体计算而忽略罢了。一个匆忙上岗的员工和一个经过适应、磨合并获得了前辈的经验与指点的员工, 所产生的工作效果是截然不同的, 当年美国通用电气CEO杰克韦尔奇说, 通用在为一百年后的发展储备人才, 正因如此, GE才有了长期高速而稳定的发展。

走好第一步。所谓第一步就是能够给新员工和老员工相互一个良好的开始, 留下好的第一印象, 这样对于后面的顺畅沟通, 紧密协作, 起着重要的作用。可以为新人入职时开展欢迎新人的见面会或交流聚会, 在这样融洽的气氛中, 新员工很快就会消除生疏感, 与老员工的接触在这种非工作、非正式的场合, 自然轻松随意, 容易建立友谊, 为彼此留下好印象, 也对工作的交接与学习非常有帮助。而直接让新、老员工在工作中相识, 很容易因为工作原因或气氛原因, 使双方难以有效沟通并建立正面的情感基础, 甚至可能在无形中产生敌对情绪, 对新人的工作产生巨大的障碍。

把员工总结的经验、成果与奖金挂钩。自己辛苦摸索出的工作经验与技巧, 很多人是不愿意与大家分享的, 如果这些可以提高效率的经验技巧可以让大家都掌握, 对提高工作效率将有巨大的帮助。作为企业, 应该设立一个员工贡献奖或与月、年的奖金直接挂钩, 让利益驱动员工钻研、总结经验并乐于拿出来与大家分享。而相较其这些经验技巧能为企业带来的收益, 付出的一点点奖金就显得微不足道了。现在一些生产型工厂就采用了物质奖励的方法来改进生产速度与质量, 都有不错的收益。

设立荣誉奖。人类对情感层面的需要绝对不逊于对物质的需要, 因此, 企业设立精神层面的荣誉奖励同样可以达到调动大家参与积极性的作用。将奖项颁发给乐于将经验传授给他人的员工, 与实物奖相结合。比如, 将员工的经验心得刊发在内刊上供大家学习阅读、举行隆重的颁奖仪式、组织学习员工的工作经验或把某些员工的小发明用其名字来命名等。慢慢在公司形成良好的经验积累、传承氛围。

传承大庆精神 建设企业文化 第3篇

做到“三个一致”，确保大庆精神、铁人精神的旗帜立得更正

增强责任感，在思想上与党中央保持高度一致。为此，要认真贯彻落实党的十八届四中、五中全会精神，以大庆精神、铁人精神为核心，主题鲜明地开展企业文化建设，不跑偏，不削弱，坚定不移地践行党的路线、方针、政策，有效引导广大干部员工以抓铁有痕、踏石留印的劲头投身到油田的生产建设中。

增强使命感，在谋划上与总体战略部署保持一致。与中石油集团公司总体战略部署保持一致地开展企业文化建设，是确保以大庆精神、铁人精神为核心的大庆红旗高高飘扬的有力支撑。大庆油田公司提出要认真贯彻集团党组提出的坚定“一个目标”，做到“四个坚持”，实施“有质量、有效益、可持续”发展的总体战略部署，朝着全面建成世界水平综合性国际能源公司迈进。这是我们开展企业文化建设的目标。

增强方向感，在行动上与当前重点工作步调一致。为此，把握大局、结合形势尤为重要。当前，大庆油田正向世界水平迈进，一边珍惜传统、总结提升，继承发扬优良作风和好的管理经验，一边与时俱进、锐意创新，用勇气和智慧破解难题，努力开创有质量有效益可持续发展的新局面，更好地维护国家油气供给安全，支持国民经济发展。采油七厂作为大庆油田较早投入开发的“三低”外围油田，已经建厂37年，不断克服低产油田开发技术瓶颈，累计产油量已经超过6 000万吨。尤其是“十二五”以来，该厂着重以文化力推进生产力，紧紧围绕“厂以员工为本，员工以厂为家”的核心理念，实施持续上产，加大民生投入，员工生产生活条件大为改善，鼓舞了士气，集聚了发展的正能量。

做到“三个坚持”，确保大慶精神、铁人精神的旗帜红得更艳

继承和发展大庆精神、铁人精神，就要坚持“两分法”前进，敢于面对不足。坚持“两分法”前进，可以在成绩面前保持清醒头脑，谦虚谨慎，戒骄戒躁。成绩越大、形势越好，越要一分为二。“两分法”是大庆石油人不断经受成长与进步、顺境与逆境考验，胜不骄、败不馁，夺取一个又一个胜利的思想武器。要对照先进找不足，对照目标找缺点，对照标准找漏洞，善于从多方面查找，多角度思考。要对照中央领导同志的殷切期望，认真查找精神状态方面的差距，看是否存在责任心、进取心不强的问题;要对照油田整体发展的要求，认真查找政治意识、大局意识方面的差距，看是否存在沟通协调、团结协作不够的问题;要对照先进单位和个人，认真查找工作标准、工作水平方面的差距，看是否存在不能勇挑重担、勇站排头的问题;要对照本职工作的需要，认真查找能力素质方面的差距，看是否存在不注重自我提高、不适应形势要求的问题;要对照大庆精神、铁人精神，认真查找作风建设方面的差距，看是否存在优良传统淡化、自我要求不严的问题。通过正确对待荣誉，查找改进不足，增强广大干部员工的责任意识。

继承和发展大庆精神、铁人精神，就要坚持创新实践，敢于不断超越。大力弘扬超越权威、超越前人、超越自我的“三超”精神，是我们创新实践，打好新时期攻坚战的重要手段，更是新时期石油人赋予大庆精神、铁人精神新的时代内涵。面对油田4 000万吨持续稳产的重任，作为外围油田的主力采油厂，采油七厂承担了外围上产任务的主力，2014年上产12万吨、2015年上产5万吨，年产油量一年一个大踏步，以160万吨的目标站在了勇于担当的行列。重任在肩，要增强信心，更要稳扎稳打。经过近40年的开发建设，该厂形成了适宜外围油田的独特的技术系列，更培养了一大批外围油田开发建设的专门人才，这些优势就是上产的信心所在。以此为基础，结合党的群众路线教育活动的开展，着重加强党员领导干部的作风建设，不断完善领导干部基层建设联系点制度、员工思想状况分析汇报制度以及科级干部无为问责制度，把求实落到实处，形成干部带头、员工响应的良好氛围，为企业文化建设注入政治优势与思想保证。

继承和发展大庆精神、铁人精神，就要坚持积极践行以人为本的理念。围绕大庆精神、铁人精神这个核心，大庆采油七厂形成了外围油田独特的文化理念体系。践行理念的过程中，物质文化、精神文化、制度文化、行为文化四管齐下，均衡发展，让员工群众无时无刻不感受到厂党委和厂以人为本的管理思想。通过文化体育场馆的扩建修缮，组织丰富多彩的文化活动，改善员工生产生活条件，把以人为本体现在实实在在的行动中。“十二五”以来的民生工程完成200多项，涵盖员工生产生活的方方面面。持续加大企业文化教育基地的建设力度，保护石油会战遗址，开展“寻找最美石油人”“上产先锋人物评选”等主题活动，突出先进人物的模范带头作用，传承石油文化，集聚文化力量。该厂连续三年获得国家企业文化建设先进单位荣誉称号。

做到“三个突破”，让大庆精神、铁人精神的旗帜飘得更久

要突破固定模式，依靠先进的思想找油。依靠先进的思想效益上产，就是要不断地解放思想，大胆实践，勇于突破。要营造深厚的文化氛围，突出效益上产的思想引导，使这种突破转化为员工的自觉行动，以敢想、敢做、敢失败的精神，用最小的投入、最少的代价、最短的时间实施低成本战略。过去的实践证明，正是因为有了思想的创新，科技人员大胆思索，大胆实践，使曾经无法动用的区块实现了有效动用，曾经无法采出的产量通过技术的手段得以采出，曾经没有价值的储量由于采出成本的降低变得有了价值。几年来，采油七厂在致密油开发、水平井应用等多个油田开发建设领域走在了公司的前列，为持续上产提供了强大的支撑与保证。这种敢为人先的精神就是在传承与践行大庆精神、铁人精神。

要突破常规方法，依靠文化的力量增油。大庆采油七厂在群众性创新创效、工程技术攻关等活动的开展中，充分发挥科技理念的引导作用。利用厂内的平面、网络、电视等宣传媒体，实时的动态发布，把企业加大对科技人才的培养、选拔、表彰、奖励力度，加大对科研攻关物力、财力的投入，引导科技增油工程步入快速路的作法大力度、有重点的、及时地展现出来，把企业持续推进科技创新，集中方向、集中队伍、集中投入、集中精力、集中攻关，加快破解瓶颈难题的思想透过事实反映出来，这种突破常规的做法换来了采油七厂科学上产一年一个新台阶，确保了作为外围油田有效上产，加强未动用储量的评价优选和滚动开发，确保递减控制好、产量上得去、效益稳得住的主力地位。

要突破陈旧的观念，依靠先进的管理夺油。采油七厂以“两册”建设为抓手，倡导管理方法持续创新理念，实现了管理水平的不断提升。大庆油田公司2015年职代会暨工作会上确立的发展思路中也指出，“适应能源革命发展需求，应对油价走低矛盾挑战，突出效益主题，深化改革创新，优化结构调整，完善体制机制，进一步增强发展活力、提升质量效益。”要实现企业素质显著提升，管控模式创新完善，经营机制更具活力;员工生活持续改善，民生建设深入推进，生活质量显著提升，油田矿区和谐稳定，员工收入福利稳步增长，企业改革发展成果惠及方方面面等。这些都靠实实在在的管理去落实。以此为要求，大庆采油七厂的专业化改革进一步深化，结构调整、人力资源调整持续推进，管理创新成果应用力度不断加大，在探索先进管理经验的道路上不断前行，实施了严控成本、合规管理等一系列措施，逐步消除了等靠要、无为求稳等思想。使物质文化建设的成果进一步增多，向结构更优、人员更精、效率更高的发展方向迈出了坚实的步伐。

大庆精神、铁人精神是石油人前进的思想支撑、力量源泉。高举大庆红旗，让这面旗立得正、红得鲜、飘得久是每一名石油工人的光荣使命与神圣职责，更是石油行业开展企业文化建设的特色与优势。按照“三个一致”“三个坚持”“三个突破”要求去开展企业文化实践，油田的科学发展道路必将越走越宽。

（责任编辑：罗志荣）

以身作则保证企业文化传承 第4篇

现在, 联想员工已经达到35000人, 其中有7000多名国际员工。我们在2005年的时候, 专门请咨询公司给我们做了一年调研。调研的结果就是我体会到了企业文化的作用, 但是企业文化怎么定义?怎么形成、怎么起作用?以后怎么传承?我并没有进行深入地研究。

当时定义企业文化有两部分内容:一是核心价值观。核心价值观就是企业所有的员工从上到下, 大家应该知道做什么?知道什么做法好?什么不好或不许做什么?这一点是非常明确的。这里面, 有很多制度不一定是写到规章里面的, 但是希望每个人都往这方面去做, 这是所谓的核心价值观。二是方法论。一个企业应该有自己的方法论, 即我们怎么去做事情?怎么样形成自己的管理规律。

我把联想的管理规律分为两个层次:第一个层面的管理, 黄色屋顶的层面。屋顶的层次是说每一个企业都要对运行层面, 对它的管理进行深刻的研究, 这是我们认为小企业文化从小要开始建立, 但是小企业它在进行管理的时候先得把自己行业是怎么回事, 弄的很明白, 就像当年联想很小, 我们在跟外国企业竞争, 如何进行竞争?这里面我们对每个行业的细小环节都进行了分析。那时, 执行力就很强。但是屋顶图这块, 每个企业跟每个企业是不一样的, 不同的行业有不同的管理方式。第二个层面的管理, 我认为是基础层面的管理, 这方面, 几乎所有的企业应该都是差不多的。虽然说法不一样, 但是做法基本差不多的。

第一是机制体制的问题。你用什么样的机制让你的管理层形成主人的感觉?能够充分调动他们的积极性?这是机制问题。在管理上, 基础管理我认为有三件事要搞清:第一是建班子。怎么样建立一个真正的好工作, 配合很好的团结有战斗力的班子, 这里有具体内容;第二制定战略。这个班子怎么制定好的战略?用什么方法去制定?这里面要有详细的内容;第三是带队伍。怎么让你的队伍很好地打仗?就像解放战争的时候林彪围攻长春, 如果那些兵围不住, 被人家增援部队打垮了就不行, 所以兵能打仗很重要。怎么样带好队伍, 使你公司员工热爱企业, 会干活等等, 这些是带队伍的内容。

联想的企业文化定义的核心价值观在企业里起着重要的作用。核心价值观在联想定义为企业利益的第一位, 然后是求实进取以人为本。各个企业核心价值观完全可以是不一样的, 大家各自有各自的核心价值观。我们把企业列在第一位, CEO他们不把企业利益放在第一, 企业状况就会出问题。

联想的企业文化是怎么形成的?怎么传承的?我认为有三部分:第一是统一思想。大家想法一致, 即认为这到底是不是我们要做的事?企业利润第一位还是求实、进取、以人为本为第一位, 内容上大家要统一思想;第二是宣传贯彻。联想的做法是我们要“入模子”, 即新来的人要有一个“入模子”班, 给大家介绍联想规章制度、联想历史、联想管理和联想企业文化以及员工的交流。我很同意企业文化和核心价值观是可以改变的, 这个模子的意思是人人进来就得进入这个模子里, 不能有人不遵守。如果新来的人有更创新的思想, 模子可以改动, 但是不管你带什么先进的思想来也得先遵守完固有的模子以后才能改, 不然这个公司就没法办了。

最重要是第三条, 怎么让文化能够形成和贯彻呢?统一思想宣传贯彻固然重要, 而第三条则是最重要的。举个例子吧。我看到这样一句话, 这句话是我在美国公司的墙上看到的标语, 话说的有点绝对, 但是在我自己体会中我觉得真的是最重要的一件事, 这句话是“以身作则, 不是劝导他人的重要途径, 而是唯一途径。”唯一途径的话说固然重了点, 但是以身作则确实是这个企业里能不能树立这个企业文化的根本基础。有的分公司形成自己的小账号, 要把小公司拉出去, 但是在调整的过程中, 确实要以领导以身作则努力宣贯才能形成。

当企业办大办好以后, 大客户推介他们的子女或者关系人进入公司怎么办?我们在当时就制订了这么一个原则:不许子女进公司。我们这些人都是计算所出身的, 所以子女都是学计算机的, 那个年代学计算机比较时髦, 我的两个孩子都是学计算机, 在中国念完在美国名牌大学念的研究生, 但是坚决不准他们进来, 如果进来在管理上一定有问题, 因为子女进来以后会造成管理障碍。如果人家推荐的重要人士的子女, 我们采取这样的政策, 由三个副总裁同时签字, 说明这个孩子不是跟我们任何个人的关系, 另外跟家长说明进来以后升迁全靠个人努力, 身份在公司是保密的, 在公司管理一视同仁。

所以, 我觉得以身作则, 然后积极宣贯, 这个企业风气就会不一样。

再说一个求实的例子。这个也是一个大毛病, 在我那个年代, 政治运动多, 所以大家要么说空话, 要么说瞎话, 最好是不说。因此要把话说就往实了说, 我觉得很重要。尤其在企业里不能自己骗自己。从迟到这块说起, 迟到本身是一个契约, 定下来几点开会就得几点开会, 差一分一秒都不行, 如果迟到了就得罚站。刚开始我们来公司的时候都觉得自己重要, 定到8点开会9点半也开不起来。第一次开会是我的老处长迟到, 我就让他站1分钟, 他当时很不理解, 我说老吴这个制度也宣贯过了您也听到了, 今天晚上很抱歉, 我到你们家里站一分钟, 但是你今天必须站一分钟。从那以后联想坚持了这个制度。我自己也迟到被罚站过三次。有一次在电梯里电话打不出去, 还有一次开会前碰到我们院长了, 我不好意思说我要开会, 结果说完话我回去就迟到了, 这样的事坚持做了以后, 所有人都知道制度就是制度, 说一句就是一句。从这个角度来讲, 以身作则确确实实是企业文化往下传承的最主要的因素。

各个企业都制定自己的核心价值观, 制定自己的企业文化, 这有点像登珠穆朗玛峰的峰顶, 从南坡也可以登上, 从北坡也可以登上峰顶, 但是不能一个部队一半从南坡上一半从北坡上, 或者大家爱从哪上就从哪上, 这样做是不称职的公司, 永远也管理不好。我认为, 公司执行力一定要强, 要么在北坡上要么在南坡上, 一个企业必须有自己的核心价值观, 必须有自己的企业文化。大家认真考虑好是什么, 然后坚决往前推, 这时候企业文化就能往前进展了。

联想的做法是我们要“入模子”, 即新来的人要有一个“入模子”班, 给大家介绍联想规章制度、联想历史、联想管理和联想企业文化以及员工的交流。

家族企业传承之难:企业家精神 第5篇

改革开放以来，我国民营企业得到了迅猛的发展，尤其是以家族所有、家族经营为主要特征的家族企业。民营经济已占据国民经济1/3以上的份额（东南沿海一带的比重会更高）。民营企业中约有70%～80%为家族企业。

家族企业能否有效传承，不仅关系到企业自身能否持续成长，而且对整个国民经济的发展都会有重大关联。从全球看，家族企业的传承都是一个难题，国外的研究资料表明,家族企业的寿命一般为23年左右,能延续至第二代的家族企业，仅为39%，能延续至第三代的,更是只有15%。国内的有关调查显示，中国民营企业家已经超过了300万，由于找不到合格的接班人，95%以上的中国民营企业家难以摆脱“富不过三代”宿命。有研究表明，目前国内富人家族的孩子中，只有约10％的子女继承了父母的优良品质，成为积极向上、勤奋好学的人。对不少富有的家族及企业来说，不是富不过三代的问题，而是能否富过两代的问题。

笔者曾对家族企业的演变概括出以下几个律：家族企业的企业家能力递减律、家族股权稀释或分殖律、家族企业控制权争夺律、家族企业家战略分歧律、家族后代兴趣转移律、家族意图淡化律。要对这几个“律”因循利导，使家族企业基业长青是非常不容易的。这里涉及三个基本问题：传什么？传给谁？怎么传？本文仅就“家族企业传什么”这一话题进行初步的分析。

如前所述，传承无外乎是传位子、传股份。但是，要想使位子与股份传承顺利，还得想到与传位子、传股份紧密关联的其他要素的传承，如：企业家能力和精神的传承，企业家权威的传承，企业家在企业内部与外部的人脉资本的传承，企业家经营管理经验、知识、技巧的传承，企业长期形成的企业文化的传承等。

首先，在各种要素的传承中，最难传承的可能是企业家能力和精神。因为企业家能力和精神有天赋的成分，很难通过后天的学习和训练来完全获得。后天的学习和历练可能会促进具有企业家能力和精神天赋的人把潜力挖掘出来，但那种对投资不确定性和风险的敏感度、心理承受力及其把握驾驭，那种整合各种资源并有战略眼光及其实施的魄力等，不是创业老板们能那么容易、那么有效地传递给接班人的。

其次，企业权威的传承。按照科斯的观点：“之所以建立一家企业是有利可图的,主要原因似乎是使用价格机制存在成本”，即存在交易费用，交易费用太高就使得企业家在较大范围内通过企业组织并以行政权威的方式来指挥各种活动。家族企业的权威有着特殊性，其中既有企业理性规则的要求，也有家族伦理规则的内涵。一旦继任者的企业家能力不足和/或不能遵循家族伦理规则，他就难以拥有必要的权威，于是就会导致家族企业的解体。

第三，创业企业家在企业内部与外部的人脉资本的传承，在学理上可称为企业家社会资本的传承。创业企业家在创业和企业成长过程中，一方面与企业内部员工，特别是与创业元老、业务骨干等有长期合作打拼的经历，有的人甚至与老板形成泛家族成员的关系，彼此之间有很深的信任、默契、友情、理念认同。这是老板的企业内部的社会资本。另一方面，与企业投资经营有联系的各利益相关者，与社会各界，特别是与政界的各种联络，彼此的交情和信任等，这是老板的企业外部的社会资本。这一点对中国家族企业而言，显得更加重要，因为中国是一个关系网特别重的国家，企业的运营在很大程度上就是嵌入在各种关系网络之中的。创业企业家要将他在企业内外部的这两种社会资本传给接班人，非常不容易。俗话说：看什么人办什么事，人在人情在，人一走茶就凉。少帅一接班，元老们不认同，社会各界不买账，企业就难以为继了。

第四，企业经营管理经验、知识、技巧的传承。企业在创业与成长过程中往往形成自己独有的一些企业知识，其中最主要的可能是企业家默会知识，如诀窍知识、心智模式、特有的人情关系规则技巧、与各方合作的心理承诺等。这其中，有的可以传授，有的要靠心领神会，要靠实践中领悟与运用。

第五，企业长期形成的企业文化的传承。如企业的使命、宗旨、愿景，老板个人独特的并被员工长期认同和接受的管理风格，公司内部长期形成的行为模式、交往沟通的潜规则和组织氛围，老板与员工、领导和部属之间的心理契约等。这些企业文化因素，有些是无形的，其形成与特定时期特定环境有关。而相当一部分家族企业老板的子女往往有国外学习的经历，其中有些少帅是80后、90后的人，他们的思想价值观与上一辈的代沟会很大。因而，创业企业家所创立、倡导的企业文化，在新一代看来，可能过时了，因而得不到他们的认同。这样，企业文化就难以传承下去了。

餐饮企业的茶文化传承战略研究 第6篇

关键词：餐饮企业,茶文化,传承战略,应用价值

随着人类社会物质精神文明的发展, 人们对餐饮业的发展和需求提出了更多的要求。茶文化的融入便是人们对餐饮文化多元化发展所迈出的一大步, 对于茶叶的开发, 并将茶叶加入到饮食中, 使得餐饮文化与茶文化紧密地融为一体, 形成了独有的具有鲜明色彩的饮茶餐饮文化体系。而在当今以企业为主体的餐饮业发展更为迅猛的今天, 探讨餐饮企业如何将茶文化继续传承和发展, 不仅对餐饮企业的生存创新具有可持续性发展的战略意义, 更是对人类精神文明的繁荣发展带来深远影响。

1 餐饮企业应用茶文化的可行性分析

自茶叶被人类发现的那一刻起, 茶文化便紧密地融入到人类的生活习惯和饮食文化中, 而餐饮业和茶文化都与人们的日常生活紧密相关, 所以在餐饮企业中大力应用茶文化不仅对餐饮企业的可持续发展具有促进作用, 同时也能更大程度上的实现对茶文化的继承、创新和发展。

1.1 餐饮文化与茶文化具有根本属性上的一致性

在人类悠久的历史发展过程中, 逐渐形成了以食物和饮食习惯为主体的餐饮文化, 并且随着人类社会的物质水平和精神文明的不断进步, 餐饮文化的内容和形式越来越多样化。而餐饮文化与茶文化的根本社会属性具有一致性。茶叶其实质是农作物, 是人类众多食物资源的一类, 所以从本质是说茶叶就是食物, 而以茶叶为基础所形成的茶文化即属于以食物为主体所形成的餐饮文化中的一部分。所以要实现餐饮业的可持续发展, 就离不开对茶文化进行新的探索和应用, 同时茶文化是世界非物质文化遗产的重要组成部分, 需要餐饮企业给予重视和保护, 从何实现茶文化的传承和发展, 为人类社会的精神文明发展做出重要贡献。

1.2 餐饮企业的创新发展需要应用茶文化

创新精神是一个企业进步和发展的灵魂, 尤其是在如今蓬勃发展的餐饮企业中, 如果不注重形式和内容的创新, 是要逐渐被消费市场所淘汰。茶文化历史悠久, 内容博大精深, 餐饮企业的创新发展需要以茶文化为契合点, 融入茶文化的内涵精髓, 不仅仅要结合茶文化, 完善餐饮品种中茶叶饮食的资源种类, 还要更加注重茶文化的文化精髓, 在文化内核上结合茶文化的“以和为贵”、“以静品茶”等思想内涵, 以茶文化为主导, 为餐饮企业的发展提供信念支撑和精神动力, 实现餐饮企业的健康可持续发展。

1.3 消费者消费水平提升, 对茶文化的需求逐渐提升

随着人们对于饮食中最基本需求得到进一步满足后, 开始对餐饮企业的形式和内容尤其是茶文化的需求提出了更多更高更多元化的要求, 以满足自身不断增长的对精神文化的需求。市场消费决定着餐饮企业的发展, 只有不断加大对茶文化的应用和继承, 餐饮企业才能应对当前的消费者市场需求, 满足消费者的物质和文化需要, 在市场经济的潮流中立于不败之地。

2 餐饮企业中茶文化的应用现状阐述

在当代餐饮业发展中, 餐饮企业虽然已经非常重视茶文化的融入力度, 加大了对茶文化的应用, 对茶文化一定程度上的实现了传承和发展, 丰富了餐饮企业的形式和内容, 传播了茶文化的核心内核, 影响了人们的生活习惯, 促进了餐饮业和茶文化的共同发展, 但是大多数餐饮企业依旧只是形式上照搬茶文化中的茶具、饮茶礼仪等内容, 生搬硬套, 没有深刻的领会和继承茶文化的内涵和精髓, 产生了一系列的问题和矛盾, 不利于餐饮企业和茶文化的可持续发展。

2.1 餐饮企业对茶文化的应用和传承具体形式

伴随着餐饮业的不断进步和发展, 茶文化在餐饮业中也得到不断的应用继承, 从古至今, 实现了一定程度上的传承和创新, 才有了当代社会多种多样的餐饮茶文化。许多餐饮企业在企业管理理念中, 注重融入茶文化的核心精髓———茶道, 注重为消费者创造安静舒适的就餐环境, 同时引入茶道的核心理念, 即“以和为贵”, 不仅讲究消费者与企业的和谐, 更注重消费市场的包容性和兼容性, 甚至注重消费者物质消费和精神文化消费的和谐。此外, 餐饮企业还结合人们对于茶叶的“早茶”和“下午茶”等一些饮用习惯, 产生了一些列以“早茶”和“下午茶”为主题的茶室和餐饮企业。还有一些餐饮企业结合茶庄农家乐等多种形式经济, 使人们亲身融入到以茶文化为主题的茶农茶庄生活中, 感受到茶文化的内在魅力。更重要的是, 餐饮企业十分重视茶叶的药用价值, 在对茶文化应用和传承的同时开发更多品种的茶叶资源, 为消费者提供更健康的茶叶饮品, 让消费者在得到饮食需求的同时又实现了自身的健康价值。

2.2 餐饮企业对茶文文化应用和传承中存在的主要问题

虽然茶文化在餐饮企业中得到大力应用和传承, 但是人们在快速推广茶文化的同时忽略了很多细节, 只满足于茶文化所带来的经济效益, 却忽视了茶文化为餐饮企业带来的社会效益。餐饮企业对茶文化的应用和传承依旧停留在表面, 没有实现内容上的深刻变革和传承, 只是单纯地使用茶文化的器具和环境;没用将茶文化的核心思想—“茶道”真正的融入到餐饮企业的管理理念和文化内涵中, 不注重茶道“和”、“静”等内在文化精髓, 割断了与消费者的精神互动需求, 在当今网络和各种媒体媒介迅速发展的时代, 信息的传播与收集对于企业的生存有着至关重要的作用, 但是很多餐饮企业却没有重视对茶文化的宣传和推广, 没有借助网络、电视、手机等多种渠道进行广告宣传, 没有使广大消费者充分认识到茶叶的属性价值和茶文化的思想价值。这些都严重地阻碍了餐饮企业和茶文化的和谐健康的可持续发展, 是我们餐饮企业需要迅速解决的困扰和难题。

3 餐饮企业中茶文化传承战略的具体思路探讨

在当今消费水平不断提升、消费结构不断优化的竞争压力下, 消费者对餐饮企业的内容和形式要求逐渐提高, 而餐企如何将茶文化继续更好地传承下去, 实现茶文化的创新和发展, 也是摆在当今餐饮企业面前的现实难题和困扰。笔者认为餐饮企业主要要从以下几个方面着手, 提炼茶文化的精髓, 实现餐饮企业经济价值与社会价值的统一。

3.1 餐饮企业要加强学习, 深刻领会和贯彻茶文化的思想核心

茶文化历史悠久, 内容博大精深, 融入了我国传统文化儒家、道家、佛家三家思想之大成, 还走出了国门, 与世界其他国家的文化相融合, 形成了具有很强包容性的特殊文化体系, 因此餐饮企业需要加强对茶文化理论基础核心的学习和了解, 真正意义上的领会茶文化的核心精髓, 从而才能对茶文化进行正确的传承和发扬, 在传统茶文化的基础上实现创新和发展, 与当代多元化的复杂文化相融合, 形成与时俱进的茶文化体系, 从根本上符合当代消费者的消费理念与需求, 从而促进餐饮企业的健康和可持续发展。

3.2 餐饮企业要加大宣传力度, 通过各种渠道和媒介, 对茶文化进行广泛的推广

在当今信息化和各种媒体迅速发展的信息科技时代, 广告对事物的发展具有重大促进作用, 因此餐饮企业也跟上时代的潮流, 通过借助手机、互联网、电视广告等各种媒介, 丰富茶文化的内容和表现形式, 实现对茶文化的大力宣传, 使得广大消费者能够认识了解茶文化, 并积极调动消费者对茶文化的兴趣, 从根本上提高消费者对餐饮企业茶文化的消费欲望, 才能保证餐饮企业在当今复杂的消费市场中保留一份属于自己的广阔市场。

3.3 餐饮企业要更全面更立体地融入茶文化内涵

食物, 是人类必不可少的生存资源, 由食物而衍生的餐饮业发展历史更是源远流长, 而茶文化自古融入到人们的日常饮食生活习惯中, 与餐饮业融为一体, 形成了具有鲜明特色的餐饮文化与茶文化体系。餐饮企业在对茶文化进行传承和发展的同时, 可以借鉴茶文化的经典内容, 从装修环境、茶叶品种、各种茶具等方面入手, 将茶文化以具体的形式和内容生动形象地展现给广大消费者。此外, 餐饮企业还要将茶文化的精髓和人文主义的核心思想内涵传递给全体企业员工和消费者, 让广大消费者在消费的同时就能感受到茶文化的优雅的文化内涵和礼仪规范。

3.4 政府要加大支持力度, 给予多种政策支持

餐饮企业市场经济的发展, 单单靠企业自己的力量是远远不够的, 还需要政府给予大力支持, 给予各种政策支持, 实现税收优惠、宣传优惠和专项资金扶持, 从多方位、立体化地为餐饮企业传承茶文化考虑, 减轻企业的经济负担, 为餐企排忧解难, 提供专用通道, 专事专办, 使餐饮企业在传承和发展茶文化的时候轻装上阵, 全身心地大力发展茶文化而无后顾之忧。此外, 政府和可以结合当地风俗文化特色, 通过组织举办多种以“餐饮与茶文化”为主题的活动和竞赛, 来实现全民互动, 让全体人民更好地融入到餐饮企业与茶文化中来, 从而提高消费者消费积极性, 引导消费者树立正确合理的消费理念, 在促进餐饮企业健康稳定发展的同时又实现了茶文化的传承。

4 结语

餐饮企业是消费者最广泛的市场, 是与茶文化联系最紧密的主体, 而茶文化是人类精神文明的瑰宝, 是世界非物质文化遗产的重要组成部分, 而当代餐饮企业不仅是以盈利为目的, 还承担了一定的社会责任, 所以只有通过餐饮企业, 树立多元化的思维理念, 才能为实现茶文化的传承找到现实出路。反过来, 茶文化又是餐饮文化的一部分, 茶文化的传承和发展又在一定程度上丰富了餐饮企业的具体消费形式和内容, 促进了餐饮企业可持续发展。

参考文献

[1]黄晋云.浅谈信阳茶文化影响下的餐饮空间设计[J].大众文艺.2012 (20) :15-19.

[2]巢夫.餐饮文化的范围及内容 (上) -餐饮文化刍议之四[J].烹调知识.2013 (9) :130-135.

[3]陈益民, 何志强.福建茶食文化创意研究[J].海峡科学.2014 (11) :56-61.

传承愚公精神 铸创企业辉煌 第7篇

自主创业：组建冬凌茶厂

徐标旗，1972年出生于济源坡头镇留庄村，17岁参加工作，27岁自主创业开设济源市首家丽园工艺美术厂，2006年组建冬凌茶厂，同年正式注册济源市丽园实业有限公司。此后公司步入规模化、规范化的企业发展之路。

济源市丽园实业有限公司位于美丽的世界地质公园王屋山脚下，初步形成以济源市丽园冬凌草种植农民专业合作社、丽园冬凌茶厂为种植和生产基地，以济源市玉川冬凌草研究院为产品研发中心，以丽园土特产连锁超市和济源鑫鑫旺连锁超市有限公司为经营实体，以济源市丽园桃都文化传播有限公司以及丽园国际控股（香港）有限公司为延伸的多元化产业集团。

丽园冬凌草种植农民专业合作社背依著名的五龙口旅游风景区，以冬凌草、薄皮核桃、优质杏李和皂角的种植与土鸡散养为一体。冬凌茶厂以农民专业合作社为依托，与河南大学和济源市农科院等多家科研机构建立紧密的产学研合作伙伴关系，从事冬凌草相关产品研发和深加工技术改良。丽园实业有限公司现已形成的100多家土特产连锁超市和王屋山土特产专营店为丽园冬凌茶的市场推广与销售提供了有力的渠道保障。

经过近十年的发展，丽园冬凌茶已成为济源市与外界交流的地方名片产品；河南茶叶行业知名品牌；先后在郑州、北京、上海、香港等多个城市设立办事机构和销售网点；2010年，丽园冬凌茶代表河南土特产走进上海世博会民企馆并获得明星产品荣誉；已取得9项国家专利，并被认定为绿色食品；多次荣获全国农产品展销会金奖。

责任担当：发展壮大鑫鑫旺超市

2009年4月，基于自我价值实现与社会责任担当的双重价值观，徐标旗决定并购重组国家商务部“万村千乡市场工程”济源市承办企业——济源鑫鑫旺连锁超市有限公司。那一年该公司仅发展了300家连锁加盟店，且因种种原因已停业整顿半年之久。当他把这个重大决定告诉亲朋好友时，反对声扑面而来，而他却信念坚定：人生的价值在于对社会的奉献。

创业之路异常艰辛，但徐标旗毅然坚定地将鑫鑫旺一步步恢复生机并发展壮大。

如今的鑫鑫旺连锁超市有限公司已陆续在全市16个乡镇、街道办事处及各行政村建立连锁超市600余家，拥有50余辆配送车辆、100余名配送服务团队和完善的配送中心仓库为各村镇连锁超市提供优质高效的批发配送服务。该公司先后被评为河南省“万村千乡市场工程”先进单位、济源市农业产业化龙头企业、第八届中国食品质量安全示范单位、百城万店无假货、食品安全示范店等。河南省委原书记卢展工等领导到济源视察工作时，对该公司取得的成绩也给予了充分肯定。

多年来，徐标旗本人也因自己的辛勤付出和努力迎来了众多的荣誉：2010年，徐标旗被授予“体育运动爱心使者”；2008年以来，分别为汶川、玉树灾区，为特困家庭、残障人士、失学儿童等捐款捐物多达100余万元，并在2012年获得中国公益慈善总会组织奖；2011年当选为河南省“万村千乡市场工程”发展促进会副会长；2012年当选为市政协委员、工商联副会长、创业之星等。

传承企业文化 弘场企业精神 第8篇

纵览世界500强中的大型企业, 都有抓住机遇, 快速发展的过程, 实现企业由缓慢增长到重组兼并的跨越式的飞跃发展。企业在其自身的成长发展中会遇到不同的经济环境和法治环境, 有时赚钱很容易, 有时遇到经济危机生存环境恶劣, 在变化的环境中, 一个企业如果墨守陈规, 就会在激烈的市场竞争中被淘汰出局。只有抓住机遇, 才能进入发展的快车道, 成为制度健全和文化创新的企业。

企业的快速发展期, 也是企业的危机期, 甚至是破产期。如果一个企业抓住了机遇, 创新了制度和技术, 实现了爆发式增长, 便成为了市场和媒体热捧的宠儿。对于这样的“暴发户”企业, 文化传承就显得尤为重要, 只有传承前人积累的经验和制度, 才能积累力量, 厚积薄发。即使是世界500强中的大企业, 也必须继承公司的成功的制度和管理经验, 传承企业积累的文化和道义, 按照公司治理结构进行管理, 防止管理和文化的脱节。

美国著名的安然公司就是在爆发期忽视了管理制度和文化传承而突然破产的反面典型, 为那些只强调发展和创新, 忽视文化传承的企业敲响了警钟[1]。美国安然能源和天然气公司曾经是世纪之交的著名创新型企业, 这个上世纪80年代初在美国休斯顿注册的企业九十年代初凭借探索出天然气现货交易的新模式而成为北美地区最大的天然气公司。2000年安然公司的销售额是1008亿美元列美国500强企业的第7名, 世界500强企业的第16名, 掌握了20%美国的电能和天然气交易, 业务覆盖40多个国家和地区, 可谓风光无限。但是, 由于安然公司忽视企业精神的培育, 企业制度的建设, 管理经验的传递和企业文化的传承, 导致了破产倒闭的恶果。

中国石油企业在中国的社会主义市场经济体制建立和完善过程中获得了良好的发展环境, 企业的经营业绩不断提升。改革开放之初的1978年全国总产量上亿吨, 成为了世界第五大产油国。1998年党中央、国务院对中国石油工业进行了战略重组, 按照现代企业制度调整了中国石油的布局。把中石油 (CNPC) 、中石化 (SINOPEC) 按照上下游一体化, 产销一体化, 海内外自主经营一体化原则改造重组, 使之成为真正具有独立经营权的的市场法人, 使石油企业成为独立的竞争企业。到2001年初, 中石油、中石化加上中海油 (CNOOC) 三大公司在证交所挂牌上市, 完成了向现代企业的转型[2,3]。中国石油企业进军海外, 进行跨国经营可以说是政府的松绑和助推, 而走出国门的中国石油企业如何应对面临的问题, 是对企业经营管理能力的挑战。

2 中国石油企业跨国经营中的困惑与挑战

中国石油企业进入跨国经营时代后, 遇到了全新的环境。原来吃“皇粮”的国字头超大型的垄断企业, 现在也要找米下锅, 与国外同行同台竞技, 这需要经历一个痛苦的适应和熟悉的过程。

(1) 生存空间狭小, 遭受到巨头公司的排挤。进入21世纪后, 全球油气资源的政治性博弈与控制权争夺空前激烈。西方国家动用国家的力量维护石油安全运输线和石油供应。美国发动的海湾战争和伊拉克战争实质是为了石油。利比亚发生的欧盟限制卡扎菲政权的制空权也是看上了其丰富的油气资源。从企业竞争的角度看, 目前, 全球排名前20家大石油公司垄断了全球80%以上的已探明的优质石油储量, 中国在国际上进行油气勘探开发的空间狭小, 被排挤加剧。

(2) 中国与周边国家因石油发生的竞争与摩擦增多并且加剧。中国处在亚洲太平洋能源消费增长的中心, 与原来的消费中心日本和韩国会发生不可避免的竞争。同时, 迅速崛起的印度、越南和菲律宾在快速发展中对石油的需求日增, 与中国处在同样的发展期, 对石油资源十分看重, 特别是海洋石油资源。2011年, 中国与日本在东海的海洋权益之争, 在南海与越南和菲律宾的南海诸岛的归属权之争, 实质都是对海洋油气资源的争夺与控制。

(3) 我国石油企业是世界石油市场竞争中的“小字辈”, 与国外百年以上的如埃克森等巨头公司相比, 我国的社会主义市场经济的建立和市场经济环境仅仅有30多年, 长期靠“吃皇粮”维系, 海外油气开发的经验不足。在国际石油竞争中, 中国石油企业缺少石油资源, 技术能力落后, 资金不足, 装备落后, 处在挑战者的地位。

(4) 由于长期的计划经济体制和吃皇粮的历史, 中国石油企业海外经验不足, 对海外油气资源开发中的准入条件, 法律支持系统不足;国外新闻媒体掌控的公众舆论对中国石油企业缺乏了解, 宣传报道的价值导向常常出现误解和误导, 难以树立起中国石油企业的形象。

(5) 在普通大众日益增强的环保意识和可持续发展观的时代, 石油企业的污染环境的代价巨大。传统的污染环境的形象造成了公众的怨恨情绪, 容易引发社会事件。在海外经验中, 当地文化与中国石油企业的文化存在矛盾, 产生了文化误解。

3 文化传承是中国石油企业走出困境迎接挑战的法宝

中国石油企业在长期的发展中, 形成了自己的企业文化和企业哲学, 这是中国石油企业的文化精神和理念支撑, 是中国石油企业继续发展的不懈动力。在跨国经营时代, 怎样看待、利用和传承原有的企业文化精神, 是对企业决策者的考验。中国石油企业的文化传统形成于60年代初的大庆石油会战。大庆石油会战是在困难的年代, 困难的条件下, 进行的一场艰苦卓绝的石油开发的大会战, 打了一场中国石油工业的翻身仗, 使中国石油的产量跨上了千万吨的台阶, 在为国家创造巨大物质财富的同时, 还创造了宝贵的精神财富, 形成了在全国产生巨大影响的“爱国、创业、求实、奉献”的大庆精神和铁人精神以及“三老四严”、“四个一样”的优良传统。

大庆会战之初, 我国正值三年自然灾害, 国外敌对势力的经济技术封锁气势汹汹, 如何使会战职工在困境中坚忍不拔、迎难而上, 如何在生产过程中高效的开采石油、创造业绩成为取得会战胜利的关键。大庆会战的基本经验是用爱国主义和全局观念鼓舞士气, 用英雄模范引领方向, 带出一支特别能战斗的职工队伍;用岗位责任制度真抓实干, 苦练基本功, 培养“三老四严”的过硬作风;其核心哲学理念是关心人, 激励人, 发挥人的积极性、主动性和创造性。

(1) 树立铁人形象, 用英雄模范引领前进的道路。铁人是1205钻井队的队长王进喜。1960年3月, 他率队从玉门到大庆参加石油大会战, 带队创造多项业务纪录, 打出了会战后的第一口油井, 创造了全国钻井的新纪录。榜样的树立调动和激发了广大工人劳动积极性, 广大职工找到了学习的榜样。在广阔的百里油区会战工委开展了学先进、赶先进、超先进的群众性的岗位练兵活动, 塑造了传承至今的优秀的企业文化。

(2) 立足岗位, 苦练内功, 建立岗位责任制度。由于石油工业生产技术密集, 野外作业分散, 非常容易受自然环境的影响。在油田开发建设过程中, 为使数万名职工做到令行禁止、秩序井然, 长期以来, 大庆油田从规范职工日常的生产行为入手, 从每一个岗位做起, 做到事事有人管, 人人有专责, 严格执行“岗位责任制”, 建设符合油田实际、体现行业特色的制度文化体系, 把油田纷繁复杂的任务具体到岗位, 落实到职工, 培养出了过硬的队伍作风。

(3) 真抓实干, 苦练基本功, 培养“三老四严”的过硬作风。“三老”是指“当老实人, 说老实话, 办老实事”, 突出的是一个“实”字, 体现的是科学求实的认识路线;“四严”是指“严格的要求, 严密的组织, 严肃的态度, 严明的纪律”, 突出的是一个“严”字。形成和培养“严”字当头, 细致成风的习惯和作风。

大庆会战的一系列成功经验形成了石油行业独有的企业文化产品, 支撑这些产品的内在精髓和核心是企业的经营哲学理念。中国石油企业经营哲学的理念是从人出发, 关心人, 激励人, 立足于开发人的主动性、积极性和创造性。随着经济社会的不断发展, 管理工作势必越来越复杂, 但不管任何时代和条件下, 人本主体的哲学管理概念都应是核心理念。在不断发展和演变的我国石油企业文化管理模式上, 以人为本的核心管理战略已形成共识, 成为面对复杂形势, 跨国经营时期的战略管理和文化传承的中心。

中国石油企业在跨国经营中文化传承是企业发展壮大的不竭动力, 创业的根本。面对跨国经营的复杂多变的形势, 应从文化传承中吸取方法和勇气。

(1) 发扬不畏困难, 迎难而上的大庆精神, 采取正确的战略和战术。在生存空间狭小, 遭受排挤的形势下, 根据自己的实力, 采取放大抓小, 外线作战的战略, 重点突破非洲、南美等欧美国家不关注, 有反美反欧情绪的国家和地区。如果中国石油企业展开外线作战, 不与巨头公司在中东死打血拼, 而是在跨国公司陷入困境的非洲区块, 集中优势兵力, 做足充分准备, 是有可能另起炉灶, 打开局面的。

(2) 苦练内功, 狠抓作风, 提高员工队伍的素质。大庆经验的核心是在客观条件和主观条件中, 发挥主观的能动性, 重视人这个关键因素。中国石油文化哲学的核心是关心人, 发挥人的积极性和主动性, 挖掘人的潜能和创造性。今天, 中国石油企业在海外经营中, 员工队伍的素质是事业成功的基础和保证。在海外工作中, 石油员工除了过硬的业务水平和技术素质外, 还要增强交流沟通能力, 学习和掌握东道国的语言, 提高表达能力, 以便于遵守当地的法律法规, 恰当地与当地的新闻媒体、公众机构交往和沟通。同时, 还要了解当地的文化、宗教和习俗, 减少文化误读和因为违反宗教、生活观念而产生的误解和摩擦。

(3) 外树形象, 打出品牌, 提高公众认可度。在大庆会战中, 树立起石油职工“特别能战斗”的形象是大庆会战的成功经验。今天, 中国石油企业在海外经营中, 树形象, 打品牌, 使中国石油企业的形象深入人心, 获得东道国政府、公司和民众的认可, 为石油招标和开发打开通道。1997年, 中国石油天然气总公司中标苏丹1、2、4区块项目, 包括油区资源开发, 兴建1505公里的石油输送管道, 兴建喀土穆炼油厂。在中国人进来之前, 美国公司争取到世界银行集团的贷款, 但是, 开发带有附加条件。而中石油公司的进入没有任何附加条件, 还给当地带来了就业和税收, 帮助当地建设学校和医院, 修建公路等基础设施。这些举动产生了良好的社会效果, 受到当地媒体和公众的认可。

(4) 对外方雇员, 采取本土化策略, 建立骨干体系。外方雇员与中国公司的文化误读是划分为不同层次的。有生活习俗层面的, 如伊斯兰教的穆斯林信徒定时礼拜, 禁止女性抛头露面等等;有思想观念层面, 如外方雇员对爱国主义情绪, 加班加点劳动十分不认同。他们认为加班是违法的行为, 甚至发生罢工;因此, 生活层面问题及时沟通, 提供方便, 容易解决;价值层面我方要按照法律规定, 小心从事, 减少摩擦;对外方雇员加强企业文化学习, 采取本土化策略, 吸收骨干, 形成梯队, 自我管理[5,6,7,8,9]。

中国石油企业跨国经营是全新的事业, 需要大量的适应性和创造性磨练, 然而, 创新的基础是继承, 没有继承的创新是空中楼阁, 是无源之水。盲目模仿西方石油公司的管理经验是错误的, 不但不是创新, 只是模仿和爬行;简单地抛弃自己长期积淀而成的企业文化成果和经验, 进行所谓的创新, 同样是有害的。在跨国经营时期, 只有继承传统文化, 才能增强自信心和凝聚力。当然, 继承不是照搬照抄, 而是合理的取舍, 是对传统合理部分的挖掘和发扬光大。

进入新世纪后, 中国石油企业跨国经营战略取得了巨大的成功, 公司的业务获得了快速的发展, 效益逐年提高, 三大石油公司都取得了不俗的业绩。中国石油天然气集团公司2002年斥资2116亿美元收购了代文能源公司在印度尼西亚的油气资产;2003年中标阿尔及利亚的油田开发项目和炼油厂建设、经营和销售项目, 获得了15%以上的收益。中国石化加快国际化经营步伐, 加大海外新项目开发力度, 成功收购瑞士的阿迪爱斯公司, 海外新增权益石油可采数量1.1亿吨, 天然气可采储量793亿立方米, 新增原油产能851万吨。中海油出资6亿美元, 收购了西班牙雷普索尔公司在印度尼西亚的五个油田的部分权益, 带来了4000万通权益油产量, 使得中海油成为印度尼西亚最大的海上石油生产商[2]。2011年, 美国《财富》杂志公布的全球500强企业排名中, 中石化排名第五;中石油紧跟其后, 排名第六, 双双进入了世界500强中的前十名巨型公司行列。中海油由排名162名, 比2010年的252名前进了将近100名。中国三大石油企业的快速发展得益于海外经营的成功运作和成功的企业文化传承。企业文化传承成为了企业快速发展的支撑和成为世界级的稳健发展的基石。

摘要：中国石油企业的跨国经营时代已然到来, 如何在激烈的世界竞争中突出重围、稳定发展, 经营中的文化传承是当今企业经营者应该首要思考的问题。本文分别从中国石油企业跨国经营时期文化传承作为依托的必要性、跨国经营中面临的困难与挑战、文化传承如何作为走出困境迎接挑战的法宝三个方面进行阐述, 结合真实案例和数据, 对中国石油企业跨国经营时期的文化传承问题深入思考, 并给出相应问题的解决措施。

关键词：跨国经营,企业文化,文化传承,大庆会战,人本主体

参考文献

[1]曹旭晖, 张雪艳.从安然公司破产看美国公司治理及借鉴[J].经济与法, 2002 (12) .

[2]刘立力.中国石油发展战略研究[N].石油大学学报, 2004 (2) .

薪火传承 传承企业文化 第9篇

作为企业最具活力的群体之一，市分行营业部根据文件要求广泛开展了丰富多彩的企业文化活动。五四青年节就组织了各级县支行选取代表进行演讲，并表演节目。身边的同事有的提出了要学习先进人物，有的演了带有农发行特色的小品，多姿多彩。近期又开展了岗位竞聘考试，深入地抓基础，强调学习提升财会队伍战斗力和执行力，引领我们青年职工融入企业，

在笔者看来，作为一名窗口柜员，推进柜员文化建设，打造窗口服务品牌，这才是力所能及之事。至诚服务，说的就是穿好行服微笑服务，对客户提出的疑问进行耐心的解答。