设计院项目管理制度

设计院项目管理制度（精选8篇）

设计院项目管理制度 第1篇

1 项目管理的原则及其构成要素

项目管理是指以项目涉及范围、进度和成本与质量控制等因素为主的一个过程。项目管理是工程施工的重点之一，项目管理应遵循目标明确、责任界限清晰且风险预案完整的分解式管理手段。对于项目施工和检验，应采用认证与交付跟踪方法执行。企业相关管理人员要进行必要的协调，以免造成管理纷争，建立以网络为基础的企业管理平台，提供透明的企业管理信息，促进项目管理效率的提高。在项目管理过程中涉及的主要要素包括：项目分解结构(其目的在于降低施工成本)、项目组织与策划、项目技术实施和管理以及设计进度以及相关信息的管理。项目管理过程分为立项审批、科研项目研发管理和总结评价三个阶段。

其中，立项审批是整个项目管理的基础。是以项目建议书的可行性分析为主，是施工规则确立的前提，表现为委托书和项目合同的签订。立项程序以项目主持企业同项目相关负责人签订合同结束。科研项目评审应遵循高效、创新等原则，对企业施工项目是否合理做出正确评价，提出项目设计目标。在项目科研实施阶段，应对研发成果进行验收。主要为项目的实施与质量控制，基于设计院项目管理的复杂性，该阶段具有较为繁杂的管理内容，无论是前期的合同书提供，施工期间的成本核算，还是设计变更都是科研项目研发中需重点讨论的问题。我们对科研项目的质量管理、时间管理和成本管理进行具体分析如下：

1.1 科研项目的质量管理

科研项目的管理需要管理者结合普通项目和科研项目的特点实施综合的管理方案，是对科研项目质量合理控制最有效的方案。项目质量管理的主要工作内容是项目工作质量及其产出物质量的管理。而科研项目的特点造成项目管理无法良好实施，只能通过定量与定性相结合的方式进行管理。质量管理决定了科研项目实施的意义。

在科研项目实施过程中，管理人员应对各个项目细节的重要性进行分析，合理分配相关步骤的科研时间，确定项目范围，最终形成项目产出物是科研项目的主要过程，而时间管理是使这一过程合理化的关键。其中时间管理包括对科研研发时长的确定，项目施工计划的设计和资源的分配。

1.3 科研项目的成本管理

项目成本管理是提高企业经济效益的关键。项目施工需要耗费大量的成本，一旦管理不合理，将导致大量的成本浪费。成本管理包括人力资源分配、施工进度的控制等。企业对施工成本进行正确的预估，并且在施工过程中将成本控制在合理范围之内。现代企业承认成本管理的重要性，并且企业科研项目的实施中采用了多种方式的成本控制方法。其中较为常用的方法为：全生命周期项目成本管理法、全过程项目成本管理法和全面项目成本管理法。

2 设计院项目管理中存在的问题

2.1 盲目申请设计项目

设计院经过多年的发展，新的研发项目已经很少。在项目申请上存在明显的重复问题，一些科研机构只是将以往的科研项目进行适当改动后进行申请，获得了项目经费但却未在科研上做出贡献，导致资源浪费。设计院成立的技术管理小组存在一定的问题，管理实施组长一人实权制，其他人员很难为项目提出合理的建议，不利于设计院项目的完成。

2.2 项目设计质量控制效率低下

设计效率低下表现为设计过程中、验收阶段以及相关技术的推广三个阶段。在项目质量监督方面，由于是内部人员操作，因此很少成立必要的内部质量监督机构，质量管理仅成为一种摆设。对外，设计院经常采用一定的方法减少外部审查时出现的问题。这样对项目施工的质量具有严重的影响。在项目验收阶段，验收时间较短，验收人员技术存在问题，工作态度不认真，因此无法发现并处理项目存在的问题。甚至一些单位伪造质量证书，使项目质量存在严重的问题。受到质量、技术等多方面的影响，设计院的项目无法转化为可被企业利用的技术，导致资源浪费，使设计院的项目设计处于恶性循环中。

2.3 财务核算制度不健全

在设计院项目设计过程中，经费的拨付是以验收结果为标准进行核算的，但项目设计验收阶段存在明显的问题。因此导致财务核算存在严重的问题。设计院不能按照企业标准设计合理的核算制度，导致经费拨付的不合理。这样对科研小组的工作态度造成严重的影响。

3 加强项目管理在设计院科研课题管理中的应用

3.1 加强组织管理

项目管理应做到权利集中且分配合理。基于此，设计院项目管理应实施个人负责制。以课题为项目设计单位，设置项目管理者，并赋予其相关责任和义务。项目负责人应对项目管理全过程进行掌控，实施全方位的管理。进行有效的、全面的管理，并与单位现状结合实施有深度的管理策略，做到责任明确，赏罚分明。

3.2 成本与技术管理

保持项目进度的合理性，并在这个过程中合理控制成本是设计院工作的重心。成本计划、进度计划应以项目分解结构为前提，将项目研制目标作为质量控制对象，制定质量控制制度并合理应用质量控制技术。项目管理需在一定的原则下进行，如重视管理预测性，即对项目管理过程中可能出现的相关问题进行分析，以提出合理的经费支出和设计运行措施。同时，项目管理必须综合考虑成本、质量和进度等方面的平衡性，确保项目的正常运行。在项目的进度控制上，应结合项目自身的特点对项目的所有构成部分进行分析、核查和验收。及时解决设计和管理过程中存在的问题，可利用“矩阵管理”的方法，对不合理的组织机构及时调整或撤销。从而发挥项目管理在设计院项目设计和人力资源上的优势。

3.3 加强风险管理

在企业项目管理中，产品技术设计方案将决定其研发过程中的风险程度，其中包括技术风险和经济风险等。产品设计的关键技术运用多少决定了其材质和设备运用。因此，技术方案具有十分重要的作用，一旦技术方案存在问题，将导致设计院科研风险加大。

设计院项目管理制度 第2篇

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项目管理系统

页面设计方案

第V1.0版

文件编号

拟制单位

拟

制

设计人员

年

月

日 校

对

项目经理

年

月

日 审

核

技术助理

年 月 日

标准化检查

年

月

日 批

准

产品经理

年 月 日

项目管理系统 V1.0

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1、项目管理系统页面设计说明

项目管理系统主要对项目立项、执行等流程进行信息化管理，主要功能是将项目各个节点流程状态进行存档备案，以反映出项目的进程，同时也反映出项目中存在的问题：

1.1组织角色

(1)生产科所(2)所长

(3)经营计划部

(4)经营计划部负责人(5)财务部(6)安质部(7)法律事务部(8)设备物质部(9)总工(10)分管院长

1.2系统菜单

(1)项目前期

 项目申报

 项目审核  项目查询(2)财务账目

 收款

 借款  报销及还款  账目查询(3)合同管理

 合同起草

 合同审批  经营计划部审核  分管院长审核  法律事务部审核  合同查询(4)项目管理

 项目立项

 立项查询  进度计划  周报填写  周报查询 项目管理系统 V1.0

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 月报填写  月报查询  结项填写  结项审核  结项查询  项目进度查询(5)采购管理

 申请

 审核  入库  领用  归还(6)项目查询

 项目信息查询(7)统计报表

 项目费用统计

 项目完成率统计  项目工作量统计  项目进度统计  科所成本明细  项目到款情况统计  项目合同管理收款情况(8)系统管理

1.3首页展示

首页用于展示项目管理的重要信息，包括通知公告、待办事务、任务提醒、投标信息、所内动态四个板块

(1)通知公告：显示项目的进度情况和重要信息。项目管理系统 V1.0

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(2)待办事务：提醒用户需要办理项目事务，并提供快捷入口。

(3)任务提醒：提示用户项目进度情况，完成节点剩余时间。项目管理系统 V1.0

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(4)投标信息：显示项目的投标概要信息。

(5)所内动态：显示所内近期重要活动信息。

1.4项目前期

(1)功能描述

 包括：新增、删除、修改、审核与查询。

 实现数据的批量删除，删除时提示“是否删除？”用户确认后才执行删除操作。项目管理系统 V1.0

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 复选框用于数据的批量删除。

 在项目列表中双击某一具体行进入订单详细信息显示页面，可对具体信息进行编辑和保存。

 用户填写完毕、确认无误后点击定稿保存按钮，转交到负责人进行审批。 批准立项后进入合同管理流程

(2)页面设计

列表：

详细信息： a.申报信息

b．投标信息

审核： 项目管理系统 V1.0

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1.5财务账目

(1)功能描述

 包括：收款、借款、报销及还款、账目查询。

 填写收款、借款、报销及还款单定稿保存后转交财务部门负责人审批。 账目查询显示收款、借款、报销及还款的自己使用情况，并提供比例图。(2)页面设计

列表：

详细信息：

项目管理系统 V1.0

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比例图：

1.6合同管理

(1)功能描述

 包括：合同的起草、各级负责人沈南鹏、查询

 合同起草后要进过经营计划部、分管院长、法律事务部三级审批。 审批全部通过后才能签到合同，开始项目。

 如果审批不通过，则发还给合同起草人重新起草合同。

(2)页面设计

列表： 项目管理系统 V1.0

9页/13页

详细信息：

审批：

1.7项目管理

(1)功能描述

 包括：项目的立项，每周、每月的项目情况报告、结项的填写与审批。 项目立项后，对项目计划进行跟踪，如果出现问题及时修正。

 项目周报、项目月报用于向上级汇报项目的进展情况、存在的问题以及后续工作安排等。项目管理系统 V1.0

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 项目完成后，要进行结项申报审批。 项目进度查询用于显示项目的完成情况。

(2)页面设计

立项

周报月报

结项 项目管理系统 V1.0

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项目进度查询

1.8采购管理

(1)功能描述

 包括：申请采购单、审核采购单、采购物品入库、物品的领用与归还。 项目所需物品必须填写采购单申领，包括采购物品说明与金额等，报告上级部门批准后执行。

 产品库存管理需要走入库流程，领用与归还也需要申请存档。

(2)页面设计

采购申请：

领用： 项目管理系统 V1.0

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归还：

1.9项目查询

(1)功能描述

 项目查询体现整个项目流程状态的基本信息。

 项目查询分为五个选项卡，包括项目前期查询、账目查询、经费查询、合同查询、结项查询，点击某个选项卡显示这个节点的相关信息。 产品库存管理需要走入库流程，领用与归还也需要申请存档。

(2)页面设计

项目管理系统 V1.0

13页/13页 1.10统计报表

(1)功能描述

 包括：项目费用统计、项目完成率统计、项目工作量统计、项目进度统计、科所成本明显、项目到款情况统计、项目合同管理收款情况。方便领导和各个部门负责人了解项目进展情况。

国际EPC项目设计管理 第3篇

越来越多的国际项目会采用EPC合同模式, EPC模式是国际工程发展方向。一个EPC合同, 内容涵盖了设计、采购、施工的全部项目, 是总价包干的交钥匙工程。对于习惯于施工承包的总承包商来说, 国际EPC项目是全新的工程, 不能与国内工程相比较, 没有任何经验可谈。对于EPC项目来说, 设计是龙头、是工程的命脉, 如何才能管好设计工作。已有相关文献从业主或设计院的角度, 探讨设计管理的流程和职责。少有文献从以施工为主业的总承包商的角度来探讨如何进行设计管理, 特别是如何具体管理水电项目的设计工作。本文以国际EPC项目实例探讨水电项目的设计管理。

1 转变观念、高度重视设计工作

在国际EPC项目中, 总承包商对设计工作掌控不力, 设计方面出现的问题可能是严重的、甚至是灾难的。集团公司较早承接的尼泊尔电站工程, 设计错误繁多、漏洞百出[1], 大的错误有:土建砼浇筑方量比初设增加一半;在水流流态的设计中, 大坝泄洪水流实际冲刷方向与设计相反;厂房尾水出口泥沙淤积严重, 不能正常运行发电。中的错误有:弧门制作完成运至现场, 发现计算通不过, 弧门面板设计太薄无法更改;厂房高度不够, 无法起吊安装转子;厂房渗漏、检修排水未能排往下游尾水, 而在尾水箱涵里循环。小的设计错误问题给了工程致命的打击, 增加了成本, 拖延了工期, 也使业主极不信任设计工作, 要求全部提交审查设备设计图纸, 这又增加了设计周期, 使工程雪上加霜。集团子公司最近实施完的埃塞俄比亚水电站项目, 同样是一个国际EPC工程。设计院原计划2~3个月完成地质补充勘探, 可是组织钻孔, 补充勘探进行了9个月, 还没有彻底按要求做完。因为补勘工作迟缓、基本设计报告延迟批复等对工期影响近1年。因缺少勘探基础资料, 致使基本设计报告中有些章节迟迟不能批复, 优化设计也得不到批准, 业主的理由是:没有相关的地质勘探资料作为佐证[2]。

从上面的例子可看到, 如果设计工作得不到有效掌控, 会严重甚至是灾难性地影响项目履约, 工期、成本、质量等目标无法得以实现。

2 浅论EPC项目设计管理

以施工为主业的总承包商如何掌控好设计工作, 切实抓住设计这个龙头, 为项目履约打下坚实的基础。笔者就曾经参与实施的老挝EPC水电站项目, 浅论EPC项目设计管理。

2.1 完善组织机构

国际EPC合同, 不同于施工承包合同。如果还采用施工承包合同的组织机构模式, 肯定行不通。一个以工程施工为主导及优势的总承包商, 应该更多地把精力和重点放在设计、采购这两方面, 配置适合工程实际和项目特点的组织机构。

2.1.1 内部资源配置

在项目组织机构中专门设置设计管理部和成套设备管理部。设计管理部是项目部设计工作的归口管理部门, 负责对设计工作的控制和协调。

公司总部具有更多的专家资源和影响力, 建议高层次的协调管理工作由公司组织和支持。对于重要的会议, 比如基本设计报告评审会、水轮发电机组第一次设计联络会等由公司总部或集团来组织召开。

2.1.2 外部资源配置

以上是利用公司及项目部资源在组织结构上适应EPC项目的设计管理。如何在设计工作、设计成果上严格把关和监控, 如何才能选用既满足合同规范标准, 而又最经济的方案。这就需要依靠有丰富设计经验的专家来加强管控。项目部可选择一家水电设计院进行设计咨询, 甚至可以考虑进行设计监理。从设计院聘用具有设总经验的设计工程师, 驻守项目工地办公。根据工程进展, 在其它设计院临时聘请专家, 作为顾问参加相关设计会议。通过利用这些外部资源, 对设计工作及设计成果进行有效监控。

2.2 把好合同关

2.2.1 选择设计单位

设计工作是由设计单位来完成的, 选择设计单位就至关重要, 需要进行综合考量。设计院有无类似工程设计经验、业绩、从事国外项目设计经验及资源、与总承包商的合作信誉等, 都是要考虑的因素。

2.2.2 合同范围

因为合同范围界定不全, 会发生纠纷甚至严重影响工期。在设计分包合同谈判签订期间, 总承包商需注意合同内容要涵盖全面, 不能留有漏洞。比如 (1) 设计与采购方面接口。 (2) EPC设计分包合同需明确涵盖招标阶段、基本设计阶段和详细设计阶段。 (3) 在合同中要包括地质素描此项义务。 (4) 对设计勘探内容及深度要在设计合同里具体化, 应明确到详细设计阶段深度。

2.2.3 目标及激励

在设计分包合同中, 应重点关注以下条款: (1) 制定详细的按季度设计服务及奖励办法, 考核奖励费全部用于奖励为本合同服务的人员, 其中绝大部分为直接参与项目勘察、设计和技术服务的人员。 (2) 设置优化设计奖罚办法, 总承包商将因优化设计而造成的工程投资节约额按约定比例奖励给设计单位。 (3) 合同中要附上供图计划, 供图计划需满足总承包商进度计划要求。 (4) 在人员配置计划表中, 要列出不同阶段各专业设计负责人名单、数量及到位时间, 在设备配置计划表中列出设备名称、数量、到位时间, 以确保测绘、勘察的进度。

2.3 全过程管控

在配置好组织机构、签好设计分包合同后, 要对设计工作进行全过程管控, 把设计管理工作落到实处。

2.3.1 基本设计阶段

基本设计阶段是整个设计工作的关键阶段。这个阶段也是整个项目工期的关键线路, 基本设计报告不获得业主审批, 现场施工就不能开展。

1) 进度控制。在基本设计期间, 制定并执行设计联络会制度, 每月在国内 (建议在设计院) 召开1次联络会, 根据需要不定期召开专题会, 总体掌握设计工作内容和进展状况。

(1) 测绘、勘察。每周在现场召开设计协调例会, 检查测绘、勘察等进展情况和部署下周计划, 及时协调工作中的问题。

(2) 内业设计。经过3个月左右的时间, 测绘、勘察中间成果就能提交出来, 设计工作的重心由外业转向内业。总承包商可派人驻院, 管控各专业间互提资料、设计进展及计划落实情况。总承包商及时组织设计咨询单位、专家对主要的方案进行专业评审, 以便设计院进行下一步工作。

(3) 审批。在设计开展期间, 需提前考虑基本设计报告的审批问题。设计方案大致确定后, 抓紧与业主及监理沟通, 沟通设计思路和理念。对规范理解有偏差, 较难获得审批时, 在负责审批的业主或监理公司聘请1名或多名工程师来促进审批, 是一个有效的做法。

6个月左右, 基本设计报告初稿可基本完成, 在设计单位内审、总承包商组织专家进行专业评审、公司组织专家及各参与方综合评审后提交业主审批。

2) 质量控制。设计所需的基础资料很重要, 设计院的地勘工作基本完成后, 要及时组织设计咨询单位项目经理、地质专家到现场进行咨询。设计院按设计咨询意见做一些补充工作, 地勘工作完成后, 对其认定是一项十分重要的工作, 对地勘成果进行评价, 确认可利用的设计数据, 从而确定水工设计比较方案。

设计院要严格执行质量体系文件, 做好院内技术接口、专业评审和综合评审、设计验证。总承包商进行质量控制时, 一方面依靠设计院的内控;另一方面要依靠配置的外部资源, 如设计咨询单位、聘用的设计工程师及专家顾问等。基本设计报告审批前的这段时期, 是咨询单位工作的关键时期, 总承包商要督促咨询单位配足各专业人员及时高效地开展咨询工作。

3) 设计优化。设计优化属于广义质量控制的范畴。作为国际EPC项目, 能充分进行设计优化是该合同模式下总承包商最大的优势。没有进行充分设计优化的设计成果对EPC总承包商来说不是满意的设计成品。

设计优化主要在基本设计阶段完成, 在限额设计的基础上, 作为总承包商一方面按设计合同激励设计人员充分进行设计优化;另一方面督促、依靠设计咨询单位、聘请的各专业专家进行咨询、评审。在设计方案上集思广益, 方案比选充分并择优推荐, 以利控制工程成本或保障工期。

老挝项目设计优化工作贯穿设计全过程。相对于EPC报价阶段, 通过这些设计优化后, 取得显著的经济效益, 比如大坝开挖量从91万m3减到64万m3, 填筑量从219万m3减到160万m3等。

2.3.2 详细设计阶段

设计院在详细设计阶段要按合同及时分批交付设计图纸、计算书、招标文件等, 并做好技术服务。

1) 现场服务。总承包商督促设计院按合同配备具有足够经验的设计代表常驻工地, 负责解决施工中与设计有关的技术问题并负责设计修改工作, 派出人员的专业、数量随工程进展而调整。总承包商在按设计服务及奖励办法, 考核奖励时, 适当向现场服务人员倾斜, 促使提高现场服务效率。

2) 设计文件交付。总承包商督促设计院按供图计划, 一批批按时提交和交付图纸及计算书。施工详图延迟交付可能时有发生, 总承包商提前掌握每批图纸在设计院的进展状况, 发现有偏差时, 要考虑应对措施。当偏差较大时, 可派人驻院督促提交或进一步要求设计院封闭设计。

3) 国内技术服务。设计院专业人员按时参加总承包商组织的各项设计 (技术) 联络会、协调会、设计审查会、技术答辩会、图纸审查会、设备订货会等有关会议及活动, 并提供相关技术成果;负责审核供货厂商提交的所有技术文件, 并积极协助总承包商完成招标、评标工作等。

4) 设计优化。设计方案的比选、优化在基本设计阶段已完成。在详细设计阶段, 依据补勘及工程施工进展所揭露的地质条件, 将对原设计方案进一步优化和细化。总承包商一方面通过经济手段激励设计人员优化修改设计;另一方面通过聘请的驻守工地设计工程师来督促优化工作。该阶段设计优化的幅度比基本设计阶段小, 但可优化的方面依然较多。

总承包商要处理好设计优化与质量的关系, 质量是根本, 设计优化时确保留有足够的安全系数, 以策安全。

2.3.3 设计收尾阶段

设计院协助总承包商根据主合同的规定, 完成对业主人员的培训工作及项目操作与维护手册的编制。编制竣工图、竣工报告以及其它设计资料和说明文件等。

3 结语

对一个国际EPC水电项目, 总承包商在设计管理上从组织机构、设计分包合同及设计全过程都进行了有效管控, 管控好设计工作, 可保障项目的工期和经济效益等指标, 为项目成功履约打下了坚实的基础。

摘要：从以施工为主导产业的总承包商视角, 以国际EPC水电站项目实例, 阐述国际EPC项目设计工作的重要性;从完善组织机构、把好设计合同关、做好全过程管控等方面论述如何进行设计管理。

项目管理系统设计 第4篇

关键词 风电企业 调试服务 项目管理

中图分类号：TP315 文献标识码：A

0 引言

今年来我国风电行业的迅猛发展，据国家风电信息管理中心数据显示，到2011年底，全国风电累计并网装机容量将突破4500万千瓦，在2010年3107万千瓦的基础上同比增长逾45%， “十二五”时期，中国风电仍将保持年均新增1100万千瓦的发展速度，因此市场需求潜力巨大。

由于风电企业在调试服务阶段存在项目分散、项目众多、环节复杂等特点，往往存在以下几个方面的问题：（1）项目多，无法有效地管理和监控，效率低下；（2）领导无法全面了解和及时掌控所有项目和资源状况，决策缺乏基础支持；（3）缺乏以项目执行过程贯穿组织业务的项目管理、跟踪、报告的跨部门协同工作的信息化系统；（4）业务和流程管理脱节，跨部门协调困难；（5）无法做到每个环节透明、可控，项目管理者不能及时了解项目情况，缺乏执行力和检视机制；（6）项目知识难于共享、积累和重用，很多项目经验在少数人脑中；（7）项目团队的沟通不顺畅，难于及时了解相关工作执行情况；（8）难于及时了解和反馈项目执行的状态及问题，发现并解决项目中风险和问题；（9）难于了解和掌握项目与标准流程的符合度情况和实时的质量数据，过程改进分析缺乏数据支撑。

针对风电行业的项目特点及上述问题，尤其是调试服务阶段各项目风场的管理，随着项目数量的迅速增加，很多现有的管理手段和管理方法已经难以适应，因此，以风电企业业务迅速发展、项目迅速增加为契机，大力推进调试服务体系的信息化建设，促进管理手段和管理方法的转变，建立与业务规模相匹配的调试服务体系，运用先进的管理理念和信息技术，提高风电企业执行力、降低运营成本、增强核心竞争力，从而保证业务发展的良性循环，成为风电企业信息化建设进程中的当务之急。

1 设计思路

本项目管理系统秉承“立项→项目执行→结项”理念实现全方位、全过程的项目管理。

（1）项目立项：从项目新建、审批、建立项目相关信息到考试执行，将立项所需的相关资料信息全面管理备案，为日后的跟踪与管理奠定基础。

（2）项目执行：项目执行过程管理包括：项目任务模板管理、项目任务的分解与执行、项目执行监控与跟踪、项目人员管理、车辆管理、安全质量管理及项目文档、沟通全方位管理。

（3）项目结项：对项目的成本、人力、收益等信息统计分析，同时将项目中积累的知识文档纳入整体项目知识库用作以后项目的交流与分享，通过项目整体视图了解项目的全过程、全要素。

通过项目管理系统构建，建设一个以人员、项目等基础数据为基础，以调试服务为核心，以调试服务管理、决策支持和员工服务为具体目标，集人员管理、项目管理、技术文档及资料管理、安全质量管理、信息共享平台等多个业务系统于一体的高度协同化、业务管理信息化和决策智能化系统，通过各种技术数据及业务数据的快速交换与集成，从而实现项目安装调试、运维服务、项目业务监管等业务的自动化、规范化，促进管理手段和管理方法的转变，建立与企业业务规模相匹配的调试服务体系，提升企业的管理水平、综合竞争力，为加快实现调试所建设一流调试服务单位提供信息化保障。

2 系统定位

项目管理系统是企业具备项目管理、人员管理、知识库管理以及门户管理等基本功能。项目管理系统向上实现与其它相关系统（ERP、财务等）实现对接，向下与各个项目现场实现互通，是一个全体系、全系统、全流程互联互通的系统。

3 总体框架

项目管理系统作为调试服务阶段的日常运营和管理平台，以项目管理为核心，以人员管理、安全质量管理、知识管理等为主线，实现部门日常工作的信息收集和管理，帮助领导决策，提高员工工作效率。

系统的总体架构设计由下至上分为：基础支撑系统、应用支撑平台、信息资源系统、综合应用系统软件和信息展现系统。其中，本项目方案重点在信息资源系统、应用支撑平台、综合应用系统软件开展工作。总体框架如图1所示。

4 系统总体功能

系统总体功能如图2所示：

（1）项目管理：是本系统的核心，重点实现项目基本信息管理、任务分解、执行监控、项目风险管理以及风机档案的管理。

（2）人员管理：重点解决人员管理的电子化（减少工作量、提高管理效率）、自动化（考勤数据自动提取、合同到期提醒）以及全面化（覆盖人员管理的方方面面，统一和全面的信息化才能使人员管理得到优化和提升），主要包括人员档案、人员调动、人员培训以及人员考勤、补助计算等能功。

（3）安全质量管理：风电行业部分工作属于高危作业，因此，对项目实时过程中的质量管理、安全管理以及巡检不合格内容整改、风机故障处理等方面，都需引起足够重视。

（4）统计报表：从不同维度汇总各项目计划、执行情况，为项目经理、领导决策提供依据。

5 小结

风电是一个快速发展的行业，本文结合风电项目在调试服务阶段项目的特点、面临的主要问题，进行了项目管理系统的设计。通过本系统的建设，改变现有的信息管理方式，建立适应业务需求的全新的管理信息系统。将企业的人员、物料、项目信息、财务报销、文档资料等工作全部纳入到信息化管理的范畴，提高信息收集、发布、传送、反馈、处理的效率和准确性，使领导决策有依据，员工工作效率高，达到促进管理水平进一步提升的目标。

参考文献

[1] 王勇，张斌.项目管理知识体系指南（第4版）（PMBOK指南）.电子工业出版社，2009.

[2] 杨爱华.项目管理：计划、进度和控制的系统方法.电子工业出版社，2010.

[3] 戚安邦.项目管理：管理新视角（第7版）.中国人民大学出版社，2011.

修船企业项目管理设计 第5篇

修船企业项目管理设计

文章以天津新港船舶重工有限责任公司修船厂为例,介绍了修船企业的项目管理设计.该厂在面对来自顾客、市场、企业内部等多层面的挑战,依据流程、团队、顾客导向原则,进行了“组织流程再造”.其主要内容为:按照管理扁平化原则,取消了按职能划分的生产车间,以业务流程为导向,单船实行项目管理.与此同步重塑企业价值观,创建信息系统,在企业管理创新中迈出了革命性的一步.

作 者：肖智全 王福庆 XIAO Zhi-quan WANG Fu-qing 作者单位：天津新港船舶重工有限责任公司,修船厂,天津,300456刊 名：中国修船英文刊名：CHINA SHIPREPAIR年，卷(期)：22(3)分类号：U673.2关键词：修船 项目管理 流程再造

设计院项目管理制度 第6篇

构造设计院基于项目管理的组织结构

赵春明管理学博士 上海复斯管理咨询公司总经理 Email:zcm@futh.com.cn

专业模式和综合模式是设计院现行的两种非彼即此的组织模式。实践中，很多设计院从初期的专业模式变革到综合模式，现在，又有很多设计院再次回到专业模式，同时，还有为数众多的设计院仍处于痛苦的两难选择之中。两种组织模式分别存在严重的实践缺陷，使设计院在两种组织模式间摇摆，难以走出组织模式设计的困境。上海复斯管理咨询公司根据长期的实践经验研究认为，设计院只有完善项目管理，并在此基础上构造专业矩阵制结构或超矩阵制组织结构，才能真正解决设计院在组织模式设计中遇到的问题，步入设计院组织发展的良性轨道。

一、设计院现行组织模式及其缺陷

专业模式和综合模式是设计院现行的两种基本组织模式。本质上，专业模式是直线职能制组织结构在设计院的具体表现，综合模式是事业部制组织结构在设计院的具体表现。

在专业模式下，专业生产资源按专业集中配置在各个专业所(或专业处)，管理资源集中配置在院级职能部门，由院级职能部门完成对所有项目的计划管理——从编制生产计划，到组织落实、专业协调和监督检查，由各专业所(或专业处)按院生产作业计划要求完成本专业的设计生产任务；在综合模式下，各专业生产资源按各业务需要，分散配置到不同的二级综合院内，管理资源也根据各业务需要分散配置到二级综合院中，由各二级综合院负责本院内所有项目的计划管理，并由二级综合院内的各专业生产 资源完成自身的项目生产任务。

由于两种组织模式在资源配置方式上的差异，导致这两种组织模式优缺点的差异。生产资源按专业集中配置，有利于形成各专业的规模经济，各专业的生产能力较高；管理资源分散配置到各二级综合院，从理论上说，就是对二级综合院进行管理分权和业务类型管理的专业化，即“管理分工”，如同“劳动分工”可以提高劳动效率的道理一样，管理分工可以提高管理能力，使得设计院业务管理能力(包括经营能力和生产管理能力)较高。因此，对于一个既定的设计院而言，专业模式的优点在于其较高的专业生产能力，缺点在于其较低的业务管理能力；综合模式的优缺点与专业模式相反：业务管理能力高而专业生产能力低。

除此之外，两种组织模式还分别存在各自的其它缺陷，尤其是综合模式，对专业建设和技术进步的破坏性很大，目前很多采取综合模式的设计院，也已经越来越明显的感受到了这方面的问题。

二、项目管理是走出设计院组织模式困境的基础

从当前设计院产能和组织效率不高角度看，两种组织模式都不是很好的选择。

对设计院而言，实际生产能力受制于两个因素：各专业生产能方和生产管理能力。如同“木桶原理”——木桶能装的水取决于木桶最低一块木板，设计院的实际生产能力取决于“产能”和“管能”中某个“短板”的水平。在专业模式和综合模式中，“专业生产能力”和“生产管理能力”好似“跷跷板”，两者呈现相互矛盾的反比例变化，结果无论采用哪种模式，始终都存在制约实际生产能力的“短板”，导致两种组织模式都不能最大程度的发挥潜在生产能力，都存在产能低、效率差的问题。

必须改变现行的业务运行方式，才能走出设计院组织模式的困境。集中计划管理的业务运行方式是当前许多设计院普遍采用的业务管理方式——很多设计院虽然引入了项目管理，但由于完善程度不够及组织环境的支撑性不强，导致业务管理方式的实际转变不大，最多不过是“以项目为对象”的集中计划管理而已。该管理模式主要是通过常规组织体系的行政指挥系统实现的，而通过常规组织体系的行政指挥系统完成业务，则整个业务运行的实现过程必然需要行政权力作为保障，而一旦如此，则必然导致设计院在组织模式上出现困境：采用综合模式时，各个二级综合分院要想做到指挥有效，必然要求将其所需要的生产资源(专业设计生产人员)纳入其行政指挥系统内，即将生产资源分散配置到各个二级综合分院，于是专业生产规模经济必然被破坏；若采用专业模式，生产管理就必然只能由院集中进行，而不可能进行管理分权化，于是业务管理能力必然下降。

项目管理的业务运行方式不需要大量借助常规组织的行政指挥系统，而是在项目管理制度制约下，通过项目部和内部各业务单位之间的商务关系完成项目生产工作。这样，就自然避免了“集中计划管理模式”下设计院组织模式的设计困境。在项目管理基础上，即使采用专业模式，也仍然能通过管理的专业化和分权化实现综合模式管理能力高的优点。上海复斯管理咨询公司在为机械部二院、铁道部第三勘察设计院等的管理咨询中，通过引入和完善项目管理，并在此基础上进行相应的组织设计，很好的破解了设计院组织设计的困境，既保证了设计资源按专业配置的专业模式的优点，又实现了对综合模式优势内容的兼容性设计。

三、建立专业矩阵制结构和超矩阵制组织结构

项目管理的良好运行离不开所在的组织环境——组织结构、收入分配和业绩考评体系等，为此，设计院需要对整体的组织结构和相关制度进行变革。

根据上海复斯管理咨询公司的研究，业务类型单一的小型设计院和业务类型多元的大型设计院，在组织结构的设计上有不同的取向；对于业务类型单一的小型设计院，应建立专业矩阵制结构，即在专业模式

基础上建立专业项目管理部门，完善业务管理部门不够专业化的现行矩阵制结构。这种模式的组织结构是由专业所(室或处)加院专业项目管理部门组成。在对院业务管理部门进行整合和专业化设置时，应根据项目管理的成熟程度和院业务量的大小，掌握专业化的精度，合理设置项目经营部门、项目管理部门和各类项目控制部门等。

对于业务类型多元的大型设计院，如铁道部的四个大型设计院，人数都在三干人以上，业务类型涉及传统的铁路设计和新发展起来的城市轨道交通设计和公路设计等。这样的设计院适合构造“超矩阵制”组织结构。超矩阵组织结构是上海复斯管理咨询公司为大型设计院管理咨询过程中创新出来的，整体构架由“专业所(处)+业务管理单元+院职能管理部门”组成。业务管理单元可以继续称分院，但其资源构成和功能不同于原综合性分院。首先，它的资源构成中不包括设计资源，所有的设计资源都集中配置专业所(处)中，所配置的全部是项目管理资源；其次，它的功能不包括设计生产功能，而仅是生产管理功能和部门经营管理功能。不同类型的业务，由不同的业务管理单元指派项目经理和设计经理，并通过特定的资源提出和确认程序，由院级管理部门负责落实完成项目部的组建；组建后的项目部(组)，在相应的业务管理单元的控制和协调下完成全部生产任务；项目部(组)和业务管理单元协调失灵时，由院级管理部门负责协调，并依据最后的责任认定裁决对相关部门的制度处罚。

无论是建立专业矩阵制结构，还是构造超矩阵组织结构；都需要同时在预算管理体系、业务管理制度、项目的收入分配制度和业绩考评制度等方面上做出配套性的变革，以实现组织管理模式的整体变革，否则，结构本身不过徒有形式而已。

设计院项目管理制度 第7篇

专业模式和综合模式是设计院现行的两种非彼即此的组织模式。实践中，很多设计院从初期的专业模式变革到综合模式，现在，又有很多设计院再次回到专业模式，同时，还有为数众多的设计院仍处于痛苦的两难选择之中。两种组织模式分别存在严重的实践缺陷，使设计院在两种组织模式间摇摆，难以走出组织模式设计的困境。设计院只有完善项目管理，并在此基础上构造专业矩阵制结构或超矩阵制组织结构，才能真正解决设计院在组织模式设计中遇到的问题，步入设计院组织发展的良性轨道。

一、设计院现行组织模式及其缺陷

专业模式和综合模式是设计院现行的两种基本组织模式。本质上，专业模式是直线职能制组织结构在设计院的具体表现，综合模式是事业部制组织结构在设计院的具体表现。

在专业模式下，专业生产资源按专业集中配置在各个专业所(或专业处)，管理资源集中配置在院级职能部门，由院级职能部门完成对所有项目的计划管理——从编制生产计划，到组织落实、专业协调和监督检查，由各专业所(或专业处)按院生产作业计划要求完成本专业的设计生产任务；在综合模式下，各专业生产资源按各业务需要，分散配置到不同的二级综合院内，管理资源也根据各业务需要分散配置到二级综合院中，由各二级综合院负责本院内所有项目的计划管理，并由二级综合院内的各专业生产资源完成自身的项目生产任务。

由于两种组织模式在资源配置方式上的差异，导致这两种组织模式优缺点的差异。生产资源按专业集中配置，有利于形成各专业的规模经济，各专业的生产能力较高；管理资源分散配置到各二级综合院，从理论上说，就是对二级综合院进行管理分权和业务类型管理的专业化，即“管理分工”，如同“劳动分工”可以提高劳动效率的道理一样，管理分工可以提高管理能力，使得设计院业务管理能力(包括经营能力和生产管理能力)较高。因此，对于一个既定的设计院而言，专业模式的优点在于其较高的专业生产能力，缺点在于其较低的业务管理能力；综合模式的优缺点与专业模式相反：业务管理能力高而专业生产能力低。

除此之外，两种组织模式还分别存在各自的其它缺陷，尤其是综合模式，对专业建设和技术进步的破坏性很大，目前很多采取综合模式的设计院，也已经越来越明显的感受到了这方面的问题。

二、项目管理是走出设计院组织模式困境的基础

从当前设计院产能和组织效率不高角度看，两种组织模式都不是很好的选择。

对设计院而言，实际生产能力受制于两个因素：各专业生产能力和生产管理能力。如同“木桶原理”——木桶能装的水取决于木桶最低一块木板，设计院的实际生产能力取决于“产能”和“管能”中某个“短板”的水平。在专业模式和综合模式中，“专业生产能力”和“生产管理能力”好似“跷跷板”，两者呈现相互矛盾的反比例变化，结果无论采用哪种模式，始终都存在制约实际生产能力的“短板”，导致两种组织模式

都不能最大程度的发挥潜在生产能力，都存在产能低、效率差的问题。必须改变现行的业务运行方式，才能走出设计院组织模式的困境。集中计划管理的业务运行方式是当前许多设计院普遍采用的业务管理方式——很多设计院虽然引入了项目管理，但由于完善程度不够及组织环境的支撑性不强，导致业务管理方式的实际转变不大，最多不过是“以项目为对象”的集中计划管理而已。该管理模式主要是通过常规组织体系的行政指挥系统实现的，而一旦通过常规组织体系的行政指挥系统完成业务，则整个业务运行的实现过程必然需要行政权力作为保障，而一旦如此，则必然导致设计院在组织模式上出现困境：采用综合模式时，各个二级综合分院要想做到指挥有效，必然要求将其所需要的生产资源(专业设计生产人员)纳入其行政指挥系统内，即将生产资源分散配置到各个二级综合分院，于是专业生产规模经济必然被破坏；若采用专业模式，生产管理就必然只能由院集中进行，而不可能进行管理分权化，于是业务管理能力必然下降。

设计院项目管理制度 第8篇

随着我国经济的快速发展, 大力发展我国石油化工产业势在必行;为此, 为促使我国石油化工产业的持续快速发展, 在最近一段时间以来, 对于世界一流的石油化工技术, 我国政府不仅极其积极引进, 而且对于当前全球流行的设计管理模式, 我国也极其重视、并积极加以引进, 所有这些, 对于促进我国经济的持续快速发展都有非常重要的作用。基于此, 以下结合某大型石化项目, 就其设计管理中界面关系管理方法进行一些探讨, 并力求使之程序化、系统化, 旨在能把一些有益的参考价值提供给相关项目管理人员。

2 关于大型石化项目简介及界面关系管理的分工

2.1 大型石化项目简介

此大型综合石油化工项目, 主要包括三大部分:

(1) 多塔生产装置, 诸如聚乙烯、乙烯、苯乙烯等等;

(2) 配套公用工程;

(3) 辅助设施。为是管理和执行工程项目更加方便, 把具有以下三大特点的设施划归在同一个工作包:第一, 具有较为接近的功能;第二, 具有连接紧密的工艺流程;第三, 具有相近的总图位置;这样, 整个项目就由来自全球不同EPC承包商所负责完成的工作包所构成;为便于对各个承包商实施EPC管理, 再把项目分成不同工作组, 各自进驻相应承包商办公室。

2.2 进行界面关系管理的分工

所谓界面关系, 指的就是这种关系, 即外部所有条件与每个工作包工作范围的关系, 在平面布置图中, 其界线围合封闭部分即为工作范围, 界区就是其封闭部分, 此界线上的发生条件即为界面条件, 在设计期间, 因本项目具有较为复杂的界面关系, 且工作包相互之间也具有较为繁多的来往条件, 故对于每个工作包的界面关系, 专门安排一个设计小组来进行协调和管理, 并负责设计、采购及施工有关中间连接设施;把此小组命名为GFT, 因其所起作用实际上就是一个总体院。GFT、项目管理者及承包商一起对每个工作包工作范围界线上的交接点和设施条件进行确定。就全部界面条件而言, 承包商只可基于其项目管理组向GFT进行转发、并由GFT来确认;此外, 各种返还界面条件及设计条件要求的确认信息, 也将由GFT向各个工作包管理组进行提出;其界面关系管理流程, 具体如下图 (图1) 所示:

承包工作范围内的“内部”条件关系具体由管理组和承包商共同负责管理;至于承包工作范围外的界面条件 (“外部”条件) , 则由这三者 (即管理组、承包商及GFT) 共同负责管理。

3 关于界面关系协调员及传递界面条件的分析

3.1 界面关系协调员的分析

就GFT及各包管理组而言, 一定要把一位界面关系协调员指定出来;实践表明, 具备各专业经验的优秀项目工程师, 就是最佳界面关系协调员的人选。与该包有联系的全部界面关系, 均有此协调员全权进行协调;为有效控制和充分进行协调, 作为界面协调员, 还要把与其他包之间的界面关系会议进行有效组织, 在此基础上, 并予以参加和主持。为使相互联系更为便利, 项目会把一份汇总表 (各组协调员名单) 正式发给各个协调员。各协调员之间的相互沟通通过电子邮件这种方式来进行。基于各管理组的工作执行计划, 项目对全厂界面关系执行计划进行准备, 此计划要把以下这些控制点:

(1) 各组提出界面关系时间;

(2) 各组要求接收界面条件时间;

(3) 界面条件最终确定时间, 进行一一详细列出;这个表所起的作用与《各专业写作表》类似。在获得每个管理组的认可后, 此执行计划表就将由项目发给协调员, 对于此计划的时间要求, 各组就一定要遵守, 并把外部条件按时提出及予以最终的确定。

3.2 传递界面条件的分析

基于工作包管理组和承包商之间, 把所需要确认的界面关系进行传递, 这种传递的实现都是通过IQ (也就是《界面关系需求表》) 来完成的;此外, 对于进/出IQ的控制, 各管理组还必须另外指定一位IQ协调员来进行专门负责, 一般由界面关系协调员兼任。作为IQ协调员, 要以电子邮件形式, 把那些所提出和需答复的O Q向GFT的IQ协调员进行直接提供, 此外, 还应向GFT界面关系经理进行直接抄送;把这些信息向与之相关的管理组进行传给, 一般由GFT的协调员来负责完成。项目所应用的标准IQ表, 通常包括以下这几方面的内容:

(1) 编号和版次;

(2) 提出IQ的专业工程师;

(3) 提供答复的组;

(4) IQ日趋及主题;

(5) 要求答复的日趋及答复工程师签字;

(6) 问题详述及详细答复。为确保IQ中的内容准确、无误, 并且有效, 不管是答复组的设计经理、还是提出组的设计组经理, 都必须在IQ上进行签字并予以相应的确认。对于IQ编号, IQ协调员通常会议两种方法来进行编号:A第一种, I Q-AAAA-BBBB-CCCC, 各个字母所表示含义, 具体如下表1所示:

对于界面关系比较复杂的工作包, 通常采用第一种方法, 并根据专业来对IQ编号和数量进行控制;对于界面关系比较简单的工作包, 通常采用第二种方法;如果是由好几个单元构成工作包, 则把一个大流水号都应用于所有单元, 只需对流水号进行查看就可对IQ编号和数量进行相应的控制。通常, 把十个工作日作为所要求答复IQ的期限, 若遇到困难, 则可答复于合理IQ所提出后的日期内。对于所有的进/出IQ, 作为IQ协调员都要予以相应的注册登记, 并对其执行情况予以监督, 对于组内设计人员, 要及时督促他们答复所收到的IQ, 此外, 对于有关IQ的答复, 也要及时向GFT协调员进行索求。若答复未经双方包商的同意, 则可把原IQ进行升版, 并接着探讨相同的问题, 直至双方都同意为止, 此时各方IQ协调员就可把IQ进行确定并予以关闭完成。对于IQ的注册表格格式, 必须应用项目的统一形式表中应包括以下这些内容:

(1) 提出人和提出标题;

(2) IQ编号和标题;

(3) 要求答复日期及答复收到日期;

(4) 工程师答复日期及所完成的日期。

4 关于界面关系执行表

在把各工作包界面条件进行确定以后, GFT就必须把针对每个工作包的《界面关系执行表》制定出来, 此执行表一定要把该包全部的界面关系条件进行全部体现;有关该文件的准备、更新以及进一步完善和发表, GFT要进行相应的全权负责。此工作包全部界面条件关系均须在表中予以详细列出, 此外, 有关界面交接点相关参考文件信息也应包括于此表中。项目基于专业的不同, 要求分别应用统一的表格模式, 这些专业具体包括以下这些内容:

(1) 土建地下设施及土建工程结构;

(2) 配管、电气、控制及仪表系统;

(3) 生成各专业的《XX界面关系执行表》。当前《配管专业界面关系执行表》在内容上就是一个较为齐全、典型的执行表, 其内容相当全面, 诸如界面交接点的编号、包商界区内管线号、管线进出工作包界区的方位等等。各包项目管理组必须基于I Q这种形式把设计条件提交给GFT, 必须保证此条件与其工作包相关界面关系的完整, 对于变更的各种参数及新增条件, 还应及时予以提交。GFT要对此界面条件的提供方进行相应的落实和负责, 并把获得于提供方的信息向需求方进行传递, 以此信息把供需双方构成一整体。若双方无法达成一致, 则GFT应负责协调, 并把相关解决方案予以提出, 为达成供需双方的共同认可, 也可重新组织双方并进行共同商讨。对于表中的内容, GFT和各管理组还应基于IQ形式进行及时删除、增加及修改;若某界面关系执行表得到各管理组及GFT最终确认后, 就可在GFT所提供参考名义的基础上, 正式定期发布此表。为保障能与界外设施进行有效衔接, 有关界面关系的详细内容, 各管理组可要求包商在3D模型中加以体现。

5 结束语

总之, 有关石油化工项目设计管理中界面关系管理, 这是一个较为复杂的系统工程;在实际生产实践中, 深入探讨和归纳总结大型石化项目设计管理中界面关系管理方法, 这对于促进我国石化产业的加速发展、保障我国经济的持续快速发展均具有极为重要的意义。

摘要：基于石油化工产业在我国经济发展中所起的重要作用, 在对某大型石化项目及界面关系管理分工进行简要介绍的基础上, 着重从界面关系协调员及传递界面条件等几方面对此大型石化项目设计管理中界面关系管理方法进行了较为深入的探讨, 这可为相关项目管理人员提供一些有益参考价值。

关键词：石化项目,设计管理,界面关系管理

参考文献

[1]李军.浅议石油工程建设单位的设计项目管理.[J].广州化工, 2011.08

[2]林融.大型石化项目仪表专业项目管理.[J].石油化工自动化, 2011.06