精益生产工作思路（精选10篇）
精益生产工作思路 第1篇
2013年精益生产推进工作思路
2013年，精益生产工作将紧扣生产现场效率的提升和员工良好行为习惯的培养开展工作，通过有效的现场运行监控和现场改善，降低消耗，加快物流，降低制造成本，持续不断地打造国际先进国内领先的制造现场管理能力和水平。
一、强力、持续推进现场管理，培养员工良好的行为习惯，提升工段执行效率。
1、通过一到两年的努力，将员工培养成为卫生员、物料管理员、检验员、设备与安全监控维护员、计划员、工艺员。
（1）现场卫生清洁习惯的培养。养成每天上班时打扫卫生的习惯，关键点在于卫生责任区域划分、落实。此项工作，主要通过分厂厂长、书记、工段长策划、推动、落实。清扫要高标准，要使地面、设备、工装、存放器具表面达到底色。此项工作，可以为员工创造安全、卫生、有序的生产环境，提升员工的文明意识，从而提升工段的生产效率和产品质量。
（2）现场物料定置习惯的培养。这里所指的“物料”，包括工件、工具架、器具架、工具、刀具、工装、辅料等。按照“人机工程”需要，合理摆放，可以提升员工动作效率。关键点在于首先要布置合理，要按照员工的作业顺序进行摆放设计。
（3）现场设备保养维护习惯的培养。员工天天利用设备，对设备状态最了解。在公司转向以设备为主的生产过程中，必须加强设备的保养维护，保养维护的关键是全员维护，舍弃员工去进行设备维护是事倍功半。此项工作，除日常点检维护外，要提供同一专用时间，进行设备保养维护。
（4）现场质量检验习惯的培养。每个员工如果都是检验员，过程质量就能
得到控制，这就是全员质量管理。要完成这项工作，工艺人员必须明确工序检验标准，并进行现场指导。
（5）现场安全检查习惯的培养。主要是识别安全点，并进行安全点的日常检查。
（6）工艺技术的熟练掌握。员工要按照工艺进行验证，提出对工艺的修改意见，逐步改变师傅带徒弟的学习习惯。工艺部门在配置作业指导书的同时，要组织操作员工进行工艺验证。
（7）工序计划的意识与进度控制。对于离散制造设备上的员工，要严格执行生产计划，如果同时有几种工件加工，要会根据生产计划安排自己的加工顺序。
2、提升工段计划、质量、在制品管理水平。
（1）工段计划管理习惯的培养。工段长要按照生产计划、工段资源状态合理调配人、机、料资源，发挥整体效率，消除过程瓶颈。
（2）工段质量管理习惯的培养。工段长要掌握工段质量状况，统计质量反馈，提醒员工改进工作。
（3）工段在制品管理。工段长要有物流意识，加速在制品在本工段的流转，严格控制在制品在本工段的停顿。
二、以单元效率提升为目标，有效推进生产单元、生产线的精益改善活动。
1、提升装配线的生产效率。装配分厂厂长、装配线工段长要加强工段资源调整，深入排查装配过程的瓶颈环节。组织技术人员通过生产线平衡、标准化作业，发现瓶颈工序，压缩瓶颈工序时间。打通几个瓶颈点，每个瓶颈点压缩1-2分钟，整个生产线的效率就会大幅提升。
2、提升结构件、零部件生产线、下料单元的生产效率。结构分厂厂长、下
料分厂厂长、零部件制造厂长、工段长，应该组织技术人员开展生产线平衡、标准化作业，找出瓶颈，调配资源，压缩瓶颈。同时，要重视瓶颈工段、瓶颈单元的效率提升和资源调配。
三、以提升外协供货及时性为目标，推进对外协厂家的技术、制造能力、生产管理的帮扶工作。
1、重视外协厂家的帮扶工作。外协厂家提供物料的价值虽然不大，但提供的零部件品种大大超过自制，生产过程中40%以上的异常来自于外协，减小或消除外协件的异常影响，就能大大减小对装配线的影响，从而减小对公司内部生产过程的影响。
2、加强帮扶工作。工艺部门、精益制造部、物资供应部应加强对外协厂家生产过程的验证，帮助外协厂家改进工艺流程、配齐工艺装备，帮助外协厂家提升生产计划管理。
四、改进物流方式，提升物流效率，降低物流成本。
1、在下料、结构分厂尝试推进取料制。目前，装机结构分厂、下料分厂已经主动进行了300F装载机取料制的实验，后续实验正在进行。该方式可以取消配盘区，减少搬运次数，提高配送效率。
2、在外协厂家与公司之间尝试推进“MILK-RUN”循环取料方式。
“多点对一点”的物料配送距离要远大于“MILK-RUN”配送方式，同时，“MILK-RUN”可以实时的根据生产线的计划变更进行配送料，实现准时化配送。
五、紧扣生产过程效率指标，进行生产过程管控工作。
1、差异管控：
（1）重视差异统计分析工作。差异统计就是对生产过程的测量，只有这样，才能正确反映生产过程的真实状况，为改善提供详实的依据和方向。
（2）重视差异的考核工作。
差异长期存在的原因是相关部门和单位没有引起重视，因此，必须建立严格的差异考核制度，提升对差异的重视。
2、制造周期、在制品管控：
制造周期、在制品占用反映生产过程的效率。通过各分厂的制造周期和在制品指标的统计，可以为分厂管理改善提供事实依据，提升分厂的改进意识，加速过程改进和管控工作。
六、完善现场执行管理系统（MES），实现生产执行过程的透明化。
1、现场监视系统。通过现场的自动和人工的数据录入，可以实时提供现场运行状态，MES要增加对现场的监视点数量。
2、现场自动协调系统。以装配线的上线状态为龙头，为各分厂、物流中心、外协厂家、各部门提供拉动生产的信息，按时准备装配线所需要的物料。提供现场问题的准确地址，加速改进工作。
七、推进工艺技术创新和工时梳理工作。
“装载机世界级先进制造技术的研究及应用”项目、工时准确化梳理项目，是公司2013年的重大项目，精益制造部和各中心技术处应引起高度重视，加强调度落实工作。
精益制造部
2013年4月15日
精益生产工作思路 第2篇
精益管理在我项目部推行有几个月的时间了，从员工到经理人从精益管理概念的模糊认识、到精益管理的方式、方法已经调动全体员工的积极性和聪明才智的全面发挥、为企业的长足发展贡献自己。
个人对精益管理总结了五个的工作思路：
1、任何流程、任何部门都有改善的潜力
Kaizen作为精益管理及精益生产方式的原动力，其的根本的出发点是追求完美，永远不为取得的成绩感到满足。并需要不断地消除或减少企业存在的各种浪费。
2、要充分发挥员工的积极性和创造力
事实上，企业最大的浪费是人力资源方面的浪费，其他的浪费，如：库存、等待、生产过剩、不合理的动作、制造不良品等，不管其如何巨大都需要人去解决。还有就是企业大多数以员工居多，领导层所占的比例较少。领导的智能，不管其如何完美都不能解决企业中所存在的所有问题。只有全体员工的智慧得以利用，企业在新的挑战中得以获胜。
3、自己动手、马上实施
发现问题能自己解决的就着手解决、解决不了的召集小组召开头脑风暴提出存在的问题后、通过分析、提出解决问题的方案后、自己亲自去解决。
4、花小钱、办大事
有些流程通过分析后发现是设计不合理或工序安排不当造成的，通过适当的改善可能不需要花费很多的费用就可以解决。
5、需要领导的支持
精益生产工作思路 第3篇
关键词：企业成本核算,精细管理,精益生产
一、引言
作为企业成本管理的核心, 企业成本核算在企业有效发展中起到尤为关键的作用。 精细管理与精益生产就是在这种企业成本核算不断更新当中提出来的。 在当前全球一体化的大背景下,通过应用精细管理与精益生产等的方法来对企业的成本进行有效的核算, 不仅能够有效的调动员工的积极性, 有利于生产实践, 更能够为企业更进一步的发展,提供更有利的平台。
二、企业成本核算
(一)企业成本核算的内容
企业成本核算是指通过对材料成本、人工成本、制造输出费用成本等进行统一核算,其中占主要地位的是材料成本。 材料成本又包括主体材料与辅助材料, 人工成本与制造输出费用成本可算作企业产品的附加值,在实际生产中依附于成本,均可划分在企业成本当中。 成本是价值创造的源泉, 也是产生利润的驱动力。成本核算是成本管理的核心部分, 具有基础性的地位, 其准确程度直接影响成本管理的各个方面, 尤其是对产品的定价和利润的计算起决定性作用。 成本核算是对经营活动过程中实际发生的成本、 费用按照一定的对象和标准进行归集和分配,并采用适当的成本计算方法计算出对象的总成本和单位成本等。 根据单一的产品数量为记录基础的传统成本核算方法能够造成生产成本不实,并会造成生产成本信息缺失, 为企业成本管理带来一定的制约。
(二)企业成本核算的方法
在实际应用当中, 企业成本核算主要是根据不同产品的种类来分类分批应用的。 当企业具备较为完善的体制管理信息,对于企业成本核算便是达到事半功倍的效果,如数据软件系统ERP等的应用。 企业成本核算中所需的实际操作包括: 实际生产成本分配标准的生产工艺流程标准及材料用量标准,如《BOM表》;车间材料领、用、存明细,包括材料、订单、产品品种、生产步骤等的统计。 进出仓库资料明细;仓库成品进、销、存明细表;员工工资明细表,包括人工成本原始资料等;制造费用明细表,按部门记帐分步成本核算,是最初入帐的基础之一。 企业成本核算关键是资料统计要细致,才能计算的相对精确。 成本分析的一般分析方式主要是盈亏分析和保本点分析, 深入的分析是成本核算分析的必要手段。
三、精细管理与精益生产
(一)精细管理
精细管理是20世纪50年由日本最先提出的一种管理企业的理念,这种理念为现代化社会分工更精细化,服务企业质量更明确化,企业管理不断现代化的必然因素。 在常规管理的基础上建立的精细管理, 将常规管理引向深入的基本思想和管理方式, 是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理模式。
(二)精益生产
精益生产简称“精益”(Lean Production,简称LP),其中“精”指精确、精良、精美;“益”代表效益、利益等; 精益生产的另一种解释,既少而精,即对生产要素的进一步精简,在适当时间内生产必要数量下道工序急需产品(或急需的市场产品);益,指所有经营活动都要有效,都应具有经济效益。 精益生产又称精良生产,是利用杜绝浪费和无间断的作业流程, 而非分批和排队等候的一种生产方式。 精益生产就是及时制造,消灭故障,消除一切浪费,不断贴近于无缺陷、无库存。 精益生产就是通过人员组织、 系统结构、 市场供求和运行方式等诸多方面生产流程,使产业系统能很快的适应客户不断变化的需求,同时精简生产过程中多余的产品, 终使市场供销的活动应用到合理范围的生产管理方式。 精益生产的特色是 “多品种”,“小批量” 与传统的大生产方式不同。
四、精细管理与精益生产在企业成本核算中的应用
在深入的企业成本核算过程中我们发现,大小企业在组织构架、职称岗位管理、企业成本核算等方面都存在着一定的问题,这一弊端长久发展下去会导致企业发展管理桎梏,还会产生诸如:企业员工抱怨、管理者无助、企业效率降低等弊端。 针对这一日渐突出的问题,可以从精细管理与精益生产这两个方面来建立健全企业成本核算体制。
精细管理与精益生产作为专门针对上述问题的解决办法应用而生,以“精、细、”为基本原则,通过加强企业内部监督控管,强化企业内部或者企业间的链接协作,加强员工素质,改善企业工作环境等方面, 使企业以一个全新的面貌树立与商海, 从而对企业成本核算的控制工作做到细致周密。
简言之,在企业成本核算控制的工作中,应用精细管理与精益生产复杂,就是将事情简单化,简单的事情流程化,流程化事情定量化,定量的事情信息化。 具体如下:首先要根据企业自身的情况,制定切实的发展构架;其次要明细企业各部门的责任;再次将各部门的责任再进一步落实到每个岗位之中,根据层层细化的原则,将企业管理的平台建成有效的网络构架。 对于企业的各个层面管理者而言,将每个岗位的工作目标的完成情况定时定点的进行考核,做到真正意义上的事无巨细,有张有成,有理有据,使其相关的信息能够及时掌握,并对下一步的工作提前做出安排和调整。 企业的长足发展是实施过程制定与经营反馈战略过程很好地结合在一起。
五、结束语
深谙管理之道精髓的企业家或企业管理者们已经对精细管理与精益生产做了深入研究, 将精细管理与精益生产良性的应用与企业成本核算中能使企业得以成功发展。 精细管理与精益生产的精髓就在于:企业成本核算需要把握企业特有的产品, 将零缺陷产品与好质量产品严格把关,为企业形成核心竞争力形成的体系,从而创建企业自身的品牌效益。
参考文献
[1]徐凤菊,王宏伟.企业成本管理的国内外研究现状分析[J].武汉理工大学学报,2006,28(9):156-159
[2]李延喜,刘彦文,周颖.成本管理[M].大连:大连理工大学出版社,2005:5-36
精益生产方式下的工作团队 第4篇
为了实现这一目标，精益生产除了要求采用拉动式的准时化生产、全面的质量管理以及并行工程以外，在人力资源的管理上强调“以人为本”，要求以精益团队的形式宋组织生产。精益生产方式下的团队以员工的高素质为前提，团队成员充分发挥民主，共同决策、共同分担或轮流担任团队领导责任，成员接受各种技能的交叉训练，也接受多重技能及工作轮换的观念，团队成员合作处理日常事务，自行为整个工作流程负责。正是通过这种具有相当自主权的、工作内容具有弹性的高效的团队工作，消除一切浪费、增加生产过程的柔性等一系列精益生产的目标才得以实现。
精益生产中的团队是一种激励工具
团队是精益生产组织的核心，也是精益生产组织中最基本的单位，被普遍认为是一种新型的生产组织方式。但在一定的条件下，团队组织方式本身就是对员工的一种有效的激励，因此团队也可以被看作是一种有效的激励工具。如果从这一角度来考察丰田的“日本式”团队，可以发现其实质就是要与日本独特的文化相结合，创造出一种新型的激励机制，使员工在为企业创造财富——实现精益生产的同时也获得个体“需求”的满足。团队组织方式本身对团队中成员的激励有：
1、对基层员工的充分授权产生激励。在传统的企业中，基层员工的自主权相当少。他们在“工头”的监督下进行事先早己被安排好的工作，生产现场有什么问题就要向上级请示，基层员工基本上没有对工作的决定权，这样的工作是被动而消极的。在精益生产方式下，团队本身可以自行安排队员的工作，出现问题团队成员可以通过合作自行解决。并且在一些企业，生产线上的工人有权停止生产线(例如丰田生产线上的工人在发现问题时可以通过“安灯”系统来停止生产线)。
2、技能的多样化以及工作内容的丰富化产生激励。在传统的企业中，为了保证生产过程的高效率，工作的内容被高度的专业化，员工只从事一种被定义到很窄范围内的工作，而且是反复的进行。这样的工作容易造成心理上的厌烦与身体上的损害，并造成工人技能的退化。团队工作则强调多技能的员工和丰富的工作内容。团队中的每一位成员都需要通过不断的学习掌握多种技能，并在团队中实行工作的轮换，工作内容变得丰富多彩、具有柔性，激励了员工。另外通过交叉培训与技能开发，不仅使员工满足了岗位的要求，而且体现了企业对员工职业生涯发展的关注，也激励了员工。
3、建立和维护有效的员工之间关系产生激励。在传统的企业中，往往从“经济人”的角度来看待员工，忽视了员工作为“社会人”的社会需求，员工在工作中几乎是完全孤立的。在团队的工作方式下，通过团队内部以及跨团队的小组活动，更多的鼓励员工互相交流。员工之间的交流使企业内的氛围融洽，一些问题得到了更好的解决，并且有利于新的企业文化的形成，激励了员工。
4、团队中信息共享的激励。在传统的企业中，有关企业的很多信息仅仅供企业的高层以及相应的管理人员使用。员工除了与自己工作相关的一些信息外，对其它信息几乎一无所知，或是只能通过其它渠道获得失真的信息。基层员工与管理层的信息不对称，造成了工作效率的损失，并滋生了“机会主义”。而团队中的成员则可以共享信息并充分的利用信息，员工更多的了解企业的经营状况，可以正确的评价自己的利益与他人利益以及公司利益的关联。
5、团队文化的激励。通过团队的工作方式，团队中的成员之间建立起充满信任、和谐合作、积极创新的新型文化氛围，这种“集体主义”的新型的文化氛围有利于员工们建立起共同的“愿景”，从根本上激励着员工努力工作。另外在团队中工作的就业安全感、工作环境的改善、新型的绩效评价系统、新型的薪酬制度等，都在不同方面给予团队成员以激励。
一种新型的激励分析模型
美国学者Genaidy和Karwowski在《精益生产方式下的工作效率》一文中提出了一个新的激励模型。在这个模型中，他们把工作对工人的影响分为“工作需求”和“工作激励”两方面。“工作需求”指的是工作本身包含的作用于工人(例如抬重物)并被工人体验到(例如工作后的劳累)的一些特性，这些特性给工作的开展带来负面的消极影响。“工作激励”指的是工作本身包含着的作用于工人(例如奖金、自主权)并被工人体验到(例如满意、愉快)的一些特性，这些特性给工作带来正面的积极影响。他们认为：只有当工作需求所产生的“负面”影响水平与工作激励所产生的“正面”影响水平处于一种相互“兼容”的平衡状态时，才会出现较好的激励效果。如果相互“兼容”的平衡状态被打破，则激励效果将明显减弱，甚至出现消极的影响。
如下图GK激励模型：
通过这一模型，我们可以更清楚的认识到：目前在实行精益生产过程中遇到困境的许多企业都面临着“工作需求”方面的不断上升，而“工作激励”却没有做出相应的调整，从而出现了激励失衡的情况。因此要解决目前一些精益企业中的团队危机，只有设法使激励模式恢复到一种平衡的状态。这里的“平衡状态”指的是一种动态的平衡状态，是一种伴随着生产力水平的不断提高而不断“提升”的平衡状态。因此在团队的激励机制失去平衡时，一方面可以通过生产技术等方面改善来降低“工作需求”水平；另一方面则是要想方设法提高“工作激励”的水平。
但“工作激励”的某些因素也不是说程度越大激励效果就越好。任何方法都不是绝对的，都应该有一个限度。当然这一限度也会随着工人素质、管理方式、生产技术的不断变化而变化，但在每一个确定的时间点，这样的限制还是存在的。一旦当某一激励因素的使用超过了这一限度，则不仅不会产生激励的效果，反而会产生消极的作用。见下图。因此在实际操作中，根据实际的情况把握住激励的程度也是相当重要的。
结论
随着精益思想在全球范围内的传播，团队的组织方式被越来越多的企业所采用，但是在实际操作中的效果却是大相径庭：有的企业取得了一定的成绩；有的却遭受了巨大的挫折，以至于不得不返回到原来的组织模式中去。因此团队问题成为理论界讨论的焦点，许多学者认为，产生于日本的团队是植根于日本文化之中的，在其它的国家并不适用。
但是如果我们从激励的角度分析团队，可以发现团队也是一种激励的工具。作为工具而言，团队的模式不存在国家的界限，任何国家、任何企业都是适用的。由于激励理论主要分析如何激励单独的个体，因此不同文化的国家、不同性质的企业完全可以结合实际设计出一种适合的精益生产团队模式。因此，我们可以在不同的文化与社会环境下、不同的企业中，结合实际设计出与之相适合的团队模式。如瑞典的沃尔沃公司就很有独到之处。瑞典的社会环境不同于日本：瑞典是一个高福利的国家，失业率常年保持在相当低的水平，因此在劳动力市场上供方具有一定的优势，工人的工资水平也相当高。因此沃尔沃公司在设法建立“脆”、“瘦”型组织的同时，还要设法为员工提供具有弹性的压力小的工作，以减少员工的缺勤率与离职率。结合实际沃尔沃设计出一种独特的团队工作方式——10人左右的工作团队在工作台上组装出一辆完整的汽车，而不采用丰田的流水线方式。
精益生产工作计划 第5篇
减少资源浪费是精益思想的核心。闲置的库存、不必要的工序、商品的不必要运输、超过需求的生产、人员的不必要调动等，所有这些都是精益思想反对和致力消除的。本课程从中国企业目前的状况出发，结合中国企业的特点讲述了中国企业如何实施精益生产。
参与对象
高层管理、中基层管理人员及全体员工
培训师介绍
安岷著名生产管理专家、有着40年制造业企业管理经验
中国企业联合会认证高级管理顾问、美国AITA认证PTT国际职业培训师
国家人事部认证高级经济师、深圳大学管理咨询研究中心研究员
曾担任多家国有和民营企业总经理和高层管理
从事管理顾问和培训工作五年、在全国做过的公开课和内训课程达800场
为韩国著名企业三星集团做过5S咨询服务，任首席顾问
曾经担任：深圳奔达尔制冷设备有限公司生产副总、深圳市绿居装饰有限公司副总、湖南叉车总厂厂长兼党委书记等
精益生产项目前期工作摘要 第6篇
1、生产计划的准确率与达成率
定义：生产计划的准确率是指在某天生产计划批次当中，当某项或者若干项生产计划批次修改后，当天未修改生产计划批次所占当天生产计划批次的百分比。
生产计划的达成率是指某天生产计划批次当中，实际完成生产计划批次占计划批次的百分比。
考核标准：当天计划有无修改，如有，修改了多少批。
计算公式：计划准确率=（计划批次—修改批次）/ 计划批次×100%
计划达成率=实际完成计划批次/计划批次×100%
2、入库及时率
定义：入库及时率是指已完成且入库的批次占计划完成批次的百分比。考核标准：某天排单数量，入库多少批次。
计算公式：入库及时率=已完工且入库批次/计划完成批次×100% 已完工且入库批次及时率=完成计划数量/应完成数量×100%
3、生产制程WIP（在制品）比率
定义：生产制程（WIP）比率是指某天排产的数量当中，未入库的数量占排产数量的百分比。
计算公式：WIP比率=（排产数量-入库数量）/排产数量
4、盘点大件物料中前10件的库存比率
5、生产异常工时统计表格（设计）
1、少料；
2、来料异常；
3、工程技术原因（产能标准、设备性能等）；
4、转线过程所消耗的工时
企业开展精益生产的准备工作 第7篇
精益生产方式要求把企业的每一位员工放在平等的地位；将员工看作企业的合伙人，而不是可以随意替换的零件；鼓励员工参与决策，为员工发挥才能创造机会；尊重员工的建议和意见，注重上下级的交流和沟通；领导人员和操作人员彼此尊重，信任。员工在这样的企业中能充分发挥自己的智慧和能力，并能以主人翁的态度完成和改善工作。
通过全员参与，改善提案和CIP等管理工具的实施，给员工构建参与管理和改善的平台，让员工充分感受到自己的责任感和改善后的成就感，
有了可操作系统的管理平台后，如何保证员工延续操作系统的运作呢？要支持和延续操作系统的运作，必须做好管理基础系统建设。管理基础系统建设包括管理架构、流程与系统机制。我们知道，管理工具的实施和运行需要完整的管理机制和运行流程，只有在完善机制管控下，各项工作才能顺利的开展。因此，机制的建立是精益变革的第四步筹备工作。
精益建造实施难点与思路 第8篇
关键词：高速公路,精益建造,工程项目
截至2011年底我国高速公路总里程已达8.5万公里, 《交通运输“十二五”发展规划》明确指出, 到期末我国国家高速公路网将基本建成, 总里程达到10.8万公里, 届时将覆盖90%以上的20万以上城镇人口城市。虽然我国高速公路建设一直呈现稳步发展的景象, 但是仍然面临管理水平偏低, 管理模式粗放、管理理念落后、项目施工成本偏高等困难局面。高速公路建设项目是一个复杂的系统, 项目建设涉及因素多、建设工期长, 在建设过程中许多条件会发生变化。目前, 在施工过程中大量存在无效、无用的作业所带来的浪费, 使得企业无法最大限度地满足业主要求和实现自身利润最大化。
为有效应对我国高速公路项目建设过程中存在的问题, 从工程项目的建造根源上解决这一问题, 根据国外的实践经验, 可将精益思想运用到高速公路工程项目建设当中。因此, 本文探讨了精益建造在高速公路工程项目的应用, 以期最大可能地消除浪费, 实现成本、工期、质量、安全等各要素的协调管理, 从而最终实现价值最大化。
精益建造在高速公路工程项目的应用也有他的难点和思路, 我们只有真正了解其难点和思路才能有效地被我们应用, 因此, 学习精益建造要首先掌握其难点和思路。
1 实施难点
通常而言, 理论变革的动力一是来自外部大环境的需求, 包括市场、资源、技术和环境的变化;二是内部环境的需求。随着大型建筑项目的增多、原有项目管理理论的落后、业主的多样化需求、全球化竞争等因素都对工程项目的建设提出了更高要求, 复杂多变的外部环境需要项目的承包商能够为业主提供更全面、合理的服务。因此, 为应对竞争激烈的市场环境, 企业意识到必须不断提高项目管理的能力。即使存在内外动力, 在我国建筑业实施精益建造仍然面临一系列的难点:
(1) 工程项目本身的特殊性
工程项目本身的系统性、复杂性、不确定性使得实施精益建造存在着一系列难以避免的困难。比如, 工程产品的多样性、施工现场的变换性、项目参与的多主体性、工期要求等因素都增加了实施精益建造理论的艰巨性, 这要求不同类型的工程项目侧重理论的具体应用。
(2) 理论与应用研究的薄弱
在国外, 学者对精益建造理论体系的研究仍然处在不断发展、完善的阶段;在国内, 基于我国建筑业自身特征的精益建造理论研究还处于起步阶段, 对一些较为成熟的理论技术的介绍, 多是直接引入国外建筑业应用研究的成果, 使得已有的理论不能完全契合国内建筑业的实际要求, 需要对这些理论技术做出进一步的整合, 以摸索出适合行情的理论应用框架。
(3) 国家与行业的制度支持力度不足
在国内, 大型建筑企业多为国有企业, 一项新理论的实施常常与现有体制产生矛盾, 需要改变国家与行业法规、政策中存在的不合理部分, 在制度上给精益建造理论的应用给予支持。例如, 只有完成项目设计后才能对外进行招投标, 这主要是要求各承建企业严格执行设计标准以防止施工的盲目性, 同时这一要求在某种程度也会限制精益建造的灵活应用。
(4) 企业变革的动力不足
传统项目管理的方法和技术在工程建设项目中的长期运用使得精益建造理论的应用表现为一种“软任务”, 即不变革原有的工程项目管理理论, 工程项目也能一如惯常地开展。这就表明了, 只有企业自身产生变革的动力才能逐步推动精益建造理论对传统项目管理理论的替换。但是理论的替代通常是一个非常艰难的过程, 需要在项目中选择合适的对象建立试点, 通过试点项目的成功及推广来逐步完善这理论的完全应用, 最终让各参与方逐渐接受而自觉实施。
2 实施思路
一般而言, 一项新理论的全面实施都会经历三个阶段:过程重建层、组织重建层和观念重建层, 最后达到从原有系统到新的系统的转变 (图1) 。
在这里, 观念重建层是指在对精益思想以及精益建造理论与技术的认识基础上, 通过改变管理者与从业者原有思想观念中的不合理部分, 从而为实施精益建造而获取广泛的理解和支持。过程重建层是指用精益建造理论代替原有项目管理理论的具体过程, 在这一过程中, 管理者或从业者将逐渐摒弃原有的管理方法、施工技术, 引进与采用精益建造的方法与技术, 如LPS、VE、JIT、5S、持续改进等等。组织重建层是指为适应新系统的发展要求, 改革原有的组织系统, 建立更加弹性、灵活的组织结构, 为实施精益建造提供应有的组织保障。
精益建造理论的推广与应用是一个复杂、艰巨的长期过程, 只有得到各方的支持和协作才能提供理论实施的效果。
基于上述实施的思路, 本文提出一些在国内实施精益建造的建议:
2.1 针对LPS技术的实施
在项目管理方面, 管理者要注重做好精益思想的宣传与培训等工作, 使相关参与单位与人员熟悉和明确精益建造体系以及LPS计划程序;项目各参与者之间应保持诚实互信, 特别是在检查计划和进度时;设计单位的积极参与非常关键, 一旦设计方没有充分参与到精益建造的应用过程中, 会造成许多先天性的问题而使项目面临无法弥补的损失;促进组织管理创新, 提高组织结构对LPS系统的适应性, 更好地应对实施LPS时产生的挑战;为提高实施效果, 采用多种管理技术配合LPS系统的运作, 比如工程项目分解技术和信息沟通技术等等;根据工程的实际情况, 加强工程信息的规范化和对项目实施过程中变化因素的应对。
2.2 针对组织管理方式
工程建设项目实行精益建造思想, 首先应取得项目决策者强有力的支持;做好实施精益建造理论的宣传, 加强沟通以确保所有人都能理解, 并征求实施的相关建议;加大对参与人员的培训力度, 使精益建造思路能够影响到全体人员的日常工作方式直到项目交付;加强合作, 将精益建造理论延伸到供应商环节, 特别是工程项目的总承包商应对分包商和供应商进行理论培训, 使利益相关者都加入进来;持续改进, 不断地应用减少浪费和改进过程的新方法、新技术。
2.3 针对项目全阶段的实施
(1) 项目策划与可行性研究阶段:重点做好对精益建造理论与技术的宣传和培训;在工程项目正式开工前进行前期策划, 对项目的实施进行全面调查以尽可能地了解并满足顾客的需求;采用一些精益技术 (如4D计划技术) 与项目参与方进行交流, 更好地评估开发项目、避免决策失误。
(2) 设计阶段:坚持设计与施工一体化, 提高设计的可施工性, 降低设计的变更性;正确处理设计标准化与需求个性化的矛盾, 增强构件的标准化设计, 对材料、配件、预制件的采购应与供应商建立起新型的采购合作关系。
(3) 承发包阶段:在根据项目各个部分的特点选择相应承发包模式时, 优先考虑的关键点是如何将设计与施工进行整合, 运用精益建造中的管理理念 (即实现设计、招标、施工三项工作的有效搭接) 来逐渐改变单纯以成本价格选择投包方的观念, 改变各自之间不平等的传统观念和敌对状态, 坚持合作双赢。
(4) 施工阶段:做好施工计划的编制与计划的控制, 综合使用LPS方法与传统CPM网络计划法, 建立完善的项目信息沟通平台, 积极应对施工过程中出现的变化因素, 进行持续性的、滚动式的计划更新;重视供应链管理, 通过关注供应链的各节点与施工现场的衔接, 将部分工作转移给供应链成员, 推动供应商与施工承包单位的分工协作;做好物料管理, 直接材料的订购以及使用, 采用JIT原则, 只在需要时才发出领料单, 实现对材料使用量的精益控制;提高工作流的可控性, 降低工作流的可变性;建立项目过程绩效评价系统, 及时评估各项计划的执行完成情况, 及时进行调整。
(5) 竣工验收阶段和项目后评估阶段:做好资料存档、数据分析的工作以及对项目建设过程的精益建造实施情况进行总结分析以提高应用经验;做好供应链企业间的相互评价以进一步改善供应链管理。
3 小结
高速公路建设项目是一个系统化的复杂系统, 施工难度大、建设工期长、涉及的管理元素繁杂。我国现有及未来的高速公路建设任务非常繁重, 许多高速公路工程正处于紧张的施工中, 还有更多的项目在等待审批或准备开工当中。但是, 与这种建设任务压力大、建设要求高不相称的局面是, 国内高速公路工程项目的管理方式仍比较落后, 属于粗放式的管理模式, 这主要表现为设计变更较多、成本超支、工程质量隐患多、工期难以控制等一系列问题, 在施工过程中大量存在无效、无用的作业所带来的浪费, 使得企业无法最大限度地满足业主要求和实现自身利润最大化。
精益生产工作思路 第9篇
关键词：煤炭生产 精益化管理 工作模式
煤炭生产“精益化”工作的“精”就是少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，实现产品的高质量；“益”就是追求精益求精，效益最大化。通过强化认识，使广大员工树立浪费是最大的“敌人”及精益管理理念，强化成本意识和效率观念，动员和倡导全体员工不断学习精益生产的新知识、新理论，掌握精益原理，让精益方法与做法传承到每名员工，提高公司煤炭生产效率，提高公司单产单进水平。
1 开展“煤炭生产精益化管理”工作的目的意义
通过开展“煤炭生产精益化管理”活动，做到“生产组织精准、现场管理精细、设备运行精良、数据信息精确、人员技能精通、员工操作精心、管理体系精益”，达到煤炭单产单进水平再上新台阶，2013年矿井综合单进水平较上年度提高10%以上，矿井综合单产水平较上年度提高5%以上，设备综合效率（OEE）提高10%，确保完成2013年各项目标任務。（见右图）
2 开展“精益化”工作的目标
以提高矿井综合运营效率（TEEP）为目标，以促进公司安全生产持续发展为主题，以挖潜增效为主线，不断提高单产单进水平，全面提升公司煤炭生产效率。做到“生产组织精准、设备运行精良、数据信息精确、管理体系精益、人员技能精通”，达到煤炭单产单进水平再上新台阶。
3 开展“精益化”工作的阶段
第一阶段：学习宣传（4月8日～5月1日）。召开公司精益化管理启动会议，学习神东上湾煤矿精益化管理的经验，让各级管理人员理解开展“煤炭生产精益化管理”工作的目的及意义，适时组织相关人员到神东矿区及精益化工作开展好的示范单位实地参观学习，正式启动我公司精益化管理工作。
第二阶段：试运行阶段（5月2日～7月31日）。各专业组针对本单位在生产组织、设备维修等方面现状，分析生产系统或工程中存在的差距及原因，找到主要制约因素，结合实际，制定本专业的精益化管理实施方案。下达各队进行试运行。
第三阶段：整改实施阶段（8月1日～10月31日）。各专业结合现场实际，查漏补缺，对方案进行完善、改进，开展工作。
第四阶段：总结讲评（11月1日～11月30日）。各部门、基层单位全面分析总结“煤炭生产精益化管理”经验成果，针对薄弱环节，持续改进，对于经实践检验确有成效的做法及时进行归纳提炼，固化到相关制度、标准、流程中，形成长效机制；促进公司管理由经验管理向精益管理转变，全面提升公司综合运营效率（TEEP）。
4 开展“精益化”工作重点
4.1 着力优化生产组织，做到精准组织生产。制定提高采掘效率的方案，通过制定采掘、机运、“一通三防”、经营精益化方面的组织措施，加强对生产前准备工作、生产作业流程、故障处理、质量标准化的管控，消除非生产性影响提高单产单进水平。
4.2 着力优化设备管理，保证设备运行精良。加强设备管理的科学性，提高生产设备资产利用率。以提高公司综合运营效率（TEEP）指标为引导，以提高生产能力利用率和设备综合效率（OEE）为主线，提高矿井综合运营效率，提高综采产能。通过实施“4+X”弹性检修、“三位一体”点检管理体系、“四定”点检标准化作业机制等管理措施，来提高设备开机率及负荷率。
4.3 着力优化系统衔接，完善生产系统运行管理体系。加强公司生产环节和生产准备的衔接与优化。要注重采、掘、机、运、通等系统衔接，通过优化主运输系统“开、停”顺序、合理控制煤机速度等措施，降低非生产性因素对采、掘、机、运、通影响，有效提升各系统运行效率。
5 为了推进“精益化”工作落实，取得成效，石沟驿煤业分公司下设四个专业组开展此项工作
第一组：采掘组
责任部门：生产技术科
工作职责：以提高单产单进水平为突破口，优化检修方式、检修流程和系统衔接，增加计划生产时间，提高生产能力利用率为目标，分析生产系统或工程中存在的差距及原因，找到主要制约因素，结合实际，制定公司采掘精益化管理实施方案。
第二组：机运组
责任部门：机电动力科
工作职责：提升生产能力利用率、开机率、负荷率等关键指标参数；建立标准化点检作业体系和设备故障分析模式，完善设备预防性维修体系，增加实际生产时间，提高开机率；完善生产系统高效运行管理体系，缩短设备空转待机时间，提高设备负荷率。制定公司机运精益化管理实施方案。
第三组：“一通三防”组
责任部门：通风科
工作职责：以提高“一通三防”工程安全质量和管理水平，防止发生通风、瓦斯、煤尘与自然发火事故为目标，实现矿井安全、稳定、均衡生产，推进公司“一通三防”管理工作的整体发展。制定公司“一通三防”精益化管理实施方案。
第四组：经营组
责任部门：经营科
工作职责：以有效降低公司生产运营成本为目标，通过创新管理模式，改进管理方法，完善环节管控，认真落实公司的2013年经营预算目标，提高预算的准确率，促进成本管控进一步完善。确保全年可控成本控制在限额以内。制定公司经营精益化管理实施方案。
6 “精益化”工作取得的阶段成果
通过石沟驿煤业分公司在将近一年来精益化理念的宣传与培训；考核细则和管理制度；目标分析；诊断分析与业务流程；成本控制；目标管理；科技创新等7个方面设置进行考核，效果显著。
6.1 单产提高情况。2013年1-9月份单产较上年同期提高12.2%，平均单产指标完成107002吨。
6.2 单进提高情况。2013年1-9月份半煤岩单进267.36M/月.个，较上年同期提高10.75%，岩巷单进71.43 M/月.个，较上年同期提高13.27%。
6.3 设备平均开机率提高情况。2013年1-9月份设备平均开机率：93.98%，比2012年同期综采设备平均开机率提高10.1%。
6.4 设备平均负荷率提高情况。2013年1-9月份设备平均负荷率：72.03%，比2012年同期设备平均负荷率提高22.65%。
6.5 设备平均OEE提高情况。2013年1-9月份设备平均OEE：49.38%，比2012年同期综合效率（OEE）提高17.54%。
7 结束语
综上所述“煤炭生产精益化管理”工作要想在企业发挥作用生根开花，并取得实效，关键是领导要高度重视，并利用各种场合，给广大干部员工讲明“精益化”工作的重要性和企业带来的益处，并发动党政工团各个部门进行宣传学习，使广大干部员工愿意接受并在工作中为之付诸在行动中，这样这项工作才能取得实效。
参考文献：
[1]王华党.矿建施工企业精益化管理策略探讨[J].价值工程，2011（02）.
[2]陈思浩，江丽，吴逸芳.精益化管理提升班组建设水平[J].科技与企业，2012（23）.
精益生产6S与工作现场布置 第10篇
一、引入6S管理的意义
由于学校地域限制，且数控专业（数控铣削）属于较晚起步的专业，近年来我校购置的数控设备占据车间的主要区域，而随之配置的工、量、夹、刃具的摆放、存储、管理，因为场地局限和储存空间不足，而变得复杂和困难，产生了物品摆放杂乱、取用管理缺失等问题；再者作为技工学校，所要培养的数控专业学生是直接面向企业和工厂的操作工人，如何把企业和工厂的元素引入到实习车间，让学生在学校中就能感受社会工作中的氛围，为他们能更好的融入社会打好基础，也是技工学校所要解决的问题。为此我们引入了对当今企业比较流行的一种管理模式“6S管理”进行了探索与了解，想进一步推行这种管理模式，物尽其力，终其毕。
二、6S管理的作用
何为6S管理：6S管理是由日本企业的5S扩展而来的，是现代企业工厂行之有效的现场管理理念和方法，其作用是：提高效率、保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。6S的本质是一种执行力的企业文化，情调纪律性的文化，不怕困难，想到做到，做到做好，作为基础性的6S工作落实，能为其它管理活动提供优质的管理平台。
三、6S管理的基本内容
1、整理（sort）：要与不要、一留一弃将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其它的都消除掉。目的：腾出空间，防止误用，塑造清爽的工作场所。
2、清扫（shine）：清除垃圾、美化环境将工作场所看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境，目的：稳定品质，减少工业伤害。
3、整顿（straighten）：科学布局、取用快捷把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识，目的：工作场所一目了然，节省寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的挤压物品。
4、清洁（standardized）：形成制度、贯彻到底将整理、清扫、整顿进行到底并制度化，经常保持环境外在美观的状态。目的：创造明朗现场，维持上面3S成果。
5、素养（sustain）：养成习惯、以人为本每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神。目的：培养好习惯、遵守规则的员工，营造团队精神。
6、安全（security）：安全操作、生命第一重视成员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应该建立在安全的前提下。
四、6S管理在车间的应用
为了更好地实施6S现场管理，我们专门组织学生学习了6S现场管理的内容，把他融入在了安全生产教育当中，并针对每一个内容对照车间存在的问题，采取了一些措施和办法：
整理：车间内进行了明确的标识并用不同颜色的油漆加以划分，明确了通道和其他功能区域，如有学习休息区、工件毛坯摆放区、卫生工具摆放区等，标明具体位置后便可以将有用与无用的东西分开放置，然后进一步处理，让整个车间给人的整体感觉达到了清爽。
清扫：车间内也明确标有卫生工具摆放区、而且每节实习课结束都会安排值日生打扫，明确每台设备的保洁范围，使用完后每台设备的清洁要求，做到合理有序的清扫和清洁，使车间地面无积水保持干净，让机床外表无锈蚀、无黄斑、漆见本色铁见光。
整顿：“一区一物一标识”，同时遵循“就近原则”，也是车间整顿的具体落实的写照，车间内将各种设备放置点用黄线画出来进行了标识，并且标识牌，以物件的实际大小划分区域，并以物件的数量作为划分块的基础，进一步使车间整体布局合理，连铁屑车都可以看到它位置的体现。针对工具柜，也再每个隔层粘贴了标识，规定了每个物品的摆放位置，把工具都归类摆放，让工具柜摆放的物品一目了然。
清洁：清洁的目的是维持上面的3S，形成制度与调理的有机统一，车间内的各个设备旁边的工具柜上都配有设备日常维护内容，并且有管理员检查督促，以让学生能更好的遵守规章，维持了前面的成果。
素养：“习惯成自然”，要让学生把6S做到位，就要培养好的习惯，让他们自发积极的去执行。我们把6S现场管理作为安全生产的一部分，先进行讲解，在实习课中，以小组为单位，由组长监督执行，辅以管理员和老师的检查，矫正学生的不良行为规范，并在反复的执行中，让学生养成习惯。
安全：是整个车间内在外在层次上的统一与提升，素养可以通过车间主任以及工段长的巡查进行进一步的督促，车间内要求学生安全必须遵循“四不原则”：不伤害自己、不伤害他人、不被他人伤害、保护他人不被伤害。每堂课下课，集队总结上课情况就是为了更好的强调这一点。
五、车间各人职责
学生：相当于车间员工的角色，负责本岗位附近的当日卫生、积极维护现场4S的成果并且遵守组长以及管理员的管理要求。
小组组长：相当于工段长的角色，主要负责以下几项工作：①负责巡查、监督实施落实“素养”，形成车间的制度体系的形成；②负责小组组员考勤以及工作纪律；③监督现场的封闭管理和现场的定置管理；④督促每日按时填写使用记录。
车间管理员及老师：相当于车间主任的角色，①统筹所在车间的整个工作；②负责监督教导学生使用设备操作；③负责调动操作其积极性提高效率。
六、6S管理落实与监督
在开展6S精益管理活动中，要始终贯彻自我管理和优化管理的原则，从自我做起，从小事做起，从优化做起。创造良好的工作环境，不能单靠添置新设备、改造旧设备来改善，也不能指望他人来代办，更不能一劳永逸、一蹴而就。它要依靠现场的工作者自己动手，持之以恒，共同来创建，并使工作者在6S活动中不断改造自己的主观世界，培养自己的6S意识，提高自己的6S技能。
1、注重宣传，加强培训
在车间里，在显著位置悬挂6S管理宣传内容，在展板上张贴车间管理要求；在课堂上，把6S管理融入学生的第一堂课，在安全培训中，加入6S管理的内容，并随堂进行小游戏和测验，加深学生的印象；
2、加强监督，重在落实
一个好的方案没有实施就成了一纸空文，执行是关键的一步。“6S”管理注重细节和规范。为此，结合实际制定车间“6S”管理细则，把“6S”管理模式推行融入日常管理工作中，分步实施，递项落实。在日常清理清打的基础上，每周组织了一次彻底的卫生大扫除，对车间内的安全隐患进行排查。同时，还把6S管理加入到工作页中，作为成绩考核办法的一部分，统一规范了学生实训记录表，把学生参实训的出勤情况、操作的规范性、实训后工具整理归位和卫生整理等情况均纳入学生实训成绩考核。让学生如身临现代企业现场。
在6S精益管理实际推行过程中，经常发生“一紧、二松、三垮台、四重来”的现象。因此，车间开展“6S管理”活动，贵在坚持。