村干部培养管理（精选8篇）
村干部培养管理 第1篇
管理和培养大学生村干部思考
选聘高校毕业生到农村任职，是加强农村基层组织建设，培养有知识有文化的新农村建设带头人的需要；是培养具有坚定理想信念和奉献精神，对人民群众有深厚感情的后备干部的需要；是转变就业观念和实现自身价值的需要，是建设社会主义新农村、全面实现小康社会奋斗目标的必然选择。
一、农村需要怎样的大学生“村官”
1、农村需要“下得去”的村官。作为一名已经在农村工作的大学生“村官”应该站在农村的角度来看问题，考虑的应该是农村的事务，打交道的是全体农民，这种角色的转换要求他们必须放下身份、用活知识、加强实践，要广泛地接触农民，了解农民的生活情况和生存状态，倾听老百姓的呼声，知道老百姓最想知道什么，最需要解决什么和最盼望得到什么。只有那种“下得去”的精神，大学生“村官”们才能找准自己的定位，才能知道自己该干些什么，那些事情怎么干和怎么把它干好，做出真正有益于农民群众的事情来。
2、农村需要“待得住”的村官。大学生“村官”到基层后会面临着一系列的的困难：一是办公条件落后，不可能提高像城市里现代化的办公设备；二是生活条件相对较差，大部分村官到村任职后，衣食住行不方便；三是农村工作繁杂琐碎，经常会被一些鸡毛蒜皮的事情缠住而无法脱身。这些艰苦的条件不仅是对刚从大学校门出来的大学生“村官”的意志力的挑战，同时也是对他们人生追求的一大考验。如何实现自己的理想，从容的面对这些困难并能很快的克服它们，全身心的投入到农村各项工作中，就必须要待得住、要扎得下根。这样在农村能够干出自己一番事业，对农村农民有所贡献才不是一句空话。
3、农村需要“干得好”的村官。国家鼓励大学生到村任职，就是为了让大学生能够运用自己学到的知识，发挥自身优势带领农民群众用知识、用科学来改变农村落后面貌，过上富裕的日子。因此大学生“村官”到村后一定要充分认识到这一点，把干好自己的工作作为恪守本职的基本要求，在工作中要经常虚心向那些有基层经验的老干部学习，向那些有农业技能的农民师傅请教，逐步提升自己的基层工作能力。要放下架子，真正去融入农村，深入农民，帮助农民群众出谋划策，传授科学知识和实用技能，帮助农民掌握脱贫致富的本领，让农民得到实惠。这样才能得到老百姓的真正拥护，才能提高自己在群众中的威信，才能有助于工作的进一步开展。
二、影响大学生“村官”发挥作用的制约因素
1、开展工作的经验不够足。大学生“村官”长期在学校读书，普遍对农村工作缺乏了解。由于年纪轻、阅历浅，没有经历复杂岗位的锻炼和艰苦生活的磨砺，社会知识和生活经验、工作经验都比较缺乏，个别大学生“村官”干工作局限于“跑龙套”，单独遇到复杂问题往往茫然无措、束手无策，缺乏独当一面解决矛盾和驾驭局面的能力。
2、发挥作用的环境不够优。有的村干部害怕“徒(来源：好范文 http:///）弟”长本事，不愿意倾心相帮，倾囊相授；有的村干部认为大学生“村官”既然是助理，就要又“助”又“理”，将一些烦事、杂事、难事统统推给大学生“村官”；有一些群众思想观念守旧，对大学生“村官”缺乏理解和支持，在工作中设阻力出难题，使大学生“村官”放不开手脚，发挥不了优势。
3、管理服务的机制不够细。首先，身份角色有待进一步明确。大学生“村官”既不是严格意义上的村干部，也不是公务员，在实际工作中很难找准自己的坐标，履行职责时存有“名不正言不顺”的感觉。其次，优惠政策有待进一步细化。第三，任期满后的出路有待进一步拓宽。
4、扎根农村的意识不够强。到农村任职，大学生“村官”普遍存有心理落差。有些大学生“村官”到农村任职是在严峻的就业形势下做出的无奈选择，只是把当前职位作为日后报考公务员或者谋求更好发展的“过渡期”，缺乏长期在农村锻炼成长的打算。
三、如何加强对大学生“村官”的选拔和管理
1、进一步健全选拔机制，使大学生“村官”选得准。要严把大学生“村官”入口关，逐步健全完善公开选聘、竞争择优的选拔机制。要针对农村的需求，有针对性地选聘大学生充实村干部队伍。在选聘过程中，除进行文化考试外，还要对他们的德、智、体、劳等情况进行综合考察，把那些政治上可靠、思想上亲民、作风上务实、立志在农村建功立业的优秀大学生选聘下来。
2、进一步健全管理机制，使大学生“村官”稳得住。要根据大学生“村官”任职村的实际情况，确定
村干部培养管理 第2篇
第一条：大学生村干部由乡党委负责具体管理。
第二条：大学生村干部是正式党员的，一般安排担任村党支部副书记或支部委员职务，非党员的一般担任村民委员会主任助理、团书职务。
第三条：乡党委每月召开一次大学生村干部工作例会。
第四条：实行目标管理责任制，乡党委年初与大学生村干部签订目标管理责任书，年底进行考核。
第五条：村党支部要为大学生村干部提供必要的工作和生活条件，保证吃住在村、工作在村。
第六条：村党支部每年年底组织大学生村干部向党员和村民代表述职，接受党员和村民代表的评议和监督。
第七条：乡党委根据农村经济和社会发展需要，制定大学生村干部培训计划，对大学生村干部进行政治理论、经济管理知识、农业实用技术和工作方法、领导艺术的培训。
第八条：乡党委将选出事业心强、工作比较出色，具有良好发展潜力的优秀大学生村干部进行重点培训、重点帮扶，争取在2-3年内培养成为“三带”型的农村基层干部。
第九条：乡党委要建立大学生村干部档案。
第十条：乡党委将积极创造条件让大学生锻炼，在知识竞赛、演讲比赛、有奖征文、报送信息等方面为其锻炼提供
条件。
刍议高校青年管理干部能力的培养 第3篇
一、新形势对高校青年管理干部能力的新要求
党的十八大对高等教育提出更高的要求:要深化教育领域综合改革, 着力提高教育质量, 培养学生创新精神, 要推动高等教育的内涵式发展。新的形势对高校青年管理干部的能力提出了新的要求。
(一) 良好的政治素质。
政治素质是管理干部素质的灵魂和基础, 对其他素质的培养起着导向作用。政治素质要求高校青年管理干部讲政治, 包括政治方向、政治立场、政治纪律、政治鉴别力、政治敏锐性等。高校管理机构具有一定的管理权, 青年管理干部必须以对国家和社会高度的责任感, 坚持正确的政治方向和立场, 努力提高政治鉴别力和政治敏锐性, 才能在思想上、政治上与党中央保持一致, 才能把握正确的办学方向, 才能真正成为国家教育方针政策的传播者与践行者。
(二) 专业的文化素养。
随着教育改革的不断深入, 高等教育管理的理念、方法不断推陈出新, 青年管理干部必须系统掌握并及时更新高等教育管理的基本理念和方法、技能, 才能从根本上认识问题和解决问题;必须全面了解高等教育学、管理学、心理学等相关学科的理论知识, 才能站在高等教育发展的前沿对现代教育理念和学校发展进行深入的理解和理性的思考;必须正确把握高等教育的根本任务、高校的基本职能及发展规律, 科学规划、规范管理, 才能对实现学校的办学目标、提高办学质量产生积极的推动作用。
(三) 全面的业务能力。
高校管理改革的发展对青年管理干部的要求不仅仅停留在一般事务性工作的处理能力上。除了具备计划、组织、协调、沟通等基本能力以外, 青年管理干部还应具备现代信息技术能力和管理创新能力。教育信息化要求青年管理干部不断提高获取和处理信息的能力, 熟练掌握各种信息处理技术, 提高管理活动的科学性和规范性。管理创新能力是高等教育内涵式发展对青年管理干部提出的新要求。教育是科学, 管理同样也是科学。管理创新能力要求青年管理干部在管理工作中善于总结、提炼, 不断增强创新意识, 在尊重规律的基础上进行创造性的探索, 思考解决老问题的新方法。
二、高校青年管理干部工作能力现状
近年来, 管理干部的整体素质对高校改革发展的重要性已逐步被认可, 不少高校的管理干部队伍得到了调整、充实, 但与社会发展和高校改革的新要求相比, 高校管理干部, 特别是青年管理干部的能力建设需要关注和加强, 主要表现为:
(一) 政治素质较高, 但大局观念有待加强。
高校青年管理干部绝大多数是党团员, 整体政治素质较高, 具有坚定的政治立场, 恪守党性原则, 遵守政治纪律, 有较强的社会责任感和一定的政治敏锐性。但一些青年管理干部所从事的主要是具体事务性工作, 受工作环境和业务范围的局限, 普遍缺乏主管全面工作的历练, 欠缺驾驭局势、全面领导的经验, 对高等教育改革过程中出现的新情况、新问题的综合分析、科学决策能力有待提高, 全局观念、大局意识有待增强。
(二) 学历层次高, 但专业文化素养有待提高。
毋庸置疑, 高等教育管理是一门科学。目前多数高校的青年管理干部都要求是研究生学历, 有些直接从青年教师中调任, 学历层次普遍较高, 文字能力强、思维敏捷、办事干练, 但从专业背景来看, 高校青年管理干部专业分散、拥有高等教育管理专业背景的管理干部为数不多, 在高等教育理论、管理学专业知识方面缺乏系统学习和专业培训, 容易陷入理论行事或是经验主义的泥潭, 管理创新缺少知识体系的土壤。
(三) 技术能力强, 但改革创新意识有待强化。
随着高校管理体制改革的不断深入, 管理工作的精细化、规范化、信息化已经成为工作的普遍要求。青年管理干部信息化技术运用熟练、获取信息的能力强, 但高校青年管理干部在高校多数从事的是基层管理工作, 任务繁重、工作琐碎, 致使不少干部在工作中“只知埋头工作, 无暇静心思考”。工作依赖有余、主动不足;忙碌有余、总结不足;投入有余, 创新不足是青年管理干部存在的普遍问题。青年管理干部应主动培育创新意识和创新精神, 善于在重复性高的基层管理工作中发现创新点, 敢于想前人所未想、做前人所未做, 在以事务性为主的基层管理工作中做出特色。
三、建设高素质的青年管理干部队伍的实现途径
(一) 建立完善青年管理干部成长平台。
平台的建立和完善是青年管理干部队伍能力建设的必要途径。首先, 青年管理人员成长为后备干部的平台标准, 会成为引导其他青年管理人员的行为导向, 在选拔中应注重克服偏重学历、资历的倾向, 确立以品德、知识、能力和业绩为主要内容的干部综合评价标准。其次, 成长机会的均等程度直接决定了青年后备干部的来源和质量。选拔确定程序应透明与公正, 做到方式多样、集体决定、竞争择优。公正合理的选拔程序能有效引导青年管理干部强化能力意识和服务意识, 调动主动学习、主动作为的积极性和自觉性。再次, 建立青年干部多岗位锻炼机制, 既包括建立机关、院系之间的轮岗, 又包括高校之间乃至高校与政府部门、企事业单位之间的挂职交流。多岗位锻炼有助于提高青年管理干部独立应变、综合协调和解决复杂问题的能力, 增强客观分析形势和科学决策的能力, 突破经验型管理思维和工作机制的局限, 培养大胆创新、创造性开展工作的能力。
(二) 创新青年管理干部的教育培训机制。
教育培训是提高管理干部能力的重要途径, 能够有效改善青年管理干部的知识结构。做好青年管理干部的教育培训工作, 首先, 应以教育培训内容为着力点, 注重政治理论与业务能力的有机统一, 将提高管理干部的自主学习能力、科学决策能力、沟通协调能力、开拓创新能力作为教育培训的重要目标和重点内容。其次, 面对高校管理工作的日益社会化、复杂化和专业化, 要对高校青年管理干部进行必要的不同类型的系统培训, 这既有利于增进青年干部的全局观念, 保持较好的进取精神和开拓精神, 更有利于提高学校的管理水平, 促进高校的健康发展。最后, 注重培训形式的多样化, 将理论学习、研究问题和交流经验有机结合起来。
(三) 建立青年管理干部能力评价机制。
青年后备干部的培养非一日之功, 既要有跟踪反馈机制, 又要有阶段性的合理目标激励。一方面, 在跟踪反馈机制方面, 要注重收集青年管理人员成长中的各类信息, 及时反馈青年管理人员的需求和诉求, 根据学校发展和岗位需要不断优化培养与管理方案, 不断优化改进培养方向、完善培养计划、拓展培养措施, 切实满足管理干部培养的需要, 真实反映管理干部能力建设的需要。另一方面, 建立目标考核激励机制, 加强对管理干部的目标管理, 增强他们的任期使命感, 建立能进能出的机制, 真正形成能者上、庸者下的格局。
参考文献
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[6]何蕾.高校学习型青年干部培养的对策研究[J].铜仁学院学报, 2011 (9) .
班级管理如何培养班干部 第4篇
关键词：班干部要有创造能力；平等意识
中图分类号：G632 文献标识码：B 文章编号：1002-7661（2014）19-008-01
在班级工作中，班干部的作用是非常重要的。一个班的班干部能力强、有威信，班主任工作则得心应手；反之干部能力差，同学不服从干部的领导，班主任则疲于奔命，班级工作难以开展。所以在班级管理中应注重培养班干部的管理能力，充分调动学生管理班级的积极性，这样一来既培养了学生的管理能力，又能让班主任在以后的工作中省心、省力。根据多年的班主任工作经验，培养班干部要做到以下几点：
一、培养班干部要有创造能力
要求别人做到的，自己一定要做到。班干部自身素质一定要高，要达到这个标准，班干部主动接受学校各类行为规范教育，让他们能够自觉的用学生日常行为规范来约束自己，因为只有这样，才能树立长久的威信。班主任还要丢弃一些传统的陈旧观念，如家长观念，要能考虑到每一个班干部的个人特长，让他们有自由发挥的空间，积极培养他们的自主性，而班主任最好扮演一个知心朋友的角色，起帮助和监督作用就可以了。譬如，在召开班委会时，我总是让班长去通知，会议议题也告诉班长，由班长担任主持人，这样一、两次后，他们就能自行主持会议，以后，我只是作为列席代表参加会议而已，班级的大小事务处理都由班长牵头其他班干部具体负责，真正实现学生管理学生的目的，体现班级管理自主性。在学校安排的活动和班级自己组织的活动中，班主任要能够多听取意见，提出综合性的、合理化建议，尽量发挥他们的创造力，不过班干部开展工作并不是一开始就能一帆风顺的，只要班主任能为他们掌好舵，再大的风浪也能挺过来。在各项工作开展中，班主任的个别指导非常重要，譬如，宣传委员在组织开展主题班会时，常常需要全班同学参加，在她召开全班会议时他的发言应该具有很强的煽动力，才能调动全班同学的积极性。班主任可以事先听取宣传委员的想法和说法，在不足之处给予指导，可以避免混乱。
二、培养班干部树立平等意识
既要让班干部摆正自己和同学的关系，使他们意识到不管是自己还是其他同学，都是同一个班级的学生，都是一同求学的朋友，大家都处于平等的地位，切不可以“班干部”自居，要让他们懂得，想做好班级工作，不能只靠几个班干部，要从同学中来，到同学中去，团结同学，广泛征求同学们的意见，采纳同学们的合理建议，调动所有同学的积极性，大家心往一处想，劲往一处使，共同做好班级工作。
三、培养班干部要树立自律意识
班干部以身作则、身先士卒，处处以更高的标准要求自己，伟大的教育家孔子曾说过：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”班干部不仅是指令的发布者，更是行动的带头者，应以自己的模范行为去取得全班同学的信任，班主任要和班干部讲清道理，培养其树立自律意识，但班干部也是普通学生，无论在学习上还是工作中都可能犯错误，此时，他们的自律意识就被动摇了，班主任要抓紧时机教育班干部犯了错误不要逃避，要像要求其他同学那样来要求自己，要以诚恳的态度向老师及同学们承认自己的错误并及时改正，只有这样才能给其他同学做出表率，真正做到以身作则。常言道：“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒。”班主任除了要求班干部事事带头，以身作则外，还要提醒班干部讲究工作方法，教给他们一些工作技巧，如：少向老师告状，多和同学商量；少用大声语，多说悄悄话；少出口伤人，多以理服人；少凭权压人，多用权理事；少以权谋私，多公道处事；少自以为是，多和气待人。当然要做到这些并不是一件容易的事，班主任还要在平时工作中对班干部言传身教。
四、培养班干部要树立职责意识
班干部对班里的各项工作有不可推卸的责任，班主任要对班干部有明确的分工，让他们各负其责，要经常和班干部一起分析班级情况，指导他们制定班级计划，选择工作方法，同时班干部工作的着眼点是整个班集体，要教育班干部无论是老师交给的任务，还是班里的日常事务以及同学们在学习生活中遇到的各种困难，班干部都应该当作自己的事情做好并及时和班主任沟通汇报，力争做到全心全意，尽职尽责，绝不能做“甩手干部”。另外，建立良好的班集体是班干部的共同职责，因此班干部必须形成一个团结的整体，要让他们明白，单枪匹马不能干事业，所有班干部都要同心协力，互帮互助，为共同搞好整个班集体而努力。
五、培养班干部要树立竞争意识
现代社会是竞争的社会，因此必须培养班干部树立竞争意识，为了让所有班干部都有锻炼的机会，我采用了职务轮换制，让班干部轮流担任班内各种职务，在学生干部职务轮换时，鼓励能者为先，竞争“上岗”，从管理方法和管理内容两方面来考核班干部，使其能在管理班级事务的过程中不断创新，大胆工作，充分发挥其主动性和积极性，提高其综合素质，使班级核心力量更加坚强。
创新干部选拔培养管理机制 第5篇
一、制定后备干部选拔培养规划，开拓基层干部选拔机制
1、应制定我市水利干部队伍建设的总体规划，统一安排实施。采取民主推荐、组织推荐、公开考试等多种形式公开选拔，市局领导应经常性地开展调研以掌握干部队伍现状。
2、特别是从基层选拔政治素质好、业务水平高、综合能力强的水利技术人才充实到后备干部队伍中，不断拓展从基层和生产一线选拔党政干部的途径，激发广大基层干部立足基础干事创业的热情。
二、创新干部培训体系，开展针对性培养
1、是强化培训。在干部的教育培训过程中，有针对性地制定干部培训计划和措施。每年参加部、省、市或则在水利系统内部组织开展培训班，开阔他们的视野，提高干部政治理论素养，把那些政治思想好、综合素质高、工作能力强、真正有发展潜力和培养前途的后备干部，采取下基层、到工地、给职务、压重担的培养办法，加快他们的成长。
2、是挂职锻炼。制定水利人才资料库，根据每个后备干部的主要经历、专业特长、兴趣志向、发展潜力、培养方向等设计合理的培养途径，有的放矢地加强后备干部的实践锻炼。
三、完善干部考核评价机制，建立规范管理机制
1、是跟踪考核。对已任职的后备领导干部坚持不定期跟踪考核，对他们的思想表现、工作业绩、工作作风等进行经常性了解，及时提出要求，给予帮助和提醒。
2、是动态管理。建立后备干部的日常考察、任前考察和任后动态跟踪考察工作责任制，完善后备干部考核、定期报告工作、重大情况报告和定期谈话等制度，并根据后备干部考察考核和选任情况，及时进行调整和补充。
四、开展多向交流体制，鼓励人才到基层锻炼
1、基层交流培养。建立基层培养机制，鼓励人才到基层锻炼，对基本素质较好、有培养发展前途的后备干部，交流到基层主要岗位任职，使他们在新的环境和岗位上锻炼提高。
2、开展多向交流。对选拔出来的后备干部在水利系统内部开展多向交流。如各单位部门交叉交流任职，上下部门和基层单位交流任职，各基层单位互相交流任职，既锻炼了后备干部在不同岗位的业务知识水平，又能更多的了解水利系统相关基层工作。
市后备干部培养管理暂行办法 第6篇
第一章总则
第一条为进一步加强我会系统后备干部培养管理工作，确保选派的后备干部在轮岗交流、挂职锻炼期间做到努力学习，自觉锻炼，扎实工作，根据中组部《关于挂职干部锻炼工作有关问题的通知》等有关规定，特制定本暂行办法。
第二条我会系统后备干部培养采取三种形式（培训考察、轮岗交流、挂职锻炼），是有计划地加强对后备干部的理论培训和实践锻炼的一种特殊方式，其目的旨在拓宽后备干部的工作领域，丰富实践经验，开阔视野，提高理论素养和战略思维能力及驾驭全局的能力。
第三条本办法适用于残联系统范围内被轮岗交流、挂职锻炼的后备干部。
第二章后备干部培养选派
第四条 选派工作由残联党支部根据干部培养的实际需要，单位中适时开展，原则上每年进行一次。
第五条 培养选派后备干部一般应当遵循以下原则：
（1）注重素质和潜力的原则。注重选派综合素质较高、发展潜力较大的后备干部。
（2）民主公开的原则。坚持选派程序公开、条件公开、对象公开，确保选派工作的公正。
（3）双向选派的原则。进一步加大局机关和局属单位之间互派轮岗、挂职干部的工作力度。
（4）派出干部只在本系统范围内轮岗挂职，向残联系统系统以外推荐轮岗挂职须事前报告市委组织部同意。
第六条 培养选派工作采取单位推荐和党支部选派相结合的形式，一般按以下程序进行：
（1）提出方案。每年1月份前在单位征求一次后备干部培养选派意见，提出选派方案。
（2）确定人选。党支部根据市委组织部提出的选派方案，对人选进行资格审查，研究确定选派对象、轮岗的岗位、挂职的单位和职务安排。
（3）派出学习和锻炼。由派出单位妥善安排好派出轮岗交流、挂职锻炼干部有关工作的交接，通知被派出的干部在规定时间内到指定的岗位报到。
第七条根据实际需要和干部德才表现，挂职干部可安排担任同级职务或同级副职（一般安排同级或上一级助理职务），不占挂职单位编制和领导职数。
第三章培养管理
第八条挂职锻炼干部在学习、轮岗、挂职锻炼期间，按干部管理权限进行管理。日常管理工作由派出单位挂职单位共同负责，以轮岗挂职单位为主。
派出单位主要职责：
（1）保证挂职干部在派出单位的职务不免、各种待遇不变，学习工作时间不变。行政工作以轮岗挂职单位为主。如派出单位确因工作需要派出干部回单位处理的，应当提前与接收单位相关管理负责人联系，事情处理完毕后，及时督促派出干部回接收单位学习和工作。
（2）残联和派出单位要加强与挂职单位的沟通，及时了解派出的后备干部思想、学习、工作和生活情况，积极为学习、轮岗挂职干部做好后勤服务工作。
（3）挂职干部学习、挂职期满，局机关会同挂职单位做好派出干部的考察工作，撰写考察材料，并存入本人档案。挂职单位主要职责：
（1）应当根据挂职干部所担任的职务，保障其享受同等政治待遇（组织活动、会议活动、文体活动等），使其有职有权有责，充分发挥作用。
（2）为挂职干部提供必要的工作和生活条件。
（3）加强与派出单位的沟通，共同做好挂职干部的培养锻炼工作，切实做到严格要求、严格管理、严格监督。
（4）接收单位应当指定单位有关负责人担任选派干部的教育管理监督负责人，经常与轮岗挂职干部谈心，及时了解情况，帮助挂职干部解决实际困难。
（5）挂职干部在挂职期间出现重大问题的，就应及时向局党支部报告和派出单位通报，并按干部管理权限作出组
织处理。
（6）认真做好挂职干部的考核和挂职期满的鉴定工作。
第九条挂职干部要严格要求自己，自觉遵守党政领导干部廉洁自律的有关规定和挂职单位的规章制度及工作纪律，扎扎实实地学习和工作，树立良好形象。对学习挂职期间违反党纪政纪的，要及时进行批评教育，严肃组织处理。确因反映较差、身体健康等原因，不能完成学业和轮岗挂职工作的，报经局党支部同意后提前结束学习和轮岗挂职，并按干部管理权限办理免职手续。
第十条挂职干部在学习、轮岗挂职期间每年要残联和挂职单位组织人事部门上报工作总结和述学、述职报告。
第十一条 挂职干部挂职期间，原有身份不变，只转党、团组织关系，其他关系保留在派出单位。
第十二条 挂职干部在学习、挂职期间申请入党，按照《中国共产党发展党员工作细则》的规定，向派出单位党组织递交入党申请书。派出单位党组织讨论其入党问题时，应当通知本人参加。批准为预备党员后，组织关系按规定转到挂职单位。挂职期内党员预备期满的，转正问题由挂职单位党组织征求派出单位意见后，根据本人表现讨论决定。第十三条干部因公出差的差旅费，由派出单位解决。
挂职干部的办公费和因公出差的差旅费，由挂职单位解决。休假在合理安排学习和工作的前提下，按国家有关规定执行。
第四章
第十四条 学习挂职干部学习、挂职期满后，原则上回派出单位工作。
第十五条 干部挂职原则上不延长挂职期，确因工作需要延长挂职的，须征得派出单位和本人同意，由挂职单位、派出单位协商一致后共同报局党支部批准后办理相关手续。第十六条 挂职干部学习、挂职期间表现特别优秀的，派出单位如有职务空缺应当优先考虑提拔使用。
第五章附则
第十七条本办法自发文之日起执行，由残联党支部负责解释。
人才管理与储备干部培养制度 第7篇
第二条、原则 坚持外部人才引进与本土化相结合的原则；
坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的人才培养方针；
坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养综合型的管理人才和专业型的技术人才。并采取“动态进出”的方式进行循环培养。通过对人才的培养及开发，旨在造就一支德才兼备、高效、稳定的职业经理人队伍。
第三条、人才培养目标 为了适应企业快速发展与提高核心竞争力的需求，优化企业人才结构，防止可能存在的人才断层，建立可以纵向与横向发展的高素质的企业人才梯队成为我们企业战略发展必须达到的关键指标。
第四条、储备干部的定义、分类（一）、定义 储备干部指公司各职能部门或分司管理岗位与技术岗位的重点培养的后备人才。具体指从人力资源开发培养的角度出发，经过严格审慎的招聘选拔程序，甄选出忠诚度较高、有发展潜力的人才，再通过系列的培训和锻炼，成为在本单位或本部门工作领域具有较全面知识的综合素质较高的复合型管理人才与在某一领域内具有较高专业水平的技术型人才。
（二）、储备干部的分类 1、公司储备干部从人员来源分为内部在职定向培养的储备干部和外部引进培养的储备干部：
（1）、内部在职定向培养的储备干部：指为了适应公司发展需求或各职能部门、分公司重要管理岗位、技术岗位可能出现空缺的情况，在公司内部选拔培养的有特定职业发展方向的在职储备人员。
（2）、外部引进培养的储备干部：指为公司各职能部门、分公司相关关键岗位可能出现空缺的情况在外部定向招聘的有工作经验的，具备某方面特长的管理人才或专业技术人才。
2、从行政级别分为高管级储备干部；
中层储备干部（经理级）；
基层储备干部（部门助理、车间主任级）等三个级别。
3、从岗位定位分管理岗位储备干部和技术岗位储备干部。
第五条、建立“统分结合”的人才培养组织体系（一）、公司总经理直接领导人才培养与储备干部机制的规划、指导与监督。
（二）、公司行政管理部人力资源科作为企业人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定、培养计划的统筹安排以及对各职能部门与分公司人才培养机制的实施检查和考核；
并持续推动企业人才培养与储备干部机制的完善和发展。
（三）、各职能部门和分公司分别作为人才培养的分支机构，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施。
第二章 储备干部的甄选 第六条、储备干部甄选条件、流程（一）储备干部基本条件 1、正式员工，稳定性较好，爱岗敬业，有奉献精神；
2、须大专或以上学历，年龄原则上基层、中层储备干部40岁以下、高层储备干部44岁以下（特殊人才年龄、学历可以适当放宽）；
3、企业内部选拔的人员必须是在职期间有良好的职业操守；
无贪污受 贿等重大违法乱纪行为。
（二）、储备干部关键资质条件 1、组织协调能力；
2、管理控制能力；
3、分析判断能力；
4、沟通能力；
5、执行力；
6、创新能力；
7、领导能力；
8、团队合作能力；
9、学习能力；
10、承受较大工作负荷的能力。
（三）储备干部综合素质条件 1、性格特征；
2、心理素质；
3、职业倾向；
4、综合能力。
第七条、储备干部候选人资质、综合素质测试 对候选人进行职业能力倾向、职业兴趣等方面测试，以掌握候选人在 性格、气质、个人职业倾向等方面是否与培养方向和胜任力模型相匹配。
（一）基本条件通过个人材料进行分析；
（二）关键资质条件通过调查表、访谈等形式进行分析；
（三）综合素质条件可借助测评软件进行测评；
（四）对测试结果跟报名管理或技术储备干部方向基本相一致的人员，可接进入下一环节；
（五）对测试结果跟报名管理、技术储备干部方向不一致的人员，人 力资源部提出预警，但允许候选人进行申诉，通过申诉者可进入下一环节。
第八条、储备干部甄选办法（一）公司高管、各职能部门负责人以及分公司厂长、经理等中层或中层以上管理、技术人员必须向公司行政管理部人资科推荐1-3名可以培养成同级别岗位或低一级别的内部在职定向储备干部人选。
（二）推荐人填写《储备干部推荐表》（见附表一），如实列出被推荐人的优缺点以及客观评价，分别于每年1月上旬和6月上旬将推荐（或调整）的储备干部人选名单送公司行政管理部人资科，特殊情况可以随时报送；
如推荐人选没有变更不必重复报送。
（三）公司行政管理部人资科对于有研究生及以上学历、双学士学位、高级职称等高素质与高层次人才，视个人意愿可列入储备干部人选。
（四）公司行政管理部人资科对于具有5人以上的单位或部门，年度综合工作绩效排名第一的员工，在符合储备干部基本条件的前提下，视其个人意愿可列入储备干部人选。
（五）公司正式员工可以根据自身综合素质与专业技术，在符合储备干部基本条件的前提下自荐为储备干部人选。
（六）公司行政管理部人资科可以根据公司经营管理需要、企业人力资源现状及公司发展规划，从外部引进储备干部。
（七）通过分析、论证，确定特定部门、特定岗位的最为关键的胜任特征，将基于胜任力的岗位说明书纳入储备干部候选者的测评过程。
岗位说明书作为一种工具，可以为企业从内部和外部选拔、评估各类人才奠定基础。一份基于胜任力的岗位说明书通常包括以下主要成分：工作目的和目标、汇报关系、义务和责任、主要品质内涵和知识技能要求、成功的关键因素、绩效衡量、胜任力模型、工作特点以及轮岗与晋升方向。
第八条、内部选拔的储备干部报名程序（一）候选人填写《储备干部报名表》（见附表二）；
（二）撰写《个人工作总结报告》（见附表三），要求字数不少于2500字，内容应包括两部分：一部分是对过去工作业绩的总结，着重描述过去工作中的成果与不足；
第二部分是对未来工作改进的构想：结合本岗位工作对如何提高所在部门以及公司的相关领域的工作绩效提出建议和改进方案，其中至少要包含就某一个现状＼问题而写的合理化建议案；
提交一份能证明个人工作业绩和工作能力的材料（包括各类奖项、由候选人制定并已获实施和运行的管理制度、整改方案、科研或管理论文、实验报告等）。
第九条、报名资格审查与背景调查（一）报名资格审查：
候选人的审查条件详见《储备干部报名资格审查要求》（附表四）。
（二）背景调查：
1、对高管级储备干部与本科学位以上的储备干部须进行背景调查。
2、普通储备干部报名资料未能充分反映候选人情况或存有疑点的，须对候选人进行背景调查，以便确定资料的真实性。
3、符合报名资格的名单进入下一环节的筛选。
第十条、第一次储备资格确认（一）、公布通过资格审查后的名单，在公司范围内进行为期3天公示确认。对公示确认期间收到的异议或投诉，由行政管理部人资科会同候选人所在部门调查事实，重新进行审查确认。
（二）、资格确认后的名单方可进入下一环节的测试。
第十一条、面试（一）初试：由行政管理部人资科人员进行初试，就各类储备干部的“必备能力”进行面试和测试；
初试合格者方有资格进入复试。
（二）复试：由面试小组对通过初试的人员进行复试，复试内容为必备能力和相关专业知识。
（三）由行政管理部人资科联合相关部门制定结构化面试试题，试题应包括两部分内容：一是考查专业知识的问题；
二是考查必备能力的问题（见附表五《储备干部必备能力》）。要求每一项知识或能力都对应有一个题库可供选择提问。
（四）按管理或技术方向类别（如生产、质量、技术等）组成多个面试小组。每个面试小组由不少于5人组成，应包括以下三类人员：相关领域的领导、技术专家、行政管理部人资科领导和工作人员。
（五）复试小组人员分工如下：
1、行政管理部人资科和相关领域的领导负责“必备能力”类问题的随机提问和有针对性的评价（须根据面试人员所报储备干部类别和管理或技术的培养方向，有选择性、有侧重地考察相关“必备能力”的广度与深度）。
2、技术专家负责专业类问题的提问和评价。
3、行政管理部人资科工作人员负责储备干部甄选面试活动的组织协调，协助主考人员对候选人的回答方式进行引导。此外还要对候选人的临场表现情况进行记录、整理。
第十二条、储备干部候选人第二次资格确认 公布通过复试后的候选人名单，在公司范围内进行为期5天的第二次公示确认。对确认期间收到的异议或投诉，由行政管理部人资科会同候选人所在部门调查事实进行确认或妥善处理。
第十三条、确定储备名单、组织培训 1、通过公示确认后的储备干部候选人方有资格参加公司组织的储备干部职业素养等系列培训；
职业素养系列培训考核合格者方可进入公司储备干部培养与人才开发系统，正式成为企业储备干部；
2、培训考核成绩未达标者或不愿参加培训的候选人将予以淘汰。
第三章 储备干部的培养与开发 第十四条、行政管理部人资科负责储备干部职业素养的培训 行政管理部人资科把对储备干部的培养作为公司人力资源开发的独立专项培训项目进行，针对储备干部的特点，对其进行现代企业管理模式、管理技能、团队精神、企业文化、情商管理以及企业制度的相关培训，形成一套规范的培训开发体系。
第十五条、“导师”与“教练”负责专业培训 各职能部门与分公司的“导师”与“教练”对储备干部负有职业心态塑造、专业知识与岗位技能等三个方面的培养与训练。（负有培训内部定向培养的储备干部的相关责任人称 “导师”；
负有培训外部引进储备干部的相关责任人称 “教练”）。
第十六条、储备干部自我潜能的挖掘 储备干部要对照既定的培养目标与胜任力模型，寻找差距，深挖自身 的潜力，充分发挥内因的决定作用，与导师或教练密切配合，勤奋好学，知行合一，勇于实践，不断提高自己的管理水平或专业技术。
第十七条、内部定向储备干部的培养办法（一）公司行政管理部人资科负责职业素养提升训练：
内部定向储备干部需接受公司行政管理部人资科组织安排的包括职业素养、企业文化等内容在内的职业提升训练。
（二）对内部定向储备干部实行“导师制”在职培养：
1、由各单位根据公司人才战略与《人才培养与储备干部建设管理办法》，对各级别内部定向培养储备干部分别根据岗位（职位）说明书，以及行业相关要求进行培养；
2、特定上级与相关储备干部分别“结对子”，实行“一带一”、“一带二” 或“一带三”的“手把手”的“导师制”方式，由导师针对特定岗位、特定人员量体裁衣，有选择性地确定培训目标与方式，制定周详、完善的“个性化”培养计划、培训教材、周期目标、阶段性目标、各节点时间、步骤、教练措施、自我测试标准等等；
3、导师对特定储备干部当前所具备的技能、知识和态度进行分析，包括对其以往的绩效、专业背景、工作年限等进行评估；
准确把握储备干部优劣势，因势利导、因人施教，对其不足有针对性地纠正、辅导，以达到在单位时间里培养效果最大化；
（1）善于将缺陷分析法、任务分析法、技能分析法和预测法等方法分别融入到人才培养的相关环节中；
（2）通过知识与技能的联系、比较来学习；
理论联系实际，寓教于实践，通过实践学习；
（3）结合储备干部的自身参与、亲身体验，循循善诱、启发思维，并以工作中随机发生的需要引起关注的正确或错误事例为案例进行深层剖析；
（4）注重培养实际效果，加强导师与储备干部的双向互动、沟通，并能够因地制宜、有针对性地解决人才培养过程中出现的新问题，不断改善培训方式、方法。
4、培训计划、培训教材、教练方式、各阶段培养目标以及储备干部表现、业绩等须报送公司行政管理部人资科备查。
（三）内部在职定向培养储备干部的工作记录、评估：
1、储备干部在职培养期间，其导师必须对其工作态度、表现、工作任务完成情况与知识、技能掌握情况进行记录、评定（附表六：《储备干部工作记录跟踪表》）。
2、公司行政管理部人资科每个月末须对导师的培养效果以及储备干部的能力和业绩提升进行定期访谈，并针对员工投诉或涉及储备干部的各类事故等特殊情况随时进行调查、访谈，了解导师、储备干部以及与导师、储备干部工作密切相关的人员，配合导师的主管领导及时解决存在的问题或予以必要的指导。
第十八条、外部引进储备干部的培养办法（一）公司行政管理部人资科组织安排的培训：
为帮助外部引进人才迅速适应新的工作环境，增加其对企业的历史、产业和政策的了解，更快的融入企业，外部引进人才需接受公司行政管理部人资科组织的适应性培训，训练内容为职业素养、企业文化以及企业规章制度体系。
（二）储备干部入职轮岗试用 外部引进储备干部虽有特定培养方向，但为了便于其更多地了解企业 管理运营，打造复合型人才，同时便于正式上岗后工作的开展，除特殊情 况外，均需在与之培养方向相关的岗位轮岗，这既是人才锻炼的过程，也 是企业对人才考察、试用的过程。
1、轮岗试用：
外部引进储备干部原则上要分别到相关的2至3个职能部门或生产车间轮岗试用，分别在轮岗部门指导老师的指导下进行为期三个月的岗位实操训练。原则上每个部门实习一个月；
轮岗试用、培养结束后，根据人才的考核结果与工作表现，由公司行政管理部人资科及相关单位共同为其确定工作岗位，并制定其职业规划。
2、指导老师素质要求：
各单位必须为在本部试用的人才明确指导老师。
指导老师任职资格：
（1）主管或工程师（含机长）以上职位，且必须在管理或技术上比特定 的试用人才高一个或一个以上级别；
（2）具备丰富的专业知识，有责任感，具有一定的教导能力。
（三）外部引进储备干部试用期的考核 1、指导老师对引进储备干部进行记录、评价：
引进储备干部在试用期间，其指导老师必须对其工作态度、表现、工作任务完成情况与知识、技能掌握情况进行记录和评价。
2、公司行政管理部人资科的跟进评估：
（1）行政管理部人资科对指导老师的工作积极性、责任感，以及培养计划、方式方法等具体培训事务进行定期与不定期访谈，及时跟进考核、评估；
并就共性问题与指导老师的单位领导进行沟通。指导老师的直属上级须将指导老师培养人才的实际效果按不少于其全部绩效10%的权重比例纳入考核范畴。
（2）行政管理部人资科对引进储备干部的工作态度、工作表现与职业期望，以及试用效果进行定期与不定期访谈，及时跟进考核、评估（见附表七：《试用人才工作记录跟踪表》）。
3、储备干部试用期月度工作报告：
外部引进储备干部在试用期间每月必须以书面（或电子版）形式向公司行政管理部人资科与培养单位提交工作报告。报告主要内容应包括所学习内容、掌握程度，所完成重点工作内容、完成结果，以及发现的问题、合理化建议等（见附表八：《试用人员月度工作报告》）。行政管理部人资科或用人单位发现试用人员工作表现、专业能力等较差时，可随时申请将其淘汰出局。
4、试用期末考核：
外部引进储备干部试用期满，由公司行政管理部人资科指导，各用人单位实施对其进行综合素质、工作表现与业绩进行考评。考评结果作为衡量外部引进人才是否转入正式储备干部序列的重要依据（考核内容见附表九：《综合素质能力考评表》）。
第十九条、对外部引进储备干部实行“教练制”专项培养（一）外部引进人才结束为期三个月的轮岗试用后，经考核合格者 转入正式储备干部序列。
（二）由各单位根据公司人才战略和《人才培养与储备干部管理办法》，对各级别外部引进储备干部分别根据岗位说明书，以及行业相关要求进行培养，特定上级与相关储备干部分别“结对子”，实行“一带一”、“一带二” 或“一带三”的“教练制”方式：
1、教练针对特定储备干部当前所具备的技能、知识和态度进行分析，包括对其以往的绩效、专业背景、工作年限等进行评估；
有针对性地确定培训目标与方式；
制定周详、完善的培训计划、培训教材（包括阶段目标、周期目标、时间、步骤、教与练的内容、措施、自我测试标准）。
2、因人施教，寓教于实践；
避免简单说教，倡导参与式教练模式。主张以原理讲解、双向互动、现场演练、角色扮演等形式教练；
不拘场地、时间，做到随时随地就复杂问题、关键问题反复讲解，以工作中随机发生的正确或错误事例为案例进行深度剖析，以这种结合部门实际工作的方式加强储备干部的感性认识。
3、及时把握外部引进储备干部的思想动态，帮助其消除进入企业前期的陌生感与不适应，使其迅速融入企业；
注重储备干部工作理念、价值观的提升、塑造；
加强储备干部的职业道德、企业文化与团队精神的培养和引导与提升。
4、以培训成果在储备干部工作中与能力提升中的转化为根本目的；
善于启发储备干部的创新思维，鼓励其对管理工作与技术工艺多思多想。密切关注并解决人才培养过程中不断产生的新问题。
5、培训计划、培训教材、教练方式与各阶段培养目标以及需要协调解决的问题等等须报送公司行政管理部人资科，以备追踪检查。
第二十条、对储备干部参会、分配任务等管理要求（一）为了使各类正式储备干部更多地了解企业的管理运营过程，相关单位领导与储备干部的导师、教练必须安排储备干部列席与其既定培养方向或既定培养职位相关的一般性工作例会、工作研讨会；
储备干部可以参与一般性讨论、发言，但无表决权。
（二）相关领导与导师、教练应安排储备干部参加企业相关内训；
（三）企业有计划将相关储备干部外派培训学习；
（四）相关领导与导师、教练除安排储备干部当前职位的工作任务以外，还需按照储备干部既定培养目标的要求，逐步分派与其能力相匹配的工作、任务，使其在实践中锻炼成长。
第四章 对储备干部的考核、任用 第二十一条、目的 公司对辞职、退休等形成的空缺岗位，或调整岗位、淘汰不合格的在职干部形成的空缺岗位，以及新增加的管理、技术岗位，原则上从公司储备干部中选拔或竞聘；
若储备干部中无合适人选，再考虑从其它人员中竞选或外部招聘。
第二十二条、储备干部的考核、晋升、晋级、淘汰（一）基层储备干部培养周期为2年；
中层储备干部培养周期为3年；
高管级储备干部培养周期为4年。
（二）储备干部阶段性评估：
1、行政管理部人资科会同相关领导每半年对基层储备干部、中层储备干部的表现、能力与业绩进行阶段性评估，评估方式主要为调查问卷、座谈、访谈和查阅日常考核资料。因主客观原因未达标的者，予以淘汰出储备干部序列。
2、行政管理部人资科会同相关领导每年年末对高管级储备干部的表现、能力与业绩进行阶段性考核评估，评估方式主要为调查问卷、访谈和查阅年度考核资料。因主客观原因未达标者，予以淘汰出储备干部序列。
3、储备干部因个人原因缺席由公司组织的全年度储备干部综合素质系列培训达20%以上场次者，或培训成绩合格率未达到80%以上者，均予以淘汰出储备干部序列。
（三）储备干部因工作需求发生岗位异动时，所在单位应会同行政管理部人资科酌情为其确定新的导师或教练，并延续培养周期，新的导师或教练应承担起培养周期后续的工作；
行政管理部人资科会同相关领导按规定对新的导师或教练以及储备干部进行跟踪考核、评估。
（四）期末全方位的总结、考核与评估：
在储备干部培养周期最后一个月，由公司行政管理部人资科组织成立权威的考核评估小组，对照被考核者拟晋升职位的胜任力模型和岗位说明书的要求，从“德、能、绩、勤、俭”等方面对储备干部进行全方位的总结、考核与评估：
1、基层、中层储备干部期末考核评估：以闭卷考试、实际操作、调查问卷、年度绩效与考核评估小组现场提问相结合的方式为主；
2、高层储备干部期末考核评估：以调查问卷、年度绩效与考核评估小组现场提问相结合的方式为主；
3、在培养周期内储备干部表现、能力与业绩特别优秀者可以根据公司管理运营需求由用人单位或行政管理部人资科申请提前考核评估，考评合格者提前晋升职位（各类储备干部期末或中途提前考核评估方式、内容、权重等细则另订）。
（五）考核评估小组必须在、电子屏幕、看板和公布栏等场所进行为期7天的任前公示，公布所有通过考核评估者的名单、拟晋升职位，接受员工的监督；
在公示期间如有员工发现拟晋升人员有贪污受贿、损公肥私或弄虚作假等违法乱纪行为的可以实名或匿名向公司行政管理部人资科投诉。
通过公示的拟晋升人员按照程序由行政管理部人资科申报总经理核准。
（六）对考评合格者原则上需横向交换使用，即在工作对口的前提下，甲单位培养的人才由乙单位使用。
（七）在培养周期结束时经考核达到特定的职位培养标准而尚无职位空缺可以替补时，可以晋升工资等级到相应的职位级别；
等待有职位空缺时再予以替补。
（八）在培养周期结束时因主客观原因未达到培养目标的储备干部，行政管理部人资科将会同相关领导会商确定其或进入下一个培养周期，或降级使用，或淘汰出储备干部序列。
（九）在培养周期内有储备干部离职或被淘汰，行政管理部人资科须及时按程序重新甄选储备干部候选人予以补充。
第二十三条、储备干部培训档案管理（一）公司行政管理部人资科须有专人负责储备干部培训档案的管理工作。
（二）每月末搜集、统计、汇整、录入和归档各类储备干部相关资料。
（三）培训档案包括以下内容：导师、教练档案；
储备干部档案；
培训计划、方案、工作总结报告、合理化建议、岗位异动记录、考核评估资料、各类培训记录、培训成绩、访谈记录、调查问卷和各种表单等。
（四）行政管理部人资科负责人于每年元月上旬和七月上旬对培训档案进行检查，保证其安全性和完整性。
第五章 对导师、教练的考核与评价 第二十四条、目的 增强各职能部门与分公司人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感；
加强具有培养人才责任的相关领导的使命感。
第二十五条、签订人才培养协议书 公司行政管理部人资科与负有培养储备干部责任的导师与教练需分别签订人才培养协议书，明确双方的权利、责任与考核细则，确保人才培养计划严肃认真、持续有效地推进与实施（储备干部培养协议书另订）。
第二十六条、考核评价权、考核对象（一）公司总经理有对行政管理部人资科、各职能部门和分公司关于人才培养计划推进与实施效果的考核、评价权；
（二）行政管理部人资科与职能部门、分公司负责人有对导师、教练的关于人才培养计划推进与实施效果的考核、评价权。
第二十七条、考核周期、时间（一）季度追踪调查：时间为每季末最后一周，追踪调查评估成绩纳入导师与教练年度培养储备干部成绩（季度追踪调查表另订）；
（二）年度阶段考核：时间为每年12月下旬，年度培养储备干部成绩纳入导师与教练年度工作考核成绩（年度考核标准另订）；
（三）周期全方位总结考核：时间为培养周期结束前的最后一个月（周期全方位总结考核标准另订）。
第二十八条、考核内容、人才培养专项奖金（一）考核内容主要包括：储备干部的选拔、培训及轮岗计划的实施、储备干部各项专业能力的提升、职业心态的塑造的实际效果，以及培养人才的相对数量等。
（二）在培养周期内成功培养出一名或多名合格的基层、中层或高层管理与技术干部的导师或教练，公司将一次性予以数额不等的人才培养专项奖金；
并享有在同等条件下有优先晋升职位、晋升薪酬和获评年度先进个人的权利。
（三）储备干部在培养周期内因岗位异动有不同的导师或教练的，各时段导师或教练将分别以时间段为比例分配人才培养专项奖金。
（四）在人才培养周期内，与导师或教练“结对子”培养的储备干部因故被淘汰出储备干部序列的，或辞退、辞职等原因离开公司的，《人才培养协议书》自然终止，导师或教练没有资格要求全额或部分获得人才培养专项奖金。
（具体考核方式、指标及奖励细则由行政管理部人资科另行制定）。
第二十九条、导师与教练的责任（一）各级导师与教练作为培养储备干部的第一责任人，对“结对子” 的储备干部进行指导训练，是企业人才战略的重要一环，也是管理者本身的主要职责之一，责无旁贷。
（二）未能在培养周期结束时培养出合格储备干部的导师与教练将不能晋升职位与薪资，不能作为年度先进个人的候选人，直至培养出合格储备干部为止。
（三）对储备干部的培养是各级导师与教练的关键绩效考核指标之一，原则上以不少于10%的权重比例纳入其季度与年度考核范畴。
（四）在培养周期内导师与教练离职或因培养效果未达标而被终止导师或教练资格，人才培养协议书即为终止，此类导师与教练没有资格要求全额或部分获得人才培养专项奖金。
行政管理部人资科会同相关领导须及时按程序重新甄选导师和教练，以确保人才培养计划的持续推进。
第六章 在职人员岗位轮换 第三十条、轮岗宗旨、轮岗对象（1）岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干（包括正式储备干部在内）；
（2）便于管理人员和相关单位、部门相互了解与沟通，增强团队合作精神和凝聚力；
（3）避免管理人员因长期任相同的职位失去工作激情而产生的懈怠；
（4）培养、造就一批对企业管理运营有较深入理解的忠诚度较高、综合能力较强的复合型人才。
第三十一条、轮岗周期 轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况与行政管理部人资科会商确定。
第三十二条、年度轮岗比例（一）中高层管理人员不少于20%；
（二）财务、技术、生产、品质、营销类人员不少于20%；
（三）储备干部80%；
（四）轮岗的前提条件：
1、经评估能够胜任将要轮值的岗位工作；
2、与培养的方向有密切关联的岗位；
3、沿专业技术渠道发展的人员可另行考虑。
第三十三条、轮岗与晋升的关系 储备干部原则上必须在轮过2个以上岗位才能晋升为正式干部（特聘人员或已经在公司2个以上岗位工作过的人员除外）。
第三十四条、轮岗审批（一）各部门内部轮岗：由各部门自行审批——报行政管理部人资科备案；
（二）财务系统人员轮岗：由部门提案——行政管理部人资科审核——公司总经理审批；
（三）跨部门轮岗：由各部门提案——行政管理部人资科审核——公司总经理审批；
（四）中高层干部和工程师等技术骨干轮岗：各单位提案——行政管理部人资科审核——公司总经理审批；
（五）公司行政管理部人资科基于人才发展与人才规划的需求，有权提出特定人才跨部门轮岗；
审批权力如上。
各职能部门与相关单位必须顾全大局，克服本位主义，站在人才战略发展的高度，重视并践行轮岗机制；
对于跨部门、跨单位的轮岗予以积极配合与支持。
第三十五条、轮岗人员管理（一）岗位轮换人员编制仍属于派出单位。
（二）岗位轮换人员须接受新单位的工作分配，有义务履行新的职务。（三）轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果反馈给原 单位，作为绩效考核的依据。轮岗结束后，由轮岗单位根据《绩效考核管理办法》等相关管理规定进行绩效考核，并按[（轮岗时间/12）*100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工职位升降、工资级别调整、奖金分配挂钩。
（四）轮岗人员工资、奖金和保险等费用由派出单位支付。
（五）轮岗人员须在轮岗结束后一周内，向轮岗双方单位以及行政管理部人资科提交书面（或电子版）报告，要求字数不少于3000字，内容应包括：
（1）对轮岗部门的相关工作的认识、对轮岗岗位工作的感悟；
（2）深度挖掘、分析自己在轮岗职位上的进步与不足；
（3）结合轮岗岗位工作对如何改善轮岗部门以及公司的相关领域的管理模式、管理制度和工作流程、工艺等等提出意见和建议，其中至少要包含就某一个现状＼问题为案例进行深层次剖析，并就一个具体的客体提出有价值的合理化改进方案。
（4）对轮岗部门人员的综合素质、团队精神、工作激情以及对企业文化的理解与践行进行评估。
第七章 内部兼职 第三十六条、目的（1）增强对其他单位和部门的认识和了解，增强团队精神，提升员工综合素质和能力，为企业培养和储备人才。
（2）打破部门壁垒，集思广益，增强工作流程与决策透明度。
（3）智力资源共享，减少或避免相关人员因专业和经验的局限性而产生的盲目性、重复性错误。
第三十七条、适用对象 中高层管理干部、技术与业务骨干；
尤其对于因为客观原因不适合、不方便轮岗的人员可考虑兼职。
第三十八条、兼职人员的定位（一）兼职人员以学习、调研、协助与参谋为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议；
（二）兼职单位必须安排兼职人员参加有关工作讨论、工作会议，使兼职人员充分了解相关工作程序与决策程序；
兼职人员原则上不具表决权（兼职人员如因特殊情况需要有表决权时，须按兼职报批程序申报核准）；
（三）兼职人员在兼职业务上接受兼职部门领导的管理、指挥；
（四）兼职人员有权行使自己兼职的职责权利，包括对相关工作的知情权、汇报权、投诉权与申诉权。
第三十九条、兼职周期（1）兼职周期由行政管理部人资科与派出单位和兼职单位协商确定。
（2）原则上一年为一个周期；
如果需要，可以延期。
第四十条、兼职形式和职务 内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理、副职或顾问为主。
第四十一条、工作开展方式（一）兼职人员工作的方式、工作时间由兼职部门与原部门协调确定，工作重点以原单位为主，兼职单位为辅。
（二）兼职人员须统筹、合理地安排本职工作与兼职工作，积极承担兼职单位的相关工作任务；
充分发挥兼职人员独特思维、独特视野的作用。
1、兼职人员在兼职部门的工作计划由兼职部门负责人与兼职人员商定，并纳入该部门工作计划；
2、兼职人员的兼职工作计划须报原部门备案。
（三）兼职工作是兼职人员的关键绩效考核指标之一；
兼职部门负责人有权对兼职人员相关兼职工作进行考核与评价，并及时将考核与评价反馈给兼职人员原单位，原单位负责人将此考核与评价以5%-10%的权重比例纳入其季度与年度考核范畴。
第四十二条、兼职人员管理（一）人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于原单位。
（二）审批程序：中层以下人员由各单位提案，行政管理部人资科审批；
中高层和同级别业务、技术骨干需各单位提案，行政管理部人资科审核、公司总经理审批。
（三）兼职申请审批后，统一由行政管理部人资科拟定专门的“兼职通知函”正式通知兼职单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。
（四）接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供必要的工作环境和条件，使兼职人员能够发挥较大的工作成效。
第八章 人才调配 第四十三条、目的 消除企业各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置企业内部人力资源。
第四十四条、调配原则（一）符合企业人力资源整体发展战略；
（二）在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求；
（三）符合员工个人能力和潜力的发挥；
（四）优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。
第四十五条、调配对象 因岗位性质和业务需要，必须向内部调配或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。
第四十六条、调配申请、调配权（一）中层以下人员调配由各单位提案，并附岗位说明书及需求原因，行政管理部人资科审批，行政管理部人资科根据提交的申请，经过审核确认后，从储备干部人才库选拔或直接从相关部门进行调配。
（二）中高层干部和同级别业务、技术骨干需各单位提案，行政管理部人资科审核、公司总经理审批。
（三）行政管理部人资科可以根据管理与人才优化需要主动提出人员调配。
（四）在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，公司行政管理部人资科有裁决权。
第九章 职务任期制 第四十七条、目的和意义（一）有利于深化企业干部制度改革，建立较科学合理的用人机制，形成“庸者下、平者让、能者上”；
因岗择人、唯才是举的良性循环，增强干部队伍活力，逐步打造一支有忠诚度、有奉献精神的专业化、知识化的干部队伍，从而推动和加快企业规范化管理。
（二）有利于调动管理人员工作积极性，激活管理人员的潜力，使管理人员在任职期限内始终保持勤勉进取、与企业高度一致的工作状态。
（三）有利于提高垂直管理的力度和横向监督的力度。
（四）打破可能存在的“山头主义”和“独立王国”；
避免可能存在的特定人员长期任同一职位，因能力或职业操守缺失给企业带来的损失。
（五）任职制客观上增加了转换岗位（职位）的几率，有利于管理人员多岗位锻炼、多方面积累工作经验；
有利于企业打造复合型人才队伍。
第四十八条、任期制的基本要素（一）适用范围 为积极稳妥地推进企业干部管理制度改革，管理人员任期制先在各职能部门与分公司的中层岗位展开；
除需要董事会任命的职务外，其他职位均逐年开始实行有限任期制。
（二）中层职务任期的时间规定：
（1）每届任期时间为两年；
（2）同一职务连续任职时间最多为三届，即六年；
（3）在符合任职条件的情况下，技术岗位可以连聘连任。
第四十九条、建立健全任期目标责任制度 （一）制定明确的任期工作目标，有利于促使管理人员在任期内配合企业战略发展规划，树立长远观点，克服短期行为，推动企业的健康蓬勃发展，也使任职期间和任职期满的考核有了客观依据。
（二）为增强任期目标的权威性和严肃性，上级主管部门须按照要求，与管理人员签定任期目标责任书。
第五十条、强化任期考核和监督（一）行政管理部人资科会同上级主管部门要根据企业发展与特定岗位的实际情况，建立管理人员届中和届末任职考核制度，完善有很强可操作性的考核评估细则（管理人员届中和届末任职考核细则另订）。
（二）行政管理部人资科会同上级主管部门根据管理人员届中和届末任职考核制度，结合对其平时工作中德才表现和工作业绩的考核考察，全面了解和掌握管理人员完成目标的情况，发现偏差或有待改进的地方及时指正。
第五十一条、任期目标管理（一）管理人员必须以《任期目标责任书》为任内实现目标，精心组织，有计划、有步骤开展工作。
（二）行政管理部人资科会同上级主管部门依据《任期目标责任书》，每年末（届中）对管理人员进行一次考核。任期结束，管理人员要对照与上级主管部门签订的《任期目标责任书》向主管部门述职；
行政管理部人资科会同上级主管部门依据任期目标对管理人员进行任职届末考核，并作出考核结论，作为奖惩和下一轮竞聘任命的依据之一。
（三）对任期内经考核履行职务的能力与实现既定管理目标的阶段性业绩有较大差距时，或违法乱纪，或给企业造成重大损失的，或有其他不能继续任职的原因的管理人员，须及时坚决地调整下来，不能因任期未满而继续留任，以免造成更严重的不良后果。
第五十二条、建立任期结束自然解职的正常机制（一）管理人员任期结束后，不论业绩能力优劣，其职务自然终止。
（二）所有任期制的职位在上一任管理人员任职到期后，均开展由行政管理部人资科组织的相关部门配合的竞聘上岗活动。
（三）所有符合本岗位任职条件的人员与上个任期内任此职位的管理人员均具有同等的参与竞聘下一个任期职位的权力。
第十章 附则 第五十三条、本办法由行政管理部人资科制订、修订和解释；
第五十四条、本管理办法经公司总经理批准后生效。
第十一章 附表 附表一：
储备干部推荐（自荐）报名表 姓名 性别 照片 出生日期 所属单位 岗位 最高学历 毕业院校 毕业时间 所学专业 现有职称 婚姻状况 外语语种及水平 政治面貌 健康状况 持有的职业资格证 身高（cm）体重（kg）个人性质 国企留用人员（）社会招聘人员（）学校招聘人员（）外部工作经验（由近至远填写）公司名称 岗位 起止时间 内部工作经验（由近至远填写）所属单位 岗位 起止时间 个人专长 缺点或不足（接上表）：
业绩和综合能力表现 奖惩情况 1、共获得几次先进个人？最近一次是何时？ 2、获评骨干次数？最近一次是何时？ 3、其他奖励或荣誉：
4、是否有重大违纪记录？如有，请如实说明：
5、最近一年受公司、所属单位考核的情况说明（包括时间、事由、处理结果等内容。必须如实填写，如没有则填“无”）：
个人贡献以及主要工作成果说明 1、请列举被你提出并被采纳的合理化建议（可另附页）：
2、请列举你最近1-2年主要的工作成果（可另附页）：
个人发展意向 1、生产管理（）2、质量管理（）3、技术管理（）4、职能部门管理（）（请填具体职能部门）。
所属单位 绩效管理员意见 该员工最近12个月在本单位的绩效平均排名是：第 位。
此排名是否属本单位前10%名次？ 是（）；
否（）单位绩效管理员签字：
日期：
所属单位 领导意见 意见及评价：
是否同意推荐：
是（）；
否（）单位主管领导签字：
日期：
备注 附表二：
内部定向储备干部报名资格审查要求 一、学历、经验和业绩等 1、学历(指国家教育部门承认的正规学历)原则要求：车间主任、经理助理级须大专或以上学历或相关岗位3年以上工作经验；
经理级、高管级本科学历或相关领域5年以上工作经历；
理想要求：研究生毕业，并取得硕士学位；
2、专业 部门类别 专业 生产系统 理想要求：印刷、包装、化工、自动化、机电一体化及相关专业毕业；
技术系统 理想要求：印刷、包装、平面设计、营销、造纸、自动化、机电一体化及相关专业毕业；
管理职能系统 理想要求：跟涉及职责匹配或相近的专业（比如财务管理要求财务类专业）或工商管理专业；
说明：A、部门类别指的是将要储备的方向，不是指员工现属的部门；
B、其他条件优秀者，专业可不做严格要求。
3、工作经验 助理级储备干部：在本司的工作经验不少于2年；
其中至少1年跟培养方向相关的工作经验。
经理级储备干部：在本司的工作经验不少于4年，其中至少2年跟培养方向相关的工作经验。
高管级储备干部：在本司的工作经验不少于6年，其中至少3年跟培养方向相关的工作经验。
4、年龄和身体等要求：
助理级储备干部：（1）要求不超过40周岁，且身体健康；
（2）能接受较大工作负荷。
经理级储备干部：（1）要求不超过40周岁，且身体健康、情商较好；
（2）能接受较大工作负荷。
高管级储备干部：（1）要求不超过44周岁，且身体健康、情商较好；
（2）能接受较大工作压力。
5、职业道德要求：
1、团结同事，服从领导，保守公司机密，自觉维护企业声誉；
敬业勤勉、廉洁奉公，有较高的忠诚度。
2、无吸毒、徇私舞弊等违犯法律法规或公序良俗等行为。
6、绩效要求：
要求同时满足以下三项：
1、最近12个月的绩效平均排名在本单位前10%名次之内（要求部门人数在10人以上）；
2、最近12个月内没有重大违纪记录（以公司正式发出的通报为准）；
3、近三年内获得过一次或一次以上公司级先进个人等荣誉称号。
二、基本工作技能 1、计算机：能熟练使用各类必须的办公室软件；
2、专业能力：必须通过企业或行业相关的资格认证或技能测试；
3、公文处理能力：
（1）文笔流畅，熟悉各类公文写作；
（2）撰写的报告、总结条理清晰、重点突出、可读性强；
（3）能编写、整理、汇总可执行性强、适用性强的管理制度。
4、运算能力：具备基本的数理统计知识，能运用统计方法对现象进行分析、说明。
三、学习能力 1、有一定的逻辑思维能力与推绎能力；
2、有良好的自学能力和思考能力。
附表五：
储备干部必备能力 能力类型 分值 内容描述 衡量手段 得分 1 组织协调能力 管理类15分 能制订步骤清晰的、有较强可操作性的、工作计划；
善于统筹利用各类有效资源开展工作。
面试；
上级、同事的评价 技术类10分 2 管控能力 10分 能严格按照制度、程序开展工作，能适时把控管理的相关环节与进度，并能及时解决此过程中出现的相关问题。
面试；
上级、同事的评价及面试 3 分析判断能力 15分 观察能力细致入微，善于归纳分析；
从而推动目标任务的完成。
面试；
上级、同事的评价 4 沟通能力 管理类10分 有一定沟通的技巧与方法，善于和不同类型的人员的沟通 面试；
上级、同事的评价 技术类5分 5 执行能力 10分 对上级的指示及公司的制度、计划能够按时按量地落实与执行。
上级、同事的评价 6 创新能力 管理类10分 富有创新思维与改革意识，能提出有效提高管理效率、减少工作成本，或提高产品合格率等等相关合理化建议和技改方案。
面试；
是否有提出切实可行的改善方案 技术类15分 7 领导能力 管理类10分 有一定的领导方法与个人感召力，有责任感，能够在本职工作范围内有效开展规划计划工作、布置检查工作。
面试；
上级、同事的评价 技术类5分 8 团队精神 5分 深刻理解团队的力量，有全局观点，注重合作，善于从团队的角度思考问题。
面试；
上级、同事的评价 9 学习能力 管理类10分 能通过自学及相关的培训迅速掌握新的知识；
有主动学习的意识及意愿。
最近一年学习情况；
上级、同事的评价 技术类15分 10 承受较大工作负荷能力 5分 能够接受超负荷工作压力，能经常加班、经常跨部门工作、长期出差；
在遭遇失败与挫折时善于反思总结，不气馁。
面试；
上级、同事的评价 表格七：
储备干部综合素质阶段性考评表 个人自填 职务满足度 1．你的工作情形是？（多选）○相当辛苦 ○很轻松 ○相当困难 ○很简单 ○很重要 ○不重要 ○单纯 ○不单纯 ○能发挥能力○不能发挥能力 ○富有变化 工作方面的希望 2．对目前职务的意见（单选）○不想离开现在的职务 ○希望离开现在的职务 ○视情况而定 ○没有意见 3．希望的职位 第一志愿：
第二志愿：
个人能力开发的计划 4．自己在能力方面（包括潜在能力）及性格方面有哪些优点？ 5．要提高水平，必须提高、改善哪些能力及性格？ 6．将来在哪些方面发挥自己的能力？ 考核人及上级领导填写 直接上级评价意见：
部门经理评价意见：
行政部评价意见：
备注 外部引进储备干部月度考核工作报告 姓名 岗位 考核时间 岗位目标描述：
工作内容：（学习内容、掌握程度，所完成工作内容、完成结果，以及重点工作介绍）心得体会、意见或建议（可另附纸）：
岗位教练评价：
公司行政管理部人资科批阅：
附表九：
个人意向调查及岗位考核评价表 个人资料 姓名 年龄 入职日期 学历 当前岗位 拟培养岗位 储备类型 □外部引进储备干部 □内部在职定向储备干部 考 核 内 容 工作评价要素 评价尺度 分数 评价事实或评语 专业知识50分 1.质量：完成工作的精确度、彻底性和可接受性。（10分）A□ 10~8 B□ 7~5 C□ 4~3 D□ 2~1 2.工作效率：在某一特定的时间段中完成的数量和效率。（20分）A□ 20~16 B□ 15~10 C□ 9~6 D□ 5~1 3.工作知识：有关某一领域和技术工作方面的知识水平。（20分）职业素质 20分 1、心理健康EQ，成熟，工作不受情绪影响，能承受压力。（10分）A□ 10~8 B□ 7~5 C□ 4~3 D□ 2~1 2、责任心：敬业，责任心强，可放心交付工作。
（10分）工作能力30分 1.执行力（5分）A□ 4~5 B□ 3 C□ 2 D□ 0~1 2.创新改善能力（5分）3.沟通合作能力（5分）4.计划控制能力（5分）5.判断能力（5分）6管理控制能力（5分）A：很好，B：好，C：需要改进，D：不令人满意 行政管理部人资科考核评价：
签字：
附件六：
储备干部工作记录跟踪表 姓名 当前岗位 拟培养 岗位 储备类别 □外部引进 □内部定向 导师或教练 在职辅导记录 辅导内容与目标描述 目标完成情况、时间、质量 评价 辅导期间特别事件记录：
导师或教练评价：
导师或教练直属主管评价：
行政部审核：
备注：
时间：
外部引进储备干部月度工作总结报告 填写时间：
年 月 日 姓名 部门 当前岗位 拟培养 岗位 导师 培 训 / 学习/ 工 作 月 度 总 结 1、内容及成效：
2、问题/困难及建议：
储备干部签名：
导师 意见栏 对储备干部的培训/学习/工作辅导期情况给出具体的指导和建议：
高校学生干部的培养和管理探究 第8篇
一、学生干部中存在的问题及成因分析
(一) 学生干部的特点
高校学生干部大多能勤勤恳恳、兢兢业业地完成自己担负的任务, 极小部分缺乏责任感、应变力、执行力, 忽视学习。具体表现在以下几方面。
1.以自我为中心, 缺乏责任感。一旦工作出了问题, 不是敢于承担责任, 反而是相互推脱, 或者推脱给部门干事。导致谁干得越多, 犯的错误越多, 不利于学生干部的健康发展。
2.工作依赖老师, 缺乏灵活应变能力。工作中出了问题, 往往不是将问题提到部门或者学生委员会上研究讨论, 提出解决问题的方法、措施, 而是向上级反映, 依靠老师解决。
3.工作层层落实, 缺乏执行力。老师把任务下发给相应部门的学生干部, 一般是主席布置给部长, 部长布置给分管的副部长, 再到干事, 造成执行者都是大一的干事, 导致工作必然出问题。以上学生干部不做具体事情, 也不监督过程, 导致学生干部队伍成了空架子。
(二) 成因分析
1.内在原因。现在的在校大学生大多是“90后”, 他们在唯我独尊的家庭环境里, 形成了自以为是的性格和极强的自尊心, 缺乏团队精神和抗挫能力, 工作中个别学生干部自我表现欲极强。部门与部门之间、干部与干部之间各自为政。
2.外在原因。其一, 功利主义思想使某些学生干部出现理想信念模糊、道德观念缺失、评价标准混乱等方面的偏差。其二, 学生干部选拔和培养过程中的随意性较强。某些老师完全根据个人喜好选拔, 不能全面、客观地了解学生干部的情况。其三, 考核标准不完备。对于学生干部, 学校没有完备的考核标准, 往往带有主观性。
二、学生干部培养与管理
(一) 加强思想教育
组织深入学习习总书记“五四”讲话精神, 肩负起时代赋予的重任, 志存高远, 脚踏实地, 努力在实现中华民族伟大复兴的中国梦的实践中放飞青春梦想。
组织学生干部学习党的路线、方针和政策, 用社会主义核心价值体系武装头脑, 增强明辨是非的能力。结合社会热点开展时政讲座、形势与政策课等, 以提高他们的政治敏感度和大局意识。同时, 工作中要求学生干部行为高尚, 有责任意识, 用自身人格魅力率先垂范, 真正成为同学们接受和信服的榜样。
(二) 培训提高
培训分为集中培训和分类培训。
1.集中培训。学生干部流动性大, 一般半年到一年为一个周期, 应定期举办培训班对他们进行培训, 让他们及时了解学校的中心工作, 明确自己的工作任务和工作重点, 提高自身工作能力, 使他们学校、同学排忧解难, 增强责任感和主人翁意识。采取专题讲座的形式进行教育, 如“大学生礼仪”、“学生干部人际交往”、“学生干部工作原则和方法”、“大学生的心理状态分析”等, 同时邀请优秀学生干部介绍工作经验, 结合讨论、个别教育等方式对学生干部进行培训。
2.分类培训。根据学生干部所属的部门, 如学生会 (主席团、秘书处、学习部、生活部、宣传部、文体部等) 、科技协会、学生社团等不同组织, 进行分类单项培训, 使他们尽快熟悉业务, 明确职责, 关系融洽。
(三) 实践锻炼
实践是最好的学习过程。实践锻炼包括实践教育、素质拓展和社会实践。
1.实践教育是培养学生成才的必然途径。要让学生干部在工作实践中总结经验, 提高能力, 就要给他们压担子、分任务。主管部门和辅导员要为他们提供信息, 创造条件和锻炼机会, 使学生干部在工作实践中增添知识, 增长才干, 成为“拿得起, 放得下”的好干部。
2.素质拓展。素质拓展训练主要是针对心志、身体、品格的基本素质, 通过一系列充满趣味与挑战又不乏人生智慧的活动 (行为训练、游戏、个案研习等) , 使学生干部从中体验、反思、领悟, 并开发潜能, 培养创新精神和合作意识, 锻炼实践能力, 塑造健康人格, 在短时间内给受训者认识自我、突破自我和超越自我的机会, 感受成功, 培养学生干部的领导能力、创新精神和实践能力。
3.社会实践。根据学生干部所学专业和未来职业发展规划, 有针对性地安排一些社会实践。社会实践活动是引导学生走出校门、接触社会、了解国情, 使理论与实践相结合的良好形式, 是培养锻炼才干、提高思想觉悟、增强服务意识的有效途径。社会实践活动有助于大学生更新观念, 更好地为学生服务, 提高就业能力。
(四) 考核评价
对学生干部定期进行考核并逐步制度化是激励学生干部积极工作的一种有效方式, 不仅可以为学生干部的奖惩提供依据, 而且有助于学生干部总结经验, 吸取教训, 克服缺点。
1.建立健全科学有效的绩效考评体系。绩效考评是组织管理工作有效开展的重要环节, 也是避免大锅饭现象的主要手段之一。要建立一套合理、易于操作的考核体系, 加强对学生干部工作业绩、工作作风的考评, 从学生德、能、勤、绩等多方面进行立体交叉的综合考核, 并将考核结果及时向本人反馈意见。
2.在绩效考评的基础上, 实行合理的激励机制。即给予优秀的学生干部表扬和奖励, 在评定奖助学金、入党等方面上, 同等条件下优先考虑, 调动学生干部的工作积极性。
3.批评与指导。学生干部在成长阶段可塑性大, 在给予积极指导的同时, 要有效开展批评教育, 对个别屡犯错误、教育不改影响极坏的学生干部酌情给予惩罚, 目的在于既教育本人, 又教育其他学生干部和全体同学, 对因犯严重错误而在同学中丧失威信的学生干部及时撤换。
(五) 监督机制
首先, 可以通过找学生谈话或问卷调查等形式对学生干部进行监督。其次, 设立独立的监督部门, 对学生干部独立地进行监督。最后, 建立行之有效的监督制度, 集结教师、监督部门和学生各方面的力量, 充分发扬民主, 增强对学生干部进行监督的实际效果。
参考文献
[1]王健.浅谈高校学生干部的培养与管理[J].中国管理信息化, 2012, (12) .