体系管理的工作计划

体系管理的工作计划（精选8篇）

体系管理的工作计划 第1篇

党建工作体系管理的研究

摘 要：本文基于在党务工作中引入流程管理体系的作用和意义，提出了在党务日常工作中推进流程管理体系中应注意的问题，并阐述了相应的看法和建议，为夯实基层党组织基础工作，使之更好的服务于企业发展，提供了具有实践指导意义的参考。

关键词：党务；流程管理；推进；

中图分类号：D09 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-05-0015-01

一、推进党务工作流程管理要贴近企业需求，规范指导基层党支部开展工作

企业党建工作通过引入流程管理标准，用一整流程把党务工作多年来形成的行之有效的规章、制度贯穿起来，用流程环节规定控制下来，便于统一操作、量化评价，科学考核和持续改进，使党建工作在过程控制中实现“方针目标明确、工作标准明确、责任主体明确、工作结果明确”，从而形成了“靠制度管人、按程序办事”，扎扎实实推进企业党建工作的良好运行机制。

当前最重要的任务就要把党员、干部和广大职工的思想和智慧凝聚到企业的发展目标上来，把党务工作贯穿于改革、发展、稳定的中心工作中，进一步调动广大党员的工作积极性，满足企业发展的需要，及时跟进解决企业跨越发展中遇到的难题，抓住党建工作融入中心的关键环节，才能有效地发挥保障作用。

刘云山在《以服务群众为主题扎实推进基层党建工作》的讲话中指出：“实践好党的根本宗旨，履行好党的执政使命，必须认真贯彻党要管党、从严治党原则，全面推进党的建设各项任务，切实解决存在的问题，不断增强自我净化、自我完善、自我革新、自我提高能力。对于基层来说，凡是有利于增强党组组的凝聚力、战斗力的做法，凡是有利于发挥党员先锋模范作用的做法，都要鼓励和大胆探索。”企业生产经营靠技术创新，企业党建工作同时需要改进创新。要积极适应体制环境、社会环境的新变化，大力推进党建工作内容形式、方法手段的创新。党务工作流程管理要要从实际出发，融入中心、服务大局，贴近企业需求。

二、推进党务工作流程管理关键要抓落实，做到真学真用。

企业要积极通过党务工作流程管理的推进实施，全面提升企业的整体管理水平，全面树立科学的管理理念，在各二级党组织中广泛宣传发动，关键抓住流程环节的落实，做到真学真用。

一是发挥领导作用。把党建工作纳入流程管理工作，是当前和今后一个时期企业党建工作的一项重要任务，企业各级党组织要高度重视。要按照流程活动逐级落实责任，明确任务，一级抓一级，层层抓落实。二是建立健全体系保障机制。推行党务工作各项流程要与党委目标责任制、党支部目标责任制、党员目标责任制紧密结合起来考核，与评先评优挂钩、与党委书记、党支部书记的薪酬挂钩，从源头上增强推进党务工作流程管理的主动性、积极性和责任心。

三、推进党务工作流程管理要处理好的两个问题。

第一，处理好党建工作继承与创新的问题。绘制流程之前，必须对流程有一个准确、全面的描绘，理清流程思路。作用是减少相互扯皮，优化使用各种资源，协调好各种组织角色，将流程落到实处，实现流程的优化，在推进过程中要充分考虑企业党建工作传统、优势和工作经验，要把已有的成功经验和做法，不断丰富和完善党建工作流程管理体系，更不应排斥其他方面的创新，扎实推进体系落实工作。

第二，处理好党建工作量化考核的问题。流程管理应用于党务工作中，一个难点就是党建目标的细化和量化，特别是量化的问题，党建工作有它自身的特点，对纳入体系的工作内容，其质量标准、工作目标要尽可能量化；对不能直接量化的，要尽可能采用间接方式量化；对不能直接或间接量化的，可采取上级党组织、党员、群众满意度测评的方式，对整体运行结果进行评估。

四、推进党务工作流程管理要创造性地开展工作。

（一）党务工作流程管理体系的开展是一项创造性的工作。推行党建工作流程管理体系并不是要制造工作，而是在形式上规范内容和程序，目的是提高工作质量。形式是为内容服务的，体系运行过程中体现“简便、实用、有效”。例如当前工作的主要目标是“扭亏为盈”，公司党委围绕这个目标提出党建工作目标―分解到不同分厂目标―不同党支部目标―不同岗位党员目标，党建工作围绕这个目标进行策划、实施、检查、改进，形成效果。

（二）推行党建工作流程管理体系，实质上就是在党建工作中引进先进的管理方法，根据体系要求，每项党建活动开展前，都要按流程定义，对流程活动由哪个部门（岗位）负责、输入（表单、文档、信息、要求）、输出（表单、文档、信息）核实确定，防止头脑发热搞活动。在党建工作执行过程中，每个过程必须有充分的记录，避免了党建工作“偷工减料”。这无疑促进了党建工作质量的提高，使“求真务实”在党建工作中得到了制度上的保证。

（三）找到有效的管理考核方式和办法。从前对党建工作是否落到了实处，成效如何，往往是自我评价，缺乏科学的验证评价环节；对党建工作中存在的问题很少从根源上查找原因，改进措施和建议往往被束之高阁、没有下文。如今在党建体系实施流程管理，必须对党建体系进行自我检查、内部审核、管理评审，发现问题后即要按照否决条件的要求，从表象到本质进行整改，促使了党务工作持续改进和不断完善，促进了党建工作科学化水平的不断提高。

结束语：众所周知，国企处在经济建设的第一线，是党的重要阵地，是党实现经济任务的重要执行者。针对钢铁市场的严峻形势，我们以实现低成本、新品种开发这两个转变为重点，理顺组织结构，稳步推进改革改制，强化各项管理。在搞好生产经营、提高经济效益的同时，不断加强基层党组织建设，提高党建科学化管理水平，将党务工作与企业经营管理工作同部署、同检查、同考核、同落实，才能在党组织核心作用的保驾护航下，使企业发展迈上新台阶。

参考文献：

【1】苗圩.推动国有企业完善现代化企业制度，党课参考资料，2014，23页

【2】王德敏.企业内部控制――人力资源管理，企业内控精细化管理，2009，401

【3】刘云山.以服务群众为主题扎实推进基层党建工作，党课参考，2013，95页

作者简介：张岩，女，人力资源部组织部组织科，本科，党建主管。

体系管理的工作计划 第2篇

1． 陈总主持会议，说明管理评审的有关事项（8：30—8：40） 宣布管理评审正式开始。

 请与会人员签到。

 总裁向与会人员说明评审的目的：确保质量方针、质量目标和质量管理体系持续的适宜性、充分性和有效性。

2． 各部门负责人报告本部门负责的事项，在部门报告后，与会者对该部门工作的有效性、充分性和适宜性及其提出的改进建议进行评价并作出改进决策。

 管理者代表（汇报质量管理体系运行情况，公司质量方针、目标实施情况，前次管理评审跟踪措施的落实情况和效果评价，内、外部质量审核的总结及分析，可能引起质量管理体系变化的企业内部和外部环境，以及改进建议。（8：40—9：00）

 品管部（汇报纠正和预防措施实施情况，产品质量统计分析情况，改进的建议以及本部门质量目标实施的情况）（9：00—9：20） 制造一部（9：20—9：35）

 制造二部（9：35—9：50）

 工程部（9：50—10：10）

 物流中心（10：10—10：30）

 总务部（10：30—10：40）

 总裁办（10：40—10：50）

 产品营销部（10：50—11：10）

 研发部（11：10—11：30）

3． 对质量管理体系实施和保持的整体效果进行评审（11：30—11：40） 对质量管理体系持续的适宜性、充分性和有效性进行评审。 对质量方针、目标的适宜性进行评审。

 对组织结构、职责分配、资源配备是否适宜进行评审。

 对质量手册及其支持性文件是否需要修改进行评审（备注：体系文件已修改完毕，可征求一下有无更改意见）。、4． 总裁总结评审结果（11：40—12：00）

 质量管理体系持续的适宜性、充分性和有效性的结论。

 组织结构是否需要调整，质量管理体系及其过程是否需要改进？  质量体系文件是否需要修改？

 资源配备是否充足？是否需要调整增加？

 产品是否需要改进（可根据生产部、市场部的报告进行总结）？

 质量方针、目标是否适宜？是否需要修改？

 根据各部门报告及讨论情况提出相应的改进、纠正和预防措施的要求？  说明管理评审报告分发部门和时间（与会部门，一般是评审一周后分发）。

5、会议结束。

现代企业计划管理体系的构建 第3篇

关键词：企业,计划管理体系,管理理念,管理制度,数字计划管理体系

一、引言

计划管理是企业的一项重要工作, 然而, 企业计划管理水平的提高离不开创新工作, 离不开健全完善的计划管理体系。要想构建完善的企业计划管理体系, 就必须根据企业的实际情况, 采取相应的对策。尤其是在新形势下, 企业面临的竞争更为激烈, 企业自身发展面临来自多方面的挑战, 在这样的背景下, 现代企业计划管理体系的构建显得更为重要。下面将对该问题进行探讨分析, 并提出相应的对策, 希望能够为实际工作提供指导与参考。

二、企业计划管理的概念及特征

1. 企业计划管理的概念

企业计划管理是企业日常管理的重要内容, 它是指企业为了生存和发展, 根据具体工作的需要, 采取相应的措施进行企业管理各项活动的总称。计划管理是推动企业发展的重要方式, 具有重要的现实意义, 越来越受到企业的重视, 其作用也日益凸显。

2. 企业计划管理的特征

作为企业的一项重要工作, 企业计划管理具有总体性、系统性、长远性、复杂性等特点, 它围绕企业发展和所有的经济、管理活动而展开, 通过而采取一些列政策措施来开展工作, 以扩大企业的市场影响力, 提高企业的市场竞争力。同时, 企业计划管理还具有创新性特点, 必须根据具体情况采取相应的创新策略, 以提高计划管理水平, 建立完善的计划管理体系, 推动企业发展和市场竞争力的提高。

三、现代企业计划管理体系构建的意义

新形势下企业面临更多的挑战, 为了促进其发展, 必须根据具体情况, 采取相应的措施构建完善的计划管理体系, 其现实意义主要体现在以下几个方面。

1. 有利于提升企业自身的形象

企业进行计划管理的重要目的是提高企业管理水平, 展示本企业的经济实力和社会形象。企业在开展日常活动的时候, 应该根据计划管理的具体需要, 合理调配人力、物力和财力, 对企业的人力、物力、财力进行有效配置, 并关注市场变化的实际情况, 对存在的不足及时改进, 以满足企业发展的需要, 提高企业计划管理水平, 赢得社会的认可, 提升现代企业的整体形象。

2. 有利于提高企业的竞争力

随着企业的发展和市场竞争的日趋激烈, 为了促进企业各项活动的有效开展, 企业除了采用传统的管理模式之外, 还要考虑不断变化的市场情况, 推动计划管理工作的创新, 建立完善的计划管理体系, 并在经营方式, 目标能力等方面形成自身鲜明的特色, 树立自身品牌形象, 不断将业务做大做强, 扩大市场占有份额, 推动企业进一步发展, 不断提高企业的市场竞争力和影响力。

四、现代企业计划管理体系构建面临的挑战

在现代经济社会条件下, 尽管企业都比较注重计划管理, 根据具体需要采取相应的完善措施, 但由于受到管理人员、管理制度等因素的影响, 再加上企业面临更为复杂的形式和市场竞争, 企业计划管理活动中仍然存在着一些问题与不足, 构建现代企业计划管理体系仍然面临着来自多方面的挑战, 具体体现在以下几个方面。

1. 企业计划管理理念落后

企业的领导将工作重心放在企业经济效益方面, 注重拓展市场, 降低成本, 对计划管理活动没有足够的重视, 在制度、资金、人员配置上对计划管理活动不够重视, 导致计划管理体系不完善。

2. 企业计划管理体系不健全

相关制度不健全, 机构设置不完善, 不同岗位工作人员的配备存在不足, 缺乏完善的激励和约束机制, 难以调动工作人员的积极性和主动性。计划管理的风险机制和决策机制不完善, 对可能出现的风险缺乏有效预测和制度控制。另外, 一些企业虽然建立了完善的计划管理体系, 但没有得到落实和执行, 缺乏监督管理机制, 导致计划管理体系没有得到有效的落实。

3. 企业计划管理人员素质偏低

从事计划管理的工作人员专业技能不高, 对计划管理的要求、流程、目的等不了解, 难以胜任实际工作。一些计划管理人员缺乏专业资格证书, 缺乏创新意识, 难以有效处理和应对突发事情, 不仅制约计划管理水平的提高, 还影响计划管理体系的完善。

4. 企业计划管理监督控制不到位

缺乏有效的监督管理体系, 没有全面统筹, 均衡执行, 常常出现计划不能按时完成的情况, 引起后续工作的延长, 或者缺乏定期检查, 使得计划管理流于形式, 难以发挥应有的作用。

5. 企业计划管理技术手段落后

很多企业在进行计划管理过程中, 忽视应用先进技术, 对计划制定和实施过程中产生的大量信息, 忽视运用现代信息技术进行整理和分析, 在计划编制的时候, 没有采用最新的市场数据信息, 影响了计划管理水平的提高。

五、现代企业计划管理体系构建的策略

为了应对现代企业计划管理体系构建面临的挑战, 根据存在的问题, 结合企业计划管理活动的需要, 今后在实际工作中, 笔者认为需要采取以下策略, 以构建现代企业计划管理体系。

1. 创新企业计划管理理念, 健全计划管理体系

企业应该关注市场的需求和变化发展, 认识到加强计划管理的重要性和紧迫性, 注重工作的反思和总结, 坚持全面、精细管理理念, 将企业的长远发展和当前管理结合起来, 促进计划管理水平的提高, 实现企业的可持续发展。

2. 完善企业计划管理制度, 确保各项工作有章可循

首先, 完善企业计划管理机构设置。建立有效的管理部门, 明确计划管理部门的职责和权限, 并加强协调工作, 形成合力。合理配备工作人员, 制定完善的计划管理对策, 促进整个企业计划管理机构更好的运作。其次, 创新企业计划管理制度。企业内部应该加强自身管理, 引进现代化计划管理机制, 推动计划管理机制的创新。同时还要建立内部激励机制, 从而激发员工工作的积极性。要通过决策机制来规范管理决策层行为, 例如, 在进行计划管理和经济活动决策时, 要充分调查员工的意见和建议, 完善决策内容。企业领导要认真履行自己的职责, 做好决策工作, 确保决策的透明与科学, 促进决策民主化和科学化, 提高计划管理水平。最后, 创新企业计划管理模式。为提高企业计划管理水平, 建立完善的计划管理体系, 应该将经济管理和其它职能进行分离, 避免出现重复交叉现象, 计划管理部门只负责企业计划管理的各项工作, 完善机构设置和人员配备, 提高计划管理水平。同时提高其它部门的工作效率, 促进各部门履行自己的职责, 出色完成本部门工作。另外还要加强不同部门的协调配合, 提高工作效率, 为企业发展做出新贡献, 提高计划管理水平。

3. 提高工作人员的综合素质, 树立全员计划管理观念

合理设置工作岗位, 配备相应的工作人员, 并建立工作责任制, 明确各岗位工作人员的职责, 树立全员计划管理观念, 促进计划管理工作更好的开展下去。同时还要提高企业计划管理人员综合素质, 重视对优秀人才的引进, 确保工作人员能够胜任计划管理各项工作。一方面, 要注重对优秀管理人员的引进工作, 不断加强工作队伍建设, 提高企业计划管理整体工作队伍素质。另一方面, 要加强对管理人员培训, 通过授课, 现场学习等方式, 提高工作人员技能。培养既懂经营, 又懂管理的工作人员, 为企业发展提供人才支持。同时完善福利薪酬制度, 使他们更好的工作, 调动他们工作的热情, 使他们为企业的发展做出更大贡献。同时, 计划管理人员应该爱岗敬业, 遵纪守法, 勤俭自律, 企业在制定计划管理的时候, 要广泛听取员工的意见, 发挥员工的主人翁地位, 将计划管理的制定变成全体员工的自觉行动, 落实全员参与的理念。

4. 加强内部控制和监督, 确保计划管理各项制度得以落实

加强企业计划活动的内部控制, 实现对企业各项活动的有效监控与管理, 促进计划管理的各项工作得到落实。企业领导要转变思想观念, 提高企业计划管理意识, 将其作为企业的一项重要工作来抓。企业自身通过建立完善的计划管理制度, 加强对计划管理人员的培训, 提高管理人员素质, 不仅要培养他们良好的业务素质, 还要培养他们良好的职业道德素质。要完善计划管理的约束制度, 包括经济活动管理制度、财务管理制度、资金管理制度等, 使企业计划管理的各项工作都有章可循, 促进计划管理水平的提高。做好企业资金支出和收入的核查工作, 明确管理人员的职能, 加强对资金的监督和控制, 对企业收入与支出的真实性、合理性进行审查, 加强约束和监督, 确保资金使用到位, 计划管理的各项措施落到实处。

六、结束语

综上所述, 采取相应的措施, 构建现代企业计划管理体系具有重要的现实意义。今后在实际工作中, 应该根据具体工作的需要, 采取相应的管理对策, 建立完善的企业计划管理体系, 提高企业计划管理水平, 促进企业市场竞争力的提高, 为企业发展注入动力, 最终实现企业可持续发展和效益提高的目的。

参考文献

[1]杨芳凝.21世纪现代企业管理体系构建研究[J].新财经, 2013, (3) :127.

[2]孔姣良.企业财务内控管理体系的构建策略探讨[J].财经界, 2013, (5) :170-171.

[3]杨明利.企业计划管理存在问题与对策[J].企业技术开发, 2011, (14) :75-76.

[4]高瑞.浅谈新形势下企业的计划管理工作[J].新财经, 2013, (4) :116.

[5]刘柏林.浅析现代企业计划管理体系的构建[J].科技创业月刊, 2010, (4) :71-72.

党建工作体系管理的研究 第4篇

关键词：党务；流程管理；推进；

中图分类号：D09 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-08-00-01

一、推进党务工作流程管理要贴近企业需求，规范指导基层党支部开展工作。

企业党建工作通过引入流程管理标准，用一整流程把党务工作多年来形成的行之有效的规章、制度贯穿起来，用流程环节规定控制下来，便于统一操作、量化评价，科学考核和持续改进，使党建工作在过程控制中实现“方针目标明确、工作标准明确、责任主体明确、工作结果明确”，从而形成了“靠制度管人、按程序办事”，扎扎实实推进企业党建工作的良好运行机制。

当前最重要的任务就要把党员、干部和广大职工的思想和智慧凝聚到企业的发展目标上来，把党务工作贯穿于改革、发展、稳定的中心工作中，进一步调动广大党员的工作积极性，满足企业发展的需要，及时跟进解决企业跨越发展中遇到的难题，抓住党建工作融入中心的关键环节，才能有效地发挥保障作用。

刘云山在《以服务群众为主题扎实推进基层党建工作》的讲话中指出：“实践好党的根本宗旨，履行好党的执政使命，必须认真贯彻党要管党、从严治党原则，全面推进党的建设各项任务，切实解决存在的问题，不断增强自我净化、自我完善、自我革新、自我提高能力。对于基层来说，凡是有利于增强党组组的凝聚力、战斗力的做法，凡是有利于发挥党员先锋模范作用的做法，都要鼓励和大胆探索。” 企业生产经营靠技术创新，企业党建工作同时需要改进创新。要积极适应体制环境、社会环境的新变化，大力推进党建工作内容形式、方法手段的创新。党务工作流程管理要要从实际出发，融入中心、服务大局，贴近企业需求。

二、推进党务工作流程管理关键要抓落实，做到真学真用。

企业要积极通过党务工作流程管理的推进实施，全面提升企业的整体管理水平，全面树立科学的管理理念，在各二级党组织中广泛宣传发动，关键抓住流程环节的落实，做到真学真用。

一是发挥领导作用。把党建工作纳入流程管理工作，是当前和今后一个时期企业党建工作的一项重要任务，企业各级党组织要高度重视。要按照流程活动逐级落实责任，明确任务，一级抓一级，层层抓落实。二是建立健全体系保障机制。推行党务工作各项流程要与党委目标责任制、党支部目标责任制、党员目标责任制紧密结合起来考核，与评先评优挂钩、与党委书记、党支部书记的薪酬挂钩，从源头上增强推进党务工作流程管理的主动性、积极性和责任心。

三、推进党务工作流程管理要处理好的两个问题。

第一，处理好党建工作继承与创新的问题。绘制流程之前，必须对流程有一个准确、全面的描绘，理清流程思路。作用是减少相互扯皮，优化使用各种资源，协调好各种组织角色，将流程落到实处，实现流程的优化，在推进过程中要充分考虑企业党建工作传统、优势和工作经验，要把已有的成功经验和做法，不断丰富和完善党建工作流程管理体系，更不应排斥其他方面的创新，扎实推进体系落实工作。

第二，处理好党建工作量化考核的问题。流程管理应用于党务工作中，一个难点就是党建目标的细化和量化，特别是量化的问题，党建工作有它自身的特点，对纳入体系的工作内容，其质量标准、工作目标要尽可能量化；对不能直接量化的，要尽可能采用间接方式量化；对不能直接或间接量化的，可采取上级党组织、党员、群众满意度测评的方式，对整体运行结果进行评估。

四、推进党务工作流程管理要创造性地开展工作。

1、党务工作流程管理体系的开展是一项创造性的工作。推行党建工作流程管理体系并不是要制造工作，而是在形式上规范内容和程序，目的是提高工作质量。形式是为内容服务的，体系运行过程中体现“简便、实用、有效”。例如当前工作的主要目标是“扭亏为盈”，公司党委围绕这个目标提出黨建工作目标—分解到不同分厂目标—不同党支部目标—不同岗位党员目标，党建工作围绕这个目标进行策划、实施、检查、改进，形成效果。

2、推行党建工作流程管理体系，实质上就是在党建工作中引进先进的管理方法，根据体系要求，每项党建活动开展前，都要按流程定义，对流程活动由哪个部门（岗位）负责、输入（表单、文档、信息、要求）、输出（表单、文档、信息）核实确定，防止头脑发热搞活动。在党建工作执行过程中，每个过程必须有充分的记录，避免了党建工作“偷工减料”。这无疑促进了党建工作质量的提高，使“求真务实”在党建工作中得到了制度上的保证。

3、找到有效的管理考核方式和办法。从前对党建工作是否落到了实处，成效如何，往往是自我评价，缺乏科学的验证评价环节；对党建工作中存在的问题很少从根源上查找原因，改进措施和建议往往被束之高阁、没有下文。如今在党建体系实施流程管理，必须对党建体系进行自我检查、内部审核、管理评审，发现问题后即要按照否决条件的要求，从表象到本质进行整改，促使了党务工作持续改进和不断完善，促进了党建工作科学化水平的不断提高。

五、结束语

众所周知，国企处在经济建设的第一线，是党的重要阵地，是党实现经济任务的重要执行者。针对钢铁市场的严峻形势，我们以实现低成本、新品种开发这两个转变为重点，理顺组织结构，稳步推进改革改制，强化各项管理。在搞好生产经营、提高经济效益的同时，不断加强基层党组织建设，提高党建科学化管理水平，将党务工作与企业经营管理工作同部署、同检查、同考核、同落实，才能在党组织核心作用的保驾护航下，使企业发展迈上新台阶。

参考文献：

[1]苗圩.推动国有企业完善现代化企业制度，党课参考资料，2014，23页

[2]王德敏.企业内部控制——人力资源管理，企业内控精细化管理，2009，401

[3]刘云山.以服务群众为主题扎实推进基层党建工作，党课参考，2013，95页

体系管理的工作计划 第5篇

试点工作的汇报材料

（常村煤矿）

党委工作绩效管理评价体系与6S管理对接试点工作，是我矿今年承担的四个试点项目之一，其目的是为了探索党委工作绩效管理评价体系与企业文化建设中6S管理进行融合对接的方式、方法和途径。我们按照公司党委和文化办等有关部室的部署，从今年三月份开始在两个6S管理创新点和4个6S管理示范点组织了试点，全部试点工作计划分三个阶段进行，到目前已经完成了方案制定和小范围试点两个阶段的工作，总体情况达到了预期目的。下一步要进入大范围分类试点阶段，计划扩展到所有6S管理达标点以上单位和有代表性的其它单位。现将试点情况作一简要汇报。

一、试点工作的主要内容

我们进行的党委工作绩效管理评价体与6S管理对接试点工作，主要有三项内容。

一是员工八小时以外社会行为管理与6S管理的对接。通过对接要把员工八小时以外在社区的行为、在单身楼的行为和在其它场合的行为与6S管理相衔接，纳入6S管理体系，融为一体，使6S管理的范围不仅涵盖员工八小时以内的岗位行为，而且扩 展到八小时以外的社会行为。

二是党团员组织行为管理与6S管理的对接。通过这种对接，使党员管理和团员管理与6S管理结合起来，把对党团员参加组织生活和组织活动的考核与党团员岗位行为考核、社会行为考核融为一体，形成一个统一的可以量化的考核体系。

三是通过员工社会行为与6S管理的对接和党团员组织行为管理与6S管理的对接，在6S管理的平台上，进一步与内部市场化管理为主要内容的企业制度文化进行对接。

二、试点工作的主要措施

党委工作绩效评价体系与6S管理对接的试点，表面上看，它就是几个考核办法的对接和融合。实质上，它是在企业进行新文化建塑和党委推行工作绩效管理评价体系的大背景下，员工岗位行为管理体系、员工社会行为管理体系、党员组织行为管理体系、团员组织行为管理体系、内部市场化管理体系在6S管理平台上的对接和融合，体现的是企业党员队伍建设、团员队伍建设、职工队伍建设的工作创新，是企业文化建设的引深、丰富和发展，是落实抓班子、带队伍、创环境、促发展工作思路的重要基石。试点涉及面广，需要协调和解决的问题比较多，工作的难度很大。为了完成公司党委交给的试点任务，我们高度重视，认真对待，主要采取了五项措施，展开试点工作。

第一、进行组织落实，成立了试点工作领导机构。对试点工作，由书记、矿长挂帅，副书记具体抓，形成了强有力组织体系。业务上，由文化办牵头，党办、组织部、宣传部、纪委、社区、保卫科、公寓队等部门和单位组成了协调性的工作班子，对试点工作进行组织实施。同时，保卫科、社区、公寓队和六个基层试点单位也分别建立了试点工作组织机构，明确专人具体负责试点工作，将试点工作的责任落实到了人头。

第二、进行方案落实，逐级制定实施方案。矿党委制定了试点的总体方案，保卫科、社区、公寓队分别制定了专项试点方案，6个基层试点单位各自制定本单位的试点方案。之所以要层层制定方案，就是要使方案尽可能地适应每一个层次和每一个单位的工作实际，在试点工作过程中具有可操作性。方案在实施过程中，根据试点中暴露出来的问题，又进行了三次系统性的调整和修改。

第三、进行制度落实，建立健全考核标准和考核细则。其中主要有九项内容：一是矿党委制定了文明建设奖惩条例；二是组织部制定了统一的党员组织行为考核标准；三是矿团委统一制定了团员组织行为考核标准；四是保卫科制定了员工矿区社会行为奖惩细则；五是社区制定了居民社会行为奖惩细则；六是公寓队制定了单身住宿员工社会行为奖惩细则；七是制定了党员考核办法；八是制定了团员考核办法；九是制定了基层队组（支部）员工社会行为奖惩兑现讲评办法。以上九项制度的建立和完善，为试点工作初步构建起了制度体系。

第四、进行工作落实，定期检查、指导，及时解决试点过程 中遇到的问题。为了保证试点的顺利进行，我们重点抓了三个方面的工作。一是抓了试点工作开始之前的培训和动员。对参与试点的部门和单位的党政负责人和有关工作人员进行业务培训，系统讲解试点的目的、意义、方法、流程和工作标准，使所有试点人员在进入试点工作之前就能对试点工作有一个全面的了解和深刻的认识。二是抓了试点单位党员、团员、员工的动员和思想工作，使这些参与试点的人员明确试点的目的、意义，明确试点方案和制度中新制定的考核标准、考核细则和考核办法，让员工们事先知道社区、单身楼和矿区社会行为的细则；知道自己该干什么，不该干什么，能干什么，不能干什么，从而增强其参与试点的自觉性。同时，我们又召开党员大会，宣布新的党员考核办法和考核标准；召开团员大会，宣布新的团员考核办法和考核标准，取得党团员对试点工作的理解和支持，为发挥党团员在试点工作的带头作用，作了思想上的准备。三是抓了检查指导工作。矿试点工作领导组成员每两周到试点单位和部门检查一次，业务部门每周到试点单位检查一次。通过检查，及时发现问题，及时纠正试点工作中出现的偏差，协调试点工作的节奏和进度。

第五、进行管理责任落实，构建党员、团员、员工行为管理体系。一是构建员工行为管理体系。员工行为管理在推行6S管理以后，其八小时以内的岗位行为管理系统已经建立了起来，这一次试点主要解决的是八小时以外的社会行为管理问题和将二者合为一体，形成完整的行为管理体系的问题。对员工的社会行 为，有很多内容，我们重点管理其在社区、单身公寓的行为和矿规矿纪的行为，并将管理责任分别落实到社区、公寓队和保卫科，以及三个单位有关工作人员的岗位，成为社区工作人员、公寓楼管理服务人员和保卫科巡逻保卫人员上岗的工作任务，只要发现这些问题，这些工作人员能够劝解解决的，当场劝解解决；当场劝解解决不了的，逐级上报到矿文明办和文化办，由文化办将违规社会行为反馈到行为人所在单位，由所在单位根据6S管理细则做出处理，并在岗前仪式上实行讲评。同样，发现见义勇为的好人好事，也要按同样的程序进行处理。二是构建新的党员行为管理体系。党员的行为管理在过去有一定基础，但不完善，考核标准在不同的单位千差万别，宽严程度不一。在这次试点中，我们将对党员的考核标准进行统一，党员的行为统一归并为组织行为、岗位行为和社会行为，实行百分制考核，组织行为占30％，岗位行为和社会行为占70％，考核结果作为评先选优和对党员进行评价的依据。三是构建团员行为管理体系。团员的行为管理基础比较薄弱，有的单位连团费都不好收，有的团员几乎忘记了自己的团员身份。在试点中，我们比照党员行为管理考核的方法，建立起了团员行为管理体系，使团员行为管理走上了制度化、规范化的轨道。四是构建监督机制，防止行为管理工作流于形式。明确矿文明办负责社会行为管理的监督，组织部负责党员行为管理的监督，团委负责团员行为管理的监督，文化办负责总体协调和反馈信息落实处理情况的监督。五是建立了违规社会行为追查 机制，就是在社区、公寓队、保卫科分别建立各自职责范围内的违规社会行为追查制度。当发现违规社会行为，不能确定违规行为主体时，就要启动追查机制，通过追查程序来证实行为主体，完善管理制度。

三、试点工作的启示

党委工作绩效管理评价体系与6S管理对接，经过两个多月的试点实践，有很多体会和收获。我们认为主要可以得出以下几点启示。

第一，党委工作绩效管理评价体系与6S管理的对接，意味着党员管理的机制创新，可以使党员管理从此真正步入制度化、规范化、科学化的境界。党员管理是党员队伍建设的主要内容。党员管理、党员教育的工作状况决定着党员队伍的建设水平。通过对接，党员行为管理的内容实现了清晰化，考核评价的指标实现了量化，管理覆盖的范围进一步扩大，有利于推动党员队伍素质的提高和党员先锋模范作用的发挥。

第二，党委工作绩效管理评价体系与6S管理的对接，有利于推动团的基层组织建设。团员的管理和教育，是团的基层组织建设的重要内容，是检验基层团组织建设好坏的重要标准。通过对接，把团员的管理直接推上了一个制度化、规范化的平台，可以解决以往团的基层组织建设中很多难以解决的问题，比如团员流失问题，团员不参加组织活动问题，团员作用发挥不好问题。

第三，党委工作绩效管理评价体系与6S管理的对接，将员 工的管理从八小时以内拓展到八小时以外，将单纯的岗位行为管理扩展为全员全方位的员工行为管理，使员工的岗位行为管理与社会行为管理融为一体，形成互相促进的良性互动局面。

第四，党委工作绩效管理评价体系与6S管理的对接，促进了社区建设。过去，一些违反《潞安人道德一百条》，违反社区管理规定的行为，是社区管理的难点，其中有些人屡劝不改，是社区管理人员长期以来非常头疼的一个问题。实行对接以后，遇到这些问题对于不听劝告的，反馈到居民所在单位，由居民所在单位进行处理，并且要在岗前仪式上进行讲评。这一下子使问题有了转机，原来在社区经常出现的乱倒垃圾，装修扰邻，不服管理等违规人员在处理以前，主动到社区找工作人员承认错误，表示以后要配合社区人员的工作。

第五，党委工作绩效管理评价体系与6S管理的对接，为搞好单身公寓的管理创造了条件。我矿单身公寓由公寓队负责管理，近年来由于新工人增加比较多，管理人员严重不足，既负责管理又负责服务，而且都是女同志，零点、四点楼层还没有管理人员，因此楼内乱窜宿舍、留宿外人、喝酒吵闹等违规不文明现象经常出现。在实行对接以前，一次突击检查就能发现二三十起，实行对接以后，对查出来的问题，既要反馈到队里进行处罚讲评，又要在单身楼进行通报，还要在电视上进行亮相，使问题大幅度下降，一次检查发现的问题一般就是个三五条，实行对接的一个多月以来，单身公寓的管理秩序发生了明显变化。第六，党委工作绩效管理评价体系与6S的对接，推动了精神文明建设。在对接过程中，社区、公寓队和保卫科管理和反馈的行为，主要是两个方面：一方面是在社区、公寓楼、矿区违反法律法规、潞安人道德规范、矿精神文明奖惩条例、矿规矿纪和有关精神文明管理细则的行为；另一方面是在社区、公寓楼和矿区表现出来的好人好事，这些行为基本上都是精神文明建设要重点解决的问题。通过对接，这些违规行为得到了有效控制，好人好事受到了应有的表扬奖励，打击了歪风邪气，弘扬了社会正义，树立了好的矿区风气，得到了广大干部员工和家属的认可和好评。

第七，党委工作绩效管理评价体系与6S管理的对接，拓展了6S的管理空间和管理功能，在6S管理岗位行为取得成功的基础上，发挥了管理员工社会行为的功能和管理党团员组织行为的功能，并且与内部市场化管理相衔接，形成了完整统一的管理体系，使党委工作绩效管理体系的各项工作和抓班子、带队伍、创环境、促发展的思路在我矿基层科队得到了落实。

四、下一步的工作计划

党委工作绩效管理评价体系与6S管理的对接，我们基本上完成了三个阶段的工作。今后一段时间，我们计划重点进行三方面的工作，以进一步圆满完成公司党委交给我们的试点任务。

第一方面的工作，是开展预定的第三个阶段的试点工作，在6S管理达标点以上单位进行大范围的分类试点。通过大范围分 类试点，发现更多的问题，进一步完善方案，取得更加具有普遍性的经验。

第二方面的工作，是按照党委工作绩效管理评价体系的要求，健全干部管理制度，完善干部考核机制，最终形成完备的党员、团员、干部、员工管理考评体系。

第三方面的工作，是积极探索非6S管理单位的党员、团员、干部、员工行为管理的方式方法和实践途径，构建全矿性党员、团员、干部、员工的行为管理体系，为党委工作绩效管理评价体系和潞安新文化建塑各项工作在常村煤矿的贯彻落实进行全面系统的准备。

二级医院护理管理体系的工作方案 第6篇

二级医院护理管理体系的工作方案

随着现代医学的发展，现代医学模式的转变，市场经济与医疗体制改革，对医疗行业提出了严峻挑战，医院护理质量的高低，将影响医院的形象和效益，以致影响医院的生存和发展。护理部是全院护理工作的指挥中心，护理部的工作管理水平，对全院各项护理工作的开展和护理质量的控制起至关重要作用。特别是在新世纪知识激增，科技迅猛发展的年代，护理部的工作面临新的挑战和考验。如何适应形势的发展，提高护理部的管理水平，应该做好以下几点。

一、自身管理

二级医院护理部一般设有2～3人，人少事多，加强自身管理尤为重要。一要提高护理部人员自身素质，要求护理部人员加强学习，爱岗敬业，任劳任怨，业务上精益求精。二要发扬团结协作精神，分工不分家。三要对全院各项工作有计划、有组织，特别要做到言出必行、认真落实。四要及时发现和纠正各科室护理工作中存在的问题，对科室的先进工作经验及时总结推广。五要协调好护理部与医院各部门的关系。护理部既要关心护理人员的切身利益，又要顾全大局，当好院领导的参谋和助手。

二、护士长队伍的管理

护士长是落实各项护理工作的直接管理者，建立一支素质过硬的护士长队伍，是保证和提高护理质量的关键。一是建立一套能者上、庸者下的用人机制，要大胆启用新人。二是注意对护士长加强培训，组织他们轮流参加各种类型的学习班，开拓视野，提高业务和管理水平。三是认真了解每位护士长的性格，气质和特长，找出每人身上的闪光点，充分发挥每个人的长处。四是强化护士长日常工作考核，以及科室工作记录。

三、护理队伍的思想管理

运用各种行之有效的形式，加强护理队伍思想管理，利用各种会议、晨间交班、知识竞赛、演讲比赛等多种形式，反复灌输危机意识、改革意识和发展意识。要求护理人员树立一个观念，即质量就是生命，信誉就是效益的观念;摆正一个位置，即护患平等的位置;牢记一个宗旨，即以病人为中心的服务宗旨。

四 护理队伍的业务素质管理

护理队伍具有较高的业务素质是保证和提高护理质量的基础。提高护理人员的业务素质，首先要使每个护理人员清楚自我提高的重要性，护理部制定鼓励护理人员自学的有关措施，对在岗参加自学的护理人员，调整一定的复习时间，绝对保证参加考试时间。在鼓励自学的同时，护理部规定各科室定期组织业务学习，护理部每季度业务考试1次，成绩优秀者给予奖励，不合格者补考并与经济利益挂钩。全院每年进行1～2次护理技术操作比赛，护理人员发表的论文给予奖励并给科室年终考核加分。有计划地选派护理骨干到上级医院进修学习。

五 各项规章制度的管理

建立健全各项规章制度，是保证和提高护理质量的前提。一要严格交接班制度;二要切实落实护理质量安全措施，严格遵守无菌操作和查对制度;三要明确各班各类人员职责，确保护理任务保质保量完成;四要加强工作纪律，不迟到早退、不串岗、不擅自换班。上述规章制度必须认真执行。

六 病房的管理

病房管理的好坏直接影响护理质量。病房管理的重点是保证整洁、安静。制定病房卫生公约，要求患者和陪护自觉遵守。加强危重病人的生活护理，保持危重病人床铺清洁、干燥。

七 护理质量控制的管理

护理部工作管理的最终目的是提高护理质量。加强护理质量控制管理是保证和提高护理质量的重要环节。护理部制定全院护理质量考评细则和

实施方案，每月对各科室护理质量进行1次检查考核，平时不定期抽查。对存在问题及时指出并限期整改，每月的检查考评得分，纳入年度目 标管理考核评比，与科室、个人利益挂钩。建立护理质量控制体系，负责全院护理质量的管理;护士长对科室护理质量把关，每个科室设1名兼职质量控制员，协助护士长搞好科室护理质量的管理工作。明确各级质量控制职责，层层抓好落实。

总之，二级医院护理部人员少，事情繁多，要提高管理工作水平，理清工作思路，采用一套行之有效的管理方法是完全必要的。

护理部

构建现代企业计划管理体系的思考 第7篇

在构建一个企业的计划管理体系时，我们主张从企业经营管理所涉及的业务入手，全面地、系统地考虑计划管理体系建设，追求计划管理体系的最大功能和综合效用。

在复杂多变的市场条件下，加强企业生产经营的预测、决策和计划性，构建科学、完善、高效的计划管理体系是现代企业管理的重要内容，是实现企业科学管理目标的重要途径。企业如何适应市场变化，采取何种措施，实现有计划的管理和有管理的计划既是企业有效开展经营管理活动，实现目标控制的基础性管理工作，又是企业提高整体绩效，提高管理水平和提升企业价值的基本保证。本文从企业计划管理体系的基本职能入手，就如何建立企业计划管理体系，实施科学的计划管理体系谈些初浅的认识。

一、立足企业实际建立全面计划管理体系

一般而言，一个企业的计划管理体系大致有决策参谋、综合平衡、统筹协调、监督检查四项基本职能，为了充分发挥这些职能作用，加强计划管理体系的综合功能，就应该认真分析企业所处的内外环境，从影响和制约计划管理体系的内外因素入手，科学界定计划管理体系所涉及的具体内容、内在结构、管理手段、组织制度，以及管理规则，操作流程等诸多方面的要素。为此，在构建一个企业的计划管理体系时，我们主张从企业经营管理所涉及的业务入手，全面地、系统地考虑计划管理体系建设，追求计划管理体系的最大功能和综合效用。

在实践中，一个优秀企业的计划并不是表现为一个个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络。正是这个有机的计划体系与网络，把整个企业的发展战略、经营目标、生产、经营与管理，以及重点工作、业务拓展与企业扩张等一系列管理工作纳入了组织化的计划管理体系轨道。借鉴优秀企业计划管理体系的成功经验，我们认为应该从以下两方面入手建立全面计划管理体系。

一方面，从时间跨度上做出长期、中期到短期的计划管理体系，通过制定企业中长期发展规划和短期计划，实现企业的有秩序、接替性和可持续发展；从组织机构上对整个企业、各个部门到每个员工进行计划管理体系，主要是根据企业的业务发展计划，做出适宜的组织机构、人事组织制度及人力资源的计划管理体系；从经营管理过程上对市场预测、原材料供应、生产经营（销售）、利益分配、企业发展到各个方面实施系统协调的计划管理体系。

另一方面，我们主张把计划管理体系延伸到对企业的经济要素进行管理，通过对企业全部经济要素的规划计划，来实现全面计划管理体系的目标。一般而言，全面计划管理体系所涉及的主要经济要素或指标有：一是利润指标，包括营业收入、营业利润、税前税后利润、利润分配等；二是成本费用指标，包括生产成本和差旅费、招待费、办公费、销售费用等费

用；三是项目投资指标，包括投资项目、投资期限、投资额、投资来源等；四是劳动人事指标，包括人员数量、结构、稳定性、工资福利、培训计划等；五是财务指标，包括资金利润率、销售利润率、人均利润、人均收入等；六是能耗指标，包括水、电、暖、燃料油气消耗指标，把上述经济要素或指标全部纳入计划管理体系的范畴，进行严格的控制与管理。

以上两个方面的内容，体现了企业计划管理体系的全面性、系统性，这是我们建立全面计划管理体系的基础，只要我们对这两个方面的内容实施有效的全面的计划管理体系，就可以对企业的经营管理和发展做到主动控制、主动评价、主动纠偏，并最终实现企业的和谐、持续和目标性发展。

二、细分业务范围建立多层次的计划管理体系

一个企业的涉及的领域和业务往往是纷繁复杂的，体现在其内容的广泛性和层次的交叉性上。构建计划管理体系首先要细分企业业务范围和层次，弄清各业务相互间联系，并以此为基础，建立分层次的计划管理体系结构体系。

一般来说，企业的经营管理活动按周期分为长期与短期，按层面分为策略层面与运作层面，相对应地，企业计划管理体系被分为规划、计划、季度（月度）计划。规划是用于指导企业未来长期性生产经营活动，它覆盖了企业生产经营活动的各个方面，强调对企业的总体发展水平，内部综合平衡，外部协调等方面的研究与预测，并体现其战略性、指导性的原则。计划则是在规划的指导下，规定了较明确、具体和量化的目标，以及实现这些目标的具体措施，具备可操作性。季度（月度）计划是安排衔接全年生产经营活动，实现生产经营目标的重要环节，也是指导各部门生产经营的重要依据。制定和实施季度（月度）计划目的是要保证计划的全面完成。

因此，立足企业业务细分，分层次的计划管理体系结构体系应该是一个包括企业计划、部门计划、岗位计划相互衔接，中长期发展规划、生产经营计划、月度计划、周计划相互衔接，建设项目计划、经营计划、成本费用计划、利润计划、人事计划、财务预算计划、日常工作计划相互衔接的；总目标与分目标相结合、战略计划与战术计划相结合的严密、完整、系统化的计划管理体系结构体系。这个体系既要做到长期计划与短期计划的有机结合，又要做到各种业务计划之间的有机衔接和相互促进；既要包括明确的战略指向，又要实现计划的具体化、数字化；并真正做到了层层有计划、人人有计划、事事有计划、时时有计划，从而有效地避免了计划管理体系流于空泛、模糊和形式。

三、按照逻辑关系建立顺畅的计划管理体系流程体系

任何事物的发展都受到相互联系的诸多因素的制约和影响，这些因素之间遵循必然的逻辑联系，计划管理体系工作也不例外。为此，在工作中，我们必须按照计划管理体系的逻辑

关系，建立起顺畅的计划管理体系流程体系，这是实现规范化、程序化计划管理体系的制度性根据。其中，要着重处理好制定计划和执行计划过程中的相互关系。

企业计划的制订大致包括五个相互衔接的过程或方面，一是收集资料，科学预测，确定计划的基本前提条件；二是确定组织目标和实现目标的总体行动计划；三是分解目标，形成合理的目标结构；四是综合平衡，全面考虑各种因素，做到各种计划之间的有效衔接；五是编制具体计划并下达执行。与此相联系，企业计划的制订与执行则是一个互动的过程，具体流程，一是初定各部门的目标计划体系；二是企业就各部门目标计划进行协商，达成一致意见后，形成企业总体计划；三是根据企业总体计划，分解目标，形成合理的部门计划，并签订部门目标计划责任书；四是部门据此分别确定岗位计划；五是计划实施及检查，企业依据月度、季度工作情况，评价其进度、效果和存在的问题，并按程序对计划做出适当的修改；六是计划落实情况的考核和奖惩，在终结后，对全完成计划情况进行总体考核评价，并决定对其奖励和处罚措施。

在操作上，企业计划可以分部门、核算单位自上而下或自下而上，上下结合编制，由企业确定经营战略、业务方向、增长目标，部门根据实际情况进行编制，并上下反复沟通，确保计划的可操作性；企业可以设立多级计划控制体系，将各部门的经营活动都纳入计划，以便详细地明确目标，落实责任；在每期经营活动实际完成后，还要将实际业绩与计划进行对比分析，检查生产经营是否按照计划在进行，是否有偏差，偏差有多大，原因在哪里；及时发现计划执行中的问题，采取切实措施纠正偏差，以保证计划科学和实施。

我们认为，对于一个完备的计划管理体系来说，秩序、规范、有效的管理流程是非常重要的，它可以有效克服计划管理体系的盲目性、随意性和主观性。同时，计划管理体系的功效需要管理流程的规范性和效率性来实现，其中规范性是第一位的，管理流程是否完整顺畅、有无漏洞，是否对计划的实施具有指导意义，是否可以提升计划管理体系效率，都将直接影响到一个企业的整体管理水平和综合经济效益，必须引起我们的高度重视。

四、依靠现代管理技术建立支持数字控制的计划管理体系

随着现代科技的发展，管理技术及手段也日新月异。现代管理技术与手段在企业管理中的广泛运用，大大提高了企业管理的科技含量。企业管理的科学性和巨大效能正在通过现代科技被大量地释放出来。为此，结合计划管理体系的特点和需要，充分发挥现代管理技术的作用，建立支持数字控制的计划管理体系成为许多企业提高计划管理体系科学性的必然选择。这是因为制定计划需要大量的信息并及时对这些信息进行分析、加工和处理，信息的生成与加工处理需要依靠信息技术、数字技术和便捷的分析工具。面对复杂多变的市场信息和企业生产经营网络化的特性，计划项目内容的任何变动都可能对全局产生影响，而编制计划的依据要尽可能地采用最新的市场信息数据。因此，编制计划的手段要求高度信息化，要求建立计划与生产经营有效对接的数据库，通过信息网络与原材料、产品市场供需数据库相连接，及时掌握市场供求信息，有效组织原材料供应、产品生产和产品投放市场，并根据其中的变化情况，及时精确地调整计划。同时，为了精确指导生产，适应计划系统对市场需求反

应快速并灵敏的要求，我们可以利用计算机及有关软件编制和调整企业生产经营运行图，并对日计划及月计划进行调整与管理。所有这些都要求我们改变传统的计划管理体系手段，充分利用信息网络、数字管道，创建基于计算机智能化、数字化控制并与生产调度指挥信息系统相适应，支持数字控制的计划管理体系。

五、树立全员计划管理体系理念建立有管理的计划体系

计划本身是一项重要的企业管理职能，但计划客观上又需要强有力的管理。实践证明没有管理的计划，往往不是欠科学，难以实现，就是在执行中缺乏支持和监督而大打折扣。因此，企业需要确立全员计划管理体系理念，建立有管理的计划体系，实现计划的组织化实施。

首先，有管理的计划需要建立完善相应的支持体系。只有建立起与计划管理体系相适应的组织结构、各项业务规章制度、管理流程，使各职能部门、业务部门，以及全体员工所承担的业务或工作符合计划要求，才能保障计划的正确、顺利执行和计划目标的全面实现。为此，企业应设立专门的计划管理体系组织（职能）机构，并根据需要设置规划管理、投资计划管理体系、生产计划管理体系、概预算管理、定额定价管理及综合统计管理等计划性管理岗位，明确各岗位的职责，从不同层面，不同业务类别归口管理企业规划计划业务。并制订相应的业务规章制度，配套制订中长期业务发展计划、建设项目前期工作、投资计划、生产经营计划、建设项目后评价等业务的管理办法。这是保证计划管理体系实现科学目标和发挥最大效益的组织制度基础。

其次，有管理的计划需要建立完善相应的议事规则与工作做制度。一般地，规则是执行程序中对每一步骤工作所规定的应当遵循的原则和规章。有管理的计划就是在计划的制定与执行中有关管理人员必须遵循相应的管理原则、议事规则、会议制度、请示报告制度，以及调整纠偏等工作制度，有效避免计划的主观性和随意性。一方面，计划的制订通常应遵循以下原则与议事规则，一是适度从高、从严的原则。目标太高、太严往往难以执行和实现，抵耗员工工作积极性。目标太低太松又难以充分发挥员工的创造潜能，损失应得的企业效益，计划中的目标和要求必须是通过付出较大努力而能够达到的。二是周密、完备的原则。中短期计划、部门、局部及个人计划应是企业长期计划、整体计划的分解，因此，计划要覆盖全面、衔接完美。三是充分量化的可衡量性原则。要做到完成一项计划所配套的措施量应有明确规定。四是“民主”与“集中”相结合的原则。为了保证计划的一致性、衔接性，提高计划的质量，企业整体、中长期计划，局部、部门等专门计划的制定，应吸收员工参与讨论、接受员工的提议，特别是专家的意见，做到上下的充分交流与沟通。五是按程序制订、执行、修订计划的原则。计划的制订必须按照应有程序进行，一旦制订立完成，就应当认真遵照执行，要注意防止随心所欲更改或推翻计划；如因客观条件发生变化，确需调整、修订计划也必须按照程序进行；对计划的监督与考核应当严格以正式计划为准，即以按规定程序制订、修订、下达的计划为准。

另一方面，有管理的计划体系还应建立并严格执行各类会议及请示报告等工作制度。主要是建立和完善经营管理工作会议、半年经济活动分析会议，以及规划、投资计划、生产计划、统计工作等业务会议制度和计划编制、投资项目追加、计划调整、定额定价等具体工作的请示报告工作制度。

最后，有计划的管理需要确立全员计划管理体系理念，营造一个全员参与计划管理体系，全员为实现计划努力工作的良好氛围。计划的制订与实现既是关系企业生存、发展的大事，又直接关系到员工个人的切生利益和现实发展，因此，企业应加大员工参与制订计划的力度，广泛吸收员工的意见，充分发挥员工在计划制订与执行中的主人翁作用，通过切实措施确立全员计划管理体系理念，真正把企业计划的制订与执行变成全体员工的自觉行动。

在质量管理体系中的本职工作管理 第8篇

在当今世界, 强化管理已经成为公认的增强企业核心竞争力的一种措施。为了同国际化的管理要求接轨, 很多企业按照相关标准 (例如:ISO 9001、CMMI等) 建立了自己的质量管理体系, 并针对企业的业务特征制定了各种管理制度。

在这些管理制度中, 都会对各种业务情况下, 各种流程环节中, 哪些人需要做什么事做出明确的规定。但是, 在执行具体业务的时候, 由于执行者没有透彻地理解自己的本职工作要求, 没有把握好自己应该做什么和怎样做, 往往会出现管理越界或者管理缺位。

针对这种情况, 本文对质量管理体系中的本职工作管理的进行探讨并提出改进建议。

2 本职工作

职业分工明确是现代企业管理中的基本要求。拥有各种专业技能的人有分工, 有合作, 才能发挥出作用, 才会有较高的工作质量和工作效率。定义工作和划分职能是企业人力资源管理的基本内容。企业都会按照自己的组织结构设计和各岗位的描述来招聘具有专业能力的人, 来做专业的工作。

然而在现实中, 很多人时常忘了本岗位所该做的事情, 或者是做事超越了工作范围。例如, 我们会看到有些事情谁也不管, 而有的时候, 多个岗位却去争抢同一项工作, 唯恐自己失去了这块“肥肉”。越级上报、越界领导等现象更是屡见不鲜。

那么, 什么才是一个人的本职工作呢?先给大家举个例子。最近, 笔者读了一本不错的书———《笑着离开惠普》, 作者高建华曾经在惠普 (中国) 公司工作了15年, 从一个普通的助理工程师, 一直做到高管。在书中, 作者举了一个亲身经历, 让笔者对本职工作的理解尤为深刻。

高建华刚进惠普时, 担任市场开发助理工程师, 同时负责管理来访客户参观时所使用的演示间。有一天, 他从外面回到公司时, 发现有人用过演示间, 但是弄得乱七八糟没有整理就走了。既然是自己负责管理这个演示间, 也没有看见是谁把房间给弄乱的, 他就只好自己动手打扫。当高建华正在忙乎的时候, 他的主管经理恰好路过。主管经理就跟他说:“你有空时请来找我一下。”

收拾完演示间, 高建华就去找了主管经理, 而主管经理要跟他谈的正是关于收拾房间的事情。高建华原以为自己会因为高效工作而受到表扬, 谁料到却受到了很严肃的批评。主管经理告诉他, 我给你的是一个工程师的薪水, 我聘请你来, 不是让你去干清洁工的活儿的。你的职责是管理那个演示房间, 如果你发现房间弄乱弄脏了, 你要做的事情是告诉清洁工, 让他们去收拾整洁, 而不是由你自己来做!

高建华听到此番话后大吃一惊, 觉得自己很委屈, 简直是费力不讨好。但是, 在他想了很久之后, 终于想明白了:这不是做好事没好报的问题, 而是自己对本职工作的理解问题, 也是自己对自身价值的理解问题。主管经理对他的批评很有道理, 每个人都应该明白自己的本职工作, 都应该知道自己的价值所在。如果经理总干员工的事, 员工总干老总的事, 那就没有了明确的职责分工, 没有了管理的层次, 不仅是违背了管理原则, 更无法获得管理的效果。

3 如何管理本职工作

一个岗位上的人员不仅需要仔细学习质量管理体系的要求和管理制度中的描述, 更应该从自身价值的角度去深刻理解自己的本职工作, 然后, 还需要对本职工作进行合理的管理。

笔者认为, 管理本职工作的方法可以因人而异, 但是需要坚持几个原则。

首先, 要有流程意识。过程化方法是建立现代管理制度的重要方法, 被广泛地运用在企业质量管理体系的建设过程中。在业务执行的时候, 各环节上的人员都应该清楚地知道自己的上游和下游是谁, 自己需要从上游得到符合什么标准的输入, 自己需要给下游提供达到什么标准的输出。这样, 才能知道自己是否已经具备了开始工作的条件, 是否已经达到了完成工作的标准。

其次, 要有全局观念。除了知道自己所涉及的业务流程之外, 每个人也应该知道整个公司全局的生产运作方式, 知道自身工作在公司业务地图中的坐标。这样, 如果出现了当前质量管理体系和管理制度中没有覆盖到的业务情况, 就可以根据自身在公司业务地图中的位置判断出哪些是自己应该做的事情, 哪些是自己不应插手的事情。

第三, 大局为重, 勇于承担。假如在企业中出现了急需处理的异常情况, 这种情况在当前的质量管理体系和规章制度中没有任何描述, 与自己的岗位也没有任何关系, 但是, 自己却是有能力应对此事的少数几人之一, 这时你该怎么办?你当然要挺身而出, 绝不能计较自己的个人得失。古人说:“覆巢之下, 焉有完卵”。顾全大局, 本身就是本职工作之一。

4 结语

以上是笔者在建设和执行企业质量管理体系的工作中, 对本职工作管理的一些理解, 可能不够严谨和全面, 但愿能抛砖引玉, 与大家共同探讨。

参考文献