企业财务资源整合研究

企业财务资源整合研究（精选8篇）

企业财务资源整合研究 第1篇

物流企业的资源整合策略研究

摘要

随着中国物流企业规模的不断扩大，现有的物流运作模式已经成为其制约其发展的因素，无论从发展的角度，还是从国际国内物流企业的经验看，进行全面的资源整合是必然趋势，这不仅在于充分发挥企业的规模优势和整体效果，还显示出了企业的竞争力。而且符合现代物流企业发展的潮流，有利于企业经营管理向发展精简内部机构、节约劳动成本的网络体系发展；完善的配送系统有利于市场的开拓，物流企业发达的信息系统和配送网络，为发展电子商务提供低成本的通讯费用，实现无纸化办公物流公司；集中而广布的仓储系统有利于仓储集中节约仓储物流公司的规模优势可以降低生产成本科学的物流管理和策划可以有效整合集团内部资源。本文主要从物流企业的现状，存在问题，应对策略等方面进行了思考。

关键词：物流企业、资源整合、资源现状、存在问题、解决方案、前景

概述

1．1 概念

物流企业资源整合是实现物流企业的规模化与集约化的重要途径,可有效提高企业资源利率,服务于社会,其包括物流企业的客户资源、信息资源、物流流程、能力资源、组织资源整合内容。他是为适应不断变化的市场环境的需要，在科学合理的制度安排下，借助现代科技特别是计算机网络技术的力量，以培养企业核心竞争力为主要目标，将企业的物流资源与社会分散的物流资源进行无缝化链接的一种动态管理运作体系。物流企业的资源整合,对促进现代物流的发展、推动经济社会全面发展等方面有着积极的意义。

企业财务资源整合研究 第2篇

论文关健词：企业并购 人力资源整合 薪酬激励

一、企业并购的目的当今世界，以高科技为龙头的新经济日新月异，知识经济的到来和经济全球化日趋发展，使企业最短缺、最重要的资源不再是资金，而是高水平人才。企业并购中，如何整合并购双方的人员是并购企业所要解决的首要课题。并购专家brucewasserstein曾指出“并购成功与否不是仅靠被并购企业创造价值的能力，而是更大程度上依靠并购后的整合”。也正如Joseph c.kralling所论述“人是企业的基础，人是成功的收购的关键”“管好人，你就管好了交易，在成功的收购中，再没有什么比人更为重要的了”。

二、企业在并购中人力资源整合中出现的问题及原因

(一)出现“权利真空”问题

企业在并购中，会遇到并购整合的“权利真空”等一系列组织结构问题。如新的领导班子，职能部门等新的组织结构重建还未完成。导致组织不能高效运作甚至是无法运作。严重影响企业并购后期的整合以及并购的目的。

(二)高层管理与关键员工的流失

早在1981年，管理大师德鲁克就指出了并购方将面临被并购方高管流失的危险。专门研究被并购方高管离职问题的更是指出，并购后被并购方经理人员会一批批地离去，这种多米诺骨牌现象至少会持续9年。

(三)文化冲突

不同文化的企业在实施并购后相当长的一段时间内，会出现不同程度的文化排斥与文化冲突现象，具体表现为精神文化冲突，制度文化冲突，形象文化冲突，物质文化冲突。而这些冲突给企业员工带来了极大的压力，某些员工担心难以适应新环境，或对融合后的文化难以认同，只有采取向外流动的方式来躲避由于两种企业文化在整合时产生的摩擦。

(四)忽视并购过程中人力资源整合重要性

在企业并购中人们往往注意和考虑更多是目标企业诸如资本、存货、机械设备、负债之类的因素。与此相比，企业并购成功所需要的人力资源因素却经常被掩饰或忽略。如果核心人员离开了目标企业，那么企业通过并购所得到的就仅仅只是硬资产。资本的融合只是并购完成的第一步，并购的完成最终需要靠人力资源整合的配合。

三、企业在并购中人力资源整合中对策

1、并购前准备。在并购谈判前阶段，就应当深人理解对方企业，确定并购后新企业所希望出现情况，然后对被并购企业进行全面诊断，以了解企业的组织结构图、薪酬福利制度等。同时，应详细了解被并购方高层管理，以及对公司有重要影响的关键人才，尽早与他们进行非正式沟通，了解其对并购的态度，并说明并购的缘由，以及新公司对关键人才的态度和政策。通过沟通让员工了解并购的动因、目的和效应，让员工找到自己在未来企业的新定位，以尽量减少因并购产生的恐慌情绪及人员流失。

2、并购中的整合。首先，明确对人力资源的态度，合理安排员工。其次，在并购过程中，并购企业更应考虑加强并购双方员工的沟通与交流。沟通应该贯穿于整个整合过程中。最佳的沟通策略是一开始就建立一个常规的沟通渠道，包括正式的和非正式的。再次，为实现购的目标利益，并购企业可根据需要和双方企业的实际情况选派具有专业管理才能，同时诚实可靠的人担任目标企业的整合主管，以确保充分地发挥整合效果。再次，由于企业并购后，并购双方的员工难免会产生重叠或是不足，这就需要企业制定合适的员工任用原则，保证并购后企业的正常运行。最后，在我国办任何事情都不得不先考虑人的问题，从事企业并购活动也是如此。

3、并购后的处理。首先，是文化整合，所谓“文化整合”，即指将不同质的文化，经过合并、分拆、增强、减弱等方式，形成一种新的文化。企业并购中文化整合要遵循“实事求是、取长补短、促进经营”的原则。其次，并购整合中稳定人力资源的政策还需要有实质性的激励措施相配合，从员工个人的切身利益上为其着想，给予其优惠的任用条件。使员工产生对未来前途的安全感，对重组企业的认同感和归属感，从而激发其责任感和使命感，以使其在新的企业中勤奋工作。

四、结束语

厘清企业财务资源整合的几点认识 第3篇

一、对企业财务资源整合的认识

企业财务资源是指企业拥有或控制的与企业获取财务收益有关的各种资源, 包括企业拥有或控制的资本以及企业在筹资和投资过程中所形成的特有的财务管理模式。企业财务资源整合是指通过对企业财务资源的各组成要素进行有序的配置、调整使财务资源各要素、财务资源与企业的其他资源之间协同作用, 从而形成有价值、有效率的整体财务资源, 提升企业财务运作能力, 进而提升企业核心竞争力的过程。财务资源整合是企业经营的重要环节, 伴随着社会对资源整合认识的加深, 财务资源的内涵与外延在不断拓展。

(一) 企业财务资源整合的范围

可将企业的财务资源分为有形的财务资源和无形的财务资源两类。有形的财务资源主要是那些传统意义上的财务资源, 包括财务职能机构、财务制度体系等;无形的财务资源主要是从传统财务资源的基础上延伸出来的财务资源, 包括财务信息资源、财务行为资源、财务组织资源以及企业理财文化等。既然财务资源整合的目标是提升企业的核心竞争力, 那么有利于该目标的财务资源都应当纳入到整合的范围, 如何整合这些有形的和无形的财务资源成为关键。

(二) 财务资源整合形成以资金为基础的独特核心竞争力

以资金为切入点整合财务资源, 在明确资金整合基础上, 合理配置资金、重视人力资本、市场顾客资源、关系协调资源等, 有利于将有形财务资源和无形财务资源形成整合整体。以资金为基础, 将企业财务资源扩展为与资金有关的事项 (包括财务信息、财务流程、财务制度、行为财务与财务绩效评价等) 时, 财务资源中符合独特资源与能力的元素才能够找到。财务资源整合就是一个发现、利用、保持、积累与提升这些独特资源与能力的行为过程, 最终达到形成独特的核心竞争力的目标。

(三) 财务资源整合的系统性和动态性

财务资源整合的过程贯穿于企业管理变革的始终, 是持续发展﹑提升和保持企业核心竞争力的一项长期战略, 也是一个不断进行协调并在企业的整个生命周期内不会停止的过程。财务资源整合是一种企业调整资源的活动, 是由一些基本要素构成的动态系统, 与周围的环境紧密相连, 整合活动就是由这些基本要素构成的矛盾运动。涉及资源整合活动的要素有许多, 其中最基本的就是整合主体和整合客体, 它们构成整合活动系统的内部结构。

二、企业财务资源整合主客体构成

(一) 企业财务资源整合的主体

执行者是财务资源整合的主体, 为了顺利开展财务资源整合项目, 至少需要高级管理层、项目经理和财务人员三方参与。高级管理层是决定项目规划的支配者, 在项目整个实施过程中支配项目运行所需的资源并参与其中, 指出战略方针和方向, 一般由CFO或者财务经理承担这一职责;项目经理在整个财务资源整合过程中则发挥着决定性作用, 在高层管理者和财务人员之间扮演沟通桥梁的角色, 以保证三方充分及时地沟通和交流;财务人员支持项目经理工作, 提供整合中必须的技能和创造力。

(二) 企业财务资源整合的客体

1. 有形财务资源整合。

有形财务资源在企业资源体系中占据重要地位, 是企业运营的主要生产要素和追求的基本财富。无形财务资源是在有形财务资源的基础上扩展开来的, 因此, 无形财务资源要以有形财务资源为依托。

(1) 企业财务战略目标的整合。企业财务战略目标直接决定着企业的财务规模和计划, 以及各种财务决策的选择。根据企业在生命周期中的不同阶段, 企业财务战略目标主要可以划分为三类:一是快速扩张型, 财务战略目标为“融资规模快速扩大、资产总量迅速增长”;二是稳健发展型, 财务战略目标为“财务绩效稳定增长、资产总量平稳扩张”;三是防御收缩型, 财务战略目标为“缩减现金流出、盘活存量资产”。由于企业在不同的发展阶段有不同的发展战略目标, 因此财务职能战略目标应当符合企业整体的发展战略目标, 以实现整体目标的一致, 促使企业核心竞争力的提升。

(2) 财务职能机构和财务制度体系的整合。财务职能机构的设置应该满足精简、高效的要求, 避免人力、物力的浪费和低效率的工作环境。只有形成一个既能调动各部门职工的主动性和创造性, 又能够实施统一指挥和有效控制的财务职能系统, 才能使财务资源的整合符合企业不同阶段的发展战略。财务制度体系整合是保证财务职能机构有效运行的关键。财务制度体系整合包括融资制度、投资制度、流动资金管理、利润分配管理、固定资产管理、财务风险管理等方面的整合。

(3) 存量资产和负债的整合。财务职能机构和财务制度体系进行整合后, 企业财务资源整合的目标还远未达到, 是否能够顺利实现财务资源整合的战略目标, 企业集团内存量资产、负债的整合非常重要。存量资产是指企业所拥有的全部可确指的资产, 存量负债是指企业应承担的可确指的负债。对存量资产和负债进行分拆、整合等优化组合, 是有形财务资源整合的重要内容。

2. 无形财务资源整合。

无形财务资源是以有形财务资源为起点的各类重要财务资源、事项和活动的集合。

(1) 财务信息资源的整合。第一, 财务信息与非财务信息资源之间的结构比例整合。财务信息是指企业提供的财务报告所承载的信息以及对企业生产经营活动决策有用的各类财务信息;非财务信息是指以非财务资料形式出现的与企业的生产经营活动有着直接或间接联系的各种信息资料, 一般而言, 不在财务报表上反映的信息内容大都可以认定为非财务信息。第二, 财务信息资源的质量要求的整合。财务信息资源的质量主要是指财务信息资源所包含的内容和信息是否具有决策有用性, 以及提供的决策有用的程度。面对企业众多的财务与非财务信息, 确保财务信息资源的质量是企业实现财务资源整合优化配置的关键。

(2) 行为财务资源的整合。第一, 财务分析行为资源整合。财务分析行为资源是以财务报告和其他相关资料为依据, 对企业财务状况和经营成果进行评价和剖析, 进而发挥价值辅助创造作用的一种财务资源。财务分析是评价企业财务状况、衡量企业经营业绩的重要依据, 同时也是挖掘潜力、改进工作从而实现财务目标的一项重要行为。第二, 财务治理和管理行为资源整合。财务治理规定了整个企业财务运作的基本网络框架, 财务管理则是在这个框架下驾驭企业财务实现企业的发展战略。从终极目标来看, 财务治理和财务管理都是为了实现财富的有效创造。

(3) 财务组织资源与理财文化整合。财务组织资源是用以保证财务资源系统正常运转的基本知识因素和其他影响财务活动的无形因素, 包括理财文化、财务管理方法、财务系统和财务权利等。财务组织资源与理财文化的整合, 在企业层面上, 财务治理权在股东大会、董事会、监事会和经理层等权利组织部门合理分配, 在各部门之间形成协同作用和权利制衡, 促进企业健康稳定的发展;企业理财文化整合, 是通过企业文化与财务理念相结合, 形成企业所特有的与融资、投资和利润分配等财务资源相关的理财文化, 最终与企业的总体发展战略相协调, 从而提升企业的核心竞争力。

(三) 企业财务资源整合的环境

财务资源整合的主体和客体相互结合构成整合的内部结构, 而任何整合都是在一定的环境中进行的, 整合环境是整合的必要条件。环境的重要性要求整合执行者及决策者须以时间、地点、条件为转移, 根据客观环境的变化及其特点来进行整合, 审时度势、因势利导、把握机遇。不仅要考虑用什么方法、手段来实现目的, 而且要考虑在什么时间、什么情况下采用什么方法、手段才能实现目的。

财务资源整合在确定主体、客体和环境之后, 就可以有针对性地进行整合策划工作。不同性质类别的企业要根据自身的发展状况对财务资源整合采取不同的重点。但无论采取什么样的财务资源整合方式, 企业都是以获取市场竞争优势和市场占有份额作为衡量标准。

三、企业财务资源整合的价值目标

财务资源整合目标作为财务资源整合的基本起点, 具有明确的导向作用, 指引着财务资源整合的方向。不同目标会带来不同行动, 导致不同后果, 所以为了取得财务资源整合预期效果, 需要设定正确的目标。

(一) 企业财务资源整合的静态价值目标

1. 企业价值最大化。

企业价值最大化是指企业通过财务资源整合的合理运作, 在考虑资金的时间价值和风险价值, 保证企业长期稳定发展的基础上, 使企业的总价值最大。企业价值最大化的基本设想是将长期稳定的发展和持续的获利能力作为企业财务资源整合的最终目标, 强调在实现企业价值增长中对有关利益方的满足。因此, 以企业价值最大化作为财务资源整合的目标, 可以称为战略财务资源整合。

2. 股东财富最大化。

股东财富最大化是指企业通过财务资源的整合, 在考虑资金的时间价值和风险价值的前提下, 为股东创造尽可能大的价值。企业是盈利性组织, 股东作为企业的投资者, 应当从企业获取的盈利中得到利益。因此, 股东财富最大化是当前比较普遍的企业价值目标。

3. 关联方利益最大化。

现代企业理论认为, 企业是多边契约关系的集合体。与企业相关联的各方都追求其自身利益, 这些关联方共同参与并构成了企业的利益制衡机制。因此, 企业获取的利益不应仅仅归属于股东, 还应归属于与企业相关的利益主体, 如债权人、企业员工、消费者、政府机构等。将关联方利益最大化作为财务资源整合的目标, 可以充分调动各方面的积极性, 使企业自身积极参与财务资源整合, 同时与企业外部的关联方形成良性发展, 达到企业与社会环境、经济环境的和谐发展。

(二) 企业财务资源整合的动态价值目标

1. 经济增加值率最大化。

经济增加值是企业的税后利润扣除资本成本后的余额。在上市公司中, 经济增加值与上市公司的股价成正相关关系。经济增加值率是经济增加值与投入资本的比值。由于经济增加值率可通过具体的数据反映, 因而作为财务资源整合目标具有一定的可操作性, 能够直观反映企业的经营状况、财务管理目标的实现情况等。

2. 利润最大化。

以利润最大化作为企业财务资源整合的目标是与现实经济发展水平相适应的。利润最大化有益于资源支配权的取得, 只有每个企业都最大限度地获得利润, 整个社会财富才能实现最大化, 从而才能促进社会的进步和发展。

3. 资产盈利能力最大化。

企业财富大小通常都是以一定的数值表示, 但仅仅以静态的会计数据指标表达财务状况会存在一定的局限性。将资产盈利能力最大化作为财务资源整合的目标, 弥补了一些静态指标的不足。

企业财务资源整合作为企业应对管理变革的一项业务活动, 其终极目标与企业经营目标是一致的。在财务资源整合中如何运用理论指导实践, 并使各要素相互协调、相互作用, 进而在动态调整中不断趋于整合目标是关键。

摘要：本文从企业的财务资源出发, 将企业财务资源分为有形的财务资源和无形的财务资源, 并从财务资源整合的主体、客体和环境三个方面来说明财务资源整合的过程。为了取得财务资源整合预期效果, 设定正确的财务资源整合目标。

关键词：企业,财务资源,整合

参考文献

[1].赵丽芳.企业财务资源整合研究[M].北京:中国财政经济出版社, 2006.

[2].郑伟.企业财务资源整合探讨[J].财会通讯, 2008, (9) .

[3].孙聪.企业财务资源整合运行系统要素分析[J].科技信息, 2009, (21) .

企业自主产品研发资源整合研究 第4篇

【关键词】 企业；自主产品研发；资源整合

一、引言

企业自主产品研发需要各种研发资源的有效支撑，这些资源主要包括人才、资金、技术、市场、组织、政策等。对于不同的企业，其资源掌握和利用程度存在差异。由于资源的稀缺性，这些资源中有一部分是企业自身所拥有或控制的；有一部分并非企业所拥有，但可以通过一定的渠道加以有效利用；有一部分尽管创新主体不能支配，但可以诱导其向有利于创新的方向转化。

二、文献综述

关于企业资源，Itmai&Roehl（1987），Hall（1992，1993），Michael D.Michalisin（1997）等认为企业资源可以分为有形资源和无形资源。有形资源具有物理的特征，主要包括前面所述的物质资本资源。而无形资源缺乏物理的特征，主要包括前面所讲的人力资本资源和组织资本资源，无形资源又可以分为资产或技巧（Ha11，1992）。Hall（1992）认为无形资源是能力差异的“原材料”，是导致持续竞争优势和企业的超绩效的源泉，企业成功的最主要的五个无形资源分别为公司声誉、产品声誉、雇员的技术诀巧（know-how）、组织文化和网络。Michael D.Michalisin（1997）等认为，作为持续竞争优势和超收益源泉的资源可以称为战略资产，是企业产生持续竞争优势的基础。它由公司的声誉、产品的声誉、雇员的Know-how和组织文化所构成，其特征包括拥有价值性、稀缺性、不可完全模仿性和不可替代性，战略资产从实质上而言是无形的，但并非所有无形的资产都是战略资产。Ruud Smits（2002）指出，创新资源是一个包含了创新活动中所需要的所有社会、经济和自然资源的广泛的研究范畴。

關于资源整合，艾宝俊（2004）在《大企业的资源整合与竞争战略》中指出企业资源整合应该从两个方面来考虑：一方面是如何让企业内部的资源发挥最大的效用，提高自身的竞争能力；另一方面是如何将外部资源为我所用，并注意自身的发展与外部环境的协调。同时，还指出企业资源的全面整合及优化应围绕企业的核心竞争力来进行。于吉鑫（2006）在《企业资源整合的经济学分析》中指出整合是指调整公司的组成要素，使其融为一体的过程。高祯华（2006）在《物流企业资源整合方向研究》中指出，资源整合的基本思路就是将资源视为一个系统，通过对系统各要素的加工与重组，使之相互联系、相互渗透，形成合理的结构，实现整体优化，协调发展，其目的就是为了使现有的资源相互配合与协调，发挥整体最大功能，使之达到整体最优实现整体最大效益。蔡莉和柳青（2006）在《新创企业资源整合过程模型》中在总结了资源基础理论和创业资源整合过程相关研究的基础上，提出了新创企业的资源整合模型，将其过程概括为资源识别、资源获取和资源开发三个阶段。

三、企业自主产品研发资源的整合方法

1．明确企业的实力

自主产品研发无疑是企业获得长期竞争的重要途径。但是并不是所有的企业都具有独立研发的能力。自主产品研发的特殊性在于企业研发的最终目的是获得产品的专利权或独占权，也就是说关于这种产品的研发过程具有一定的排他性的。一般而言，出于保密性的考虑，企业都不愿意外界过多地参与研发过程。所以对于企业的自身的研发力量有相当的要求。另一方面，自主产品的研发具有风险性，很有可能研发投资（包括资金投资、时间投资等）换不来任何成果，企业必须有这种抗打击能力。对于资金实力不是很强的企业，一次错误的研发投资很有可能葬送企业的前途。最后，企业的自主产品研发往往是一个很长的、连续的过程，其中的资源运作方面相当复杂繁琐，企业必须有相对完善的管理体制和管理队伍来完成资源的调配工作。

2．区分自主产品研发的外向性程度

自主产品的研发分为：企业现有产品的衍生性研发、完全新产品的研发、新产品研发前技术积累阶段的基础性研究等类别。

不同种类的研发对于外界的资源交换性也不同。在考虑企业资源整合的方法时首先要分清企业目前的自主产品研发属于什么种类。像现有产品的衍生性研发，延续性较强，与企业内部的资源联系紧密。新产品的研发则可能是借助于外界的创意然后在企业内部研发，也可以是企业发展到一定程度后，在现有研发的基础上的技术突变。这类产品的研发外部资源的利用率就比较高，属于外向性明显的研发。外向型明显的产品研发发选择的管理团队对外协调能力一定要好，创新资源整合模式也偏重于虚拟成分居多的模式。

3．辨析资源类型和获得的难易程度

创新资源整合是多方位的整合，整合对象的属性不是单一的，包括与企业创新活动有关的方方面面。世界银行将技术能力分解为生产能力、投资能力和创新能力三个方面，其中创新能力指在经济实践中实施和创造新技术的能力，包括从发明到创新直至改进现有技术的所有活动，而创新资源是一个组织创新能力的外在表现，从而将创新和资源有效地结合起来，也有了创新资源这一说法。

技术创新资源是人类从事技术创新活动所利用的各种物质与精神财富的总称，是能直接或间接推动科学技术进步从而促进经济发展的一切资源，包括一般意义的劳动力、专门从事科学研究人员、资金、科学技术存量、信息、环境等。技术创新资源狭义上包括科技资金、科技人才、知识、专利等，广义上还包括科学研究实验设备、大型科研设施如图书馆、数据库、信息网络等。创新资源要素包括5大类、17种，即：基本要素，包括科学知识、技术、市场信息、政策信息，产业基础；主体要素，包括企业家、技术专家（含技术工人）、政府；体制要素，包括制度、机制、法制；投入要素，包括资金、设备、服务；环境要素，包括市场环境、投资环境、文化环境。其中一部分创新资源属有形资源（技术设备、机器、资金、人才等），另一分为无形资源（人力资本资源、组织资本资源、独立于特殊的个人却在法律上受到保护的“产权”资源即商誉、专利及专有技术、版权、商标等）。

总的来讲，创新资源包括与企业创新活动有关的一切资源。具体来讲包括人力资源、创新资金、物力资源、信息资源（包括科技技术资源）、组织机构和外部网络。众多的资源中，有些资源可以从企业内部直接获得；有些则必须依赖于外界；有些资源的获得介于这两者之间。比较典型的是信息资源，企业的信息资源往往不可能独立产生，必然要通过与外界的交流获得。这种信息资源是几乎没有获得成本的一般行业信息，还是通过特殊手段才能获得的获得成本较高的技术资源，各类信息资源所占的比重是多少，这些都是企业不得不考虑的内容。若企业研发自主产品的主要科技技术资源不能通过直接购买或者直接购买的成本过高，就要寻求对外合作。这时企业对外部的依赖性就会增强，资源整合时会偏重于考虑合作性的资源整合模式。

4．选择合适的资源整合模式

在确定好企业的整体实力和研发状况后，就是对资源整合模式的选择问题，适合的资源整合模式往往会取得事半功倍的效果。在选择的过程中要充分考虑各种因素，不仅仅考虑到本项目的情况，也要考虑到后续研发项目和相关研发项目的情况。在企业中往往会出现项目交叉管理，那么选择合适的资源整合模式意味着这种资源整合模式的适应性也要强，不能是一个短期的规划。为了节约模式转换成本，企业应该考虑的是以一种模式为主、其他模式为辅的资源整合模式。在这种形势下，资源的流通性会变得很强，只要找到适合企业的管理运作模式，资源整合的效果就会达到一个很理想的水平。

5．建立有利于资源整合的机制，优化企业组织结构，实现流程再造

创新系统是开放性的。对于大多数企业来说，不可能拥有自主产品研发的所有资源，需要在充分利用内部资源的同时，吸收外部资源，把内部与外部资源有效整合利用。由于资源的复杂化，在应用中也就不能秉承单一模式，而是在利用中及时调整。这种调整如果没有统筹的安排和合理的流程与管理，就会导致资源流通不畅。有些资源流入过多；造成资源积压；有些资源严重匮乏，处于紧缺状态；对于有些项目或部门某项资源正紧缺，而另一个项目或部门同种资源正被积压，这种情况严重时还会导致整个创新过程停滞。

因此要想使资源的利用实现统一协调，就必须建立比较合理的资源整合机制，并且也要有相适应的比较灵活的企业组织结构，在实现资源整合模式的建立的同时关注于企业流程再造，使企业的管理也上升一个水平。

6．形成完整的自主创新体系和环境，培养专业的资源管理队伍，提升研发人员的素质

通过形成合理的资源整合系统，引导这一系统向着自组织方向发展。资源整合系统就具有了自创性、自适应性、自生长性、自复制性等自组织的特征。在这种系统中，系统会不断通过与外界进行资源交换而得到优化。在整合系统的自我进化的运动中，不断积累创新经验，形成比较统一的创新路经和创新环境，形成创新的惯性，最终形成比较完善的企业创新系统。

在资源整合的过程中会发生很多突发性的问题，如果没有高素质的管理队伍就会出现问题堆积，工作积压，企业内部员工之间以及和外部合作者之间矛盾增加的现象。而研发队伍的培养是企业进行自主产品研发的必然要求。只有拥有优秀的研发队伍企业才能有底气。在资源整合时研发人员也可以提供比较准确的信息，方便企业统筹安排。

参考文献：

[1]Itami，H.& Roehl，T.W.Mobilizing invisible asset. Cambridge， MA： Harvard University Press，1987

[2]Hal1，R.. The strategic analysis of intangible resource. Strategic Management Journal，1992（13）：135～144

[3]Hall，R.A framework linking intangible resource and capabilities to sustainable competitive advantage. Strategic Management Journal，1993（14）：607～618

[4]Michael D.Michalisin et al. In search of strategic assets. The International Journal of Organizational Analysis，1997（4）：360～387

[5]Ruud Smits. Innovation studies in the 21st century：Questions from a user’s perspective. North-Holland：Technological Forecasting and Social Change，2002.69（3）：861～883

[6]艾寶俊.大企业的资源整合与竞争战略. 企业家论坛，2004

[7]于吉鑫.企业资源整合的经济学分析.吉林大学博士论文，2006：8～10

[8]高祯华.物流企业资源整合方向研究.大连：大连海事大学博士论文，2006：10～12

企业资源整合案例 第5篇

由于经济不景气，很多企业支撑都难更别说获利了，但也有一种企业依靠商业创新、商业模式再造，竟然能创造出令人艳羡的商业风景。不能不令人拍手赞叹。

相信不少人都有过搭飞机的经验，我们知道通常下了飞机以后还要再搭乘另一种接驳交通工具才能到达目的地。在中国的四川的成都机场有个很特别的景象，当你下了飞机以后，你会看到机场外停了百部的休旅车。

如果你想前往市区，平均要花150块人民币的车费去搭出租车，但是如果你选择搭上面那种黄色的休旅车…看到他屁股写了“免费接送”吗?只要一台车坐满了，司机就会发车带乘客去市区的任何一个点，完全免费!你是乘客你要不要搭?

居然有这样的好事呀?请世界企业家网的读者朋友先略读下面这则新闻：

四川航空公司一次性从风行汽车订购150台风行菱智MPV。四川航空公司此次采购风行菱智MPV主要是为了延伸服务空间，挑选高品质的商务车作为旅客航空服务班车来提高在陆地上航空服务的水平。为此，川航还专门制定了完整的选车流程。作为航空服务班车除了要具备可靠的品质和服务外，车型的外观、动力、内饰、节能环保、操控性和舒适性等方面都要能够达到服务航空客户的基本要求。

四川航空，这家航空公司，向风行汽车买了150辆休旅车，这么大一笔订单当然是为了要提供上述免费的接送服务用途，其中还包含了一个有趣的商业模式!

原价一台14。8万人民币的休旅车，四川航空要求以9万元的价格购买150台，提供风行汽车的条件是，四川航空令司机于载客的途中提供乘客关于这台车子的详细介绍，简单的说，就是司机在车上帮车商销售车子啦!在乘客的乘坐体验中顺道带出车子的优点和车商的服务。

那司机哪里找?

想象一下在四川有很多找不到工作的人，其中有部分很想要当出租车司机，据说从事这行要先缴一笔可观的保证金，而且他们没车子。因此四川航空征召了这些人，以一台休旅车17。8万的价钱出售给这些准司机，告诉他们只要每载一个乘客，四川航空就会付给司机25块人民币!

到目前为止，四川航空立即进帐了1320万人民币。别说你不知道这钱怎么来的：(17。8万-9万)X150台车子=1320万。你说：不对，司机为什么要用更贵的价钱买车?因为对司机而言，比起一般出租车要在路上到处晃呀晃的找客人，四川航空提供了一条客源稳定的路线!这样的诱因当然能吸引到司机来应征!

接下来，四川航空推出了只要购买五折票价以上的机票，就送免费市区接驳的活动!基本上整个资源整合的商业模式已经形成了!

对乘客而言，不仅省下了150元的车费，也省下了解决机场到市区之间的交通问题，划算!对风行汽车而言，虽然以低价出售车子，不过该公司却多出了150名业务员帮他卖车子，以及省下了一笔广告预算，换得一个稳定的广告通路，划算!对司机而言，与其把钱投资在自行开出租车营业上，不如成为四川航空的专线司机，获得稳定的收入来源，划算!至于对四川航空而言呢(嘿嘿!)这150台印有”免费接送”字样的车子每天在市区到处跑来跑去，让这个优惠讯息传遍大街小巷。还不够，与车商签约在期限过了之后就可以开始酌收广告费(包含出租车体广告);最后，四川航空最大的获利，别忘了还有那1320万，以及…当这个商业模式形成后，根据统计四川航空平均每天多卖了10000张机票!回想一下四川航空付出的成本有多少?

到这里，各位一定发现了资源整合的惊人效益!

企业资源整合案例 第6篇

北京街头奔跑的汽车尾巴上，越来越多地出现了一个黑黄色的标志，它的圆圈内部有“UAA”三个大写的英文字母。这家全称叫作“联合汽车俱乐部”的汽车售后服务机构，是陆正耀在创办的。

底携程的上市让他看到了这样一种可能性：不如和汽车服务领域内的各个专业机构建立战略合作关系，共同打造出一个服务平台。他兴奋地说：“当别人在做专业时，我就做整合。”这是一个整合的时代，而他的梦想就是做一个汽车服务领域的沃尔玛。

中国人说，英雄所见略同。继携程打造旅游产品超市之后，很多人在不同领域都试图整合分散的资源，打造所谓“超级市场”：，英语学硕士、天津人张洪昌创立精品学习网，其口号就是要做“教育超市”，让学校找到学生，让学生找到课程和学校;20，母婴用品一站式购物平台红孩子上线;之后的，何吉伦提出分时传媒要打造“户外广告媒体超级市场”;而，要把线下的饭店都整合到线上的大众点评网也获得了资本的认可。

初级大市场

《圣经》说：寻找者，总能发现。央视三维总裁张庆永说：“市场需求是被创造出来的。”央视三维是国内影院、院线的整合者。就像瓶装矿泉水，“没有人说市场需要这样一种东西，”但是在观察市场的人发现：也许人们在出门在外时愿意购买灌在塑料瓶子里的矿泉水而不是到路边去寻找大碗茶。

当年陆正耀矢志要进入中国的汽车市场，他看到的是这样一组数据：到20末，中国民用汽车保有量已经达到了4985万辆，其中私人汽车保有量2925万辆。这意味着什么?这意味着一个庞大的汽车服务市场，在国外“只要有1美元的车在路上跑，就会牵扯出至少8美元的汽车售后服务”，而另外的事实则是汽车服务市场的问题很多，修理业中充斥着被车主称之为“黑店”的公司。

这种状况几乎是出现整合的所有行业的共同点。，携程的3位创业元老舍弃建材和网上书店而做旅游，是因为中国的国内旅游收入已达2391亿元，已经是世界旅游组织认定的21世纪全球最大的旅游市场，而在经营上国内旅行社的接待人数和盈利水平却在不断下降，营业毛利率不足10%，全国旅行社的总市场占有率不到5%，其余95%都是散客。

消费者转型

左右，回国的王永强协同几个同学创办了科普兰德公司，这是一家立足于室内设计装修、装饰行业的公司。王永强认为，对多数中国老百姓来说，有房子不过是近左右的事情，“而如今正在崛起的中产阶级开始不光满足于有房，还想要活得体面、活得有品位。”但这种对美好、有品位生活的追求需要有媒体的指导，因为这种印象只是存在于人们脑海里，并不具象，很多人会从家居杂志中把符合自己想象的内容剪下来，作为装修参考。

国际上的经验，人均GDP超过1000美元时，社会消费开始向发展型、享受型发展。20中国的人均GDP超过1000美元。这个崛起的阶层也支撑着张黎刚的创业梦想，他认为会有人愿意为爱康网提供的健康服务买单，哪怕价格从几万元到几百万元不等。

庞大的市场是中国最吸引投资的因素，人人都需要衣食住行。而在如今这个特殊时期，中国的消费水平和消费档次正处于更新换代阶段，可能出现新的机会。因此汽车、快速消费品、连锁店等的创新都是资本看好的领域，而经历整合的也都涵盖在这些领域中，无论是PPG的衬衫还是车盟的网上汽车保险。

但或许还有另外一层原因。目前市场上有很多家机构在做保险经纪，除去像车盟这类以汽车保险为核心产品的公司之外，还有综合性的保险经纪公司。但是很奇怪的是，即使是后者，其销售的主要产品也以产险为主。“金融中介却主要做保险，是因为保险市场是所有金融市场中竞争最充分也最开放的市场，其他金融市场都有或多或少的进入门槛;而保险产品中又以车险为主的原因，则是因为车险的规则最清晰。”某保险经纪公司人士称。

新的旧模式

当年，梁建章们在一起打算做携程时，是从酒店订房开始的。这种“帮人订房”的简单工作在携程之前，即使在中国也早就存在，只是没有使用网络技术。

“很多在西方早就有的模式，在中国就可能出现创新的模式。”后来投身红杉的携程创始人沈南鹏说，中国最吸引人的仍然是市场规模。当年即使只是提供订房，业务规模也很巨大，因此后期的投资人都更强调盈利的商业模式而非创新。

同样的，江南春在电梯口的发现：“或许可以利用人们的无聊”，但在大洋彼岸早就有人和他灵犀相通了。只是江南春到目前为止仍然是成功的，而对方却失败了。分时模式借鉴的是“分时度假”的概念，这也是西方流入的。PPG的衬衫销售模式和DELL如出一辙。而王永强更是通过科普兰德把玛莎·斯图尔特的家居王国翻版引入中国，科普兰德的框架也是一个媒体集团，除去网络，还有10多本杂志。即使是以电话和网络营销为销售特点的车盟，它的这种on-line模式也是拿来的，英国早在1985年就出现了on-line形式销售汽车保险了，其全国有45%的汽车保险保费收入是源于这种销售方式。

这些在各个领域搭建起来的“超级市场”，大多依赖的仍然是传统的商业机构，它们也更愿意把自己定位在服务机构上而非IT企业。“互联网的作用更接近于网络，就是把各个机构串联起来。”精品学习网创办人张洪昌说，这是与纯网络思维不同的地方，网络企业是想用互联网创造一个全新的行业，而整合者则是把互联网嫁接到一个行业里以便取得更好的发展。“互联网的作用在于，它能提高机构之间的渗透率。”它是效率最高的网络。

谁是整合者?

江南春此前在接受采访时说，他选行业有两条标准，一是不熟不做，二是不亲历亲为不做。他做的一定是熟悉的行业，因为他相信成功的创业必然要建立在对市场、行业、相关产品及信息的大量了解和深度理解上。而分众的成功，他认为和之前10多年的广告传媒从业经验分不开。从自己的行业里开始创业的，可能还有何吉伦，这位分时传媒的CEO原来就是做户外广告的。

但是同样做广告出身的张庆永却并不这么认为。“一个在行业里浸淫了很多年的人，对他而言转身就意味着损失。船大往往很难掉头。”中国社科院旅游中心副主任刘德谦分析，一般情况下，一个传统行业的主导者、领先者，很难成为打破固有商业模式的变革者。“而往往外来者，更容易去颠覆既成事实。”张庆永说，即使是学医出身的张黎刚，其实也算不得圈内人，从19回国他做的和医药都无关。“如今这个时代，要做到孙正义说的，1个月了解一个行业是太容易的事情。”

这句话将会得到李阳的认可。丽家宝贝的总经理蒋涛曾抱怨李扬把这个行业的利润由26%左右挤压到百分之十几，因此红孩子一度被供应商拒绝供货，以挟持其提价。但做IT广告和公关出身的李阳并不屈从于“把价格控制在一定程度，让大家都有钱赚”的行业潜规则。

企业财务资源整合研究 第7篇

冯淳 陈顺卿

论文关键词：并购 财务协同 财务整合 国际竞争力

论文摘要：探讨了物流企业并购的本质内涵与ASC,．义，论述了物流企业并购成功的关键为财务整合，深入分析了物流企业并购中存在的4大财务整合问题。据此，提出了提升物流企业并购中财务整合水平的系列策略。物流企业并购的本质内涵与战略意义

物流企业并购，就是指在市场机制的作用下，物流企业为了迅速扩大市场空间，通过一定渠道和支付手段，依法取得其他企业全部或部分所有权，从而接管该企业的一种投资活动。在我国，由于上市公司股权结构和上市审批制度的特殊性，物流企业并购包含了兼并、收购、投资控股、股权转让、资产转置、借壳、买壳等诸多资本运作行为。

显然，作为一种能力和资源的聚集手段，物流企业并购增强了我国物流企业的国际竞争力，扩大了市场份额，并使运输网络结构趋于合理，协同效应得到一定体现；而被并购的物流企业也借重组良机逐步实现核心能力的快速增长和自身实力的发展壮大。因此，物流业并购的实施非常有利于我国物流企业加速国际化进程，实现低成本扩张。并购重组尽管是物流企业快速成长的一种方式，但其交易本身并没有刨造价值，真正的价值刨造在于交易后的资源能力整合上。因此，在完成了企业形式上的并购后，如何进～步加强资源能力的整合管理已经成为并购活动最终成败的关键。作为并购整合的出发点和核心，财务整合不力无疑是造成物流企业并购效果不理想的首要因素。物流企业并购中财务整合与财务协同的互动关系

2，1物流企业并购成功的关键：财务整合

一般来说，物流企业并购需要占用大量的流动性资源，导致企业资产的流动性降低。因此，物流企业并购中如果不能顺利地融通资金，现金流量安排不当，就会导致流动比率大幅下降，影响物流企业的短期偿债能力，给并购方带来企业扩张中的财务风险。

近些年来，随着国内外物流企业战略性重组的频繁发生以及物流企业并购的愈演愈烈，有些物流企业期望以享受政府金融、税收优惠政策为目的，通过换牌子而甩掉银行的债务。但企业并购后的整合工作不仅仅是更新公司名称等形式上的整合，更重要的是包括财务整合、文化整合、人力资本整合、组织整合、经营战略整合在内的具有实质内容的一系列整合。并且，由于并购方对被并购方的生产经营实施有效控制的重要前提就是具有充分的信息，而财务本身便具有较强的信息功能，更是并购方获取被并购方信息的重要途径。因此，物流企业并购后进行财务整合、统一财务会计口径是并购整合成功的核心内容和重要环节。在整合过程中，若物流企业没有建立一套健全高效的财务运行机制和统一的会计财务制度与核算体系，便会导致成本费用加大、不良资产增多、资产结构不合理以及投资效率不高等一系列的负面影响。正因为此，为了保证财务上的稳定性及在金融市场和物流市场上的良好形象，物流企业并购双方必须不失时机地做好财务整合工作，在财务制度上互相沟通，实现资金管理和使用上的协调一致。

2．2财务整合的基础：财务协同

2．2．1协同效应。协同理念一直是物流企业在制定多元化发展战略、策划企业并购与重组、成立跨国联盟或建立合资企业时所遵循的一个最重要的基本原贝0。它是指物流企业在兼并后，两个企业的总体效益(价值)大于两个独立企业效益(价值)之和，即并购企业通过有效地控制目标企业的资源并重新配置，实现双方的资源共享及能力和知识的相互转移，提升两家的综合价值与资产的收益率，产生“1+1>2”的协同效应。

2．2．2财务协同效应。财务协同效应主要是指并购后财务整合给物流企业在财务方面带来的种种效益，使并购后的物流企业获得最大限度的目标利润，从而实现企业内部的资源优化配置。物流企业并购后的财务协同效应主要表现在：一是合理避税。这无疑是最主要的一种财务协同效应。首先，物流企业可以利用税法中的亏损递延条款来实现合理避税。其次，物流企业可以通过资产重估而增加的折旧来实现合理避税。物流企业在并购中，需要对目标企业资产价值进行重估和调整，若被兼并方的资产价值增加，年折旧额就会相应地增加，折旧抵税的作用将会增大。另外，若折旧会计方法改变为加速折旧方法，又会带来税收延迟的好处。二是融资成本降低，财务能力提高。一般情况下，合后企业整体的偿债能力比合并前的单个企业的偿债能力强，而且还可以降低资本成本，实现资本在并购双方之间的有效再配置。特别是由于物流企业在整合过程中能通过促进资源协同、不断吸纳新的核心能力、重建价值链来培育和提升市场与服务方面的核心能力，巩固企业品牌形象、行业地位及资源要素的优化配置，促进自身核心能力的迅速增强，故而并购整合无疑会使物流企业在资本市场的形象得以提升，为其通过资本市场融资创造出更为有利的条件。三是自由现金流量的充分利用。自由现金流量是指物流企业现金在支付所有净现值投资计划后所剩余的现金流。在我国物流业，处于发展初期的及一些经营不善的中小型物流企业往往存在大量的资金需求缺口，而处于行业成熟期的大型物流集团则常常存在大量的现金流量盈余。在这一情况下，通过并购就可以使两个具有不同自由现金流量水平的物流企业充分利用其自由现金流量。物流企业并购中的4大财务整合问题透视

3．1财务管理目标导向模糊问题

从企业成长角度看物流企业的重组并购能促使企业规模的扩大和实力的加强、运输网络得到完善、市场份额逐渐扩大、运营成本有效降低、经济效益持续增长，但受财务运行过程的影响，物流并购企业在整合期内可能存在着财务收益与预期收益相背离的可能。

在物流企业并购过程中，并购企业原本应该按照协同效益最大化原则实施财务整合和科学监控，以达成战略并购的目标，但由于物流宏观环境和微观环境的不确定性，再加上一些先天存在的行业和企业的结构性缺陷造成了调整速度缓慢，两者结合起来对我国物流企业并购整合的深层次发展产生了不小的障碍。此时，并购企业内部若财务管理目标导向模糊，发生整合管理失误，则可能导致物流企业偏离并购的预期目标，面临财务风险和财务危机。

3．2会计人员及组织机构管理过于分散问题

并购后，物流企业普遍存在着对会计人员及组织结构的调整重视不够的问题。由于并购双方在财务机构设置、财务职能、财务管理制度、财务组织更新方面存在差异，再加上财务集权、分权的程度模糊，导致并购后物流企业财务管理机构的设置很难与财务管理职权应承担的责任相适应，对会计人员及组织机构管理过于分散，从而给并购后的协同整合埋下隐患。

3．3资产整合与分享问题

在物流企业并购中，如何进行资产的整合与分享是一个重要的问题。现阶段，我国物流企业在资产整合环节尚有诸多问题未得到有效解决：一是资产核定标准不一，二是大多时候仅注重有形资产的整合而忽略了无形资产的整合，三是行政对资产整合干预过多，四是无法实现资产整合的协同效应。这些问题的悬而不决，导致了大多数物流企业在对不良债权、不良投资的清理和处置上颇有欠缺，尤其是尚待整合的无形资产在新企业中无法发挥预期的作用i而对于不协调的资产业务，并购双方往往都坚持采用对自身有利的方案，互不相让，进而影响了并购的最终实现。

3．4债务重整问题

物流业是个高投入、高负债、高风险的行业。随着物流成本持续走高，国内各大物流企业资产负债率相继增高，不同程度地出现了经营困境。可以说，高度负债是物流企业经营业绩不良的主要原因之一。而重组并购也为物流企业带来了不小的债务压力。尤其是并购后的高速扩张，物流企业付出的现金流巨大，掌控多家经营不善的小型物流企业，也不可避免地要背上一些旧债务。因此，并购之后对物流企业进行债务重整是非常必要的。提升物流企业并购中财务整合水平的系列策略

4．1财务管理目标的战略整合

并购企业整合财务管理目标十分重要，只有进行了目标的整合，才有助于财务运营的一体化。并购后要想使物流企业的财务管理水平与其战略发展的要求相匹配，首先要对并购双方的财务管理目标进行整合，然后根据财务管理目标导向进行各项经营管理活动。不管怎样，物流企业经过财务整合后，其财务管理的目标应该是清晰的、明确的、可计量和可控制的，并且要符合成本效益原则，它可以是股东利益最大化，也可以是企业价值最大化。

42财务组织机构和职能的战略整合

实施并购后，并购企业就形成了对被并购企业的产权投资关系。而现阶段，除了股份公司、有限责任公司等以现代企业制度建立的物流企业产权关系较为明晰外，我国还存在许多产权关系比较模糊、分属地方或中央、由不同政府部门管理、所有权和收益分配关系十分复杂的物流企业。因此，要合理处理由此产生的产权投资关系，首先应对被并购企业实施财务控制，注意机构的设置与集权、分权的程度相适应。然后可采取有效措施对被并购企业的财务组织机构进行整合：一是委派或重新任命财务主管人员，去接管被并购企业的财务机构，并通过财务主管实施对目标企业所有财务人员的重新调整；二是财务主管做为并购企业的派出人员，必须对派出方负责，其人事、工资关系均由并购企业来管理，工作业绩也由并购企业来考核；三是对被并购企业的一般财务人员可实行资格管理制度，即由财务主管审查其上岗资格，然后报并购企业备案。

4．3财务制度的战略整合

对于业已展开并购重组的～些物流企业来说，企业并购的完成只是相对于法律概念来说的，而从管理的角度来看并购的全过程远未完成。我国物流企业并购的不规范性和特殊性，使得并购后物流企业的财务制度很难在整合中建立。而财务制度的整合归根结底是物流企业对所要实行的一系列财务政策的选择。但由于处于不同利益主体地位的各物流企业在并购前的财务管理状况多多少少存在着差别，所以在选择财务政策时不能再仅仅从单个物流企业角度出发，而应当以并购后整个企业的利益和目标为基点来选择或制定财务政策。为此，物流企业应当根据财务战略的总体目标，结合被并购企业的实际情况，实现对财务制度的全面整合和重新建立。这些制度包括资金管理制度、财务预算管理制度、内部审计制度、财务网络信息化管理制度等等。对这些制度的一体化运作，将为并购后的物流企业在财务管理的协同和整合上提供强有力的保障。

4．4资产的战略整合

在资产整合过程中，由于我国物流企业追求规模扩张与多元化经营，故而对并购后整个系统运作的高度协调性和配合性提出了极高的要求，也只有这样，才可以产生规模效应。对此，要按照协调性的原则来解决在资产整合环节存在的诸多问题，促使被并购企业的资产现状与自身的资产量、结构相协调并相配合，以产生经营的合力。同时，在资产整合中应遵循两项基本原则：一是成本收益原则。

资 产的使用与运营必须考虑所付出的成本与获得收益的大小，只有当其产生的收益大于其使用成本时，该项资产的使用才是合理的。二是可用性原则。被并购企业的资产必须符合已调整的企业经营目标和总体发展战略，可用的资产应予以保留和重组，不可用的则应进行剥离，通过先“合”后“剥”的方式实现4个分离——主体业务与辅助业务分离、优质资产与不良资产分离、亟需人员与富余人员分离、企业职能与社会功能分离，目的是把物流企业的资源配置到产生最佳效益的部门。

在资产的整合过程中，并购双方需要主动进行协调，以获得互补性的有形资产和无形资产，增加各自原有核心要素的“位势”优势，加强对关键资源的绝对控制和统一调配。

4．5债务的战略整合

有些物流企业为快速求大求全，到处并购亏损企业；而被并购企业的高额负债，使并购企业陷入债务危机并为其带来较大风险。因此，物流企业并购后对债务进行重整不仅必要而且急需。它可以通过改变并购后企业的资本结构、偿债的期限结构等手段，达到降低债务成本和减轻偿债压力的目的，并由此获得财务协同效应，提高自己的运营能力与经济效益，最终达到提高核心竞争力的目的。其内容主要包括：一是合并财务报表。合并后的财务报表一方面可以综合反映整个物流企业经济实体的运营状况与偿债能力，满足政府有关部门、股东以及债权人等会计信息的要求；另一方面为物流企业以后的财务政策制定提供依据和参考。二是优化资本结构。并购以后，物流企业应根据自身的情况提出相适应的目标资本结构，并在一定财务风险的制约下，充分挖掘自身的负债潜力。三是调整偿债期限结构。合理的债务结构可以避免产生由于现金流量不足、不能按时偿还债务而带来的风险。调整物流企业偿债期限结构是通过与债权人谈判，改变债务的偿还期限或借长期债务偿还短期债务来实现。在物流企业处于经营极度困难的时期，将债务转化为企业股权在短期内对并购企业也是非常有利的。

4．6对资金实行统一的管理

企业财务资源整合研究 第8篇

关键词：国有企业,资源整合,财务尽职调查

财务尽职调查即财务专业人员对目标企业与投资有关财务状况的审阅、分析、核查。通过财务尽职调查, 能充分揭示财务风险或危机, 弄清楚取得目标公司的控制权带来的财务风险;分析目标公司的盈利能力、现金流, 预测企业未来前景;了解资产负债、内部控制、经营管理的真实情况, 从财务角度判断投资是否符合战略目标及投资原则。

1 财务尽职调查的基本原则

(1) 独立性。

财务专业人员应服务于项目组, 但业务上向部门主管负责, 确保独立性。

(2) 谨慎性。

确保对计划、工作底稿及报告进行谨慎的复核、调查。

(3) 全面性。

财务调查要涵盖企业有关财务管理和会计核算的全部内容。

(4) 重要性。

针对不同地域、不同企业要依照风险水平重点调查。

2 财务尽职调查的具体方法

(1) 审阅法。

通过财务报表及其他法律、财务、业务资料审阅, 发现关键及重大财务因素。包括对被整合单位的基础资料的合法性检验以及对财务指标的分析性复核, 也可以用于影响财务结果各个因素的分析判断等。审阅法的主要手段是查询和分析性程序, 是针对企业的基本情况、财务资料、企业内外部环境等资料实施的程序, 以帮助调查者对企业基础资料合规性、完整性和有效性作出专业判断。

(2) 分析法。

对各渠道取得的资料进行分析, 找出异常及重大问题。如趋势分析、结构分析等。

(3) 问卷调查法。

在进行问卷调查时, 首先, 调查者应根据对被整合单位的初步了解, 设计1份有针对性的调查问卷, 调查问题可以采用开放性和封闭性2种模式;其次, 在预备调查阶段, 应该如期完成问卷的设计和发放工作;最后, 在收回调查问卷时, 应当认真阅读调查内容, 并将未填制完善的资料补充完善, 根据内容的重要程度实施后续调查程序。

(4) 审核法。

在财务尽职调查过程中, 往往需要对某些重要的交易做记录, 包括对重要的法律性文件、交易合同或其他原始凭证的合法性进行适当程度的审查和核对, 以得出较为准确的调查结果。虽不能在调查中保证调查结果最为完善准确, 但是在调查中应秉承勤勉尽责的专业精神, 尽可能取得相关资料, 并根据所学专业判断其真伪。

(5) 访谈法。

与企业内部各层级、各职能人员以及中介机构进行充分沟通。

(6) 小组内部沟通法。

调查小组成员来自不同背景及专业, 其相互沟通也是达成调查目的的方法。

3 财务尽职调查内容

3.1 总体财务信息调查

在进行财务信息调查时, 需先了解被整合单位的基本财务情况, 通过取得被整合单位的营业执照、验资报告、章程、组织机构图, 财务调查人员可了解被整合单位企业全称、成立时间、历史沿革、注册资本、股东、投入资本的形式、性质、营业业务等。同时要了解被整合单位的财务管理模式以及财务人员结构、会计电算化程度、企业管理系统的应用情况。获得以上信息后, 还应对被整合单位的会计政策和税费政策进行全面了解, 被整合单位现行会计政策、近3 a会计政策的重大变化、现行会计报表合并原则及范围, 近3 a审计机构出具的审计报告披露的情况, 被整合单位税费政策, 包括税种、税率收缴部门、优惠政策等。

3.2 具体财务状况

被整合收购单位财务报表的可靠性会影响财务尽职调查结果的可靠性, 而财务报表的可靠性与企业本身内控程序是否完善有关。因此, 在进行尽职调查时应考虑内控程序的情况。在对被整合收购单位的财务状况进行调查时, 对货币资金除了核实其真实性外, 还应该关注是否有冻结资金的存在, 对应收账款要进行账龄分析、近年的变化趋势及原因分析, 要关注其是否被高估, 同时调阅大额应收款销售合同。具体应查询其他应收款的有关内容, 评析会计处理是否合适, 并作出调整建议。对存货的调查, 应查阅最近一次盘点记录, 关注发出商品、分期付款发出商品, 找出积压、毁损及过时等有变化问题的存货。确定提取的准备金是否足够, 查询存货的计算方法, 确定计算方法是否合适。

国有企业所整合的如果是煤炭矿井, 就需要了解其工程项目预算、完工程度、工程项目的用途, 了解其是否存在停工工程等;同时包括转固的固定资产及购买的固定资产, 审阅房屋是否有产权证, 对机器设备则要查询是否有报废或者需要提取减值准备的机器设备。对无形资产的调查, 则要分析无形资产的种类及取得途径, 无形资产的寿命、计价依据。对银行贷款的调查, 调查人员需要取得明细表, 明细表中应该注明利率、还款期、抵押等情况, 还应查阅贷款合同, 了解是否存在资产抵押担保的情况, 测算利息是否足额提取, 并已入账。

对反映被整合单位盈利能力的销售收入及成本进行调查时, 调查人员应着重分析近几年的销售收入、销售量、单位售价、单位成本、毛利率的变化趋势。对被整合单位的销售收入进行分析, 可按照主要地区、主要产品等进行分类。综上分析, 可以对被整合单位的过去和将来的盈利前景有所启示。对被整合单位的三项费用进行分析, 应按照费用明细表分析费用处理的合理性和未来走势及变化。对被整合单位的现金流的调查, 调查人员应特别关注经营净现金流, 通过一些比率技术来检验经营净现金流是否满足融资活动的利息支出净额, 并结合资产负债表及利润表, 寻找除销售收入以外是否还存在主要的经营资金来源, 对经营净现金流的贡献如何。

4 财务尽职调查流程

(1) 事前工作。

资源整合小组中的财务专业人员在接受任务之后至进入现场调查期间, 应进行以下工作:①明确资源整合小组负责人;②与资源整合小组负责人进行沟通, 了解被整合单位的背景、目的、总体计划以及对财务尽职调查的期望;③初步了解情况后, 应与部门主管就调查计划或思路进行沟通;④事先准备被调查企业所需提供的资料清单, 并与资源整合小组其他成员 (如律师、工程部人员等) 沟通, 避免重复索取资料。

(2) 事中工作。

资源整合小组成员到被整合单位之后, 与其企业负责人员初步就尽职调查事宜进行沟通, 调查人员应进行以下工作:①明确如何对接, 此时应明确谁能够帮助解答财务问题, 谁能切实帮助提供各种资料;②将“被调查企业所需提供的资料清单”交给被整合单位的主要负责人, 并就资料是否能够完全提供以及提供时间沟通一致;③被整合单位资料可以要求分批提供, 以缩短等待时间;④尽量获取被整合单位的电子资料以及企业内部分析报表等, 如提供资料不能满足需求, 应通过资源整合小组负责人与被整合单位的负责人沟通。

(3) 事后解决。

调查人员取得被整合单位基本财务资料后, 应进行以下工作:①审核被整合单位对外股权投资情况, 确定调查范围, 细化调查计划, 与律师、资源整合小组负责人沟通;并通过资源整合小组负责人就子公司调查计划与目标企业进行沟通。②初步搭建报告结构, 明确每部分要说明的问题及需要的资料;采用各种分析方法找出问题, 与资源整合小组成员沟通后, 选取主要问题列入访谈计划;针对某个问题, 可以分别向财务人员和业务人员进行了解, 一方面可以验证, 另一方面可从不同视角进行了解。③现场调查结束之前, 调查人员应处理以下未尽事宜:财务调查人员最终与资源整合小组其他成员应将调查中发现的主要问题以及企业的解释全面进行沟通协商;整理资料, 列出尚未提供的资料清单交被整合单位相关负责人员, 由其日后提供;与被整合单位访谈人员保持良好关系, 保留关键人员的联络方式, 可帮助解决未尽事宜。

(4) 聘请事务所。

为保证尽职调查结果的可靠性、完整性, 根据公司要求聘请审计及评估事务所进行审计及评估。聘请中介机构时应报相关部门审批。

(5) 撰写财务尽职调查报告。

根据调查结果, 撰写内容详实的财务尽职调查报告, 报告要充分揭示被整合单位的财务风险或危机, 要从财务角度判断投资是否符合战略目标及投资原则, 为决策层提供参考依据。

5 结语