解读德鲁克范文（精选6篇）
解读德鲁克 第1篇
解读德鲁克 纪念德鲁克(生平和作品的总体评价)
题记：谨以此文纪念我最为尊敬甚至可以说最为崇拜的彼得·德ERSONNAME W:ST=“on” PRODUCTID=“鲁克”>鲁克ERSONNAME>先生。正是在他的管理思想的指引下，我离开了让人羡慕的正大集团董事长助理位置，而选择了以独立咨询顾问的形式与企业展开合作，并在其中追求如马斯洛所说的“个人实现”。
2005年11月11日，彼得·德鲁克先生与世长辞。可以想象，在中国又会掀起一股学习德鲁克管理思想的热潮。德鲁克因在《管理实践》一书中发明了“目标管理”，而被称为“现代管理学之父”。他同时更是“当代最经久不衰的管理思想家”（《商业周刊》），一生著述颇丰。即使是在90年代，依然保持着“最年轻的头脑”（《福布斯》），不断有新作问世，“在管理领域的各个方面都做了开拓性的贡献”（《经济学家》）。其中，可以称之为“不朽名著”的作品就包括《公司的概念》、《管理实践》、《管理：任务、责任和实践》、《卓有成效的管理者》、《旁观者》等。这些作品都有了中译本，并在中国的读者中广为传诵，也因此使我们有机会更加全面地了解德鲁克先生的管理思想。但同时，面对着德鲁克层出不穷的管理思想，到底什么是他最为重要的思想，我们应该如何辨证地理解他的思想，却始终很少有人进行过深入的讨论。
笔者认为，德鲁克.鲁克先生一生中最重要的工作是提出了“知识工人”（Knowledge Worker，很多人把他翻译成“知识工作者”，但笔者更愿意将他直译作“知识工人”，以直观地区别于传统意义上的工人）的概念，并系统论述了如何对他们进行管理的方法和原则。在这样的论述中，形成了德鲁克一生中最为重要的管理思想，这包括目标管理的思想、自我管理的思想、有效管理的思想等
“知识工人”是德鲁克先生的发明。他在1959年发表的文章《明天的里程碑》中正式发明了这个词，其含义是指“把自己从学校学到的知识而非体力或体能投入工作，从而得到工资的人。”知识工人区别于传统的所谓“蓝领工人”的最大区别是，前者思考的是如何做正确的事情，而后者则只需要学会如何正确地做事情。对知识工人来说，他们希望知道的首先是“做什么”，而不是让别人告诉他们“怎么做”，这正是两者本质的区别。或者正如德鲁克所言，由于知识工人的出现，“传统经济和知识经济时代的工作将可以这样被划分：前者是如何正确地做事，后者则为如何做正确的事。”
德鲁克是在对“科学管理之父”泰罗的“科学管理”理论和“行为理论之父”梅奥的“行为管理”理论的批判基础上提出他的“知识工人”理论的。德鲁克说，“泰罗常受人批评的缺点，就是他从未向他所研究的工人问其怎样提高和改善其工作的建议，他只是告诉他们应当怎样做。梅奥也没做这项工作，他的做法也仅仅限于告诫。在泰罗眼里，工人和经理都是‘笨蛋’。梅奥虽然对经理人员尊敬有加，但他却认为工人们是‘不成熟的’和‘不会自我调节’的人。”
德鲁克认为泰罗和梅奥在本质上是相同的，也就是说他们研究的都是怎么让工人正确地做事
情。德鲁克进一步论述道：“当泰罗在研究铲砂动作时，他所考虑的唯一问题是‘它是怎样完成的？’50年后，当哈佛大学的梅奥开始着手批判泰罗的‘科学管理’并代之以‘人际关系’的理论时，他的着重点也是同样的问题。在著名的霍桑实验中，梅奥问道，‘连接电话设备的最好方法是什么？’。当着眼点局限于制造和移动物件时，工作的任务永远是被视为当然的那种——他们都是研究‘怎么做’。而现在的问题是，我们要问的第一个问题是‘我们的任务是什么？’‘我们试图达成何种目标？’‘究竟为什么要做这项工作？’”（以上摘自德鲁克1991年发表在《哈佛商业评论》的作品《新生产力的挑战》）。
而在德鲁克的定义中，企业现在的员工（包括工人）事实上都是“知识工人”，他们首先关心的问题是这件事情值不值得做。而一旦他们认为这件事情不值得做，那么正如心理学家马斯洛所说，“不值得做的事情就不值得做好”。马斯洛曾经将人的需求层次从低到高划分为生理需求、安全需求、社交需求、受尊重的需求和自我实现的需求，其中自我实现是最高的需求。关于“自我实现”，马斯洛给出了标准的定义：“一个音乐家必须作曲，一个画家必须画画，诗人要写诗。否则，他就无法与自我保持最后的统一。一个人可以变成什么样的人，他一定会变成什么样的人。这个需求，我们可以称之为自我实现······它是指人希望自我满足的需要，也就是他想成为他有可能成为的一种人；成为一个人有能力成为的任何一种人的倾向。”可见，“知识工人”事实上就是那些在马斯洛的需求层次上追求自我实现的人。
对于这种追求自我实现的人来说，他之所以从事一项工作，是因为他热爱这项工作，他知道在这项工作中可以实现他自己的目标。而他之所以加入某个企业，则是因为他相信团队的力量大于个人的力量，通过企业的帮助，他可以更好更快地实现自己的目标。要对这样的人进行有效的激励，你就必须保证企业的目标与他个人的目标相一致；而一旦实现了这样一种情况，他会非常努力地工作，他根本不需要你去控制或者激励，因为他知道这些事情是他想干的、他能干的事情。在这种情况下，他实现了自我激励或者说自我管理，企业也就真正实现了“目标管理”。
目标管理正是德鲁克的发明，他在1954年出版的《管理实践》一书中正式提出了“目标管理”的概念。在《管理实践》中，德鲁克这样阐述目标管理：“只有这样的目标考核，才会激发起管理人员的积极性，不是因为有人叫他做某些事，或是说服他做某些事，而是因为他的任务的目标需要做某些事（岗位职责）；他付诸行动，不是因为有人要他这样做，而是因为他自己决定他必须这样做——他像一个自由人那样行事。”可见，真正的目标管理应该是寻求企业目标与个人目标的结合点，而一旦找到了这样一个目标，员工就被自我激励和自我管理。可见，真正的目标管理就是自我管理，在这种情况下，每一个知识工人都是“管理者”。
这正是德鲁克在1966年出版的《卓有成效的管理者》一书中反复强调的思想。该书的英文名是《The Effective Executive》，在这里，德鲁克把管理者称为Executive，而不是我们一般常用的Manager，是因为他认为Manager的含义应该是经理，强调的是一种行政上的职位；经理的职位总是有限的，不是所有的人都可以做经理（当然也不是所有的人都想做经理），但是，所有的人（特别是知识工人）都应该努力成为管理者。德鲁克在这里给出了“管理者”一个全新的定义，那就是说“在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者”。
这里蕴涵着一种非常重要的哲学思想（对立统一的辩证法思想）。过去我们总是把经理和员
工或者说管理者和被管理者对立起来，认为经理就是管理者、员工就是被管理者，二者是截然对立或者说泾渭分明的。但德鲁克却认为，有些经理事实上仅仅是别人的上司而已，他们的行为其实并不能对组织的行为产生重大的影响，所以他并不能称之为“管理者”。而有些人虽然没有下级，但他自己能做决策，并承担起做出贡献的责任，那他同样是一个“管理者”。同时，作为经理，要想成为有效的管理者，首先需要学会的是“管理好自己”；作为员工，则要努力学会成为管理者，特别是要学会管理好自己的“上级”。总之，所有的人都要积极参加管理，而最终企业将成为一个自我管理的社区。
这些思想应该就是德鲁克先生最为重要的管理思想，也是他开始管理生涯以来所一直坚持的思想。德鲁克研究企业管理的生涯是在他1942年接受通用汽车公司的邀请后正式开始的。他在通用进行了18个月的详细调研，并在此基础上，于1945年出版了著名的《公司的概念》一书。书中建议企业应该培养“有管理能力”的、有“责任感”的工人和一个“自我管理的工厂社区”。可见，从那个时候开始，德鲁克就已经形成了自己的这套管理思想（事实上，德鲁克在这里基本上是把那些传统意义上的工人也等同于知识工人来看待）。
可是，德鲁克的建议在通用公司却遭到了强烈的抵制，因为公司的管理层认为管理是一门需要专业知识的科学，工人们是不可能懂得管理的。他们认为，德鲁克让工人去参加管理，就好象“让学校里的孩子们自己判断地球是圆的还是方的一样，而无视客观的科学真相；”“让工人承担本该由管理层负责的工作，就好比给他加上了一层无法承受的重担；”必须“让经理来管理，让工人去工作。”甚至可以说，《公司的概念》这本书在当时的整个美国都没有引起重视，而恰恰是来自东方的日本人怀着极大的热情接受了这套理论。
德鲁克写道：“我在日本的声望都来自于《公司的概念》。日本把它能以一个经济强国的身份出现，以及它的工业成就和工业生产力的发展，在很大程度上都归功于我。《公司的概念》刚一出版立即就被翻译成日文，人们怀着极大的热情阅读并应用它”。自己的理论在企业里终于得到运用，按理来说德鲁克应该非常开心才对。但是，这样一种墙内开花墙外香的局面还是让他难以掩饰心中的郁闷。提出这套理论本来是想帮助美国的企业更好的发展，结果没想到被他们弃之如敝履，反而被竞争对手学了之后来对付他们。要知道，战后通用汽车公司的市场份额正是在日本人的冲击下迅速崩溃。这种郁闷的心情整整伴随了德鲁克几十年，以至于到1983年《公司的概念》这本书再版的时候，那个时候他老人家虽已74岁高龄，并早已奠定了自己“现代管理学之父”以及“管理学当之无愧第一人”的至高声誉，却仍象个小孩子一样在该书的中写道：“至于我，我一直认为，有经理观念的责任员工和自行管理的工厂是我最重要和最跋有创意的思想，也是我所做出的最大贡献。不管这些概念在日本有多大影响，通用汽车公司及其主管人员拒绝采纳它们，结果使得这些概念对我所在的国家毫无影响，这是我遇到的最大和最让我感到羞辱的失败。”
德鲁克在通用汽车公司的失败提醒我们，他的管理思想虽然先进，但却仍然存在一个是否适合企业的实际情况，以及企业是否愿意采用这些思想的问题。事实上，我们再次回顾一下这些思想，可以发现无论是有效实施“目标管理”，还是真正实现“自我管理”，其中最重要的前提就是这些人应该是“知识工人”，而要成为真正意义的“知识工人”，其关键则是他追求的是“自我实现”，而不是其他的东西。
然而，在现在的企业（特别是中国企业）中，真正追求自我实现的“知识工人”并不是很多，往往更多地是追求工资越高越好、官位越大越好的那种“工业文明”下的“工人”，甚至仅仅是以满足基本生活需求为目标、追求“活下去”的那种“农业文明”下的“工人”。在这种情况下，你用那种“胡萝卜加大棒”式的管理方式其实更能收到效果——甚至有的时候，完全采用强权的大棒就够了。笔者经常跟中国的劳动密集型民营企业打交道，这些企业里的工人往往都是刚刚放下锄头、然后就拿起榔头。在山东的一家汽车配件生产企业调研的时候，笔者访谈了很多公司的中高层管理者，最后恰恰是公司的保安主管说出了这种情况下管理的真谛：“现在工人素质低，你跟他讲道理没用，给他两拳、罚款200，他就老实了。”可见，对这样的工人，他们实在是不能被称之为“知识工人”的，你也自然不能希望他们去实现真正的“自我管理”。
正因如此，马斯洛把德鲁克倡导的那套管理思想又称之为“理想管理”，并这样批评道：“如果我们有一些进化良好的人类能够成长，并且很急切地要求成长，那么在这样的地方，彼得·德鲁克的管理原理就好象很不错。这些原理是有用处的，可是，也只能在人类发展的顶层才有效。”这是因为德鲁克天然地假定这些人已经满足了各种较低层次的需求，而能够激励他们的只能是自我实现这个最高层次的需求。马斯洛甚至认为，在德鲁克那套管理思想中暗含着36个基本的假定，而他的那些管理原则事实上“可能起作用的只是那些相对健康的人、相对坚强的人、相对优雅和善良的人，有德行的人。”
让我们还是回到马斯洛的需求层次理论。马斯洛的需求层次共有5级阶梯，德鲁克笔下的“知识工人”就好比是站在了第四个阶梯，他不但满足了生理需求和安全需求，甚至已经满足了社交需求和被人尊重的需求，现在能够激励他的只是“自我实现”，因此他需要的也只是“自我管理”。然而，这个世界上还有更多的工人，他们现在更需要的是被人尊重，甚至仅仅需要的是活下去。这种情况下，用泰罗的“科学管理”或者再加上点梅奥的“行为激励”来对他们进行管理或许更为有效，甚至在有的地方，就象那位保安主管所采取的那种强权管理方式也不失为一种可取之策。所以，德鲁克的管理思想主要存在这样两个问题，“一个是他轻视了选择合适的个体来实现他的管理原则的必要性；另一个是他忽视了邪恶的存在，病态的存在，还有一些人身上普遍的恶劣性的存在。”（马斯洛对德鲁克的批评引自《马斯洛论管理》一书）。
但是，我们仍然需要德鲁克的思想。因为他代表了人类最为进步的管理思想，或者说他为我们指引了现代管理的方向。人类文明终将由工业文明走向知识文明，个人发展也终将由较低层次而逐渐走向自我实现的层次，到那个时候，企业管理也将从泰罗的科学管理、梅奥的行为管理而最终走向德鲁克先生提出的“目标管理”。所以，德鲁克先生虽然离我们远去，而我们将继续沿着他指引的方向前进，当代管理思想也必将沿着他指引的方向发展。最终，当越来越多的人都成为“管理者”，越来越多的企业都实现了“自我管理”，那就是对德鲁克先生最好的纪念!
解读德鲁克 第2篇
彼得·德鲁克(PeterF.Drucker)对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”。
1909年11月19日，彼得·德鲁克出生于奥匈帝国统治下的维也纳，祖籍荷兰。其家族在17世纪时就从事书籍出版工作。父亲是奥国负责文化事务的官员，曾创办萨尔斯堡音乐节；他的母亲是奥国率先学习医科的妇女之一。彼得·德鲁克从小生长在富于文化的环境之中。
彼得·德鲁克先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。于1931年获法兰克福大学法学博士。
1937年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问，1943年加入美国籍。彼得·德鲁克曾在贝宁顿学院任哲学教授和政治学教授，并在纽约大学研究生院担任了20多年的管理学教授。尽管被称为“现代管理学之父”，但彼得·德鲁克一直认为自己首先是一名作家和老师。
1942年，受聘为当时世界最大企业——通用汽车公司的顾问，对公司的内部管理结构进行研究。1946年，将心得写成《公司概念》，“讲述拥有不同技能和知识的人在一个大型组织里怎样分工合作”。该书的重要贡献还在于，彼得·德鲁克首次提出“组织”的概念，并且奠定了组织学的基础。
1954年，出版《管理实践》，提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理。从此将管理学开创成为一门学科,从而奠定管理大师的地位。
1966年，出版《卓有成效的管理者》，告知读者：不是只有管理别人的人才称得上是管理者，在当今知识社会中，知识工作者即为管理者，管理者的工作必须卓有成效。成为高级管理者必读的经典之作。
1973年，出版巨著《管理：任务，责任，实践》，是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书，告诉管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。该世书被誉为“管理学”的“圣经”。
1982年，出版《巨变时代的管理》，探讨了有关管理者的一些问题，管理者角色内涵的变化，他们的任务和使命，面临的问题和机遇，以及他们的发展趋势。
1985年，出版《创新与企业家精神》，被誉为《管理的实践》推出后德鲁克最重要的著作之一，全书强调目前的经济已由“管理的经济”转变为“创新的经济”。
1999年，出版《21世纪的管理挑战》，彼得·德鲁克将“新经济”的挑战清楚地定义为：提高知识工作的生产力。
在欧洲经历了二战的残酷，并目睹了美国在两次世界大战中的作用，彼得·德鲁克感到那些优秀的领导者才是那个世纪的英雄。德鲁克在他那本发人深省的自传《旁观者的冒险》中写道：“我和其他维也纳的小孩一样，都是胡佛总统救活的。他推动成立的救济组织，提供学校每天一顿午餐。这顿午餐的菜式，清一色是麦片粥与可可粉冲泡的饮料，直到今天我仍然对这两样东西倒胃口。不过整个欧洲大陆，当然也包括我在内的数百万饥饿孩童的性命，都是这个组织救活的。”一个“组织”居然能发挥这么大的功用！从德鲁克活生生的经历中，我们不难发现，德鲁克强调“透过组织这种工具，尽量发挥人类创造力”观念的根源。
此外，彼得·德鲁克在预测商业和经济的变化趋势方面显示出了惊人的天赋。例如，早在1969年彼得·德鲁克就预言将有一种新的类型的劳动者出现———知识员工，他们的职业将由自己所学的知识来决定，不再依靠出卖体力来养家糊口。1987年10月，美国股市大崩盘。仅10月19日一天，美国全国损失股票市值5000亿美元。对此，彼得·德鲁克说，他早就预料到了，“不是因为经济上的原因，而是基于审美和道德。”彼得·德鲁克将当时的华尔街股票经纪人称为“完全不具有生产力的一群，但又能很轻易地大把捞钱。”
德鲁克先生在《旁观者》一书中曾深情回忆了对他的一生产生过重大影响的人们。“伟大的心灵必然遭遇不凡的际遇。”早年的德鲁克就与熊彼得、弗洛伊德等精英知识分子多有交往，并对他以后的思想有重大的影响。他一生经历了一战、二战，从事过的职业包括记者、金融分析师、作家、咨询顾问和大
学教授。丰富的人生阅历、渊博的学识和强烈的社会责任感使他成为一位伟大的思想领袖，令他在世界管理学界拥有不可超越的崇高地位。
2005年11月11日，彼得·德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。
彼得·德鲁克的贡献
作为第一个提出“管理学”概念的人，当今世界，很难找到一个比德鲁克更能引领时代的思考者：1950年代初，他指出计算机终将彻底改变商业；1961年，提醒美国应关注日本工业的崛起；20年后，又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀；1990年代，率先对“知识经济”进行了阐释。
德鲁克先生一生著书和授课未曾间断。自1971年起，一直任教于克莱蒙特大学的彼德·德鲁克管理研究生院。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究院以他的名字命名。1990年，为提高非营利组织的绩效，由弗朗西斯·赫塞尔本等人发起，以德鲁克的声望，在美国成立了“德鲁克非营利基金会”。该基金会十余年来选拔优秀的非营利组织，举办研讨会、出版教材、书籍及刊物多种，对社会造成巨大影响。
德鲁克先生已出版超过30本书籍,被翻译成30多种文字,传播及130多个国家,甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。其中最受推崇的是他的原则概念及发明，包括：“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。”至2004年，德鲁克先生还有新书问世。
2002年6月20日，美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
无论是英特尔公司创始人安迪·格鲁夫，微软董事长比尔·盖茨，还是通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇，他们在管理思想和管理实践方面都受到了彼得·德鲁克的启发和影响。“假如世界上果真有所谓大师中的大师，那个人的名字，必定是彼得·德鲁克”——这是著名财经杂志《经济学人》对彼得·德鲁克的评价。
。德鲁克在1954年《管理实践》中首次提出“目标管理”概念，并把目标管理确立为一种管理体系．应用和推广到实际的管理工作中
一、德鲁克目标管理思想的主要内容
德鲁克在提出目标管理时，并没有对这一概念进行清晰的界定，他认为．目标管理，顾名思义，就是“管理‘目标’，也是依据目标进行的‘管理”’。但他构建的目标管理体系十分系统，详细阐述了目标管理成功的条件、实施的步骤。德鲁克认为，目标管理要取得成功，必须要满足如下几个条件：
第一．全体组织成员的参与在组织内部要形成浓厚的参与意识，每个成员都必须参与制定组织的整体目标和个人目标。
第二，组织内部顺畅地交流和沟通。每个组织成员要了解组织的共同目标、高层管理者的目标、各个部门的目标以及个人的目标，“在各个单位的全体管理人员中间必须有一种‘思想交流’，只有当每个应当作贡献的管理人员明白单位的目标是什么时”．才能够成功的实施目标管理。
第三，给予组织员工以最大的鼓励。目标管理要求每个组织成员勇敢地承担自己的责任，只有在承担和完成各自责任的前提下才能够促进目标管理实施的成功。所以．要支持、保护和鼓励勇于承担风险的组织成员。
第四，要对组织成员的工作业绩有信心。要充分肯定每个组织成员的能力，用Y理论的观点看待组织成员．充分相信人的本性愿意承担责任、能够自治、愿意上进和发展，这也是实施目标管理的首要条件。
第五，管理人员要具有一定的控制权和领导力。例如，要对人、财、物以及工作过程这样一些实现目标的手段具有控制权，确保目标管理取得成效。德鲁克指出，目标管理的实施包括三个阶段：确立目标、实现目标和成果检测，其中．“确立目标”是实施过程中最重要的一个环节，确立目标的有效方法是分别确定每个领域内要衡量的是什么以及衡量的标准。他提出的这种衡量方法一般都是软性的，用他自己的话来讲就是“只对衡量
市场地位拥有足够的手段，对其它的一些领域只能表现一些意愿而已。”
二、德鲁克目标管理思想的创新点
第一，之前的管理学家都认为目标是行动的基础，与组织的计划密不可分。德鲁克进一步澄清了，二者的关系，他认为，组织的目标先于组织的计划，只有在组织先确立了组织目标的前提下，才能够合理地作出各种计划
第二．在德鲁克之前的管理学家提出的关于“目标”的思想都散见于他们的著作之中．并不是以“目标”为核心的系统的管理思想体系。而德鲁克提出的目标管理是一种概念，是一种管理哲学，是一种以目标为中心的管理体系
第三．在德鲁克之前的管理学家认为组织中的“目标”是众所周知．显而易见的．并没有向组织成员提出过多“目标”方面的要求。而德鲁克认为，组织成员对目标并不清楚，对目标的理解也不深刻。甚至是模糊不清的。目标管理需要管理人员把组织成员的注意力集中到组织的共同目标上来．从而实现组织目标在组织中的普遍理解和认同，在此基础上进行组织“目标”的分解．进一步转化为个人的目标和个人的责任。德鲁克之所以如此强调组织成员对“目标”的理解，就在于使每个成员能够在此基础上根据自己的目标明确任务、承担责任，只有组织成员明确了自己的责任．才能够为组织更高效地创造业绩。德鲁克就是把目标和责任联系在一起，更好的激发和调动了员工的积极性，使员工勇于承担责任，把目标当成是落实责任的一种手段和途径，这是与之前的管理学家提出的有关“目标”思想的本质不同。第四．前人在关于“目标”的思想中基本没有论及目标与管理者的关系，德鲁克在提出组织目标后，还对管理者提出要求。他把管理者看成是实现目标管理的一个关结点。所有组织成员都应有自己明确的目标．而且．个人目标是为了组织总目标的实现而设定的，这就需要在组织中形成一股力．使所有成员为实现组织的总目标共同努力。对于管理者而言，把所有员工的注意力集中在一起，这是首要的责任，也是经济论坛一个重要的目标。管理者既要使所有组织成员明确地了解组织的共同目标以及为r实现这个目标每个成员具体的单个“目标”，同时，管理者自身也要明确地了解每一个成员的需求，促进成员需要与组织目标的实现。
德鲁克的七堂课 第3篇
第一堂课:追求完美
1927年,18岁的德鲁克离开家乡奥地利来到德国的汉堡当学徒,同时也在汉堡大学学法律,不过,在那个年代,德鲁克读大学基本上是不用去听课的。德鲁克说,在1927年那个古老的年代,获得大学文凭所要做的事情就是每年定期交一点学费和在考试的时候露个面。
但是,那个古老的年代,汉堡的青年旅社、城市图书馆以及汉堡歌剧院却是对大学生免费开放的。德鲁克的第一堂课——音乐课也是受益于当时德国汉堡的这一制度,如果没有对于大学生免费的制度,当时一边做学徒一边读大学的德鲁克是不可能每周都去听歌剧的。
德鲁克听到意大利作曲家威尔第的一出歌剧《福斯塔夫》。当晚,他完全被这出歌剧所震撼。当年威尔第已是80高龄的老人了,他的一段话:“在一辈子的音乐家生涯中,我努力追求完美,可惜一直失之交臂。我有责任要再试一次。”这在德鲁克脑海里留下难以磨灭的印象,并以此作为自己的座右铭。
德鲁克一生写了40多本书。当别人问他自己最满意的作品时,他总是微笑回答:下一本。
第二堂课:上帝看得见
古希腊著名雕刻家菲狄亚斯被委任为雅典的帕德嫩神殿制作雕像,但当菲狄亚斯向雅典市府索取薪酬时,会计刁难菲狄亚斯说:“你所做的雕像都是站在神庙的屋顶,并且神庙又是建在高高的山上,所有的人只能看到雕像的前面,而看不到雕像的背后,我只能付给你雕像前面的费用,而雕像的背后由于大家都看不到,所以我不能付给你那些钱。”
“你错了,”菲狄亚斯反驳说“上帝看得见。”
一语惊醒梦中人,菲狄亚斯的“上帝看得见”这句话成为德鲁克的座右铭,人们要不断追求完美,因为上帝会知道一切的。德鲁克过了80多岁之后,仍旧在构思、创作新的作品,努力做到更加完美,因为上帝在看着德鲁克。
第三堂课:终生学习
1929年11月19日,德鲁克刚刚迎来自己的二十岁生日的时候,有一件喜事也同时落在他的头上,那就是被汉堡最大一家报社录用,当了财经和外事报道的记者。
报社的工作时效性很强,早上六点钟开始工作,下午两点十五分就发稿,然后将成型的版本交给印刷厂印刷。在报社工作期间,德鲁克学会了跨学科跨领域学习的方法。之后,德鲁克每隔三至四年就会选择一门新的学科做研究,有统计学、中世纪史、日本的艺术、经济学等等包罗万象。
他对日本绘画甚为着迷,亦有深入研究,并曾写出专著《画笔的冒险:日本绘画》并在克莱蒙特大学帕蒙纳学院讲授了10年的东方艺术课。确实,一个管理学家,讲授东方艺术课,听起来觉得有些匪夷所思,但细细一想的确是德鲁克的成功之处。
德鲁克说:“这种学习方法不仅给我一个丰富的知识宝库,也强迫我接受新知识、新思路和新方法——因为我所学过的每门新学科,都基于不同的理论假设,采用不同的研究方法。”德鲁克就是这样一个跨界的飞行者,而且飞出了高度和广度。
第四堂课:定期检讨
22岁的时候,德鲁克已经是报社的三个总编助理之—了。当时的总编大约50多岁,在每年的新年伊始和半年过后这样两个时间段里,总编都会花费一天半的时间来对过去的工作进行反省,从总结成绩开始,然后找到做得不够的地方,找出可以加以改进的地方。在会议的最后两个小时里要拿出下半年的工作计划,要集中力量解决什么问题?在哪些方面需要提高?团队的每个人都需要学习什么新的东西?一周之后,每个人都需要向总编交一个计划报告。
1937年德鲁克从英国来到美国,第二次世界大战期间,德鲁克花了18个月的时间研究美国通用汽车,并且写出了《公司的概念》一书。这个时候,德鲁克想到了总编辑曾经给他讲过的反省课。此后,每年夏天,德鲁克都会抽出两周的时间,来回顾和反省过去的一年。看看哪些地方还可能做得更好,哪些地方应该做而没有做,哪些地方没有做好。然后,再提出上述问题的解决方案。
德鲁克的这一反省的习惯从上个世纪的四十年代开始,一直到生命的结束为止,跨越60年。
第五堂课:高人指点
1933年,奥地利人德鲁克从德国的汉堡来到英国的伦敦,在一家小型的私人银行做经济师并兼任合伙人的执行秘书。在这里工作了大约三个月之后,银行的创始人找德鲁克谈话了:“你现在已经从原来的经济分析师提升为执行秘书,可是仍然干的是经济分析师的活,到底执行秘书应该干什么?怎么才能做一个称职的执行秘书?很显然你没有做到。”
一开始德鲁克还接受不了,感到很恼火,慢慢地德鲁克意识到创始人是对的。
也就是从那以后,德鲁克改变了自己的行为方式和工作风格。此后,每当担任一个新的职务时,德鲁克都会问自己,“为了在新的岗位上提升效率,我应该做什么,怎么做?”德鲁克发现,他一生中变化了无数的职位和岗位,但每一次的答案都是不一样的。
德鲁克总结自己做管理咨询50多年来的经验发现,在所有的组织中,那些被提拔起来的,担任新岗位的干将,没有几个人能够成功的。为数不少的人彻底失败,大多数人平平淡淡,成功者寥寥可数。
原因就在于他们往往是“新瓶装旧酒”,“以不变应万变”,慢慢地就变得平庸了。德鲁克说,没有人能够自己发现这些不足,一定需要有高人指点迷津。
第六堂课:反馈比较
1937年,德鲁克从英国来到美国。大约到了1945年的时候,德鲁克选修了三年的课程研修欧洲现代史,尤其是十五世纪和十六世纪。德鲁克发现,有两个欧洲机制成为推动欧洲发展的动力,一个是南方天主教的耶稣会,一个是北方新教的加尔文教会。两者的成功都归为同一个因素:目标和结果比对的学习方法。
每当一个牧师做一件重要的事情,或者是做某一项决策的时候,他们都会把所要达到的目标写出来,9个月之后,他们会把实际的结果和原先的期待做比对,看看哪些地方做得好,优势是什么?下一步要做什么,要改哪些习惯?哪些是没有做好的地方,哪些是不擅长的地方?
发现这种目标与结果的比对方法之后,半个世纪以来德鲁克都是这么做的。德鲁克说,因为这样可以显示出什么地方需要提高、完善,最后也显示出一个人不能做什么,因此以后就不要逞强。知道个人的优势所在,知道怎样提高自己的优势,知道自己的软肋在哪里——所有这些都是进一步学习的关键所在。
第七堂课:熊彼特的启示
经济学家熊彼特生前是德鲁克父亲的好友,早在1902年德鲁克的父亲一面是奥地利财政部的公务员,同时也在大学里讲授有关经济学的课程,而19岁的熊彼特就是听课的学生。在德鲁克父亲的印象中,熊彼特精力旺盛、傲慢自大、生硬粗暴、不可一世。
1950年1月3日,父亲带着德鲁克拜访了重病中的熊彼特,这时的熊彼特已经是一个66岁的老人,他对德鲁克的父亲说:“我现在已经明白,仅仅记住个人的著作和理论是远远不够了,除非一个人能够给别人的生命带来不同,否则他做的也没有什么稀罕之处。”
要知道,熊彼特年轻的时候可不是这样看待人生的。德鲁克的父亲记得熊彼特在30岁的时候,风华正茂,刚刚发表了两部著作,其中就有《经济发展理论》。当时,熊彼特夸下海口说,他最想让人记住的是“欧洲漂亮女人最伟大的情人,欧洲最伟大的骑士一一也许还是世界最伟大的经济学家。”
五天之后,也就是1950年1月8日,熊彼特离开了人世,终年66岁。
德鲁克永远不会忘记熊彼特和父亲的那次对话,他从中得到了三点启发:一、人必须自问,希望他人在自己身后记住他什么;二、人应该随着年龄而有所改变,不仅是个人的成熟度有所改变,同时也要随世界的改变而改变;三、能让他人的生命有所不同,是件值得后人记住的事。
德鲁克永远不会忘记熊彼特和父亲的那次对话,他从中得到了三点启发:一、人必须自问,希望他人在自己身后记住他什么;二、人应该随着年龄而有所改变,不仅是个人的成熟度有所改变,同时也要随世界的改变而改变;三、能让他人的生命有所不同,是件值得后人记住的事。
德鲁克的另一种解读 第4篇
“管理是做好事情；领导是做对事情。”“掌控变革的惟一方法是创造变革。”“市场营销人员是客户的代表。”“当今企业需要知识型员工甚于他们需要企业。”“只有明确组织的目的之后，组织才能有绩效。”“利润不是组织的目的而是结果。”“客户不是在购买某一种‘产品’，而是购买需求的满意度。”“我们每个人都是自己的CEO。”“企业不仅仅是企业，而是民主的动力。”……没有人云亦云，没有故弄玄虚，有的只是寥寥数语，德鲁克的智慧光芒便已一览无遗。伊丽莎白，哈斯，埃德莎姆显然深得德鲁克的精髓，在她对德鲁克管理思想进行解读时，无论在广度还是在深度上都把握得恰到好处、游刃有余。要知道，试图用一本书的篇幅去容纳德鲁克39本书的精华及其七十多年来的发现和创见谈何容易?况且，正如文学界有“说不尽的莎士比亚”，而在管理学界，德鲁克的作品因其内涵丰富、意味深长而著称，非一般人能驾驭，仅就这一点而言，埃德莎姆写作《德鲁克的最后忠告》是勇敢的，也是一项壮举。
当然，埃德莎姆没有让人失望。在书中，她除了总结和阐述德鲁克深邃而永恒的管理理念外，还结合自己长期从事管理咨询服务的经验，简洁流畅而不失生动形象地呈现了当今企业和非营利组织是如何具体实践德鲁克管理思想的。根据埃德莎姆的介绍，包括微软、宝洁、高露洁、沃尔玛、星巴克、西门子、通用电气、惠普、强生、摩托罗拉、谷歌、丰田、苹果、美国女童军等在内的组织都曾受到过德鲁克管理思想的指引。这也就是说，和其他德鲁克(思想)传记相比，《德鲁克的最后忠告》是立体的、双向的，它不仅很好地归纳和提炼了德鲁克关于如何制定战略、展开竞争、获得成效的管理思想，而且还“活学活用”地运用德鲁克的思维和方法对当今乃至未来企业的实践进行了深刻剖析。
书中我们可以看到很多属于埃德莎姆的真知灼见，它们以德鲁克式的语言呈现：“不做不错的危害远甚于多做多错的损失。”“现在，客户不仅稳坐在驾驶座上，它们还给汽车、做一些服务性工作并从容不迫地控制着路上合理的车流量。”“在信息时代，在制定有效决策和正确的战略行动方面，直觉和判断所起的作用比以往还要更大些。”埃德莎姆要做的是从德鲁克的管理思想中找到良方，为企业在未来几十年应该如何面对严峻挑战和把握重大机遇指点迷津，而她所做的这项工作是德鲁克在世时为之终身钻研、不懈探究的一个看上去不是问题的问题：企业是什么?——据说，1992年，德鲁克在接受《华尔街日报》的一次专访中再次提醒道：“企业界到现在还没有理解它。”
德鲁克读书笔记 第5篇
只有社会目标、单位目标和个人目标结合起来，个人的存在才有价值。让人拥有地位并发挥其在合理范围内的职能，才有社会意义。否则，就是从母体中剥离的孤儿，是找不到归宿的流浪汉。不要让人们决定他的命运，使他毫无抵抗之力。
怎么办？让他成为能够了解别人和世界的人，也就是让他获得自我主宰的权力，能对别人有所了解，成为叙事主体。
管理者不要一味安排别人，而是给出一块田地，让教师自己去耕地。
否则，教师就像一个盲人，被关在一个没有阳光的房子里，玩着一种连他自己都不知道的游戏。
《马太福音》第七章说：“凭着他们的果实，就可以认出他们来。”对于管理组织来说，通过组织的成果来认识组织，是一条重要的原则。
在教学管理中，这种成果不仅仅是最后的考试分数，更重要的是呈现的过程。组织的成果就是有效益的教育过程。而非浮华的应景和堆砌的材料。
在人文化的背景下，警惕绩效需求的丧失。组织是需要绩效的，比如：学生表彰会有没有打动、激励学生的心灵，这就是绩效。课堂合作小组的建设，有没有和最关键最有价值的问题相联系？这就是绩效。防止绩效的理解窄化。
提高绩效，从人力资源成本来说，就是找出每一个员工的优点，发挥他们的优点。
员工不是被压迫的就范。需要给出一个理念：每一个都需要用管理者的态度审视自己。让哪怕最普通的员工，对待自己的职位、自己的工作，要和经理人一样。
自己成为自我的管理者。
我们虽然学习到很多人文知识，或者取得很高的头衔，但最终的根本是在效益方面显现价值。而不是停留在口头上的玄虚文字和空头名衔。
同样在教育管理中，我们最需要关注的是创造动人教育故事和完美教室的人。
管理不仅关注当下，管理更应该决策和把握住“已经发生的未来。”
“已经”说明现在的决策，“未来”则是可能的后果。
只有预先洞察后果的可能性，才会胸有成竹。尤其对于坏的结果，有充分的考虑。
创造大众参与式的民主，就是让组织独立自治，各司其职。组织自主运转，能够使组织和个人获得自由和尊严。
但也绝不是无监督的一盘散沙。在规则要求范围内运行是基本的底线。
管理的核心业务是价值观、愿景和前景，这也是我们在管理中需要担当的新角色。其余则可以“外包”，唯独核心业务不能“外包”。
这是我们前进和区别于别人的标志，也是丛林法则下生存的致命武器。
德鲁克告诉我们，公司的核心业务有：组织结构以及成员间的关系；组织的战略联盟、合作伙伴、联合经营；组织的研究、设计和创新工作等。
重塑角色就是改变价值观。
留住那些能够产生高效益的知识员工，是当务之急。他们是“资产”而非“成本”。所以，在人事安排上，也应该有所考虑。
即使在组织内部，也需要进行有条理的“放弃”，不能因为无关大局的管理链条，耗费很多精力。当组织疲于应付某些事情时，需要进行冷静的梳理，适当减负。组织内最宝贵的资源不能束缚在无关痛痒的事务上。
让资源从无效的事情中解放出来，让有能力的人施展才华。
解放生产力，就是不束缚知识型员工的创造性。不让员工疲劳的怨声载道的做无意义的事情。
如果一个组织富有精神，那是因为它的最高领导者精神崇高。
德鲁克告诉我们：“领导者必须正直。”组织的精神是自上而下建立的。
管理者既需要拿出宏观架构，也需要拿出细节的行动方案。
否则，我们要么是不切实际的“理论家”，要么是计较技术的“工匠”。
德鲁克说：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’。其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”
对于学校来说，就是学校获得的成就和社会认可度。既包含学生的学业成绩，更包含学校教育的丰富生活。
德鲁克自称自己是一个生态学家，认为：“社会生态学是一门实务，就好像医学或法律，或是自然环境的生态学。它的目的一方面是要延续和保存，一方面是要变革和创新，并在两者之间求得平衡。它的目的是在动态的不平衡中，创建一个新社会。只有这种社会才能同时具备稳定性和凝聚力。”
管理的境界是要重视为他人做出贡献，而不要只想自己取得成功。
2010年12月6日19：20
当企业、学校运行或者变革时，必须根植于社会现实，也就是德鲁克所说的“组织的管理必须植根于社会本质的、可预见的变化趋势之中。”
不分析社会形势，以及其基本趋势的变化，组织将变得虚弱无力。
管理，是实践，而不是学科或专业。
所以，试图通过读书来提高真正的管理能力，是不现实的。将自己投身于现实管理中，是正确的路径。
管理水平是通过业绩来证明的，而不是知识。
在学校管理中，不要把学校当做自己私下想象的“假定试验”。学校管理和企业一样，也需要经理人和管理阶层。
千万不能把自己当做企业的家族领头人，然后带几个帮手，这样就是手工作坊。最终会被淘汰。
建立现代管理的职业经理人团队，是一个方向。
对于学校，建立职业校长、职业管理团队，或许是一个方向。
德鲁克这样告诫：“老福特的失败，不是出于他个性和人格，而是出于他拒绝接受一个企业必须要具备经理人和管理阶层的观念，经理人和管理阶层是一个企业能够开展工作并成功经营的基础，而不仅仅是‘老板’派来的‘代表’”。
最好建立系统性的管理实践，而非临时性的发挥。
这种系统管理理念还必须尽快传达给员工，减少理解的“误差”。
在变革中，维持变革与稳定的平衡很重要。
对于学校来说，采取新的举措前，弄清楚是“改良”还是“改造”十分重要。否则，我们自己会把握不住分寸。
保持持续学习的一个关键是：学会进行预期结果的理性分析。这样才不会盲人摸象。
虽然企业需要盈利，对于民办学校也是如此。但千万不能丢失公共利益和公共道德。在一个道德社会中，公共利益必然依赖于个人品德。
公共利益决定着个人利益。这是管理行为合法的基础，也是管理人的首要坚持职责。
虽然我们从事着经济行为，但经济行为、经济制度和经济理性最终是为实现非经济因素服务的，也就是为实现人类或者社会目标服务。
彼得德鲁克名言 第6篇
2、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。
3、没有“尽善尽美”的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，并且总是带有风险的。
4、认识你的时光，只要你肯，就是一条卓有成效之路。
5、一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于高层管理者。
6、有效的的管理者会问：“我是不是真需要一项决策?”
7、管理者，就必须卓有成效。
8、一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于“高层管理者”。
9、组织内部仅有成本，结果存在于组织的外部。
10、企业管理者，就必须卓有成效。
11、专心是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。
12、管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。
13、要看正当的决策是什么，而不是人能理解的是什么。
14、要看“正当的决策”是什么，而不是“人能理解的”是什么。
15、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧;要的是好的决策，而不是巧的决策。
16、重视贡献也就是重视成效。
17、智力想像力及知识，都是我们重要的资源。可是，资源本身所能达成的是有限的，惟有“有效性”才能将这些资源转化为成果。
18、可能更重要的问题是：“我是否对真正重要的事情，安排了适当的时光?”
19、一个企业不是由它的名字章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业仅有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。
20、管理者的一项具体任务就是要把今日的资源投入到创造未来中去。
21、明天总会到来，又总会与今日不一样，如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。
22、没有人能够左右变化，惟有走在变化之前。
23、智力想像力及知识，都是我们重要的资源。可是，资源本身所能达成的是有限的，惟有有效性才能将这些资源转化为成果。
24、决策的反面，是不做任何决策。
25、创新就是创造一种资源。
26、凡是重要的事，都得花上很多的时光，并且是完整的大块时光。不论是讨论一种新产品还是重大的人事决策，几乎所有的事情都是如此。
27、时光是很特殊的资源，不管需要多少，时光就是不会增加。
28、卓有成效的管理者懂得：要使用好他的时光，他首先必须要明白自我的时光实际上是怎样花掉的。
29、在人类众多的活动中，唯一一条永恒的规律就是变化。所以，只满足于今日的企业。在变幻不定的明天就会感到难以生存下去。
30、卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。
31、当今企业间的竞争不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
32、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
33、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效?
34、管理是一种器官，是赋予机构以生命的能动的动态的器官。没有机构(如工商企业)，就不会有管理。可是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会经济和个人供给所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎样做来确定的。它们是由其贡献来确定的。
35、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外?
36、任何新事物都需要许多前期工作。你需要别人的理解，建立共识。
37、富人只需辛苦一阵子，穷人却需要辛苦一辈子。
38、我们必须坦然理解一个十分简单十分残酷十分严厉的法则——个人要摆脱困境，抓住机会，最重要的是把资源投注在明日的成果上，而不是昨日的记忆中。
39、组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。如果组织把精力放在出成果的地方——即放在机会上，那么就会有兴奋感冲动感。
40、“专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。
41、除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损经营的……到挣足它的资金成本以前，企业没有创立价值，是在摧毁价值。
42、除非有不一样的见解，否则就不可能有决策。
43、有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。
44、把才华应用于实践之中——才能本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。
45、在时光之中，在社会领域里，没有人随着时光的开始而展开生命随着时光的终结而结束生命;每一个人都从前面的人理解历代留下的遗产，持有短暂片刻，再把它交给之后的人。
46、管理被人们称之为是一门综合艺术——“综合”是因为管理涉及基本原理自我认知智慧和领导力;“艺术”是因为管理是实践和应用。
47、管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
48、没有一家企业能够做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。不是最佳选择总比没有选择要好。
49、一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能到达的思维空间所限制!
50、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。
51、这个世界从来不缺乏美丽，只缺乏发现美丽的眼睛。
52、时光稍纵即逝，无法储存，时光才是最短缺的东西。
53、要说卓有成效的管理者与其他人有所不一样的话，其最大区别就在于，他们对自我的时光十分爱惜。
54、有效的管理者都明白一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自我的见解。
55、决定优先要点的原则重将来而不重过去重机会而不只看到困难选择自我的方向，而不跟随别人目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
56、有效的的管理者会问：我是不是真需要一项决策?
57、决策需要熬受痛苦。
58、即使是着眼于贡献的管理者也不必须会得到满意的成果。
59、要有足够的勇气，要敢于根据自我的分析和认识安排工作的先后次序。仅有这样，管理者才能有期望成为时光和任务的主宰，而不只是当它们的奴隶。
60、领导者的唯必须义就是其后面有追随者。一些人是思想家，一些人是预言家，这些人都很重要，并且也很急需，可是，没有追随者，就不会有领导者。
61、管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。
62、目标不是命令，而是一种职责或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。
63、有效的管理者打算做一项新的业务，必须先删除一项原有的业务。
64、卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。如果你有适合的雇员，在他们力所能及的范围内，他们会为创造一个伟大的公司而努力。他们会高效率的完成工作，不会因为报酬少而折腰，这就好比他们的呼吸不受控制一样。
65、有效的管理者会顺应自我的习性，不会勉强自我。
66、有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。
67、除非战略评价被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时光和精力开拓今日，更不用说去创造明天。
68、在必须范围内，我们能够用一种资源替代另一种资源。可是没有任何东西能够替代已经失去的时光。
69、首先必须发现并排除那些根本不需要去做的事情和那些纯粹浪费时光而又不产生效果的事情。为此，需要对记录上的所有活动进行仔细地审查。
70、使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。
71、我们该明白运用自我上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。
72、“认识你的时光”，只要你肯，就是一条卓有成效之路。
73、今日的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。
74、我们的生命是有限的，我们想要追求的目标和学习的知识是无限的，用有限的生命去追求无限的目标和知识是不可能的。所以，在生命中，我们必须要学会“定向”，选择和努力同样重要!
75、我们应当将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。
76、经营目标能够被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却能够偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时光。
77、管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”;其验证不在于逻辑，而在于成果;其唯一权威就是成就。
78、价值是我们付出，并且被他人收到的那一部分。
79、你会很惊讶地发现：这世界上有很多事情是能够不必做的，并且也无关紧要。如果你的答案是：“不做这些事也没有什么影响。”你要毫不客气地删掉这些不必做的事情。应当学者说“不”，不管你是用很委婉的方式还是严词以对，总之要说“不”。