用什么留住我们的优秀员工

2024-06-12

用什么留住我们的优秀员工（精选13篇）

用什么留住我们的优秀员工第1篇

用什么留住我们的优秀员工

当一个人意识到生活对他的期望时，他不会放弃他的生命，不会放弃他所爱的人，也不会放弃他的工作。

如何留住我们的优秀员工，是每一个企业人力资源管理所面对的挑战。问题在于，员工为什么离开企业?为什么跳槽?这其中的原因很复杂，最一般的解释是员工的需要和期望没有得到满足，他们希望在新的企业里实现他们的期望和价值。而员工的需要和期望又是什么呢?近几十年来许多心理学家和蔼社会学家们对此进行了大量的研究，从埃尔顿?梅奥领导的霍桑研究到亚伯拉罕的X理论和Y理论假设到维克多?弗鲁姆的期望理论，假设、模型、实验、理论，异彩纷呈，汗牛充栋。

而企业的人力资源管理实践呢?依据上述研究的各种假设和理论，设计出各种各样的激励和报酬方法。从长期实行的职务工资、技能工资、收益分享、股权激励，到近年类似逐渐流行的职位宽带化、工资宽带化、平衡计分卡、股票期权，等等，种类繁多，令人眼花缭乱。

纵观上述所有的研究，几乎都是沿着一个方向，即解释人的需要和期望是什么，这几乎成了一种范式。纵观所有企业的人力资源管理，也几乎都是沿着一个方向，即设法满足员工的需要和期望，这几乎也成了一种定式。管理范式具有类似于科学范式的作用，它使得研究者和实践者都集中到范式所限定的问题上，使得知识和经验实现了高度的积累和稳步的精确化。但范式的形成也有它的缺陷，正如托马斯?S?库恩在《科学革命的结构》一书中所指出的：“一个范式甚至可以使科学界离开那些对社会很重要、可以化为难题形式的问题，因为它们不能用范式所提供的概念工具和实验来表述。”克服这种缺陷的方法之一就是对看似反常的、矛盾的现象运用逆向思维进行思考。

比如，让我们思考这样的问题：同样是优秀的员工，为什么有人选择离开，有人选择留下?同样是杰出的人才，为什么有人怎么挽留都留不住，有人不用挽留却工作得很安心?那么员工为什么愿意留在企业中?更进一步的问题是，难道知识因为员工对工作和生活抱有期望吗?是否可以有相反的思考——工作和生活对员工的期望?这种期望对员工对企业有何意义?

这就是维克多·E·弗兰克(Victor E.Frank)在其著名的《人寻求意义》(Man’s Search for Meaning)一书中提出的发人深省的命题。

维克多?E?弗兰克是奥地利籍犹太人，第二次世界大战中他全家都被纳粹投入集中营。在集中营极端恶劣的环境下，许多人被摧残致死，还有许多人因为忍受不了狱中非人的待遇和无尽的痛苦而选择了自杀。弗兰克的父亲、母亲都死在集中营中，惟独弗兰克坚持活下来了。而且，不仅他本人活下来了，他还帮助其他一些人活下来了。

弗兰克最初的努力是帮助难友们树立未来的目标和期望，这在开始时取得了一定的效果。但后来他发现，在圣诞节到新年的一周里，囚徒的死亡率明显高于平常，甚至高于向食品供应中断、恶劣的气候和瘟疫的流行等这类最艰难的时期。原因很简单，因为他们的期望破灭了。他们曾天真的希望会在圣诞节和新年得到解救和与家人团聚，当他们的希望破灭时，他们被绝望所笼罩，这严重损害了他们身体的抵抗力，许多人就是这样离开人世的。那么怎末挽救那些不再对生活有任何期望的人?弗兰克经过彻底的思考，领悟到必须从根本上改变人们对生活的态度。就是说，要使那些绝望的人们认识到，我们对生活的期望是什么并不重要，重要的是生活对我们的期望是什么。要是那些打算自杀的人认识到，生活还在期望着他什么，未来还在期望他什么。这种期望可以是一件很平常的事情，比如孩子在等着他回家，为写完的书稿在等着他完成，等等。但这些事情尽管平常，却是每一个人唯一的、独有的和珍藏在心中的东西，是使之有别于他人的东西，是赋予他存在的意义的东西。当一个人意识到生活对他的期望时，他不会放弃它的生命，不会放弃它所爱的人们，不会放弃他的工作。

我们需要重新思考靠什么留住优秀的人才?合理的薪酬水平、公正的考核评价、优雅的工作环境、诱人的企业发展前景，这些都很重要，但同样重要的还有工作的意义。那么怎么使工作更有意义呢?要使工作更具有挑战性，敢于挑战技术的前沿、质量的完美，成本的极限;要使工作跟富于内涵，胜任工作需要根广博的知识、更精准的技能、更密切的合作;要使工作跟贴近顾客，从中体验更真实的需求、更直接的批评、更满意的喜悦。一句话，要使优秀人才撂不下手中的工作，离不开合作的团队，舍不得未竟的事业。

我们需要从新思考怎么设计职位?职责、人物、绩效指标、任职资格、上下左右的组织关系，这些不可或缺，职位丰富化和职位扩大化也的确重要，但职位设计的宗旨是什么?应当是突显职位的意义。要使得每一个职位既是组织和流程的一部分，又尽可能具有独特的、唯一的责任和贡献，正是这种责任和贡献的独特性，使任职者着有别于他人，使之在组织中获得尊敬，使他的工作和生活具有意义，使他依恋自己的工作、依恋所在的组织、原以为之献身。

我们需要重新思考什么才是对员工经常地和持久的激励?工资、奖金、福利、股权，这些是满足员工生存和需要的基本方式。但人为生存而工作，这只是满足人的生物性的基本需要;人为工作而生存，这才是满足人作为人的需要。钱是重要的，但不是一切。员工每天早上醒来会不会首先想到他的工资?他的期权?如果是这样，这个企业的管理一定是遇到麻烦了，因为其前景是不确定的。事实上，工作本身才可能成为员工经常和持久的激励。因此，设计工作，改善人员配备，让人适合于工作的同时也尽量使工作适合于人，这也是人力资源管理的重要任务。

我们需要重新思考企业文化建设的任务是什么?笔者不赞成企业文化建设的任务是实现企业目标和战略的提法。企业十分功利性的，企业文化不能也是功利性的。相反，企业越是追求功利，企业文化就越应当朴实，否则员工会很浮躁。因此，企业文化建设的任务，至少是主要任务之一，应当使启发员工认识生活的意义，认识生活和工作对他们的期望，也就是说，强化员工的责任感。

维克多·E·弗兰克在他的书末写道，当他和他的同伴终于被从集中营中解放出来，返回家乡后，他们发现没有人在等候他们，那些保留在他们记忆中的、曾经给了他们获得意义和生存的勇气和亲人和未完的工作，以荡然无存。但这并没有使他们灰心丧气，这些经历了极限痛苦的人们，不再有任何恐惧。这些认识到人生意义的人们，是有信仰的人，是幸福的人。

用什么留住我们的优秀员工第2篇

俗话说:“近朱则赤，近墨则黑”，一个团队要想让所有员工都积极向上、自觉和主动的开展工作，那团队的管理者在日常管理中就要关注以下四个方面：

A、要布置一个整洁有序的办公环境，让所有员工回到办公的地方，可以感受到工作场所的温馨和骄傲，可以感受到公司对他们工作岗位的认同和支持。

B、要给团队所有员工创造一个公平竞争的工作环境，让所有员工感受到有一个可以施展自己才能的空间和平台，可以让员工有“怨气”，但不能让员工有“冤气”。

C、要明确团队的当前工作目标和未来1-3年的工作愿景，要帮助团队做好未来的发展规划，让所有员工可以感受到可以上升的职业发展空间。

D、要建立互助友爱的团队合作关系，尽量淡化员工个人英雄主义，推崇团队的协作力和配合力，将对的员工放在对的岗位上，激发团队每一个人的潜力，共同体现团队的荣誉和价值。

二、学会做员工的老师

管理者的大忌就是太把自己当为管理者。作为管理者要时时明白，离开的团队，你什么都不是。因此，要想真正的让下面的员工喜欢你，认同你，紧紧团结在你的周围，你就要做好员工的“老师”，让员工可以放心和信任地与你沟通，同时你可以如老师般的无私去服务你的员工，用耐心的教导代替责骂，时时关注员工的进步和不足，通过一点点的改变，一次次的小胜去获得团队最终的大胜，

三、用员工的语言进行沟通

管理者通常会接受公司更多的培训和学习机会，因此看问题的高度和角度是不一样的，为此管理者最容易犯的沟通问题就是上面要求什么，就会马上要求下面员工也达到同样的高度，这样的沟通效率是比较低的。管理者要时时明白你的位置是下面的团队给你的，你是团队的一员，你只是充当团队管理者的角色，你要与团队员工打成一片，要从员工的立场和角度来分析问题和给出问题的解决办法，管理者切记不要高高在上，时时喊口号，打官腔，不然只能让下面的员工失去对你的管理信心。

四、有专业的工作技能指导员工

做为管理者，要想带好团队，首先一点，你必须有工作技能的专业之处，如果你不是很专业，那你一定要争分夺秒去学习，在工作技能的关键点上要比团队成员都强，这样，你才能很好的去指导下面的团队成员。管理者不是做甩手掌柜，有些工作，你必须以身作则去做。如果你做为管理者很多方面都不懂，你如何让下面的员工信服你？如何让下面的员工在你的管理下看到成长的希望？

五、关心到员工的切身利益

做为管理人员要时时明白，一个员工在一个团队里面努力工作一定是有利益需求得到满足，所以管理者要学会分析每个员工的工作需求，要尽可能的去关注和帮助他们去满足，这样我相信员工是不会轻易跟你说bye-bye的。大部分的基层员工关心更多是工作所得和发展空间，请管理者不要回避，不要认为员工谈钱和谈升迁机会就低俗，因为在员工这个层面，员工会认为，我努力工作，拿到了合理或超额的回报，说明公司认同我的工作价值，说明我可以为家人贡献力量和承担更多的社会责任。

总之，做为管理者最核心的就是要通过了解员工的需求点找到恰当的管理方法去激发员工的潜能，我相信只要大家能掌握了上面五点基本管理方法，你的管理工作一定会轻松很多。

笔者从事快速消费品行业的销售和管理工作有左右，在工作中积累了一些工作心得与大家共同讨论，共同进步,联系电话>>: 18697995998,电子邮件>>: wa0088@126.com

我们用什么留住年华第3篇

突然想起要做什么事, 可一转念, 就忘了要做的是什么事;突然迸出一个好想法, 刚想拿笔记下, 却发觉已不是原来的模样, 不免感慨自己衰退的记忆力。

感叹年华逝去, 倔强的心也不免屈服于时光。

所以, 我问自己, 该用什么去留住这逝去的年华?

开学第一课, 又见到一批新学生, 他们年轻的面孔, 神采飞扬, 志存高远, 正开始一段新的旅途。

于是, 我想, 做教师是幸福的——

因为, 至少我们还能拥有一块独立的文化高地, 一个自由的梦想。

如果能把教育看得更长远些, 我们每一位教师不就应该有“怀抱澄清天下之志向, 播撒自由思想之种子”的操守吗?当我们不吝地把时间放在“敛身正坐、缓视微吟、虚心涵泳”的学术追求上, 也许, 我们才更有力量走进课堂。

我有了第一个答案:我们逝去的年华, 在学生的身上正向成长。

暑假里, 儿子Andy写了一篇读后感《追随自己的心》。在文章的末尾, 他说:“柴斯特的心中是希望安静的。他觉得, 比起在城市里天天演奏三个小时, 不如在乡下自由自在地演奏, 所有的动物都会来倾听它的音乐会。它可以在白天用音乐引走狐狸, 让兔子逃脱, 也可以在晚上, 与萤火虫和云雀共享宁静的音符。”

我很喜欢这段文字, 一个人最难做到的事情是“成为自己”, 尘嚣之中, 纷扰的欲望屏敝了对生命原始的尊重, 自己的声音已变得越来越弱。但是, 如果可以, 让我们尽量做出一些真正尊重自己内心的决定。

同时, 我为儿子Andy开学初做出的选择而喝彩!

我庆幸自己在教育孩子上坚守的一种理念:少一点功利心, 再少一点功利心。如果我们能把一个孩子培养成内心豁达乐观、做事认真坚持、敢于承担责任的人, 这个社会的幸福就有了基石。

于是, 我有了第二个答案:我们逝去的年华, 在孩子的身上用责任留守开花。

我们还能用什么来留住自己的年华?也许, 我们还可以——

用每天的一点点思考、阅读和学习来留住年华。

用工作中的辛劳或不经意流下的泪水来温润年华。

用宁静来过滤现实聒噪的杂音, 缓释浮躁的心态, 让内心的尊贵来珍藏年华。

用静静聆听一首歌的情感来感动年华。

用忙碌后在茶馆里的好友相聚或寂静独处来享受年华。

用不为一时的虚荣而放弃诱惑来尊重年华。

用内心偶尔的怯懦和迷茫来问候年华。

用适度的抱怨和大声吼叫来叫醒年华。

用时间的力量来守望并感恩年华。

……

用“薪”情留住好员工第4篇

烟草行业的“薪情”病根

我国的烟草企业大多数为国有企业，经历过国家和行业的历次薪酬制度改革，现在的岗位等级工资制存在已久。在“不患寡而患不均”的观念影响下，企业依据学历、工龄、行政职务等确定薪酬，这种分配方式使“按劳分配”成为表面形式，员工的薪酬倾向于平均化，不能体现员工在企业内部的相对价值，也无法充分调动员工的工作积极性，薪酬激励效果差。

一些企业中技术人员和管理人员的薪酬水平相差比较大，在工资分配中“承认学历不承认实际能力”的问题处处存在，这种薪酬错位通常也导致专业技术人才缺乏，而管理职位挤破头的现象。再者，长期以来沿用企业内部的分配标准，有些简单劳动岗位的薪酬高于市场平均价格，有些复杂劳动岗位的薪酬又低于市场平均价格，对外不具有竞争性，造成企业想淘汰的人淘汰不出去，想留的人留不住，想引进的人才引不进来，企业和职工队伍的优胜劣汰机制及市场选聘机制没有真正建立起来，对企业的发展壮大产生了及为不利的影响。

以“薪情”管理留住优秀员工的原则

1.公平感受原则。公平是薪酬系统的基础，组织成员对公平的感受内容：把薪酬与外部其他类似组织（岗位）相比较所产生的感受；将个人薪酬与组织其他类似职位（或类似工作的人）的薪酬相比较所产生的感受；对本组织薪酬系统分配机制和人才价值取向的感受；对本组织薪酬制度执行过程的严格性、公正性和透明性所产生的感受；对最终获得薪酬多少的感受。

在薪酬管理中，内部公平是管理者必须高度关注的问题。薪酬激励的目的是为了充分调动员工的积极性、主动性和创造性，实现薪酬资源与员工贡献的最佳配置。薪酬系统的效力取决于系统的激励时间和激励力度。保持薪酬激励的公平性，激励效力才能更加持久。

2.透明原则。增加企业薪酬体系的透明度。在薪酬体系的制订、绩效考评和薪酬发放的全过程中都要让员工感受公平和公正，注意倾听员工对薪酬制度的意见，让员工参与薪酬体系的制订，在绩效考评与薪酬发放中都要及时与员工沟通，要把每一次薪酬发放都当作是企业管理者与员工进行对话、交流的机会，帮助员工制订绩效改进计划，消除员工中可能存在的抵触心理。

3.企业发展原则。薪酬战略必须服从企业的发展战略。较低的薪资并不能为企业降低成本，企业应建立具有挑战性和吸引力的薪酬体系。薪资水平的设计还需与企业的经营目标相一致，将高风险、高绩效与高工资、高收入结合在一起，既能提高对关键人才的吸引力，推动企业的发展，又能有效控制企业的薪酬总额。薪酬管理的本质是通过激励员工的工作积极性，从而提高员工的劳动效率。一个企业的薪酬体系鼓励实现公平竞争，则这种薪酬体系充满无穷活力。

以高效的“薪”情管理留住优秀员工

1.构建竞争力薪酬体制。有竞争力的薪酬，为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进企业便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都展现出来，是企业CEO的愿望，支付高薪酬的企业往往能吸引并且留住人才，带来较高的员工满意度、更好的绩效为企业服务，同时还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效给薪制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工。

为了保持企业在产业中薪资福利的竞争性，吸引优秀的人才加盟，人力资源部门的一项重要工作，就是进行薪酬调查，了解产业形态相近的企业在薪资福利方面的资料，以此为参数，制定薪资福利政策。除此之外，如有需要，也可以聘请专业的管理咨询公司做相关的调查，实施个别职位的弹性调整。

2.重视内在报酬，

是不是用最高的薪酬就能吸引最优秀的员工呢?的确有些企业是如此，但却也有一些企业，他们所支付的薪酬在同业中并不是最高的，却同样可以吸引到最优秀的员工，比如摩托罗拉、IBM，这是因为企业经营绩效、企业文化、企业声誉、员工的发展机会等，往往也都是员工愿不愿意留下来的一个很重要的条件。

事实上，薪酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指组织提供的金钱、津贴和晋升机会；而内在报酬则是来自于工作任务本身，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。对于知识型员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当大的关系。因此，企业可以透过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作中得到最大的满足。如此一来，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和提升员工能力，使员工更依赖内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的难题中解脱出来。

3.以绩效来引导薪酬。按绩效表现来支付薪酬，是有效薪酬体系的一条基本原则。好的薪酬计划一定是公平的，薪酬不与绩效相结合，往往是薪酬计划失败的重要原因。不少企业采用了三百六十度绩效考核办法，主管、部属、客户、跨部门同事、同部门同事互相评估。值得注意的是，做绩效评估及管理一定要避免考核目标过于单一，比如对销售人员的评估，如果仅从销售业绩来考核，就是典型的目标设计过于单一，结果会使销售人员片面追求销售业绩，其他方面都不顾，反而有害企业的运作。

在绩效考核方面，以下几家企业的做法值得借鉴。摩托罗拉在员工绩效考核上设定的目标，不仅包括财务、客户关系、员工关系、合作伙伴之间的表现，也包括领导能力、策略计划、客户关注程度、资讯和分析的能力、个人发展过程管理方法等的考察。思科(Cisco)薪资标准主要跟职位有关，薪资涨幅根据每个人的能力，绩效佳涨幅大，绩效平平涨幅小。通用(GE)则是只奖励完成高难度工作的员工，薪酬制度的关键原则，是要把薪酬与工作表现直接结合，按实际绩效付酬劳，该公司的准则是“不把薪酬和权力绑在一起”，如此一来，即使在职位上没有得到晋升，薪酬等级也可以根据绩效提升。

4.多多沟通交流。一般来说，员工对薪酬制度的公平性高度敏感。有些企业为了回避薪酬差距增大所引起的心理压力，采取了薪酬保密的做法，有的规定员工不得打听别人的薪酬，有的告诫员工不得在内部或外部公开各自的薪酬，甚至宣布一经查实，违反规定者立刻辞退。个人若是把自身收入做为隐私看待，那是他的权利；但把薪酬保密当做企业的一项制度规定，就要权衡它的利弊。薪酬保密常会被认为在搞“黑箱操作”，很容易诱发员工对薪酬制度是否公平合理的疑虑。

在许多管理制度、薪酬体系完善的企业中，都极力宣扬薪酬体系的透明度，薪资级别都是公开的，每级的级差也是公开的。事实证明，这样做并没有产生负面影响，而是有积极作用，因为员工清楚，我拿眼下这份工资，是因为我做了哪些工作，如果我努力，我会成长到哪个级别，享受何等待遇。

5.让员工参与到薪酬设计中来。如今确有部分企业甚至让员工参与到薪酬制度的设计当中来；因为他们认为，员工参与薪酬制度可以增强团队观念。员工如果能参加薪酬设计，在心理上就会感到自己是整个企业团队的一员，而不是一个单纯的被管理者，从而增强员工积极参与企业事务的意识，会努力为企业的发展献策。

另外，员工在参与制度设计的过程中，可以针对企业薪酬政策和管理层进行必要的沟通，一方面可以促进管理者与员工之间的相互信任，另一方面可以让薪酬制度中的缺陷充分暴露出来，使得企业可以针对不足的地方，有的放矢地改进和完善，构建一个更为全面有效的薪酬系统。

在选择员工参与薪酬设计时，要注意不同部门、不同的背景和身份、不同学历、不同年龄、不同性别和不同层级人员的比例。用保密的方式让员工提出各种意见和建议，然后将员工的各种意见，用图表结合资料的方式连接起来，找出影响员工工作效率的因素。如果是制度上的障碍，就调整薪酬结构，如果是人为因素(例如主管考评不公正等)，就改善其他的配套制度，并透过沟通和调查，确定员工能够认同的合理薪酬构成内容。再结合外部市场的研究，就可以找出和同类型企业员工薪酬相比，能最大限度满足员工心理需求和预期的最合理薪酬。

我们能留住什么的作文赏析及思考第5篇

没有什么不在岁月中老去，是的，没有什么，美文赏析：我们能留住什么。

我常想，当一辈子已经过完，当一切春色三分，一分泥土、一分流水、一分烟云之后，我们能在这个世界上留下什么？也许，仅剩下了一个在亲人口中念叨着的名字。或者，即便是一个名字，也没有停留多久，很快便在别人的记忆中烟消云散了。

我们无法留住朝暾，我们也无法留住晚霞，能与我们厮守到底的，唯有息息与共的生命。就连一方低矮的山冈、春翠、秋荒，都可以阅尽人间无数的轮回。而我们却做不到。甚至，我们都抵不上遗落在风尘之外的一截断墙残垣，它静静地停留在那里，可以无尽地欣赏周边雀子的低飞、聆听夏虫的浅唱。而我们却做不到。

我们太渺小了。无涯的岁月，它在完成自我浩瀚的同时，不会在意一个卑微生命寂寞的存在。即便这样，如果我们最终不能亮成火炬、亮成灯塔，我希望，我们也要亮出属于自己的光芒。哪怕只有萤火虫一般微弱的光亮，也要竭尽可能地在这个世界一闪——这就是我们活在这个世间的价值。也许，那一刻，只有一个人路过，他看到了，他也会淡淡地说，哦，这是一只萤火虫，它发出了属于自己的光亮。我想，这，已经就够了。

上大学的时候，曾经那么喜欢过一个香港的歌手，那磁性的嗓音，那潇洒俊朗的外表，以及他自己写过的那么多的好歌。我以为，这样的一种美，会在岁月中永恒。然而，十几年过去了，当我在电视中再一次见到他的时候，他坐在那里，遮掩不住的胡子，脸上纵横的褶皱，以及变了味道的嗓音，让我都不敢相信，这就是曾经在我的内心中追捧了许久的一个人。那个节目，我没看完，我哭了。我发现，一种美破碎之后，它割伤的，是人的心灵。

是的，没有什么不在岁月中老去，财富留不住，千金终有散去的时候；容颜留不住，美人终有迟暮的时候；还有应景的荣誉，还有虚妄的名声，这些都留不住。

然而，你曾经的一个甜美的微笑，你曾经扶助人的温暖的手，你的.智慧，你的爱，却可以长久地留在别人的心里，老师笔记《美文赏析：我们能留住什么》。而且，当别人想起并诵念你的时候，这一切，是那么蓬勃和富有生命力，让人津津乐道，口齿生香。（摘自《求贤》12期》）

【赏析】

人们常把“美人迟暮，英雄气短”看作人生最大的悲哀，然而我们虽然无法留住时间的脚步，却可以让生命更精彩。岁月只能改变我们的容颜，却无法改变我们求知探索的心灵。生命的价值在于奉献，奉献越多，岁月弥坚，越昭显个人的价值。写作上，以问句作标题，发人深思。全篇以第一人称的抒情方式娓娓而谈，结合自身经历，亲切而有说服力；结尾一反上文幽伤绵长的笔调，点明主题，表明一个人应当让自己的生命活得有价值、有意义，这才是恒久的。

【思考链接】

1．“即便这样，如果我们最终不能亮成火炬、亮成灯塔，我希望，我们也要亮出属于自己的光芒”，这句话中的“这样”指代什么？怎样理解这句话的含义？

2．作者叙述了一位香港歌手的前后变化，这在文中有什么作用？

3．本文给你哪些方面的思考与启示？

【参考答案】

1．“这样”指代“我们太渺小了”。在无涯的岁月中，我们虽然渺小，也许无法成就惊天动地的事业，但只要尽力而为，即使只能做出微小的事情，也是值得赞赏的。

2．通过歌手的前后对比，说明“没有什么不在岁月中老去”的道理。

上海联通：用弹性福利留住员工第6篇

弹性福利20世纪80年代产生于美国，是国际先进的福利管理模式，但在中国自登陆至今仅有少数外企试行。如何在中国市场建立有国企特色的弹性福利?上海联通与美世咨询合作，率先进行了有益的尝试。

项目的实施背景是旨在解决上海联通在传统员工福利管理模式下遇到的四方面问题：一是在统一福利管理体系统一过程中，没有足够成本支撑项目采取“不做取舍、标准单纯就高”的福利整合方式;二是企业提供的福利项目没有考虑不同年龄段员工的需求差异，员工被动接受;三是国企薪酬市场竞争力低于外企，难以应对激烈的人才竞争;四是企业福利成本压力逐年攀升而员工却对公司在福利改善上的成本投入缺少感知。

创新建立弹性福利体系是上海联通实施差异化人力资源战略的具体举措。该项目于9月启动、6月实施，分四阶段推进：1. 调研阶段，在管理层访谈、原有福利市场竞争力评估、员工福利需求调查等基础上确定福利改革方向;2. 计划设计阶段，把握弹性福利框架设计、弹性福利额度授予、弹性福利账户和项目配置三个重要环节，建立基于实现企业员工双赢项目目标的符合国际标准的弹性福利体系;3. 系统开发阶段，基于OA门户开发了便捷的一站式在线自助服务的弹性福利管理系统;4. 落地实施阶段，强化员工沟通，确保弹性福利实施的效果。

在福利项目配置方面，上海联通主要考虑了5点：一是完整保留合并前上海联通和上海网通两家公司的福利项目;二是充分考虑本企业员工福利需求调研结果和地方市场流行的福利项目设计方案;三是系统规划构建完善的员工医疗保障体系，尽可能防止因员工大病造成企业过重负担及本人因病致贫;四是兼顾员工家庭责任，体现企业的社会责任感;五是设置弹性消费账户，增加方案的灵活性。

弹性福利体系的效益体现在三方面：1. 实施后的问卷调研结果显示，有效提升了员工对福利的满意度;2. 形成了兼顾企业战略和员工需求的福利体系，提升了福利给员工和企业带来真正的幸福和利益的契合度;3. 员工离职率下降0.65个百分点，提升了员工的敬业度和忠诚。上海联通以创新的人力资源管理实践证明：弹性福利不失为国有企业福利体系改革可以考虑的一个发展方向。

留住优秀员工的方法第7篇

对于企业来说，人力资源管理始终是企业经营管理的一项重要工作。以往，企业管理将人力资源管理作为一种成本进行看待．但发展至今，将人才作为一种最重要的资源进行细心经营管理是当今企业最重要的转变，如何吸纳人才、留住人才是企业管理中的重要课题。对于现代企业，特别是小企业来说，由于资金少、工作条件艰苦，福利待遇比大企业差，而且其他各种资源都非常有限，人才就显得格外珍贵。塑造一个好的企业经营管理环境己成为企业经营管理者吸纳、留住人才的头等大事。要想有效地留住员工，可采取以下做法：

一、创建利益共享、共同发展的企业文化和管理文化

当前，在企业中，创业者以创业团队组合形式出现成为一种普遍现象；购股权方案等在各企业的推行又从另一个侧面说明，高新技术企业的企业文化和管理文化已经发生了重要变化，利益共享、风险共担、共同发展已经成为创办高新技术企业的主流。

二、业务工作程序、环境及任务的改变应事先通知员工

企业创办初期，工作干头万绪，由于企业在此经营管理期间的不确定性，决定了业务工作程序、办公环境以及工作任务分工等都会随时有所调整或发生一些变化。

每当出现这种情况时，作为经营管理者要将调整与改变事先通知员工，这会对企业的发展产生积极的作用；反之，经营管理者在协调

管理上将花费不少的时间，并挫伤员工的工作积极性，久而久之员工就台站在经营管理者的对立面，出现严重的对抗心理．这将给企业，特别是高新技术小企业的生存带来巨大的风险。

三、让员工明白企业内部的分工

企业只有几个人也存在彼此的分工，即使经营管理者对公司经营的各个方面和环节都直接参与，并在工作中扮演主角，也必须进行工作分工。作坊式的经营管理正因为存在职能分工的需求，企业有增长及增加复杂性的愿望，小企业才能发展，才能增强市场竞争力，发展成大中型企业。新员工一进企业第一件事就是要他了解企业是做什么的，怎样做，哪些岗位做什么(在企业创办初期，可能是一人身兼多职，新员工就要了解哪些人做什么)，并明白这些岗位在企业的组织架构中的位置及自己在企业中的位置和扮演的角色。

四、让员工知道管理者的期望

作为一个企业管理者，将自己的决策贯彻到企业经营管理的各个环节相对来说是容易的，难的是让员工主动将自己的发展和利益与企业发展绑在一起，让每一个员工都知道你在想什么、最希望什么，如要解决的技术难题、销售问题或是资金问题、最希望有几个得力的帮手等。管理者要给员工一个增强凝聚力、增强主观能动性、主动为企业着想的机会，使员工的发展和利益与企业的发展紧密地联系在一起。

五、让员工随时可以看到管理者忘我工作的背影

你作为企业的所有者或经营管理者，一言一行都将影响员工的工作积极性和工作效率。作为老板的你经常加班，废寝忘食地工作比行政命令、要求等对工作的推动都更为有效。

六、鼓励员工之间工作的相互促进和岗位的相互熟悉

对于初创企业来说，作为经营管理者没有必要把大量时间和精力花费在提高员工的工作技能上。但员工中能力低下者，如电子表格不能应用，文件格式干奇百怪等问题确实存在，一个最好的办法也许是请公司那些能力更加出色的同事们助其一臂之力。

七、对加班或做出贡献的员工现场奖励

在创业初期，企业老板和员工都需要经常加班，在这种情况下，简单地进行工作时间记录，到发薪金时发放加班工资，久而久之，员工就会失去工作热情和主动性。

八、帮助新员工迅速熟悉工作环境

最初留下的印象总是难忘的，正因如此才应该让新员工首先熟悉企业工作环境。新员工在加盟企业的头几周里对其进行先期工作介绍和培训将会对调动员工的积极性、对让他们发挥更大潜能具有重要意义。

九、与员工的家人保持沟通

企业能否创业成功，一个很重要的因素就是如何形成企业凝聚力。与员工的思想和感情进行有效交流就是一个好办法。

十、帮助员工实现其愿望

企业一个重要的课题就是稳定自己的员工队伍，哪家企业都不愿意失去一个得力的员工。但是又不得不面对这样的事实，即企业内最得力的员工迟早都可能会另谋发展，特别是技术或营销人才，最坏的结果是他们可能投奔公司的竞争对手。为避免最坏的情况出现，惟一能做的就是帮助其实现自己的愿望，而勿使其投入竞争对手的怀抱，这样做从长远来看可能还会给企业带来潜在的利益。

十一、鼓励员工推荐人才

由于公司员工更了解被推荐人的能力、专长、工作作风，由员工推荐的来人一般到公司后都能较快进人工作状态。

用什么留住我们的优秀员工第8篇

随着全球经济的持续好转，企业管理人员的挑战之一是如何留住优秀人才。但人们在工作环境中真正注重的是什么？到底有哪些不同之处能使员工继续留在公司工作？

中国经理人表示，表达出对全体员工的尊重是建立快乐企业文化的最重要的元素。最近对 80 多个国家和地区的 17，000 受访者提出哪些因素最有可能创造快乐的工作氛围时，有69％的中国员工表示对同事的尊重是最重要的因素。同事取得成功时主动表示祝贺（49％）和鼓励知识与技能的交流（47％）分别排在第二和第三个重要的因素。另有 30％的受访者提出当同事进入或离开办公室时总是和他们打招呼也十分重要。

在中国就业市场好转的情况下，这次调查结果应该为某些经理人敲响了警钟，他们忽略了可以采取简单、实用而且成本为零的各种措施来确保员工不会在休假回来时提交辞呈。

我们到底能留住什么五年级作文第9篇

前几天丢了一支心爱的笔，将书桌床铺翻遍了也不曾找到。我觉得那只笔才合手，一时间心中怅然。我细细地想它可能出现的场地，找遍了脑袋能够想到的地方依旧没有找不到。接连几天心中像缺了一小块似的，每一次当拿起笔，便自然想到了那支不见的笔。

很多次我都有过这样的体验，那些失去就这样安静的存在于我们身边的每一个角落。面对失去，我们无能为力，我们什么也留不住。

坐在教室里听数学老师讲着枯燥又深奥的代数，思绪自然不知道飘散到何处，就恰巧的看到了窗外的`那一棵树。最初我不知道它的名字，可是因为我的好奇心，就去查了一下，原谅我的孤陋寡闻，那是一棵玉兰树。我本不是什么爱花之人，可就这样看着那玉兰树开始结骨朵，开始含苞待放，最后慢慢凋谢，那滋味，我找不到什么恰当的词语来形容。花开的时候，玉兰花粉粉嫩嫩的，像是在跳舞的穿着粉红舞衣的妙龄女郎，甚是可爱。我企图用什么方式将花开留下来，我拍那花的照片，一张又一张，却只觉得有些叶公好龙的意味罢了，终究是留不住的花的娇艳。

而当时，我是和一位儿时旧友一同去拍照片的。当我看到她脸上一副不以为然又不耐烦的表情时，我知道，我们的价值观和生活观正在分道扬镳，这一段友谊最后我也没有留住。

在我还很小的时候，养过一条小黑狗。我喂它吃饭，陪它玩耍，用手抚摸它小巧的头，很是快乐。到今天我也认为狗狗能让人的心变得更加柔软，可是我却再没有勇气去养一只小狗了。小黑狗在小的时候很乖巧，我每次回家的时候，它都会对我摇尾巴、舔我的手，这是小动物表达喜爱的一个方式。慢慢地，小黑狗变成了大黑狗，模样也不似从前温顺，见到陌生人就会“汪汪汪”的叫，要是夜里就会吵的邻居们睡不着。小黑狗也喜欢咬人，最后实在是别无他法，只能将它送人。我哭了好久，最后也只能眼睁睁地看着小黑狗被麻布袋子装着送向不知名的何处。关于它的后来我一无所知，我不知道它会不会遇到比我更好的主人，不，是朋友，我也不知道它会不会被狗贩子打死、吃掉。我只知道，我也没有留住它。

我喜欢陈旧的且有历史感的事物，前阵子看了一部几十年前经典的老电影《重庆森林》。其中一个情节让我印象深刻，金城武去超市买凤梨罐头，可是超市里最后一瓶凤梨罐头快要过期。金城武就问店员为什么什么东西都要过期，他说你知不知道一瓶罐头生产出来需要多少人的心血，需要多少人的劳动。而那个店员骂骂咧咧的回了一句“神经病啊”。其实我也很想问，为什么现在什么东西都要有保质期呢?为什么我们连一罐凤梨罐头都留不住呢?

我们到底能留住什么。无忧无虑的童年留不住，父母亲温柔的脸孔留不住，恣意放肆的青春留不住，相濡以沫的爱人留不住，到底，我们到底能留住什么?

关于这个答案我想了很久，真的很久，可是我没有得出答案。我想，大概是因为我有些愚笨，始终悟不出参不透这些道理。直到有一天恰巧看到了一句宫崎骏先生说的话：“人生就是一列开往坟墓的列车，路上有很多站，很难有人可以自始至终陪你走完。当陪你的人下车，即使不舍，心存感激，然而还是要挥手道别，‘再见无期’。”

企业如何留住优秀员工第10篇

来源莲山课件 w w

w.5 Y k J.cOM公文

企业如何留住优秀员工

在市场竞争越来越激烈的今天，人们越来越认识到，优秀员工是企业生存发展的重要基础。可以说，公司稳健发展离不开优秀员工，公司做大作强，离不开优秀员工，公司克服危机重现辉煌，也离不开优秀的员工。优秀员工是企业提高核心竞争力，实现永续发展的基石。

我们意识到保留优秀员工的重要性，因此尝试着在工作中施以技巧：雇员所接受到的监督和管理的质量对于雇员的保留是至关重要的。员工离开经理或主管的情形比他们离开公司或工作岗位本身的情形更经常地出现。与员工的期望相比，主管仅仅是一个受人喜欢的或是一个不错的人，这是不够的，主管在保留雇员方面扮演着至关重要的角色。主管所做的让员工感觉自己没有价值的任何事情都将导致雇员离开企业。

一个满意的员工应该清楚地知道——在每天的工作中，企业期望他怎么做，期望他的工作产生什么样的效果。期望值的改变会使员工处于边缘化，而且产生不健康的压力。他们抢夺了员工的内部安全感，而且让雇员感到自己是失败的。我并不是主张一成不变的工作，而是需要建立一个具体的工作框架。在这个框架下，员工清楚地知道企业期望他们怎么做，期望他们为企业带来怎样的结果，发挥怎样的作用。

才能和技巧的使用是关键员工在工作场所寻求的另一个环境因素。一个受到激励的员工在工作环境中总是想在工作岗位说明书描述的职责范围外也能做出自己的贡献。有多少员工能够在自己目前的职责范围外做出更多更大的贡献呢？你仅仅需要知道他们的技巧、才能和经验，而后从容地对其进行应用。例如，在一家小公司，经理在外部顾问的帮助下寻求建立一项新的营销计划和公司标识。一个内部销售代表，拥有7年的广告代理公司和标识发展方面的经验，一再表示愿意为经理提供帮助。然而，他的提议却被忽视了，他讲述了这一事例，这也是他辞去工作的原因之一。事实上，是因为认识到这家公司不希望他利用自己的知识优势和能力，才促使了他寻求新的工作

使员工能够在企业中畅所欲言也是保留员工的另一个关键因素。你的组织征求意见，并提供一种环境使员工能够舒适地提供反馈信息吗？如果是这样，员工提出的想法，请随时提出批评并给予他们持续改进的机制。

对于公平和公正待遇的看法在保留员工方面是非常重要的。有一个例子，一名工作人员刚刚大学毕业一两年，在6个月的时间内就得到了公司给其加薪2000美元的待遇。这种类型的信息在公司中从来不会成为秘密，所以你知道，没有任何疑问，其他若干雇员的士气就会受到影响。这位工作人员的薪水应该得到提高吗？也许是。但你应该认识到，这样做将会对其他人产生影响。

那些你想保留的员工，常常会寻找自身职业生涯学习和成长的机会，寻求知识的更新和技能的提升。没有机会尝试新的机会、挑战自我、参加研讨会或阅读并讨论书籍的内容，雇员会感到自己将出现停滞。作为一名职业导向的优秀雇员，应该享有在企业中成长的机会。

在现有的访谈中我所听到的一个普遍存在的抱怨是——雇员从来没有感觉到高层管理人员知道他们的存在。所谓的高层管理人员，我指的是小公司中的总裁或大公司中的部门经理或部门负责人。高层管理人员需要花费一定的时间与新员工会面，了解他们的才智、能力和技能。定期会见每位员工，你会获得更多有用的信息，而且会为企业持续发展提供充足的动力。

不论发生什么情况，绝不要对员工的工作和收入形成威胁。即使你知道，如果企业不能实现生产和销售目标，将面临裁员的危险，也不应该在员工中提前给予这样的预示信息。这么做会使他们感到紧张，不管你如何解释这一信息，即使你是绝对正确的，你最好的员工将会更新他们的简历，寻找新的就业机会。我不是主张让那些可靠的信息远离员工，然而，在你打算说出任何使员工感到他们需要寻找另一份工作的信息时，应该深思熟虑。

你的雇员应该感觉到被奖励、被认知、被赏识。货币奖励、奖金或礼品会让“谢谢你”更有分量。可以理解的加薪将会帮助你保留员工。佣金和奖金是很容易按工作日和工作量来测算的，而且是容易理解的，这也会提高员工的工作积极性，有助于保留雇员。

文章

来源莲山课件 w w

企业如何留住优秀员工第11篇

一、优秀员工对企业的价值

１、优秀员工的对企业的现实价值

管理界有一个著名的原理就是８０２０原则，它是指企业８０％的财富是由２０％的员工创造的。这２０％的员工就是企业的核心竞争力。由于市场竞争日趋激烈，企业界普遍意识到优秀人才对企业的发展起着至关重要的作用，于是，企业之间的人才争夺战愈演愈烈。２、优秀员工对企业长远发展的价值人才流失给企业带来的不利影响：（1）人才流失给企业带来了高昂的额外费用，为了补偿职位空缺而招入新员工要花费一定的费用，企业本身就存在着资金不足、效益下降等问题，而管理费用增加、利润减少对于企业来说无疑是雪上加霜。由于人才离职造成生产率低下而导致的隐形损失更加难以估计。（2）人才的流失造成企业内部士气的低落，容易形成连锁的不良反应。有许多企业发生过这种情况，一位跳槽者带走一批人，到另一家企业去，或者这一批人另立门户，很快就成为原企业的市场竞争对手。（3）企业的人才离职往往伴随着老客户的流失，这就是客户与人才的相互忠诚的具体体现。值得一提的是，这种包含个人因素的忠诚是强有力的。品牌忠诚往往在品牌间的比较中失去效用。因为客户可以了解一个品牌，而品牌却从来不会了解一个客户，所以比起名片或产品上的标记，客户更愿意忠诚于一个具体的个人。

二、优秀员工流失的原因分析随着全球经济化的到来，特别是中国加入ＷＴＯ，为我国企业的发展创造了诸多的发展良机。然而，在发展的过程中，企业家们却面临着一个共同的困境，那就是国内企业的人才流动率居高不下，尤其是优秀人才的流动率更是高得惊人。根据有关资料显示，目前国内一些民营企业中高级人才的流失率高达５０％～６０％，而据专家测算，正常的人才流动率应该控制在１５％以下。人才流失造成了企业人力资源成本的极大浪费，企业竞争力严重下? 根据国内一些专门机构的分析，认为造成企业人才流失的原因是多方面的，有来自经济大环境的原因，企业的原因和来自个人的原因。但其中最主要的还是企业内部本身的原因所造成。

业对员工职业发展规划不明确是企业优秀人才流失的重要原因

优秀的员工一般都有自己明确的职业发展规划。他们正是通过职业规划来实现个人的目标。目前，许多企业本身就没有制定长远的战略发展规划，更不用说为员工制定职业发展规划、创造合适的环境。这势必造成优秀人才无法充分发挥自身优势，个人的发展空间受到极大的限制，他们根本看不到光明的未来。因此，为了谋求更大的发展，他们只好一走了之。企业管理者本身素质不高也会导致优秀员工的外流由于管理人员的性格特点、行为方式、领导风格和工作能力等方面的原因造成人才流失的现象是普遍存在的。其表现在以下方面：A、企业管理者本身文化水平不高，管理素质低下，同那些水平高、理论强的优秀员工自然会产生沟通的障碍，不畅的沟通必然会导致员工的流失。B、管理者性格古怪，反复无常，对下属不公，不尊重下属，自私，心胸狭窄，报复心强，不以身作则，缺乏威信，任人唯亲，对“异己”打击报复，好大喜功，将错误推给下属，居高临下等都会对优秀员工的态度产生根本性的影响，从而导致优秀员工流失。不合理的薪酬制度也会引发优秀员工的频频“跳槽” 根据亚当斯的公平理论，一个人在自己因工作或做出成绩而取得报酬后，并不会仅仅关心所得报酬的绝对量，而且还会通过相对于投入的报酬水平与相关人员的比较来判定其所获报酬是否公平。目前，许多企业，特别是国有企业，仍然存在平均主义思想，表现在：在薪酬待遇和工作量方面，按现行的工资体系，同一工作岗位的老前辈薪酬待遇普遍高于年轻人很多，而工作量却明显少于年轻人，工资待遇论资历老前辈多发，工作量按辈份老前辈少干，“公平原理”失效。在这些企业里，没有建立起一套合理的新酬制度，往往让企业的优秀人员感觉到他们的所得与他们的贡献远远不匹配，产生一种没有被认可的心理，从而纷纷“跳槽”。

④、企业落后的管理模式导致员工没有归属感，常常令优秀员工萌生去意沟通是企业维持良性运转的润滑剂。良好的沟通不仅可以消除企业发展中的许多障碍，同时也会极大地提高员工的忠诚度和主人翁意识。而现在一些企业缺乏这种沟通的意识。他们采取的是比较专制的管理模式，仅仅是企业的最高主管或者少数几个人做出决策，下属只有服从。这样会导致一些优秀员工的逆反心理，他们会有一种融入不到企业里的感觉，从而对工作造成不良影响，如此恶性循环下去，优秀员工的积极性得不到激发，自然会产生“良鸟择木而栖”的念头。

三、留住优秀员式的方法

企业要想在竞争中占的一席之地，就必须未雨绸缪，改变观念，制定政策，既能吸引人才，更能留住人才。在这方面，我国的企业应该借鉴一些国内国外优秀企业的先进经验，提高管理水平，真正做到人与企业共同发展，才会占得先机，赢得主动，从而谋求企业更加长远的发展。企业要留住优秀人才所采取的策略主要有以下几种：１、安定的生活保障生存是人的第一需要，在一个企业中，员工的个人生活是很重要的。如果一个人“身在曹营，心在汉”，整天为生活而发愁，你想让他专心做好工作是很困难的。只有在生活有保障的前提下，人的创造力才会得到最好的发挥。在能力所及的范围内为员工多解决生活问题，员工就会有家的感觉，才会乐意长期为其工作。２、合理的薪酬制度

薪酬制度是体现员工价值的重要标准。一套合理的薪酬制度，对于激励员工，发挥员工的主动性是必不可少的。对优秀人员实行高薪制在一些企业里便是比较通行的做法。企业高薪留人掌握的水准是，在企业外部，员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平；在企业内部，拉开薪资分配的差距。据了解，深圳华为集团通过高薪留住了不少通讯行业的优秀人才，所需人才一旦被聘用，就会享受优于外资企业在华招聘提供的薪资待遇。深圳三九集团在内部分配中亦较好地体现了优质优价的用才原则，同一职务系列最低工资与最高工资比为１：１８，吸引了大批尖子人才。３、职业发展规划留人

为了给予人才更宽松的发展空间，企业和组织一方面要为其提供学习机会。在目前这个“不进则退”的快速发展的社会里，员工越来越注重企业的培训机会，有的员工因为长期得不到培训而感到自己日渐落伍，从而选择一家能提供经常性培训的企业，因此企业要想留住人才，必须建立一套制度化的培训机制，建立与组织目标和员工职业发展目标相适应的培训机制。另一方面，组织要给予其新的挑战，刻意培养其能力，让其承担更重要、范围更广、责任更多或职位更高的工作，借此发展人才和激励人才。同时要十分注意对组织战略目标进行清晰地审视和定位，在实现组织目标的同时满足员工个人的发展需要。如果员工感觉到自己所在的组织没有目标或者说组织的战略目标和愿景无法实现，此时，员工就会认为自己即使努力工作也不会有结果，更谈不上自己长远的职业规划，那么他们不会选择努力工作而会选择离开。

企业在指导员工进行职业生涯设计并与员工共同努力，促进其职业生涯计划的实现方面，日本和欧美的一些企业做得较好。美国微软公司人力资源部制定有“职业阶梯”文件，其中详细列出了员工从进入公司开始一级级向上发展的所有可选择职务，并且列出了不同职务须具备的能力和经验。德国西门子１５０多年的辉煌，靠的不仅仅是高质量的产品和完善的售后服务，高效的人才培训同样是西门子成功的关键。

４、建立宽松的工作环境，创造融洽的工作气氛，做到感情留人企业的管理者要充分认识到，管理者自身素质的高低对优秀人才会产生很大的影响。人人都希望处于一种比较宽松的管理环境之中，自己的成绩会及时得到肯定，自己的意见会及时得到采纳，公司的重大决策自己也能够参与进来，同时，企业内部能够保持良好的沟通，及时地化解冲突，消除矛盾。这样，会使优秀的员工自然而然的融入到企业里，使优秀员工对企业产生浓厚的感情，保持较高的忠诚度。

５、通过职工入股并设立股票期权，做到利益留人

实践表明进行资产结构调整，给优秀技术、管理人才一定的股权，使其利益和未来与企业紧密相连是企业留住优秀人才的一剂良方。对自己所效力的企业拥有一定的股权，能够激起人才对组织的成功成长的浓厚兴趣，并为此付出努力。

自从股票期权诞生以来，它的激励作用也随之凸显出来。企业推行股票期权制度，将雇员（主要是管理者）的利益与投资者的利益捆绑在一起，从而使二者的利益达到一种默契，而这显然有利于激发雇员的积极性，激发其为企业创造更大的价值的热情。投资者注重的是企业的长期利益，雇员受雇于所有者或投资者，他们更关心的是在职期间的短期经营业绩，所以实施股票期权，将雇员的薪酬以股票期权的形式体现，就能实现二者利益的有机结合。另外，由于股票期权着眼于未来收益，所以有助于公司留住绩效高、能力强的核心员工，并预防核心员工被竞争对手挖走。股票期权具有如此大的“功效”显然会受到很多企业，尤其是处于发展初期的高科技企业的青睐。６、帮助员工实现其愿望

员工要实现自我价值，必须把自身发展置于企业发展之中，同时，企业也要为员工提供实现个人价值的平台。新员工虽然刚刚进入企业，但都不同程度对自我的价值目标进行规划，因此，新员工将自己的目标、利益与企业的目标、利益统一起来，与实现自我价值的需要统一起来，通过不断地学习、不断地改善服务水平，运用自身的知识和能力，在为企业发展作出贡献的同时，实现自我价值。能够帮助员工实现自我价值的企业，一定也是新员工心目中理想的选择企业。

７、免费培训，使人才愿意留下来提升进入企业的新员工，几乎都希望能在企业得到很好的成长，相关知识和技能的掌握程度是员工成长的一个重要因素。知识技能培训是企业给予员工最好的奖励，也是员工的一种福利。同时，培训也是员工获得晋升与自我发展的重要前提，在现代社会，科技日新月异，知识和技能的更新速度非常快，员工在一个企业工作，不仅希望获得物质的回报，更希望自己可以得到可持续的更好的发展。一个不能提高员工的技能和能力，不能给员工提供可持续发展机会的企业是很难长久的留住优秀员工的。

８、通过各种途径，不断激励人才的潜质和活力

有关激励的理论有很多，从早期的需求层次理论、X理论、Y理论到现代的3种需求理论、目标设置理论、期望理论、公平理论等，综合各类理论，管理实践中常用的激励模式主要有以下几种： 1．物质激励

物质激励即通过物质刺激的手段，来达到激励职工工作的目的。常见的物质激励主要有薪资激励和福利激励：（1）薪资激励

薪资激励就是通过对员工薪资体系和薪酬水平的合理设计，达到激励员工的目的。薪资通常包括基本薪资、奖金和津贴等。薪资使员工从企业获得的较为稳定的经济报酬，为员工提供基本的生活保障和稳定的收入来源。（2）福利激励

广义的员工福利，一是法定福利，即政府通过立法，要求用人单位必须以向社会保险经办机构缴纳税（费）的方式提供的具有强制性的社会保险项目，主要包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等。另一层次的员工福利，是用人单位或行业在没有政府立法要求的前提下，为增强自身的凝聚力，吸引更多高素质的劳动力和人才，并鼓励他们在岗位上长期服务，而主动提供的福利，这种福利可以称为用人单位福利。一般是通过举办集体福利设施、发放各种补贴等方式满足本单位、本行业员工某些普遍性和共同性的消费需要。单位福利具体包括住房补贴、交通补贴、通讯补贴、教育补贴、企业补充养老保险、补充医疗保险等。2．非物质激励

非物质激励是指企业采取货币以外的方式激励员工，主要包括以下方式：（1）带薪休假

①享受国家法定的福利，指企业在员工非工作的时间里，按工作时间发放工资和福利的一种制度。

②除以上国家法定的福利外，企业组织的短期休闲度假等。带薪休假制度有利于缓解员工因竞争激烈、工作紧张而带来的压力，可以为员工的身心调整提供便利的条件，使其在正常的工作时间里更加高效地工作。这项激励给员工精神和体力上带来的好处是工资所不能替代的。（2）工作激励

工作激励是将工作本身变成一种激励方式，使员工在工作中最大限度地发挥自己的潜能、充分表现自己的才能，从而获得最大的满足。常见的工作激励包括：临时授权、增加工作的挑战性、肯定员工的工作成就、提供舒适的工作环境、实行弹性的工作方式、提供稳定的工作机会等。

（3）荣誉激励

荣誉是企业对个体或团队的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。荣誉激励适用于企业的所有员工。（4）参与激励

现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让职工参与管理是调动他们积极性的有效方法。（5）情感激励

情感激励就是加强与职工的感情沟通，尊重职工，使职工始终保持良好的情绪以激发职工的工作热情。

（6）企业文化激励

用什么留住我们的优秀员工第12篇

由于目前职场上人才竞争日趋激烈，一些企业开始面向外界招聘“企业储备管理干部”，这表明一些企业开始有意识地储备人才，以便在某些岗位出现空缺的情况下能及时有人替补。这种做法似乎正成为一种趋势，然而，这也表明了一个问题，那就是企业内部没有现成的、合适的可以晋升的后备人选，只有通过外部途径获得。进一步深入分析，就是企业内部没有一套健全的员工职业晋升规划机制，员工在组织内部没能充分实现职业发展。那些经常性对外招聘中高层管理人员的企业，其组织机能可能非常脆弱，这将导致它的经营状况陷入一个恶性循环。因为员工难以在组织内部得到发展和提升价值，这必将打击员工的积极性和奋斗动力，所以，在这样的企业中员工缺乏发展的安全感。

◎ 案例

海南某机械设备制造公司TB生产部经理调任新厂做营运副总，人力资源部照公司惯例在TB生产部的5个车间主管和4名技术骨干中推选经理。99名员工参加了无记名投票，分数最高的两个人是：一车间主管冯志刚，52票；工程师张亮，47票。人力资源部将评分结果向总经理和营运副总做了汇报，他们都认为投票结果是合理的，张亮技术非常突出，但在与人沟通方面一般，冯志刚技术不如张亮，但综合管理能力强，于是人力资源部向全公司发布了任命冯志刚为TB生产部经理的书面通告。

两天过后，张亮向人力资源部提交了辞职报告。这一下让公司管理层非常紧张，张亮虽然只是TB生产部的工程师，但目前掌握着公司大多数德国进口机床的数控程序和工艺设计调试技术，他的离去会给公司带来很大损失。公司几个领导连续与张亮谈话挽留都没结果。上次DF生产部经理调离后，他就曾提出竞聘这个岗位，可公司认为他在技术专长方面的发挥能为公司做更多贡献，就没有同意他的请求。尽管张亮不承认离职是因为没被选为经理，但多数人都认为没有选上是他离职的直接原因。

张亮离职给公司管理层带来了很大震动，几次开会都讨论了这次选拔是否存在什么问题。公司坚持了民主程序，把有管理能力的冯志刚提为经理，管理层满意，员工也支持，但却带来了另一关键人才的流失，这次选拔到底错在哪里呢？

从上述案例可以看出，海南某机械设备制造公司的这次选拔本身没有问题，但缺乏多通道的员工职业晋升设计，该公司的员工晋升管理没有与整体的人员发展规划相结合，结果是“按下葫芦又起了瓢。”假设该公司已经建立了多通道的员工职业晋升体系，那么，在对冯志刚职位晋升的同时，也对工作表现优秀的工程师张亮进行技术等级的晋升，然后，针对其想晋升到管理岗位的意愿，人力资源部可与他深入沟通，为他制定加强领导力培养的个人发展计划。这样，公司就很有可能留驻这位优秀的人才。

员工获得职业晋升是其自我价值的提升在组织中的具体体现。企业在对员工职业晋升的设计上必须要做到对员工真正实用和负责。不难发现，世界上众多成功的大企业，中高层管理人才几乎很少从外部招聘，企业尽量实现内部人才供给，注人的新生力量往往只是企业中最基层的人员。人们希望加入这样的企业，是因为企业为他们提供了足够的成长空间。如何做到这一点，不同的企业有着不同的人才培养战略，但是要谈到他们的共同点，那就是真正做到了关心企业每一个员工的职业发展，并为此提供必要的条件，规范、科学的多重晋升通道和创造合适的工作环境，负责任地培养企业的每一个员工。

其实，企业中的每一个员工都希望得到企业的重视和关心，而企业让每一个员工都能享有同等的职业晋升机会，获得在组织内部的发展，为每一个员工提供充分必要的锻炼机会，并且员工在组织的职业发展过程中，企业提供最大限度的辅导和指引，这就是对企业对员工真正的重视和关心。

用什么留住我们的优秀员工第13篇

为什么我们一直要到离职谈话的时候才注意到重要的问题，而在早些时候却忽略了呢？如果我们早点儿问的话，情况就会大不相同。我们应该进行头脑风暴。人事专员和高层领导者反思了这个问题，特别工作小组和咨询师对此进行了研究，他们参照相关行业的其他公司以寻求答案。最后，他们创造了自己的策略，制定“关键人才”计划。他们想要做什么？花心思在关键人才身上，想办法留住他们，核心员工、知识丰富的工人、合伙人、技术人员或重要专家，是他们在为公司工作，令公司取得成功。

我们可能已经花了很多精力、时间和金钱在这上面，同时我们也注意到，最明显的也往往是最容易被人们忽略的，你有没有问过你的员工，是什么使他们继续留在公司，或者是什么使他们离开公司？为什么不问问呢？

询问――这样你就不用瞎猜

当我们建议询问员工是什么使他们继续待在公司时，我们听到了这样的话，“你一定是在开玩笑。”或“如果他们给了我不想听到的答案，那怎么办呢？”我们之所以对这个关键问题不予以深究，其原因通常不外乎以下三点：

有些经理害怕触及问题而导致尴尬，甚至害怕有这样的想法，就像他们头脑中从未想过要离开自己所在的岗位一样。

有些经理担心自己对此无能为力，所以为什么要问呢？他们担心这些问题会招致更多的他们无法解答的疑问，会让员工对问题的答案或解决方法有所期待，但这些却又恰恰是他力所不能及的。

有些经理“很忙”，没有时间和他们的得力员工进行这样重要的一对一的对话。要做的事情太多，连听都很少有时间，更不要说问了。如果你没有时间和帮助你成功的人进行交流，你也不会有时间去面试、选择和训练他们的接班人。

一声叹息

一名高级主管和我们谈起了一个正要离开他们公司的员工。在员工要离开的那一刻，这位因可能遭受损失而非常不安的主管流露出了深深的失望。他很希望员工能留下来，但他只是说：“我希望还有挽留你的方法。”他以为她的直接领导已经问过这位员工，但是这位员工的主管领导并没有问，更没有采取相应的措施。这个雇员曾表示，如果她能够在新的项目中发挥更大的作用，那她就愿意留下来。因为她觉得职业生涯中的参与感对她而言至关重要，这样的要求其实很容易被满足――只要领导知道的话。

猜测的危害

如果你不问，那会怎么样？如果你一直只是猜测特拉、迈克或者玛里琳想要什么，也许有时你会猜对，年终分红也许可以让他们开心，

金钱可以在短期内激发员工对企业的忠诚度和投入感，但是，如果留住特拉的关键是让她有机会学习一些新的东西，而迈克想要的是计算机终端远距离工作，你又怎么能猜到这些呢？只要问问他们―那么你就不用瞎猜了。

询问有它的正面效应，你的询问对象会觉得你在关注他们，觉得他们自己是有价值的，这非常重要。很多时候，这可以使员工有更高的忠诚度和投入度。换句话说，询问本身就是一种留住员工的策略。

怎么问

在什么时候，怎样涉及这个话题？你怎样提高员工对企业的忠诚度？对此没有一个统一的方法和固定的时间。这可能在你和员工进行发展讨论或职业讨论的时候就发生了（你可以组织这样的讨论）。或者，你可以安排和你的优秀员工举行会议，目的就是为了找到让他们留在公司的原因。有一位经理向他的核心员工发出了如下的邀请，让他们有时间思考并为谈话进行一定的准备。

你被邀请参加

你持续发展的下一阶段。

你很重要，我对你的付出表示赞赏。

让我们讨论一些事情，这对你和我来说都很重要：

是什么让你留在现在的公司？

什么可以诱使你离开？

工作中最激励你的是什么？

我们是否让你充分发挥了你的聪明才智？

是什么束缚你取得成功？

我还能做什么来尽可能地帮助你？

请在未来的两周时间里安排与我进行谈话，讨论这个话题和其他任何你想谈的事情。

无论你什么时候开始这样的对话，记住一定要告诉你的员工，他对你和你的团队来说是多么至关重要，他们留在公司对你来说有多么重要。然后发掘是什么让他们留在公司，仔细聆听他们的回答。