房地产公司管理人员绩效考核

房地产公司管理人员绩效考核（精选6篇）

房地产公司管理人员绩效考核 第1篇

房地产公司管理人员绩效考核

第一、要知道考核中的用人理念

员工的好与不好，也不是领导或个人说了算，主要在于工作中的表现。工作的表现主要以行为导向。知识和能力是核心，思维模式是外围，态度是第三层，三者叠加依次为行为。一个人的知识、能力和思维模式不太容易很快提高如何对管理人员实施绩效考核？

或改变，但是态度很容易改变。这种比赛是在竞争中识别好马，对于市场人员效果特别明显。对于管理者，要常做360度的民主评议，考核实施办法的结果像一面镜子似的反映管理者那些方面做的好，那些方面做的不好，这样就将带领不同团队的管理者拉到了同一起跑线上，创造了竞争，也创造了压力，强迫管理者不断提高自己带队伍的能力。

将合适的人用在合适的位置：实施《管理人员绩效考核实施办法》，将员工分为不同的序列。比如：销售序列、开发策划序列、工程序列、管理序列等。不同的序列都依照不同层级的能力要求分为初、中、高、资深四个级别，每个序列的员工都必须被评估后定位不同的级别。连续三个月的绩效考核的结果作为公司的人才评估大盘点，以达到将“合适的人用在合适的位置——即人岗匹配”的结果。级别不同的人员会从事复杂性、挑战性不同的工作，激励措施也会不同。同时每次盘点，根据员工的共性和个性做出更为有效的培训计划。

第二、具体绩效考核办法

一、被考核人员：(房地产公司)

财务部长、工程部经理、项目开发部经理、物管公司经理、企划事业部长、销售部长、办事处主任、办公室主任。

二、考核程序：

1、财务部长、工程部经理、项目开发部经理、物管公司经理、企划事业部长、销售部长、办事处主任、办公室主任的考核人为总经理及副总经理。

2、项目部经理的第一考核人为工程部经理，第二考核人为主管副总经理，总经理委员会为考核成绩调整人。

三、考核方法：

1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度、季度、年终进行一次。

2、述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导。

3、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。

四、考核时间：

1、月度考核：每月30日前将个人本月书面述职报告及下月工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下月3日前完成上级评价并交办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。

2、季度考核：所有在职员工应于每季度的倒数第四天前将个人本季度的工作述职报告及下季度的工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下季度的3日前完成上级评价并交办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。

3、考核：所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下个人工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。

4、试用期员工不参加年中、年终考核。

注：由办公室将考核资料整理归入员工个人档案。以年中、考核成绩为准核发年终奖金。

五、考核内容：

1、岗位职责考核：

指对每个员工要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。基本要 1

素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。

2、能力考核：

指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。

3、品德考核：

指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。

4、学识考核：

指对达成工作目标过程中所表现出的相关知识进行测评。基本要素包括担当职务所需要的管理学识、专业知识以及其他一般知识等。

5、组织纪律考核：

指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。

六、考核等级：

1、A级（优秀级）95—100分 工作成绩优异，有创新性成果。

2、B级（良好级）85—94分工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出。

3、C级（合格级）75—84分工作成果均达到目标任务要求标准。

4、D级（较差级）60—74分工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到。

5、E级（极差级）64分以下工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。

七、考核结果的应用（工资指基本工资）

1、月业绩考核成绩将作为员工年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。各部门经理不再有直接给下属人员定奖金的权力，当本公司编制内各级岗位遇有空缺或公司扩编增加员工额时，凡考核成绩优异人员将予先递补。

2、月业绩考核成绩为A级者，当月工资额多发原有工资的5%。

3、月业绩考核成绩为B级者，当月工资额多发原有工资的2%。

4、月业绩考核成绩为C级者，享受全额工资。

5、月业绩考核成绩为D级者，当月扣除工资额的50%，并给予留用一个月处理。如下月考核不合格，给予辞退处理。

6、月考核成绩为E级者，当月奖金全部扣除，并给予留用一个月处理。如下月考核仍不合格，给予辞退处理。

7、连续5个月业绩考核成绩为A，或全年累计8个A者，下年工资额增加5%。

8、全年业绩考核成绩达到10个A者，下工资额增加10%。

9、季度考核：

季度考核成绩主要应用于员工职位晋升使用，公司原则上每季度进行一次晋升考核。

10、考核：

1、考核成绩为A级者，享受A类年终奖。

2、考核成绩为B级者，享受B类年终奖。

3、考核成绩为C级者，原有职务、工资不变，享受C类年终奖。

4、考核成绩为D级者，给予留用察看二个月处理，不享受年终奖。

5、考核成绩为E级者，停职，不享受年终奖。

八、考核纪律：

1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，不可对亲自培训的部属予以过高评价；上级领导不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。

2、各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分或免去全月奖金。

3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。员工每月30日之前未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%；每月3日不按时报送考核表的部门，扣其部门领导考核总分的15%。

4、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。

5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。

附件一：关于部门经理岗位职责及工作标准

一、任职资格

1、大专以上学历优先。

2、五年以上房地产经营管理经验。

3、具有丰富的本专业知识和房地产经营管理能力，对项目的运作状况有准确的分析判断和较强的控制能力，有一定的发展潜力。

4、洞察力和逻辑思维能力强有一定的营销思路和领导才能。

二、岗位职责及考评

第一部分：岗位要求（20分）

1、服从管理、尊重下属。（2分）

2、严格遵守公司作息制度。(2分)

3、工作积极，责任心强。（2分）

4、进取心强，每月制定出自己的学习计划。（2分）

5、关心员工生活、工作，体恤入微。（2分）

6、注重个人仪表、言谈举止，全力维护公司及个人形象。（2分）

7、团结、上进、创新、合作，不得拉帮结派。（2分）

8、上传下达、准确、迅速、不隐瞒、不欺骗。（2分）

9、善于沟通，及时解决员工消极心态，并能协助其它部门工作。（2分）

10、保守公司秘密，不向别人透露公司的营销计划及商业秘密。（2分）

第二部分：岗位职责（60分）

1、每月对部长、部门经理、主任及员工做两次房地产经营管理及房产项目开发等相关知识培训。（4分）

2、每月参加企划培训一次，努力提高自身企划水平，重应市场发展需求。(4分)

3、每日以电话形式与省外分公司沟通一次，及时传达推广部会议精神，帮他们找出问题，并拿出解决方案.（5分）

4、从客观实际出发，制定分配销售部的每月销售任务。（5分）

5、监督、督促销售部营销计划及各项工作落实情况，并随时加以鼓励，指正。（7分）

6、做好各部门及总经理之间的沟通，将公司最新开发项目及重要指示传达于各部门。（5分）

7、每月15日及下月1日向总经理递交工作总结及工作计划。（5分）

8、每周日3：00以前将本周工作总结汇报于总经理。（3分）

9、每月28日向总经理以书面形式递交三点问题、三点经验。（3分）

10、每次战役修订营销工作计划，并以书面形式上报总经理。（3分）

11、配合各部门做好人事管理工作。（1分）

12、配合企划部，帮助销售部制定企划活动，如有必要亲临现场指导。（4分）

13、设立龙虎榜，倒计时牌等，积极贯彻落实销售部百分考核制。（3分）

14、每月参加促销活动并写出书面报告。（10分）

第三部分：销售任务（20分）

1、每月完成任务100%（20分）

2、每月完成任务80%—100%（20×（80-100%）分）

3、每月完成任务60%—80%（20×（60—80%）分）

5、每月完成任务60%以下，不记分

附件二：关于财务部长岗位职责及工作标准

一、任职资格

1、大专以上学历优先。

2、五年以上房地产财务管理经验。

3、具有丰富的房地产财务知识和市场财务分析能力，对市场资金的运作状况有准确的分析判断和较强的控制能力，有一定的发展潜力。

4、洞察力和逻辑思维能力强有一定的营销思路和领导才能。

二、岗位职责及考评(20分)

1、服从管理、尊重下属。（2分）

2、严格遵守公司作息制度。（2分）

3、工作积极，责任心强。（2分）

4、进取心强，每月制定出自己的学习计划。（2分）

5、关心员工生活、工作，体恤入入微。（2分）

6、注重个人仪表、言谈举止，全力力维护公司及个人形象。（2分）

7、团结、上进、创新、合作，不得拉帮结派。（2分）

8、上传下达、准确、迅速、下隐瞒、不欺骗。（2分）

9、善于沟通，及时解决员工消极心态，并能协助其它部门工作。（2分）

10、保守公司秘密，不向别人透露公司的一切营销计划及商业秘密。（2分）

第二部分：岗位职责（60分）

1、每月对部长、部门经理及员工做一次房地产会计管理等相关知识的培训。（4分）

2、每月参加培训项目地会计两次，努力提高自身财务水平，重视个人学习以适应市场发展需求。

（2分）

3、每日以电话形式与项目部沟通4次，及时传达公司会议精神，遇到问题，并拿出解决方案。

（5分）

4、从客观实际出发，制定分解各部门、各项目部的每月资金使用明细。（5分）

5、监督、督促各部门、各项目部会计各项工作落实情况，并随时加以鼓励，指正。（7分）

6、做好各部门及总经理之间的沟通。（5分）

7、每月15日及下月1日向总经理递交工作总结及工作计划。（5分）

8、每周日3：00以前将本周工作总结汇报于总经理。（3分）

9、每月28日向总经理以书面形式式递交三点问题、三点经验。（3分）

10、每次战役修订资金使用计划，并以书面形式上报总经理。（3分）

11、配合各项目部做好财务人员管理。（1分）

12、配合各部门制定资金使用计划，如有必要亲临现场指导。（4分）

13、设立龙虎榜，倒计时牌等，积极贯彻落实分公司百分考核制。（3分）

14、每月检查各部门、各项目部财务情况，并写出书面报告。（10分）

第三部分：目标任务（20分）

1、每月10日核算出销售部上月经营情况。（10分）

2、每月5日完成各部门上月经营情况。（5分）

3、每月5日完成公司各部门工资核算。（5分）

附件三：项目部经理岗位职责及评分标准

第一部分：工作品德及态度（占20分）

1、关心员工，忠于职守，视公司为家。（2分）

2、关心员工，富于合作。（2分）

3、按时上、下班，迟到一次扣0.5分。（3分）

4、服从上级、尊重下属。（2分）

5、工作积极、责任心强。（2分）

6、进取心强、不断学习，不断进步。（3分）

7、注重外表、举止，维护个人及公司形象。（2分）

8、严格遵守公司机密。第二部分：工作内容及工作标准（占80分）

1、日常管理A制定作息时间、记录考勤。

B召开晨会、晚会、周会、半月会、月结会。

C统一存放员工工作日志，每周批改一次。

2、内部建设标准A一记（工作日记）

B一榜（龙虎榜）

C一牌（倒计时牌）

D一箱（意见箱）

E二图（组织机构图、项目总平图）

F二表（工程进度表、工程实施计划表）

G四制度（奖罚制度、学习制度、员工晋升制度、投递检查制度）

3、请示汇报体系A请示招聘、辞退、晋升员工及时请示上级

B汇报

（1）一周工作汇报（每周四上报部门经理）

（2）每周不少于2篇刊登《房地产周刊》的稿件，由策划周四带回。

（3）月管理绩效表（每月2日前上交上月表格给部门经理）

（4）专刊发放一览表（次月2日上交财务部）

（5）项目部资金使用一览表（次月2日上交财务部）

（6）销售明细表（次月2日上交财务部）

（7）员工提成明细表（次月2日上交财务部）

（8）考勤表（次月1日上交财务部）（1分）

（9）物资申请计划表（每周四上报下周计划表）

4、工作标准A爱岗敬业、身先士卒、率先垂范。

B遵守公司各项制度。

C认真学习公司各项制度、文件，做到上传下达。

D监督执行各项财务制度及报销审批，保证款项安全。

E制定项目部员工培训计划，每周一次，要求每人写出培训体会，上报。

F召开项目部员工交流学习会（每周二次）并记录会议内容，上报。

（4分）（7分）（7分）26分）1分）8分）4分）5分）1分）1分）1分）1分）1分）20分）（（（（（（（（（（（5、工作任务（40分）每月按合同完成工程量100%得40分

每月按合同完成工程量80—70%40×（70—100%）分 每月按合同完成工程量70—60%40×（70—80%）分 每月按合同完成工程量60%不记分 编制:熊伟二○○三年十月

房地产公司管理人员绩效考核 第2篇

为增强工作积极性和自觉性，落实管理制度，强化责任意识，提高执行力，本着公平、公开、竞争、奖勤罚懒的原则，对管理岗位人员进行绩效百分考核。

企业管理部负责对公司内部及各项工作进行考核，依据是公司制订考核标准方案。具体细则如下：

一、考核依据：《公司管理人员绩效考核办法》，工作标准任务、岗

位职责、行为规范及各项管理制度等。

二、考核对象：公司一般管理人员和中层以上干部

三、工作方式：百分制考核，分层进行，一般管理人员由各部门领

导负责评价考核；中层干部由企管部考评。

具体评分标准：

（一）日常事务

考勤：迟到每次-5元，-1分；三次以上加倍早退15分钟以内每次-10元，-2分；超过15分钟按脱岗处理，每次-20元，-4分。

3公司各种会议迟到每次-20元，-1分；缺席每次-30元，-2分。外出办事不登记备案，每次-1分；回来不签到，每次-0.5分 5 劳动纪律松懈，不遵守考勤制度的，每次扣0.5分；无故旷 1

工的，一次扣3分，并按相关制度处理。

环境卫生：厂区内吸烟、吐痰、每次-5元，-1分。在生产车间、仓库和食堂等发现吸烟和烟头，每次、每个-5

元，-1分，同时追究相应主管责任，按同等标准考核。

3卫生区日常不打扫、保持不清洁，部门负责人每次-1分。每周五卫生大检查，卫生区不合格，部门负责人每次-1分。环境卫生责任区域保洁不达标的，每被督促一次扣部门负责

人0.5分；集中检查发现不合格项被罚款的。扣1分。

工装：

不按规定穿着工装，每次-10元，-1分。

其他：下班不关灯，每次-10元，-1分。下班不锁门，每次-20元，-2分。长时间不使用电脑而未关闭，或者下班未关电脑（含打印

机），每次-10元，-1分。

（二）工作表现未按时完成工作计划的，每次-3分（客观原因酌情考虑）。2 擅自更改已定工作计划，每次-2分，造成重大影响的-（10~30）分工作受公司领导点名批评的，每次-5分；受部门领导点名批评的，每次-2分。工作中发生争吵，双方各-（2~10）分发生推诿扯皮，工作无人办理而影响工作进程，每次双方各-2分；相关部门领导各项1分。不汇报、不沟通，影响工作进展，每次-2分。

7下发《整改通知单》的责任人，每次-3分；同一件事再次下发《整改通知单》，每次-8分。消极对待业绩考核工作，也没改进建议，扣0.5分；不按要求提交书面资料的，扣1分。本职工作无思路，工作计划完成效果不好，也不积极学习进取的，扣1分。上报工作目标计划内容与职责范围不一致或二者相差过大不能体现应尽责任的，扣1分；不能保质保量及时完成每项工作任务的，扣0.5分；存在问题没及时改进的，扣2分。不虚心接受、也不积极理解工作指令造成工作拖延的，扣1分；执行中有错不改的，扣1.5分。违反公司管理制度，工作态度消极的，扣1分；同一问题再次处理的，扣1.5分。

（三）报表填写

绩效考核表：不按时填写，每次-1分。填写内容前后不衔接，每次-1分。填写内容不规范、敷衍了事，每次-1分。

员工手册：填写不规范，每次0.5分。未按时填写，每次-1分。

3手册丢失，-5元，-1分。

四、工作程序一般人员的考核，部门领导为主要负责人。各部门可结合岗位特点，从工作成果、行为、工作态度上细化考核内容，参照《公司管理人员绩效考核办法》已试用的表格，每周一次评价并记录存档备查，每月末最后一天将当月考核每人得分结果以汇总表（载明：姓名、评价概述、扣分依据、分数）形式报送企管部。企管部根据日常监督情况及时沟通修正得分结果。

2中层干部的考核，按照《公司管理人员绩效考核办法》内容进行。每周书面填写工人目标任务及自评分结果表，并于每周六上午10点钟的工作协调例会上提交。每月末各部门要将当月工作总结和下月工作目标计划表报送企管部。Xxx负责日常事务，搜集、整理、归纳汇总考核资料并存档。企业管理部对各部门每周至少一次现场跟踪督查并实况记录，填写检查记录表，作为修正得分的依据。每月的考核得分结果，经与当事人面谈后确认后生效。企管部要严细操作，以数据事实为依据，按考核领导评价组的最终考核结论及时奖罚兑现。

五、考核结果兑现考核结果与工资挂钩，本人标准工资的20%他为浮动工资，依考核得分核定。

2每月5日前（遇到休假日顺延）确认上月应得考核浮动工资额，按本人得分比例计发，计算工式为：

实得工资=标准工资X出勤天数/26X（0.8+0.2X得分/100）3 表现特别突出的加10分；超100分的，按超出比例计发。4 制度性处罚另行从实得工资中扣除。

六、本细则自下发之日起执行，企管办负责解释

XXX公司

房地产公司管理人员绩效考核 第3篇

一、绩效考核体系构建思路

1、构建思路

(1) 进行工作分析。有效的工作分析, 即明确岗位职责及岗位对员工素质要求, 确定哪些是完成工作必须的绩效要素, 能有针对性地对企业内部各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核, 判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度, 并以此作为绩效衡量标准与考核依据。

(2) 设计考核指标体系。科学分析, 结合企业实际情况, 制定操作性强的定量、定性指标相结合的指标体系。一般指标不宜过多, 过多计算就会变得繁琐, 一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。

(3) 选择绩效评价工具。企业更愿意接受较简单的绩效考核方法, 同时选用较客观的考核者来进行工作绩效考核, 使评价客观化。训练考核者正确使用考核工具, 指导他们在判断时如何使用绩效考核标准, 尽量实现多个考核者能各自独立完成对同一个对象的绩效考核。

(4) 完善工作绩效标准。确保向考核者、考核对象提供明确的工作绩效标准, 把员工能力、成果的定性考察、定量考核结合起来, 建立客观、明确的管理标准, 定量考核, 用数据说话, 以理服人。改变传统员工考核定性成分过大, 评价模糊, 易受主观因素影响的不足。

(5) 注重绩效考核反馈。使考核者与被考核者能频繁地日常接触;及时将考核结论酌情告知员工;在适当的时候, 对工作绩效较差的员工提供正确指导。

2、构建原则

人力资源管理专家把绩效考核指标设计规范归纳为单词“SMART”。S (specific) 是具体化, M (measurable) 是可量化, A (attainable) 是可达到, R (realistic) 是指目标是现实存在, T (time-bound) 是指绩效考核指标应有时间限制。据此思想, 设计绩效考核指标应遵循以下原则。

(1) 必须注意个人绩效与团队绩效的相关性。现代企业是合作劳动的组织, 这就要求企业管理必须关注团队精神培养, 强化合作意识。形成团队凝聚力的物质基础, 认识到“团结协作不够, 个人利益就少;没有团结协作, 就得不到个人利益”。

(2) 必须注意考核指标真实程度和有效程度。用这套指标体系能考察出员工工作态度;能反映员工工作能力的高低;能计算出员工的工作业绩;按照指标来评价员工工作, 大家会认可它是公正的;按照这个指标来引导员工劳动对企业实现经济目标有正面作用。

(3) 必须关注规范性和可操作性。绩效考核指标体系至少能回答若干问题:绩效考核指标的正式名称;确切定义;设立这个绩效考核指标的直接目的;围绕着这个绩效考核指标相关的说明;负责收集所需数据的人和流程;数据的来源;计算数据的数学公式;负责审核数据的人;绩效考核指标的形式等。

二、绩效考核体系构建实证

1、实证设计

SJD公司成立于1958年, 是中国石油化工建设行业的第一家工程施工企业。公司主营化工石油工程、市政公用工程、冶炼工程、电力工程等施工总承包业务, 并从事境外化工和建筑工程劳务及工程承包。公司员工总数为2774人, 其中生产人员1116人, 技术人员1289人, 财务人员112人, 管理人员257人。本研究采用问卷调查的方法, 发放问卷96份, 回收有效问卷90份。指标体系设计采用AHP层次分析法, 一级考核指标是典型的管理人员考核的四大要素:德、能、勤、绩。问卷的被调查者为SJD公司一般管理人员、中高层管理人员, 在《管理人员绩效考核因素调查表》中列出多种因素, 请被调查者从中选出既定数量的最关键的考核指标, 然后对调查结果进行SPSS统计分析, 得出所需的绩效考核的二级指标, 建立起绩效考核指标体系。

2、调查结果和体系构建

从表1、表2、表3、表4看出, “德”、“能”、“勤”、“绩”四项的调查结果选中率多少不等, 选择其中被选中率高的因素作为绩效考核指标。通过进一步的深化, 在评价体系的一层因素中, 我们一致认同“绩”最重要, “德”“能”次之, “勤”位居最后, 而在各二层因素中, 工作能力、工作成果、责任心、实施能力、团结协作能力、专业能力等指标的权重相对较高, 这些指标重要的原因是由于一般管理人员的工作任务性质等决定的。在实际应用中, 我们可以对数据进行一些处理, 选择出适合自己企业、部门特点的指标体系, 合理的考核指标体系是整个考核成功的关键。

一般管理人员绩效考核指标一级权重系数如表5。因此根据权重系数表企业就可以来计算最终考核结果, 如下:一般管理人员的绩效考核总得分=德×0.22+能×0.23+勤×0.11+绩×0.44。其中:德部分=思想品质×0.5+团结协作精神×0.33+事业心×0.17;能部分=专业能力×0.31+组织协调能力×0.3+解决问题能力×0.29;勤部分=实值能力×0.42+责任心×0.36+积极性×0.22;绩部分=工作效率×0.27+工作成果×0.20+工作质量×0.29+工作责任×0.24。通过这计算就得出了考核的总成绩, 从而可以进行客观的比较。

同样的方法, 对于中高层管理人员, 在评价体系的一层因素中, 专家们一致认同“绩”的重要性, “德”、“能”次之, “勤”位居最后, 而在各二层因素中, 顾客满意、团结协作精神、决策能力、创新能力、思想品质等指标的权重相对较高, 这些指标重要的原因是由于高层般管理人员的工作性质决定的。同样对数据进行处理, 得到权重如表6。

我们也对高层管理人员进行考核评分计算, 如下:高层管理人员绩效考核总得分=德×0.25+能×0.25+勤×0.10+绩×0.40。其中:德部分=思想品质×0.5+团结协作精神×0.35+事业心×0.15;能部分=决策能力×0.35+组织协调能力×0.25+解决问题能力×0.40;勤部分=创新能力×0.35+责任心×0.40+积极性×0.25;绩部分=顾客满意×0.40+当期回款×0.25+产值×0.1+利润×0.25。这样, 我们就得出了中高层管理人员的考核总成绩, 也可进行下一步客观的评价。

综上只是对一般管理人员和高层管理人员的笼统打分, 至于具体的二级指标的界定标准需要根据部门具体制定。

3、实施过程

(1) 制定绩效计划、明确目标。绩效计划制定是绩效考核流程的第一步, 需要确定考核目标、标准和考核时间, 还要确定考核者和考核方法。任何一个职位, 尤其是管理人员, 一定要在新绩效考核开始之前就确定绩效目标, 并通过有效沟通使绩效计划的各项工作得以顺利实施。

(2) 实施绩效计划、进行绩效考核。按照绩效计划进行考核前的培训, 主要是对考核者有关心理偏差的培训, 这也是解决问题的一个要素, 与被考核者进行沟通, 考核结果利用和反馈等。

(3) 考核进行总结、对考核体系进行修正。绩效考核的最后步骤是周期总结, 对员工的工作成果与工作能力, 建议其应接受的训练与发展目标, 以有效提高其工作能力与发展潜能。绩效考核需要不断总结, 得出问题并解决, 不断修正考核体系。

(4) 绩效考核的后期工作, 绩效考核的结果是制定和修改员工技能培训和开发计划、有效调配员工、决定员工升降、做出正确的人事决策的基本前提, 也是建立不断提高企业管理水平的重要基础。

三、结束语

企业管理人员绩效考核体系构建和实施相对于传统的绩效事后评价有了较大改进, 形成了事前规划、事中控制与事后利用三者并重的新型绩效考核体系。有了这样一个体系, 企业便可以按照既定的套路来做出员工绩效考核。企业要解决绩效考核所存在的问题不能有问题才解决问题, 应在绩效考核体系科学设计的基础上, 预测可能发生的问题, 根据既定评价程序进行解决。根据企业的实际和员工的能力, 设定绩效指标, 做出考核。本文只是以SJD公司为例构建了绩效考核体系, 但是不同企业面临不同竞争环境, 需要不同的战略, 具有不同目标和发展重点。在建立企业绩效考核体系时, 每个企业都要根据自己实际情况构建具体的绩效考核指标体系。

摘要：绩效考核是人力资源管理工作的核心, 其作用和目的是运用考核提升员工绩效水平, 不断提升企业整体绩效。本文根据某企业管理人员绩效考核现状, 结合实际建立一种简单有效, 适于中小型企业的管理人员考核方法。

关键词：管理人员,绩效考核,人力资源管理,考评体系

参考文献

[1]斯蒂芬·P·罗宾斯:管理学 (第四版) [M].中国人民大学出版社, 1999.

[2]储企华:现代企业绩效管理[M].文汇出版社, 2002.

[3]颜爱民:人力资源管理理论与实务[M].中南大学出版社, 2009.

[4]杨强华:电力企业员工绩效考核浅析[J].经营管理者, 2011 (8) .

房地产公司管理人员绩效考核 第4篇

一、医药行业前景及销售市场现状

医药行业是世界公认的最具发展前景的国际化高新技术产业和关系民生的重要产业之一，被誉为“永不衰退的朝阳行业”。虽然其在GDP中所占比重不大，但医药产品直接关系人们的生命健康和生活质量的高低。随着人们生活水平的不断提高以及人口老龄化趋势的日益加剧，我国医疗卫生服务的需求将越来越大，据有关专家估计，到2020年我国将成为仅次于美国的全球第二大医药市场。

由于药品的推广、销售主要靠医药代表通过对医生的拜访完成；药品作为特殊的商品，需求弹性很小，药品消费受医师的影响极大；另外，医药公司的绩效考核与激励方案不完善。这些都导致了医药代表为了能够完成销售任务，拿到超额销售奖，往往采用不正当竞争手段，致使回扣风盛行，药价虚高，严重损害了医药公司以及消费者的利益。面对政府政策出台所带来的影响因素，并在目前医患关系日趋紧张以及大力控制医药费用的一片呼声下，医药行业加强对销售人员的激励方案的完善显得尤为重要。公司不仅要关注医药代表销售任务的完成情况，更需通过考核来规范医药代表的行为准则，强化商业道德，履行社会责任；通过完善的激励方案来促使代表更多的关注如何为公司树立起健康声誉的卓著形象。

二、当前医药公司薪酬激励模式及绩效考核方法

医药公司为销售人员制定的薪酬模式是：销售人员的薪酬=基本工资+业务提成。这种模式是指企业按期向销售人员支付一定数目的底薪，同时根据销售人员的销售业绩，在期末（可以按月、季或年核算）按照一定比例发放业务提成的一种薪酬模式。业务提成通常以销售额一定的百分比来提取。在该薪酬模式下，公司销售人员享有一定的基本工资，但基本工资所占其工资总额的比例非常小，约为15%～20%。

其优点有：（1）公平性。该模式在销售人员的收入（产出）与其可量化的绩效目标实现情况（投入）之间建立起了正相关关系，多投入多产出。（2）激励与约束并存。企业对那些业绩较高的销售人员给予一定的业绩提成，这实际上就是对他们业务能力的肯定与奖励。同样，如果销售人员取不到好的业绩，则不能从企业获得较高的报酬，对这些人会产生一定的约束作用。（3）突出激励重点，节约人工成本。激励的重点显而易见，要想获得高薪则必须做出较高的业绩来。（4）指引努力方向，培育企业文化。

其缺点有：（1）对新业务人员不利。对那些刚到企业不久的销售人员来说，要做出较好的业绩其难度是非常大的。（2）对团队合作可能有不利影响。销售人员为取得好的个人业绩，很可能会减少合作。（3）努力工作未必能获得高业绩。销售人员很难完全控制自己的工作业绩。

三、基于新的薪酬模式下的绩效考核方案

医药公司绩效问题的根本原因在于销售人员的薪酬激励模式及考核方法上。公司对销售人员的薪酬设计可以重新进行，在原来的基础上加上“奖金”一项。即：销售人员的薪酬=基本工资+业务提成+奖金。这种薪酬模式同时利用了业务提成和奖金这两种手段来刺激销售人员的工作积极性。业务提成和奖金的发放依据是不同的，二者的激励目的也不同。一般说来，业务提成是鼓励销售人员实现更高的销售额，以便提高公司产品的市场占有率，而奖金则多是与销售人员完成销售额所能带来的利润或回款率挂钩，鼓励销售人员改善销售的利润率和货款回收状况。因此，业务提成侧重于销售带给企业好处的“量”，而奖金则更侧重于销售所带给企业好处的“质”。这种薪酬模式由于增加了“奖金”一项，从而使得销售人员同企业的关系更加紧密，销售人员的企业归属感增强。另外，由于“奖金”多是年底发放，且“奖金”的多少有很大差距，这势必影响销售人员工作周期的延长，光靠一两个月的高业务量不能获得较高的收入。同时，这种薪酬模式也限制了销售人员过于频繁地离职。还有，这种薪酬模式能较好地避免销售人员单兵作战，因为若不注重团队合作，销售人员的年底考评在同行相互打分方面会大受影响，从而使其总分值偏低，拿不到较高的奖金数额。

在此薪酬模式基础上，医药公司制定新的考核方法。新方法采用员工自评（自评）、同事评价（同评）、直接上司评价（部评）、分管副总评价（管评）四个层次，每个层次分值不同，考核方法确定后，公司先是由人力资源部负责对全体销售人员进行考核前的动员工作，让销售人员知道绩效考核的重要性及其意义。在动员的过程中人力资源部将公司企业文化与绩效考核方案很好地结合起来，起到了较好的动员效果。在考核过程中，对每一位销售人员、每一项具体的考核项目，都由专门人员进行监督、把关、指导完成，确保考核本身的公平性、公开性和公正性。考核小组自始至终与被考核人员保持密切沟通，及时获得相关建议及信息。考核成绩公布后，考核小组对每一位销售人员进行考核反馈交流工作，使销售人员明确掌握自己的优点、不足之处。考核小组还对每一位销售人员提出下一年度工作计划和改进措施，整个考核工作流畅并富有效率。享受到奖金的人被公司充分给予认可，工作满意度和公司忠诚度都大大提高了；没享受到“奖金”的人也觉得自己的工作有了期望，来年努力工作也可能获得“奖金”。在考核过程中，企业从上至下都非常重视，总经理也参与进来，多次与销售人员就考核问题进行沟通、交流。销售人员面对公司新的考核局面，更加主动地投入到这一工作中来，确保了考核的科学性和有效性。

四、小结

医药行业销售人员的薪酬激励方案的好坏会影响着一个公司对销售人才的控制，影响着公司未来的发展，甚至影响着整个医药行业未来的发展速度与空间。构建一套完善、科学的薪酬激励方案至关重要。

参考文献

[1]王琳，沈进.中国企业薪酬体系的问题分析与对策[J].商业研究，2005（1）.

[2]于冬梅.企业薪酬体系设计探讨[J].学术交流.2004（4）.

（作者单位：国药控股蚌埠有限公司）

作者简介

房地产公司管理人员绩效考核 第5篇

绩效考核管理方案

第1章总则

第1条考核目的为全面客观地考核评价公司员工的业绩，帮助员工提高素质能力和工作绩效，全面贯彻落实本公司战略以及各项管理制度和工作计划，特制定本方案。

第2条考核的原则

1.以提高员工绩效为导向原则。

2.定性与定量相结合原则。

3.及时地对设备采购人员过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段采购工作的绩效改进做好准备。

第3条适用范围

本制度适用于房地产公司所有正式聘用的员工。

第2章考评体制

第4条考评分类

根据员工的工作性质，可以将员工分成三类，分别采取不同的考核方式，如下表所示。

类型 适用范围 考核特征 考核方式 考核周期

高级管理人员 总经理

副总经理各总监 以岗位特征为基础，基于公司战略目标实现的考核平衡计分卡 与述职报告 半年

中层管理人员 各部门经理

项目经理 以岗位职责履行的KPI指标考核 KPI考核

与述职报告 季度

基层工作人员 管理服务人员

专业技术人员

销售业务人员等 基于工作职责、工作行为的考核 综合考核表 月度

第5条考评职责

1.公司考核管理委员会职责

由公司总经理、副总经理、各总监、财务部经理、人力资源部经理组成。其职责包括以下内容。

（1）负责制定高管人员的考核细则。

（2）负责中层管理人员业绩评价。

（3）审阅公司中层以下员工的考核结果。

（4）员工考核申诉的最终裁决。

2.公司人力资源部职责

作为公司考核工作具体组织执行机构，主要承担以下职责。

（1）制定员工考核管理实施细则。

（2）就各考核实施的各项工作对相关人员进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询。

（3）对考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚。

（4）协调、处理考核申诉的具体工作。

（5）组织实施考核，统计汇总各部门员工考核评分结果，并形成绩效考核评估报告。

（6）建立员工考核档案。

3.各部门经理的职责

（1）负责本部门考核工作的组织及实施管理。

（2）负责处理本部门关于考核工作的申诉。

（3）负责与人力资源部协商制定本部门员工的考核指标。

（4）负责本部门员工的考核评分。

（5）负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制订改进计划，并对考核工作情况进行通报。

第6条考评流程

1.由考评者和被考评者在考核期初共同确认考核目标和要求。

2.在被考评者工作过程中，由考评者对被考评者的工作进行指导。

3.考评者在考评期内收集各类考评资料，以作为考核的依据。

4.考评者对照考评指导书和考评量表，对被考评者进行评价。

5.考评者在对被考评者评定后，要与被考评者进行考核沟通，确认考评结果。

6.人力资源部对考评结果进行汇总并记入员工绩效档案。

第7条绩效申诉

1.各类考评结束后，被考核者有权了解自己的考评结果，考核者有向被考核者通知和说明考核结果的义务。

2.被考核者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向二次考核者申诉；如果被考核者对二次考核者的考评结果仍有异议，可以向人力资源部提出申诉。

3.人力资源部通过调查和协调，在10日内向申诉者答复最终结果。

第3章考核实施

第8条高层管理者考核内容

对高层管理者的考核实际上就是对各系统经营与管理状况进行的全面系统的检讨，因此，对于高层管理者的考评采取平衡计分卡与述职报告相结合的形式。述职报告，如下表所示。

高层管理人员述职报告表

姓名职务考核时间

本期主要

工作回顾

关键事件处理

经验或不足

调整或

改进计划

特殊说明

经营目标完成的考核重点集中在基于策略重点落实而制定财务指标、内部运营指标、客户指标和学习发展类指标的完成情况。其考核内容，如下表所示。高层管理人员绩效考核表

姓名职务考核时间

指标类别 指标名称 目标值 权重 得分

财务类

内部运营类

客户类

学习成长类

合计得分

绩效评价

考评人签字被考评人签字复核人签字

第9条中层管理者考核内容

部门目标的达成作为中层管理者的主要考核点，其主要考核形式是员工述职报告（形式同高层管理人员述职报告）配合以KPI为核心的绩效考核（如下表所示）。中层管理人员绩效考核表

被考核人姓名职位部门

考核人姓名职位部门

序号 KPI指标 权重 绩效目标值 考核得分

本次考核总得分

绩效评价

考核人（签字）： 下期改进计划

被考核人（签字）： 被考核人 考核人 复核人

签字：日期： 签字：日期： 签字：日期：

第10条基层工作人员绩效考核内容

对基层工作人员的考核主要是考核本职工作完成程度以及在工作完成过程中表现的工作行为。具体考核，如下表所示。

基层工作人员绩效考核表

被考核人姓名职位部门

考核人姓名职位部门

指标类别 指标名称 权重 达成情况

被考核者自述 考核者评价 得分

KPI指标

行为指标

本次考核总得分

项目 自我评价 考核者评语

绩效评价

考核人（签字）：

绩效改进计划

被考核人（签字）：

被考核人 考核人 复核人

签字：日期： 签字：日期： 签字：日期：

第4章考核结果的运用

第11条作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据。

第12条了解、评估员工工作态度与能力。

第13条作为员工培训与发展的参考。

第5章附则

第14条本制度由人力资源部负责制定、解释及修改。

第15条本制度未尽事宜及相关实施细则，由公司人力资源部与各部门负责补充。

第16条本制度自××××年××月××日起执行。

相关说明

编制人员审核人员批准人员

房地产公司管理人员绩效考核 第6篇

A公司中层管理人员的现有考核制度诊断

（一）A公司绩效考核现状

A公司存在管理水平较低,基础管理薄弱的瓶颈,尤其管理人员的素质还不能很好地满足企业快速发展的要求；企业管理者对绩效管理方法盲目崇拜,不加选择地套用别人的东西,而且对绩效管理系统本身的理解不力,掌握不彻底,结果半途而废或收效甚微；企业管理者口头上欣赏、重视绩效管理系统,但在具体的实施过程中不能始终提供必要的时间、资金等资源支持,导致“雷声大雨点小”,绩效管理执行不力。在绩效管理方面往往只做到了绩效考核,而忽视了对绩效管理全过程的把握。因此,在考核时,人力资源部把一些固定的表格发给各个部门主管人员,各个部门主管人员在规定的时间内填完这些表格交回人力资源部。于是主管人员忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾,再加上一些轻描淡写的评语,然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟,最后在每张考核表上签上名,考核工作也就完成了。员工又回到现实工作当中。考核结果与激励没有必然联系，只是通过奖金体现部分，激励作用不能及时发挥，激励效果减弱。

（二）A公司中层管理人员的绩效考核现状

这里我们将突出强调A公司在对中层管理人员的考核方面存在的问题。A公司在对中层管理人员进行考核时缺乏正式的考核流程，这样即不利于员工个人的发展，同时也不利于公司的发展。民主评议方式的评价并不能反映其真实业绩，只能使一些所谓的老好人受益。

A公司目前对中层管理人员采用的考评模式是360度考核法，但该公司在执行考核时存在如下问题：（1）中层管理人员的上级、同级、下级对其考核采用相同的维度。中层管理人员与上级、同级、下级工作关系不同，各方面对其了解的情况也不同，用相同的维度进行考评必然得不出真实评价。（2）考核中，中层管理人员的上级、同级、下级在考核过程中占有相同的权重。各类人员在工作关系中重要性及影响大小不同，相同的权重导致忽视了重要评价因素。（3）现有的评价指标单一，这样的指标体系容易导致企业管理者对企业长远发展考虑不足。（4）缺乏科学的考评指标，无法正确引导中层管理人员向公司所需要的方向发展。

A公司中层管理人员绩效考核制度的改进方案

总则

1、考评目的（1）通过对中层管理人员在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握其工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确其工作的导向；

（2）保障组织的有效运行；

（3）给予中层管理人员与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正民主，激发其工作热情和提高工作效率。

2、考评原则

（1）以客观事实为依据,以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳；

（2）以绩效为导向原则；

（3）考核力求公平、公开、公正的原则来进行；

（4）多角度考评原则。

（二）考评对象与考评周期

（1）公司中层管理人员

（2）考评分为月度考评、季度考评和考评。

月度考评：月度考评的主要内容是本月的工作业绩及工作态度。月度考评结果与工资直接挂钩。（A公司此次将针对的考评对象为中层管理人员，由于此类人员的工作绩效需较长时间才可得到客观反映，因此可省去对该类人员的月度考评）

季度考评：季度考评的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。季度考评结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩。第四季度直接进行考评。考评：考评的主要内容主要是本工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合考评，考评作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据。

（三）考评机构、考评时间与考核程序

（1）考评机构：公司成立考评委员会（非正式常设机构）作为考评工作领导机构，考评委员会构成：总经理、副总经理、人力资源部经理。人力资源部作为

考评工作机构负责考评的组织、培训、资料准备、政策解释、协调、员工申述和总结等工作。

（2）考评时间：月考评于次月初五日内完成；季考评于次月初十日内完成；年考评于次年一月二十日前完成。

（3）考评程序：相关考评者对被考评者提出考评意见，人力资源部将考评结果进行汇总，并报考评委员会审批，由被考评者的直接上级将审批后的考评结果反馈给被考评者，并将其绩效和进步状况进行讨论和指导。最后人力资源部将根据考评结果归档，同时用于计算效益工资及奖金。

（4）考核打分：考核打分表均分为A、B、C、D四级打分，对应关系如表一所示。[/b]

[b]（5）结果分级：中层管理人员日常考评及年终考评打分结果换算为得分。直接上级根据结果的出考核等次。考核等次分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格

考评方法、考评纬度、考评权重设计

（1）考评方法：A公司将主要采用360度绩效考核（多角度考评）的方法对中层管理人员进行考核

（2）考评主体：直接上级、同级人员、下级

（3）考评纬度主要有绩效纬度：指被考评人员通过努力所取得的工作成果（绩效纬度包括任务纬度、周边纬度和管理纬度）；能力纬度：指被考评人员完成各项专业活动所具备的特殊能力；态度纬度：指被考评人员对待事业的态度和工作作风。每一个考评纬度相应的又是由相应的测评子指标组成。

（4）考核纬度的权重：权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中的相对重要程度，以及该指标由不同的考评主体评价时的相对重要程度。权重的作用在于：突出重点目标：在多目标决策或多指标评价中，突出重点目标和指标的作用。使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或满意。完成PI到KPI的转变。在节省管理成本的同时，提高了工作效率确定单项指标的平分值：权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。权重可以作为资源分配的导向依据。

不同的考评主体对不同的考评对象评分的权重不同。态度、能力指标须在一

个较长时间段中才能准确评价，因此在考评中，态度、能力指标的权重要高于季度考评。

（五）考评结果的使用

（1）人员日常考评结果作为考评的重要参照因素。季度考评中一次不合格的，考评结果不得为优。

（2）考评结果对应不同的考评系数。人力资源部根据考评系数计算效益工资、年终分红。

考评结果与相应的考评系数对照表如表四所示。[/b]

[b]（3）依据考评结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有几下几类：

职务晋升：考评为优或者连续两年考评为良的中层管理人员，优先列为职务晋升对象。

职务降级：考评一次不合格或者连续两年基本合格的中层管理人员给予行政降级处理。

工资晋升：考评为优或者考评连续两年为中等以上的员工在本工资岗位级别内晋升档次。

降档：季考评连续两次不合格的中层管理人员进行降档；考评结果不合格或连续两年考核基本合格的进行工资降档。

（六）申诉及其处理