集团文化建设范文（精选8篇）
集团文化建设 第1篇
1、构建和培育集团企业特色文化重要意义
(1)优秀的企业文化能推动企业的发展。优秀的企业文化能为员工创造和谐的人际关系、丰富多彩的生活、宽松的工作环境, 使员工充分发挥自身能力、实现自我价值、发掘每一个人的潜能, 激发他们的士气,把员工凝聚在企业周围, 使他们自觉地把自己的智慧和力量汇聚到企业的整体目标上, 把个人的行为统一于企业行为的共同方向上, 从而凝聚成推动企业发展的巨大动力。纵观世界成功的企业, 如日本松下电器公司等, 其长盛不衰的原因主要有三个, 即优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴, 而优质产品、精明销售或服务理念往往产生于深厚的文化底蕴。
(2)优秀的企业文化能形成企业的竞争力。现代经济学拓展了传统资本的边界, 把组织文化纳入了资本范畴。在知识经济条件下, 企业员工具有某种独特的知识、技能和经验, 在企业中的地位和作用越来越重要。越来越多的经济学者以人的自然属性和社会属性为出发点, 将企业资本划分为知识资本、文化资本、人力资本、智力资本、结构资本和关系资本, 并把这些视为组织资本。一个企业长久立于市场, 强调的是市场竞争力, 而竞争力的形成依据企业的资本。企业文化
是企业资本的组成部分。在现代经济中, 消费者选择某个企业的产品, 某种程度上也是选择该企业的文化,表示他对某种文化的认同。美国盖洛普咨询公司通过研究发现, 决定企业核心竞争力的因素有三大方面: 顾客忠诚度的高低和忠诚群体的大小;员工忠诚度的高低和忠诚群体的大小;品牌影响度的高低和忠诚群体的大小。而决定企
业这三方面状况的正是企业文化。受欢迎的企业文化使企业赢得了客户, 也就赢得了竞争。
2、构建和培育集团企业特色文化方法措施
(1)要从发掘和塑造集团企业的核心理念入手。企业的核心理念是企业文化的高度浓缩和概括, 要站在集团企业的发展远景、价值观、经营理念和各企业行业特点的角度去研究去挖潜, 并逐步融合到企业管理和生产经营的过程中, 进而升华到企业精神的层面上。具体操作时先由集团企业领导来确定总体基调和目标, 然后对各下属企业和员工的想法、现存的思想状况进行广泛调研, 在集中研究和深刻分析后进行提炼, 确保企业核心理念精准性, 从而实现企业员工对企业核心理念的认同和尊重。
(2)制定符合集团企业发展实际的规章制度。规章制度也是企业文化建设的一个重要方面, 一个企业如果没有规范的制度作为管理的基础, 企业员工就不能统一步调, 统一思想, 这一点对集团企业尤为重要。制定的规章制度不仅要有刚性管理的方式和手段, 也有体现出人文关怀的各种措施方法, 从制度上实现对员工拴心留人。
(3)打造集团企业形象。一个人的形象是人的外在表现形式, 直接影响着第一印象。一个企业也是如此, 它是企业的人、事、物在社会公众心目中的印象总和, 是一个完整的、立体的概念。打造一个成功的企业形象要以企业文化理念为基础, 从增强企业形象的吸引力、感染力的方面来设计和规划, 使企业徽章、企业标语、厂容厂貌、产品与服务等能全面体现企业特点和企业精神风貌。
3、宣传贯彻企业文化的途径和方法
(1)建立全方位的沟通渠道。企业使命、企业发展远景、企业价值观等企业文化理念要得到广大员工的认同, 必须通过会议动员、企业内刊、宣传栏、局域网等沟通渠道, 对塑造的企业文化进行全面的宣传和阐释, 让员工深刻理解和感受到集团企业文化氛围, 使企业文化内化在员工心灵上, 外化在员工可见行为和企业产品、服务或其他有形物质实体上, 从而激励企业员工为促进集团企业健康发展而奋斗。(2)培养和塑造企业模范人物, 实现企业文化可见性。在集团内的各个企业中培养和塑造岗位标兵和技术能手, 充分发挥岗位模范人物的榜样作用。在岗位模范人物评选和宣传过程中要以企业文化理念为核心, 通过对岗位模范人物和事迹大张旗鼓的宣传报道,让企业员工都知道为什么他们是先进, 他们做的哪些事是符合企业文化的要求。这样的榜样作用为其他员工树立了一面旗帜, 从而使企业文化的推广变得具体而生动。
(3)将企业文化贯穿于员工教育培训工作中。一个企业要不断发展, 就必须注重和加强员工教育培训,提高企业科技创新水平和综合竞争力。为提高员工对教育培训工作的认同感, 自觉接受教育培训, 要将企业文化的内容和要求贯穿到员工教育培训过程中, 在对员工进行职业技术教育培训的同时, 加强企业精神、企业理念的灌输和教育。通过采取灵活多样的培训方式, 将企业价值观念间接地传达给员工, 从而潜移默化地影响员工的工作行为和生活方式, 使他们逐步转变 思想, 更新观念, 由要我学习转变为我要学习, 把企业的目标当作
自己的奋斗目标, 从而为企业的长远发展提供有力的精神动力和智力支持。
(4)将企业文化融入员工的薪酬管理。薪酬管理对于企业来说象一把双刃剑, 使用得当能够吸引、留住和激励员工;而使用不当就会给企业管理带来诸多麻烦, 使员工失去对组织的信任和认可。因此要将 企业文化融入员工的薪酬管理之中, 建立科学的、系统的薪酬管理系统, 将货币形式的工资报酬与精神激励协调配合, 实现内在薪酬和外在薪酬完美结合。
(5)将企业文化纳入员工的绩效考核与评价机制。把企业文化因素纳入到员工的绩效考核与评价机制中, 通过企业文化去塑造员工的价值理念, 激发员工的行为动向, 改造员工的道德人格, 强化员工的工作精神。把以人为本的管理理念落实到了各项具体工作中, 实现对员工保持不变的尊重, 就能赢得员工对企业的忠诚。企业在进行绩效考核与工作评价时, 将业绩考核与职业道德、职业理想有机结合, 从一开始就与员工保持着密切的沟通, 企业与员工双方对问题的关 注点都能达成一致, 那么绩效考核与评价工作就会得到员工的理解和支持。
(6)将企业文化与集团企业发展战略相结合。在企业发展实践中, 企业战略与企业文化是相辅相成、相互促进、协调一致的。如果企业没有明确的、正确的战略方针, 会导致失败;而没有自觉的、积极向上的企业文化, 企业也会因失去内在凝聚力而导致严重后果。因此, 要将企业战略与企业文化有机结合, 实现企业文化与企业战略的内在一致性, 使物质和精神并重, 共同促进集团企业持续健康发展。
集团文化建设 第2篇
企业文化是一个很抽象的概念，如果要具体化，个人认为分为两个层面，一个是思想层面的，一个是行为层面的。具体的来讲，思想层面的是指企业的发展历程，优秀员工的介绍，企业的规章管理制度，员工的行为准则等；行为层面是指规章制度的执行，员工行为的规范，企业与员工的关系等。也是基于这种观点构想了关于企业文化建设的方案。
一、企业文化建设目标
体现公司理念和价值观
营造乐观向上的公司氛围
培养良好的团队合作精神
增强员工归属感和使命感
最终目的：依靠企业文化，激发员工热情和创造力，给员工“家园的感觉”。
二、逐步建立企业文化手册
1、编写企业发展史
2、完善管理制度
3、修改员工手册
4、优秀员工介绍
5、企业荣誉汇编
6、建立企业VI产品
三、活动方案
1、员工关系建设
通过各种方式关怀员工，使其体验到公司的温暖，从而感动员工，进而增强员工归属感。
员工生日祝贺
员工结婚和生育祝贺
员工生病时进行探望
节日时发放礼品
2、建立文化墙
通过建立文化墙，宣传公司的理念和价值观，从而达到员工对企业认同。
企业简介
近期发展目标、质量方针
知识课堂，主要是一些管理知识和技能介绍
公告栏，主要是公司各种通知和公告
员工风采，每次活动时的照片，先进事迹的介绍等
总经理信箱
3、文体活动的开展
为丰富员工的业余生活动，提供一个交流沟通的平台，2009年将举行一系列的文体活动。
春游
徙步
新年联欢会
观赏**
参加园区的活动月
4、奖项评比
为了鼓励先进，激发员工的工作热情，将设立如下奖项并给予奖励，主要奖项有：优秀部门奖、优秀员工奖、优秀经理奖、提案奖等，并在大会上进行表彰。
5、新年联欢会
6、总结大会
7、员工福利
8、带薪年假
9、体检
2008文体活动方案
了丰富广大员工的业余生活，弘扬东糖文化，倡导广大员工健康向上的生活方式，特在本内安排举办拔河、地掷球、四人足球、羽毛球、乒乓球、篮球等多项文体活动。具体的活动安排如下：
一、活动组织架构：
为了切实做好本次系列活动的各项工作安排，特成立系列活动工作领导小组、单项活动组织小组和裁判小组，具体架构如下： 工作领导小组组长：史总；
工作领导小组副组长：付鸿博，李伟； 工作领导小组成员：全公司员工
单项活动组织小组由各分项活动负责人负责，主要工作向活动工作领导小组负责，并对裁判小组进行监督。裁判小组由各项活动具有裁判资格人员担任。
二、活动内容及安排：
1、拔河比赛：不设男女分组，由各分会组队参赛，每个分会参赛队数不限。比赛时间初步安排在四月份举行，比赛地点设在基地大巴停车场；
2、地掷球比赛：不设男女分组，由各分会组队参赛，每个分会参赛队数不限。比赛时间初步安排在五月份举行，比赛地点设在基地地掷球场；
3、四人足球比赛：由各分会组队参赛，每个分会参赛队数不限。比赛时间初步安排在七月份，比赛地点设在基地大巴停车场西半部分或基地新篮球场；
4、羽毛球比赛：主要设男子单打、男子双打、女子单打、混合双打四个项目的比赛，由各分会组队报名参赛，全部进行单项比赛，不进行团体赛。如果单项参赛人员少于8人（对）则取消该项目的比赛。比赛时间初步安排在八月份，比赛地点设在基地餐厅四楼羽毛球场；
5、乒乓球比赛：主要设男子单打和女子单打两个项目的比赛，由各分会组队报名参赛，全部进行单项比赛，不进行团体赛。如果单项参赛人员少于8人（对）则取消该项目的比赛。比赛时间初步安排在九月份，比赛地点设在基地餐厅四楼羽毛球场；
集团文化建设 第3篇
华太建设集团经过40余年的探索创新, 依靠坚定力量不断前行, 现已发展成为一家以建筑施工为主要经营业务的全国建筑业企业500强、全国民营企业500强的集团公司。公司自1966年创立以来, 现已拥有区域性分公司20多家、专业建设公司10多家, 全资公司及控股、参股公司20余家。近年来, 公司整合经济, 加大从多个领域推动经济建设, 行业涉足房地产开发、建筑设备租赁、建筑材料、装饰装潢、仓储物流、物业管理、酒店等领域。具有房屋建筑工程施工总承包一级、市政公用工程施工总承包一级、地基与基础专业承包一级、机电设备安装工程专业承包一级、建筑装饰装修工程专业承包一级等资质, 注册资本金为3.088亿元。公司承担的高、大、新、尖的施工项目、年承接各类工程业务量逐年增长, 2011年完成施工产值60.37亿元;现在市场已遍及浙江、湖北、上海、江苏、陕西、山东、河南、湖南、安徽、福建、宁夏、新疆等省、市自治区。近几年, 先后创下了“全国AAA级安全文明标准化诚信工地”、夺得了“钱江杯”、“楚天杯”、“中州杯”、“西夏杯”、“泰山杯”、“长安杯”、“甬江杯”、“黄鹤杯”、“括苍杯”等优质工程奖杯和安全文明标准化工地奖项。被评为“全国优秀施工企业”、“中国建筑业最具成长性百强企业”, “全国用户满意施工企业”;荣获浙江省浙江省“建筑强企”、“先进建筑业企业”、浙江省“建筑业诚信企业”、浙江省“守合同重信用企业”、浙江省“AAA级资信企业”、台州市“十强施工企业”、温岭市“建筑业龙头企业”等荣誉称号。
二、集团建设的实践与思考
(一) 开拓市场, 逐步壮大经济实力
企业成立之初, 必将经过一个漫长而艰辛的经济发展探索过程。我公司成立四十多年来, 在实践中探索, 从竞争中开拓, 不断创新突破, 赢取机遇发展, 期间遭遇几多坎坷与风雨, 终获得显著经济效益。从最开始的工程单包到双包直到现在的工程总承包;从原来的温岭、宁波、湖北的三个老市场, 逐步拓展到现在的陕西、山东、江苏、上海、湖南、宁夏、安徽、广东、河南、福建、新疆等地, 短短几年时间, 发展迅速, 工程业务从未间断, 市场份额不断增大, 年施工产值逐年增长。1975年, 公司进入湖北省, 大力投入资金, 利用9年时间, 先后在武汉、襄樊、宜昌、恩施、随州、荆州、荆门等地承接单包工程业务。从1984年实行双包以后, 公司以荆门石化总厂为基地, 向周边辐射。2009年, 受全球金融危机的持续影响, 国内经济形势一片严峻, 我公司迎难而上, 经过深入研究、全面探讨及分析市场经济状况走势后, 确定了扎根宁波、武汉、西安、杭州以及上海市, 进一步延伸至江苏、山东、河南、安徽、湖北、荆州, 打入甘肃、山东市场。相继在台州、宁波、荆门、宜昌、上海、西安6个城市的年承接工程业务均达到10亿元以上, 取得了较好的经济回报。另外, 公司承担的高、大、新、尖的施工项目、年承接各类工程业务量逐年增长, 2011年完成施工产值60.37亿元, 为推动国民经济的建设做出了重大贡献。
(二) 持续成长, 多项产业协调发展
企业经营是一项持续成长的过程, 以主产业为后盾, 开展多项投资业务, 调整产业结构, 大力发展经济, 加强对资源的充分利用, 优化升级产业, 创造出更大的价值收益, 是我公司将经济推向更高层次的重要途径。我公司从立足市场到有一定经济实力的积累, 为适应全球化经济形势, 凭借多年丰富的经验与大胆突破创新的理念, 决定走向新的探索征程。建筑工程是我公司最主要也是基础产业, 在新理念的倡导下, 我公司实施建筑工程承包、资产投资经营两条主线同时稳健延伸。目前, 我集团已由单一的建筑施工转向房地产开发、建筑设备租赁、装饰装潢、建材、仓储物流、物业管理、矿山开发、酒店等多个领域;2007年, 集团公司在宜昌投资成立了锦屏商品混凝土有限公司, 随后又成立了安徽青阳县安源矿业有限公司、青阳县煤业运输发展有限公司, 这也使得公司在矿山开发业务方面迈出了一大步。2008年, 公司出资3亿元将承接施工的荆门“锦绣紫荆城”项目买断, 交由集团公司下辖的房地产公司开发, 建筑面积30多万平方米, 与此同时在荆门的掇刀开发区投资1亿多元, 竞拍了2号地块65亩地, 拟建30多层的高层商住区;在宜昌继成功开发了宜昌江天一色商住小区23万平方米后, 又在宜昌市夷陵区竞拍了110亩土地开发商住楼。在甘肃庆阳市购买了3个地块90亩土地开发商住小区。至此, 在商业地产开发方面有了突破性的发展。
(三) 创新经济运行机制, 科技与生产完美结合
经济是技术研发的基础, 技术是赢得经济效益的保障, 也是开发企业潜力的重要手段。因此, 我公司通过持续生产, 坚持自主创新, 利用经济循环原理与产业布局优势, 把技术融入到经济发展中去。顺应市场需求, 将制造生产与科技研发完美结合, 有效节约成本, 追求企业效益最大化。我公司于2008年成立了企业技术中心, 进入新技术的研发与推广, 并建立了相应的面向市场选题开发、面向社会整合资源、面向行业提供服务的开放式技术创新运行机制, 通过技术改造、优化改良, 结合“产、学、研”技术创新, 获得了国家“发明专利7项、实用新型专利6项”、“国家级工法3项”、省级工法33项“新技术应用示范工程9项”。技术与制造产业的统筹兼顾已成为我公司核心竞争力的重点。
(四) 倡导绿色经济, 坚持可持续发展理念
我公司在加快经济建设脚步的同时, 也始终不忘把经济效益与社会效益共同推动。当前是“十二五”规划发展阶段, 也是公司发展绿色经济的关键时期。面对新的挑战与机遇, 压力与动力并存。目前, 我公司已进入改革发展的新阶段, 以经济建设为重心, 坚持低碳、绿色生态经济企业理念, 充分利用资源的可持续性, 实行新的模式发展经济, 为企业和谐、可持续发展而不懈努力。2008年, 我公司与武汉理工大学共同成立了“华太建设──武汉理工绿色生态建筑技术研究中心”, 专门从事绿色生态建筑材料和建筑施工新技术的研发。近两年共完成建筑保温材料与保温体系等20多个课题的研发, 有效运用于绿色生态建筑领域, 不但经济效益可观, 环境污染也极少。绿色生态经济的发展不仅为我公司带动了经济良好发展, 促进了新经济增长方式, 也同时提升了我公司品牌声誉, 实现了经济与社会以及环保的互赢, 为我公司可持续发展奠定了坚实的基础。
三、结语
随着科学技术的日益领先, 经济局势也随之发生变化, 市场经济结构下, 信息变幻莫测。我公司要紧扣时代发展, 盯准经济发展动态, 密切关注市场需求, 调整经济增长方式, 结合自身实际情况发展创新, 将经济效益不断推上新的台阶。
摘要：华太建设集团是一家以建筑施工为主要经营业务的大型企业, 该公司从多个领域推动经济建设, 涉足房地产开发、建筑设备租赁、建筑材料、装饰装潢、仓储物流、物业管理、酒店等领域。文章通过介绍华太建设集团有限公司经济建设背景, 对集团建设的实践进行思索。
关键词：集团建设,经济增长,市场形势
参考文献
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中航一集团：精心培育集团文化 第4篇
中航一集团的文化建设大体经历了三个阶段。
一是提高认识阶段。集团成立后，党组就提出了开展集团文化建设的任务，并把提高认识的任务交给了企业文化部。企业文化部按照党组的要求开展了学习、研讨、宣传、培训工作。集团原来的《航空政工研究》杂志改名为《航空人》，拓展宣传内容，增加了企业文化的宣传；原西飞公司主办的《企望》，提升为集团杂志，并更名为《企业文化纵横》；集团的报纸也大力开展了企业文化知识的宣传。此外，还邀请了企业文化专家进行讲授，开展了有关培训和交流活动。通过这一阶段的工作，集团公司和下属单位的干部职工增进了对企业文化的认识和理解，为集团文化建设奠定了一定的基础。
二是设计框架阶段。要想搞好集团文化建设，必须要有全局观念和战略思维。集团文化建设是一个长期的企业管理过程。没有整体上和战略上的思维，没有规划，往往就会零敲碎打，甚至造成重复建设、成本过高、收益过低、企业无法接受的后果。为此，中航一集团首先进行了集团文化建设框架的设计。在设计思想中，特别强调突出集团特色，提出了以“质量文化、型号攻坚、一流环境、VI推进、集团信誉”为贯彻实施渠道的建设纲要，并对重点内容进行了设计。
三是贯彻实施阶段。理念是集团文化的核心、灵魂。只有在理念的旗帜下建设团队，才能取得集团文化建设的特有效果。在广泛征求集团各单位干部职工意见的基础上，经过反复讨论，形成了集团理念：“航空报国，追求第一”。集团公司下发了文件，开展了集团理念的宣传教育。在此基础上，经过仔细分析航空工业的特点，确定了以质量文化作为集团文化建设的首要环节。我国的航空工业企业很早就提出了“质量是生命”这个口号。航空产品的质量来不得半点疏忽和大意，容不得丝毫偏差和缺陷，否则将会给人民的生命财产造成无可挽回的损失。因此，质量工作一直是航空工业的重点工作。集团文化建设从质量文化入手，一下就引起了集团各个层次的关注和赞同，认为抓到了点子上。之后，一个时期一个重点，每个重点都力争取得新的突破，取得了稳扎稳打、逐步推进的效果。
经过三年多的努力，集团文化已成为激励广大干部职工顽强拚搏，努力完成党和国家交给的重点型号任务的强大精神力量。中航一集团认为，领导高度重视是集团文化建设取得成果的关键。党组成员身先士卒，努力学习企业文化理论，认真研讨企业文化建设规律，积极学习和借鉴国内外知名大企业的企业文化建设经验。在每年年初的企业工作会议上，都要部署集团文化建设的任务。集团下属单位建立了党政工三位一体的企业文化建设领导体制，保证了集团文化建设的顺利实施。
在设计集团文化建设方案时，中航一集团把握了三个基本原则。
第一是准确定位原则。集团文化应该高于集团下属企业的企业文化，应是大集团战略的灵魂和精神基础。集团文化应该在突出整个集团共性文化的同时，为下属各单位留有个性文化发展的空间。
第二是可操作性原则。集团文化建设的方案，必须含有可以实施、可以检查的具体活动，通过这些活动，逐步实现确定的目标。
第三是见效原则。集团文化建设必须坚持首战必胜、尽快见效的原则。如果长期见不到成效，就会影响干部职工的信心。
亚太集团企业文化建设 第5篇
-记浙江亚太集团有限公司企业文化建设发展史
浙江亚太集团有限公司创办于2001年，集团公司厂房总占地面积10万平方米，注册资本1.5亿元，现有总资产10亿元，员工1200多人，是一家大型多元化的综合性集团公司。
集团现有下属全资核心四家（浙江亚太药业股份有限公司、绍兴县亚太房地产有限公司、绍兴县亚太大酒店有限公司、绍兴中国轻纺城坯布交易市场），经营范围涉及化工原料、药品制造、房地产、商贸流通、专业市场开发经营、餐饮娱乐等领域，全力打造企业航母。公司已连续四年被评为“绍兴县50强企业”、“诚信企业”和“浙江省工商企业信用A级重合同守信用单位”等荣誉。
自2004年起公司根据企业发展的需要，开展企业精神大讨论活动。在公司党委及工会的领导下，建立起企业文化建设管理机构，由党委书记任组长，各党支部领导为成员的企业文化建设领导小组，通过广大职工积极参与，集中各方面意见，反复提炼修改的基础上，形成了“理想、团队、创新、实现”的企业精神。近年来，针对企业改革发展面临的新情况新问题，我们进一步完善了企业文化的内容，形成了年轻充满激情,团结不断创新,真诚关注每一个生命,为人类健康事业不断努力的核心理念，以及与企业特点相适应的企业、产品、员工的核心价值观理论即品质、品牌、品格的核心价值观，并建立了完善现代化企业制度，以人类健康，亚太的使命为已任，以服务社会、造福百姓为宗旨，树立企业品牌形象，逐步建立起“理解人，尊重人，培育人，善待人”以人为核心的企业管理文化，亚太向现代化企业的宏伟目标奋进。
专业性、年轻派、富有激情、敢于开拓是亚太人共有的特点，那么，亚太集团是怎样建立起自己的企业文化建设的呢？纵观亚太实施人才强企战略，构建企业文化建设管理体系的历程，大致可分为三个阶段：
第一阶段：2001年-2003年，正确认识和把握企业文化的深刻内涵，引导职工接受并共同遵守之准则，即企业文化建设的幼稚期。自浙江亚太集团成立以来，敢于开拓、敢于冒险、锐意创新，有着过人胆略与坚强毅力的亚太领导人高瞻远瞩地做出了重要战略决策——利用有限的资源在全国招兵买马，引进优秀的营销人才，并经过企业品拍建设，成立全国办事处，以“关爱生命，为人类健康事业而奋斗”为企业使命进行了初步人力资源管理体系的战略重组，这一阶段，是亚太企业文化的幼稚期；亚太人意识通过企业引导到培养具有极强开拓性且忠诚于企业管理的精兵强将的重要性，因为深知企业不进则退，要占有市场区域及客户只有不断发展合适企业不同阶段需求的“子弟兵”，才能确保企业竞争的原动力，并通过一系列共同遵守的制度体系来规范内部管理，并通过人力资源管控来确保公司政策的执行力。
第二阶段：2004年-2006年，把企业文化融入到安全、生产、服务、管理全过程，使其真正建设成企业改革发展的软实力，即企业文化体系建设的探索期。
2004年，亚太集团通过坚持“企业文化大家谈”、“文化建设全员参与”的口号，通过征集意见、座谈交流、会议宣传、文化活动、班前安全教育等形式，让职工参与到文化建设的全过程，努力营造一个“对文化内涵有共识、对文化理念都明白、对制度文化要遵守”的企业文化创建氛围。在公司党委及工会的领导下，建立起企业文化建设管理机构，由党委书记任组长，各党支部领导为成员的企业文化建设领导小组，通过广大职工积极参与，集中各方面意见，反复提炼修改的基础上，形成了“理想、团队、创新、实现”的企业精神和“品质、品牌、品格”的核心价值观。
在2004年到2006年期间，公司组织企业文化座谈会6次；基层党支部学习、宣贯会议近20次；开展各类文化活动10余场次；安全操作规程与企业规章知道培训30期，参训率与合格率均达100%。在安全工作中，我们坚持以“居安思危，预防为主”、“关爱生命,为人类健康事业而不断努力”、“品质、品牌、品格”、“安全无小事”、“品质源于细节”等口号贯彻于生产和安全理念教育中，实现了连续5年完成市政府下达的安全责任制指标。在服务工作中，坚持“只要您有一个电话，剩下的事我们来做”的服务理念和“对外一站到位，对内一票到底”服务流程，并以完善的质量保证体系，一流的质量检测，独特的生产工艺，确保了产品的高效稳定；年轻充满激情，团结不断创新，以高质量产品、优质的服务取得广大客户的信赖。使亚太特色的经营理念，深入到公司的每个岗位、每个职工的实际行动和思想中去。同时，通过建立“理解人，尊重人，培育人，善待人”以人为核
心的人力资源管理企业文化体系，从制度上规范企业文化建设，做到理论与实际相结合，保证企业文化建设的各项工作落实到位。
第三阶段：2007年-现在，逐步建立健全领导有力、制度完善、推进有序、方法创新、成效突出的企业文化运作机制。即企业文化建设的创新期。
长期以来，公司党委紧紧围绕各个不同时期的企业工作中心，根据企业的发展计划，不断培育企业文化，逐步形成具有亚太特色的企业精神、安全文化、服务理念为主体内容的企业文化体系。公司董事长陈尧根及公司领导班子高度重视企业文化建设，早在研究制定2008年公司经营目标时，将2009年确立为“公司企业文化推进年”，要求以核心子公司亚太药业创建20周年为契机，认真总结企业积淀的传统文化，大力弘扬历代亚太人的艰苦创业精神，不断创新企业文化建设，把新时期企业文化建设工作推上一个新台阶。在2009年的公司工作要点的全部六个方面内容中就有两个方面是企业文化建设目标与要求。
2008年底，公司领导坚持以人为本的理念全方位关怀员工，公司建立“222资金互助会”，2009年8月，公司工会会员参加中国职工保险互助体系,他是工会协助党政领导解决员工的民生问题为重要抓手,是工会推进职企和谐,社会和谐的积极举措,能有效的帮助员工解决生活中经济困难，帮助伤病员工，通过慰问庆祝员工生日，拨付员工活动经费，组织员工体检，提供员工免费工作餐……等方方面面，大大小小的人性化的企业文化建设，增强了企业人才队伍的向心力和
凝聚力，促进了企业的和谐稳定发展。值得一提的还有企业对员工的战略性培养，公司不不仅仅关注员工的绩效产出，更关注员工的任职能力的持续提升以及工作态度的改善。通过结合关键指标进行绩效管理，从员工业绩、任职能力和工作态度三个维度，对员工的专业能力、管理能力、作业能力、执行能力、沟通能力、学习发展能力进行全面的考核，促使每一位员工全面发展。
得天时、地利、人和之优势，今后，亚太集团将继续以医药、房产经营作为公司的核心产业带, 不断提升产品结构、强化市场，发挥科研优势，走科技创新发展之路，以“理想、团队、创新、实现”为企业精神，”以“品质、品牌、品格”为企业、产品、员工的核心价值观，以“理解人，尊重人，培育人，善待人”等以人为核心的企业管理文化，以”服务社会，造福百姓“为宗旨，树立企业品牌形象，逐步把亚太集团发展成为极具竞争力的跨国公司。
企业集团如何构建统一的集团文化 第6篇
优秀企业文化，是企业管理的灵魂，是企业凝聚和激励全体员工的精神内核。集团文化就是企业集团的文化，反映的是企业集团和企业集团员工的思想与行为。统一的、优秀的集团文化，对内，可以规范企业集团所属成员单位和员工的行为；对外，可以展示企业集团的竞争力和整体形象，并将有效化解文化冲突，达到文化认同，逐步实现行为的一致，形成集团强大的向心力与凝聚力。对于大型集团企业而言，要建设真正意义上的一体化企业集团，必须建立与之相适应的统一的、优秀的集团文化。
一、建设统一的集团文化的重要意义
企业集团是适应现代生产力发展和市场经济要求而产生的一种企业组织形式，经营良好的企业集团，可以在更广阔的领域调动资金、资源、人力、技术、品牌的优势，集中力量应对不断变化的市场态势，抓住机遇，最大限度地开拓和巩固市场份额。企业集团已经成为当今发达国家的重要经济支柱，也是一个国家参与国际竞争的重要力量。发挥企业集团的优势，就要不断提高集团管理控能力。集团化管理的本质是建立战略管理系统和文化共享平台，通过统一的奋斗目标、发展战略、企业理念、行为规范，实施一体化管理和协调运作，从而充分发挥其规模经济效应和范围经济效应，最大限度地提升公司系统的整体效率和效益。
随着我国经济体制改革的不断深入，在企业间横向联合的基础上，企业集团在我国经济生活中所起的作用也日益增大，地位也日趋重要。尤其是我国的中央国有企业，绝大多数是大型的集团企业，大多分布在关系国家安全和国家经济命脉的重要行业和关键领域，是我国国民经济的重要支柱，占有着重要的地位。近年来，我国为了调整国有经济布局和结构，促进企业资源优化配置，国资委以培养和发展具有自主知识产权、知名品牌和国际竞争力的大公司大企业集团，进一步提高国有经济的控制力、影响力和带动力为目标，在发挥市场配置资源的基础性作用前提下，通过并购、重组等措施实现优势互补，推进结构调整，实现国有资本向重要行业和关键领域集中，截至XX年底，中央企业已由XX年的196家调整为129家。
中央企业的重组整合，导致中央企业规模越来越大，数量越来越少，实力越来越强。而调整重组绝不仅仅是一种经济现象和经济行为，也是一种文化现象和文化行为，是一个对所属成员单位文化进行不断整合、融合、超越、创新的过程。企业文化的一致是大型企业集团增强凝聚力和控制力的重要纽带。没有统一性的企业文化建设要求，就不能形成统一的企业文化氛围、统一的企业形象和统一的企业品牌。国务院国资委《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》 中明确指出，“大型企业集团要以统一的企业精神、核心理念、价值观念和企业标识规范集团文化，保持集团内部文化的统一性，增强集团的凝聚力、向心力，树立集团的整体形象”。中央企业建设统一的集团文化，提高集团企业发展的软实力，推动企业科学发展，对我国经济发展有着很现实的意义。
二、建设统一的集团文化的主要途径
建设统一的集团文化建设，关键是抓住“统一”，对集团文化建设进行统一领导、统一规范、统一内容、统一实施，在坚持集团公司文化权威性的基础上，调动基层企业建设统一集团文化的积极性，实现集团文化的落地。
首先，要加强对集团文化建设的统一领导。企业文化组织管理体系是企业文化能否整体有序推进并取得预期效果的重要保障。特别是在建设统一的集团文化工作中，更需要建立健全与之相适应的组织管理体系，通过“集团化”运作的方式，确保实现优秀企业文化建设理念一致、目标同向、品牌统一、标准看齐的工作目标。因此，必须切实加强公司企业文化建设的统一领导，成立由集团公司主要领导任组长、分管领导任副组长、相关职能部门负责人为成员的企业文化建设领导机构，负责整体规划部署公司企业文化建设工作。所属各层级企业，要结合实际，建立健全企业文化工作组织体系，完善工作推进机制，全面落实企业文化工作责任。形成集团公司总部抓部署，各层级公司抓落实，员工广泛参与的工作格局。集团公司总部作为集团文化的组织领导者和推进者，要对集团公司的企业文化体系进行统一部署，统一规划，明确企业文化建设的发展目标、工作要求和重点措施。所属各层级企业要制定贯彻落实集团公司企业文化建设规划的实施意见和工作方案，明确工作重点和保障措施。
其次，要统一集团文化的建设内容。一是要推行统一的基本价值理念体系。建设统一的优秀企业文化，价值理念体系是核心内容，统一的价值理念既能够统一企业的外部形象、规范企业的经营行为，又能够直接促成企业发展目标的同向。集团公司要在对所属企业文化进行整合的基础上，逐步确立全体成员企业和员工认同的由核心价值观、使命、愿景等构成的公司基本价值理念体系，树立公司统一的价值观。要坚持用统一的价值观指导全局工作，贯彻到公司的生产经营各个环节，融入到公司工作的各个方面。二是要制定和实施公司统一的行为准则。制定公司行为准则，形成全体员工共同遵守的行动指南，指导和规范公司全体员工在处理公司事务和开展正常业务过程中，自觉遵守公司的价值观、道德规范、行为标准。三是要建立健全公司统一的企业文化管理标准。根据工作实际，组织编制公司的企业文化管理标准，明确各层级企业在企业文化建设中的工作任务和主要职责、工作程序和管理标准，形成公司统一的企业文化管理标 准体系，推进企业文化标准化建设，全面提升企业文化管理水平。
再次，要大力推进集团文化的落地。加强集团公司核心价值理念体系的整合传播。按照全公司“一盘棋”的思想，综合运用多种载体手段，通过开展企业文化宣传教育、企业文化活动、企业文化产品生产、企业文化环境建设等手段，大力宣传集团公司的核心价值观。采取座谈、讨论、宣讲、培训、演讲、竞赛等多种形式，引导员工深刻领会集团公司核心价值观的科学内涵和本质要求，促进全体干部员工认知、认同、共享、遵循公司基本价值理念体系。要把集团公司核心文化理念落地于制度建设。按照公司核心理念要求，建立健全各项规章制度，实现价值观的制度化；全面清理、修订各项规章制度，使公司制度体系与公司统一的价值观保持高度一致；加强公司规章制度的整合，促进全公司制度标准的统一、上下级单位制度的匹配、不同类别制度的协调、新旧制度的衔接，促进全公司制度建设的一体化、标准化、协同化。要采取多种形式，综合运用各种有效方式，积极推进核心价值观落实到员工的行为中，实现企业文化在经营管理、制度建设、员工行为上真正落地
对集团企业文化建设建议 第7篇
当今社会不仅是知识经济、网络经济时代，更是文化经济的时代，企业之间的竞争越来越表现为文化力的竞争，企业文化已成为推动生产力发展的强劲动力。对集团的文化建设主要有以下几点建议：
1、多向员工宣传企业，使其了解企业，关心企业，爱惜企业。如制作以突出人物为主的《集团企业英雄榜》手册、制作以突出集团产业特色的《集团风采》等刊物。让每个员工都为企业拥有的人才和取得的成绩而骄傲。
2、建议对员工多开展感恩教育，既重视企业文化的设计，也要重视对员工的教化。让每一个员工都认识到只有企业发展了，自己将有更好的发展平台。每个员工都要树立“我与企业共发展”的意识。
3、加强集团内兄弟企业文化交流和合作，通过展示各自的企业文化，碰撞出创新的火花。
企业文化建设中存在的问题
当今社会不仅是知识经济、网络经济时代，更是文化经济的时代，企业之间的竞争越来
越表现为文化力的竞争，企业文化已成为推动生产力发展的强劲动力。企业文化建设也越来越受到众多企业的重视，但目前很多企业对企业文化建设的认识不足，企业文化建设中存在许多问题，主要反映在以下几个方面：
1、忽视企业文化建设工作
企业文化建设工作虽然已经得到了多数企业的认可和重视，但也有相当数量的企业，其
管理理念还没有转变过来，没有充分认识到企业文化建设对企业经营、管理与发展的重要意义，简单认为企业文化建设不能产生直接的经济效益。在实际工作中，只重视技术、市场等企业经营管理的实际工作，忽视企业文化建设工作，企业文化建设处于简单的自然发展状态。
2、对企业文化建设的认识不足
一些企业长期以来，对如何做企业文化，企业文化的内涵包括哪些内容缺乏明确的认知，认为企业文化的实质和内容就是做一些公关宣传活动、广告推广活动、社会公益活动和职工的文化娱乐活动，而忽视了企业文化中最本质的部分，即企业理念和行为方式的确立与推广。也有的企业在做企业文化建设时，将工作的重点放在视觉文化上，认为统一了着装，统一了企业的标识，做了形象设计和形象宣传，就是在做企业文化，使企业文化建设陷入了形式化、肤浅化的误区。
3、重视企业文化的设计，轻视对员工的教化
有的企业虽然设计了完整的企业文化体系，但仅仅热衷于把企业文化设计出来，展示出来，热衷于通过企业文化的展示改变企业的社会形象，热衷于让大家知道企业在做企业文化。而缺乏对员工进行深层次的教化，企业的精神文化没有得到广大员工的广泛认同和接受，没有转化为员工的群体意识和整体行动，没有把企业文化真正转化为企业的财富。
4、企业文化建设工作的随意性强
在工作中具体表现为：一是缺乏系统的规划设计。企业文化建设的目的是服务于企业的经营活动，如何将企业的文化力转化为企业的竞争力，需要将企业文化建设工作与企业的经营管理活动结合起来，落实到企业的实际工作中去。很多企业各项工作都有计划，唯独企业文化建设工作没有计划，工作开展的随意性很强，缺乏全面完备的策划方案和详细可行的长远规划。二是缺乏制度保障。企业的管理层对企业文化的重视不够，没有把企业文化建设作为企业发展战略的重要组成部分来看待，没有把企业文化建设纳入日常管理活动之中，企业文化建设工作缺乏一套完善和行之有效的制度保障。
5、企业文化建设中忽视人的因素
一是忽视员工的参与度。有的企业认为企业文化等同于企业家文化，企业文化建设是对
企业家文化的总结和提炼，企业家是企业文化建设的主导者和中间力量，员工只需被动地接受和服从。因而企业文化建设中，多采取自上而下的方式，缺乏自下而上的沟通和反馈，员工没有参与到企业文化建设中来，从而加大了企业文化推广过程中的阻力和障碍，难以实现预期的目标，难以充分发挥企业文化的影响力。二是忽视员工的发展。企业文化建设的最终目的是既要提升企业的竞争力，又要给员工一个很好的职业生涯。有的企业在进行企业文化建设中，忽视了企业中最重要的因素——企业员工，没有将文化建设的核心——企业员工作为文化建设的基础。表现在实际工作中重视企业精神文化的贯彻、推广，轻视员工的培训、员工的职业生涯设计和规划。造成员工对自己未来的职业前途和可能达到的职位程度缺乏认识，失去了奋斗的动力。
6、企业文化缺乏个性特色
企业文化的生命力和影响力来源于其自身的独创性。但企业精神文化建设中，企业往往缺乏对企业的发展历史，文化积累进行深层的剖析、总结和提炼，而是简单学习一些先进企业的企业文化，使企业文化没有表现出企业特有的文化色彩，没有真正的反映出本企业的价值取向、经营哲学、行为方式和管理风格，没有在员工心中产生强烈的共鸣。从而无法对员工产生强烈的凝聚力和向心力，无法使社会公众通过这些精神文化识别企业形象，产生对企业的认同与选择。
构建完整的企业文化体系的措施
针对企业文化建设中存在的问题，如何加强文化建设，构建完整的企业文化体系，具体的操作步骤与方法包括：
1、对企业的背景分析
企业文化要具有自身的个性特点，在进行企业文化设计时，就离不开对企业的文化背景、经营背景进行深层次的分析、研究。要了解企业的发展历程，熟悉企业的业务特点。要分析企业在文化建设方面曾经做了哪些自觉、不自觉的工作，对企业过去的文化建设工作进行SWOT分析。具体工作要细化，要仔细梳理企业在文化建设方面取得的成绩，每一项工作中目前还存在什么问题，存在的差距表现在哪里。只有做好了这些背景分析工作，才能使企业的文化建设充分显示出自身深厚的文化沉淀，体现自身的个性特色。
2、梳理、提炼企业的核心理念
企业的核心理念的梳理、提炼是企业文化建设工作的重心，企业的核心理念要得到员工的理解、认同，对员工产生激励力，需要做好以下工作：一是分析企业的定位，提炼企业的愿景。很多企业在做愿景设计时，目标过空、过大，不切实际，主要问题就是缺乏对企业的定位分析。要在分析企业在行业中的竞争地位，自身的发展定位的基础上，明确企业的愿景。二是分析企业的经营特色，提炼企业的价值观、企业精神等。企业自身的经营特色是决定企业需要什么样的价值观、企业精神等精神文化的基础，要避免企业精神文化的雷同现象，就要把这方面的工作做深、做细。三是分析企业的文化特色，探求企业需要什么样的文化。如某企业在长期的文化积累中，形成了“温馨的家园文化”的文化特色，这种家园文化的特色体现在企业文化建设中，对客户是一种大家庭文化，对客户要形成一种亲和力、吸引力和形象力；对员工是一种小家庭文化，对员工要产生一种归属感、自豪感和荣誉感。
2、理念强化
企业的核心理念总结、提炼出来以后，不能简单地停留在企业的文件中，必须通过一系
列的工作对员工进行强化，使员工做到“入眼、入耳、入脑”。具体工作可从以下几方面开展：一是召开企业文化建设工作动员会。企业文化建设是一项长期的工作，需要全体员工的共同
关心和参与，召开企业文化建设动员会，就是要让全体员工认同企业文化建设工作，营造一种人人参与的企业文化建设氛围，使企业文化建设工作，能够做到“落地、生根、开花、结果”。二是召开骨干员工座谈会，征求员工对企业文化建设工作的意见和建议。通过达一方式为员工参与企业文化建设工作创造一个双向交流的平台，一方面使员工真正参与到企业文化建设工作中来；另一方面，也进一步加强员工对企业文化的认同和理解。三是VI系统执行操作。在建立和完善企业VI系统的基础上，可根据各业务单位的特点确定不同地点的展示辞条，完成企业理念的展示工作。企业文化建设工作需要以一定的形式，通过各种不同的途径来体现和强化。推出VI导视系统，对外可以进一步传播企业的经营理念、服务理念，增强企业对客户的吸引力，完善企业的品牌形象；对内可以充分发挥企业文化的渗透作用，增强企业文化对员工的凝聚力，以文化力推动企业业务的持续发展。
3、认同消化
企业文化建设的最终的目标，是通过培育高效能的企业经营团队，以实现价值共守、精
神共通、情感共流和命运共担。如何让员工认同消化企业文化，让企业文化“落地”，把文化力转化为竞争力，这需要把企业文化建设工作与企业的业务工作结合起来，避免企业文化成为“空中楼阁”。认同消化可从以下工作入手：
一是典型人物的树立、学习和推广。可开展《我们身边的故事》作品征集活动。通过作
品征集，挖掘发生在员工身边的对企业发展最重要的一件事；最难忘的一件事；最受感动的一件事；对企业贡献最大的人等。通过这些典型人物的事迹丰富企业精神文化的内涵，使员工在学习、认知企业文化时产生积极的、具体的联想，帮助员工更好地理解、消化企业的核心理念。二是优质服务月活动的开展。通过在员工中开展“优质服务月”活动，进一步加强员工职业道德教育和服务意识教育，在员工中树立规范服务、优质服务的服务理念，形成一种
积极向上的风气，以提升企业的服务质量，树立企业良好的社会形象，培育健康的企业文化。
三是神秘顾客制的启动。通过聘请“神秘顾客”，对企业的服务质量进行现场暗访，可以
从顾客的角度，及时发现、改正服务中的不足之处，提高客户满意度，留住老顾客，发展新顾客；可以给企业员工以无形的压力，引发他们主动提高自身的业务素质、服务技能，改善服务态度，促使其为顾客提供更优质的服务；可以帮助管理者查找管理中的不足，拉近员工与企业和管理者之间的距离，增强企业凝聚力，从而达到内练功力，外塑形象的目的。
四是开展“以文化力提升竞争力”的讨论，增强员工对企业文化与企业核心竞争力关系的认识。优秀的企业文化，既是一种生产力，同时也是一种强大的精神动力。它对于构建和提高企业核心竞争力，具有极为重要的影响及推进作用，是企业核心竞争力赖以成长和发展的基石。员工只有理解了企业文化与企业竞争力之间的关系，并且认同企业文化，才能自觉地将企业的目标与自身的行为结合起来，企业文化才能成为企业持续发展的动力和竞争优势。
4、传播教化
通过企业文化建设工作提升企业的竞争力，还需要企业文化的对内、对外传播，以增强
企业的影响力和形象力。传播工作的重点：
一是通过编制《企业文化手册》，系统展示企业文化建设成果，加强企业的对内、对外
沟通，增进了解，改善企业形象。同时通过深入学习和宣传贯彻，可以进一步统一员工思想，规范员工行为，真正实现用文化管理企业，促进企业的持续、健康和协调发展。
二是制作专题宣传片。通过专题宣传片，让公众了解企业的发展状况、企业的产品和服
务、企业文化理念，可以树立良好的企业形象或品牌亲和力，也可以增强员工的自豪感和荣誉感。
三是开展特色服务宣传活动。通过大力宣传企业的特色服务和产品，引导公众认识企业、体会企业、走进企业，强化公众对企业产品及服务的认识。同时通过活动，进一步提高企业
集团文化建设 第8篇
1 A集团多元化发展和企业文化的形成
A公司是以煤矿生产建设而发展起来的地方国有企业, 上世纪九十年代, 在煤矿生产达到一定规模, 企业效益逐步提高。为了带动地方经济的发展, 在地方政府的大力支持下, A公司通过内部发展和并购重组等方式, 走上了多元化发展之路, 进而组建了以A公司为集团公司的A集团, 它还是以煤矿生产为主业, 非煤产业主要包括两个部分, 一是内部发展部分, 如:煤矸石电厂和选煤厂、矿山建筑安装工程公司、铜管制造公司、钢管制造公司、轻钢建筑公司、房地产开发公司等。二是并购重组部分, 包括、纺织公司、热电公司、石油化工机械公司。
经过多年矿区开发建设以及市场经济的考验, A集团公司企业命运共同体基本形成, 企业领导班子带领广大职工养成了“求实、严谨、认真”的工作作风, 企业文化内在体现为“以人为本、自强不息、追求卓越、兴富共荣”为核心的企业价值观和“创一流、争第一、多奉献”的企业精神, 外在体现为企业良好的形象和品牌。
2 企业文化对多元化发展影响效果
企业文化建设在一定程度上促进了A集团企业多元化的发展, 有着积极的作用, 但同时也存在着一些问题。具体分析如下:
2.1 企业文化建设在大分部企业产生了积极支撑作用
优秀的企业文化对于大部分内部发展起来的企业来说, 积极影响是最为明显的, 表现在以下几个方面:
1) 发挥了企业文化的导向和凝聚功能, 调动职工的积极性, 参与企业的发展建设。
企业文化的根本在于形成企业精神。A集团公司企业精神孕育诞生于创业初期, 经过多年的磨练, 日益深入人心, 成为A集团最宝贵的精神财富。这种追求卓越的企业精神给A集团公司员工指明了不断开拓进取、快速发展的宏伟目标和实现这一目标的途径。A集团公司蒸蒸日上的光明前景, 引导着A集团公司建设者的为之奋斗、为之献身, 从而把每个职工的希望和追求“粘合”成一股合力, 推动企业不断发展壮大。
2) 发挥了典范人物的示范作用。
企业文化人一套完整的行为规范体系, 它不仅可以诉诸文字的陈述, 而且可以用具体的人物来予以形象的昭示, 充分体现企业行为规范所要求的人物形象———企业典范人物, 就成为企业文化中的基本要素之一。A集团公司的典范人物为公司职工实践企业的价值观设立了明确、具体的标准。企业所树立、推崇的那些体现着企业价值观和信念的典范人物, 无论是在其所从事的工作方面, 还是在其为人处事方面, 都会表现出一种明显的、与众不同之处。这对于企业来说, 无疑是一种十分明确、具体的工作与生活的标准。这种标准较之于企业正式颁布的各项规范来说, 更易为人们所接受, 也更易于人们模仿。在A集团公司发展过程中涌现出一大批劳动模范、标兵和能手。在多元化发展过程中, 这些典范人物也发挥了积极的作用。
3) 在制度建设和流程建设等方面给予有力的指导和启示。
企业文化建设的一个重要环节是将企业核心价值观融入企业的制度建设和流程建设之中。企业文化作用的发挥则在于以企业的制度为基础并超然于制度, 弥补制度硬约束的不足, 实现文化软约束。
A集团公司在发展过程中, 按照“创一流, 争第一, 多奉献”的要求, 形成了一个完善的制度和标准体系, 从工作标准、行为规范、劳动组织纪律、管理程序等方面提出要求, 使公司内部管理标准化、规范化、程序化、制度化, 并真正把这些要求落到实处, 严格执行, 严格检查, 严格考核, 从而强化了内部管理, 提高了企业经营管理水平。在A集团公司内部多元化发展过程中, 这些制度和标准大多数被新建企业所直接采用, 或对于建立新建企业自身的制度、标准给予积极的指导和启示。
4) 良好的企业形象在新项目建设过程中发挥了强大的吸引与感召作用。吸引了大批人才参与企业发展, 为企业发展注入了强大的生力军。特别是吸引了广大青年学生的兴趣, 先后有2000多名大中专毕业生慕名来到, 参与了建设, 为A集团的发展注入了强大的生力军, 形成了可观的人才储备。A集团公司企业精神所产生的凝聚力和感召力成为推动A集团公司创业和不断发展的强大力量, 这种力量通过A集团公司的发展而转化为物质文化建设的丰硕成果。
2.2 在部分企业没有发挥积极的支撑作用
兼并重组的企业的文化融合上存在着一定的难度, 主要表现在:
1) 对企业兼并重组持逆反心理, 从思想上不愿融合, 被购并的集团成员企业部分员工特别是其领导人和一些老干部, 思想守旧, 对“卖厂”特别反感, 虽已加入集团, 仍从思想上、心理上很难融合。表现在谈话使用的语言上, “你们”、“我们”分得很清, 很少听到“咱们”这个词。从某种意义上讲, 统一的企业文化并没有形成。
2) 行动上与集团公司选派干部对立。由于企业购并, 导致原企业利益格局的调整。一些利益受损者形成了形形色色的非正式组织。他们以原厂企业文化为依托, 与集团选派干部对着干, 煽动普通职工怠工、上访, 以至在部分成员企业出现了围攻、殴打集团公司选派干部的恶劣情况。
3) 原因分析。客观上, 每个企业都有自己的特殊企业文化, 企业兼并导致文化冲突实属正常。企业并购后, 集团公司企业文化的融入, 必然引起被并购企业员工的理想信念、价值取向、行为准则的变化。这种变化必然受到已有思维惯性的影响和怀旧心理的影响, 被并购企业的员工很难融入集团公司文化。
3 A集团多元化发展过程中的企业文化的融合
企业集团多元化发展战略既为为企业文化提供了发展平台, 同时也为企业文化的建设带来了挑战。A集团的企业文化是在发展建设过程中逐步形成的, 起到了一定的积极作用。而对于兼并重组而来的企业, 文化融合存在着很大的难度, 因此, 企业集团内部的文化融合问题显得尤为突出。
3.1 统一思想, 加大投入, 提高效益, 以企业的发展促进企业职工观念的转变
企业文化融合首要障碍是被重组企业职工的观念没有转变, 所以才导致抵触情绪。而能够促成企业的兼并重组, 重组各方的根本目的是一致的, 即是改变企业经营现状, 提高企业经营效益, 促进企业的发展, 给广大职工带来利益。因此企业重组后一方面要做好职工的思想工作, 避免出现抵触情绪, 稳定职工队伍, 鼓励职工继续为企业的发展做出贡献。另一方面, 就是要发挥集团公司资金、技术、经营管理方面的优势, 加大对兼并重组企业的各方面投入, 使企业恢复生产, 创造效益, 走上发展的良性轨道。这才是企业职工所愿意看到的, 也才能使他们信服, 而逐渐融入到新的企业集团内。
3.2 把握好企业文化融合操作的快慢尺度
文化的认同不仅需要时间, 更要符合大多数职工的利益和愿望, 得到大多数职工的认同。所以, 在推动兼并重组企业的文化融合中, 要尊重兼并重组企业原来固有的企业文化, 不能完全否定它, 也不能把本企业集团现有的企业文化强加给兼并重组的企业。同时, 要吸收兼并重组企业过去形成的优秀的文化因素, 结合企业集团自身特点加以融合。只有不断地吸收, 不断地融合, 才能形成一个企业集团所特有的企业文化。
在实际操作过程中, 如果企业文化只停留在时髦的口号与词汇上, 缺乏内在的推进机制与执行系统, 则这种文化只能在天上飘。因此, 结合具体制度建设, 融合集团公司企业文化中核心部分, 即价值观和企业精神, 才能使集团公司企业文化在购并企业落地生根。
在操作快慢尺度的把握问题中, 操之过急, 就会让被购企业员工感觉集团公司是在强迫他们改变原有的理想信念、价值取向和行为准则, 他们就可能产生抵触情绪, 从而加大文化整合的难工。如果在并购企业文化的融入过程中操之过缓, 使被并购企业员工不能迅速感受新文化气息, 一切还是老样子, 即使被并购企业员工最后接受了并购企业文化, 也会带来一些不良后果, 如效率低下, 滋生惰性心理、内耗严重问题等。
3.3 提高集团公司选派干部素质问题
这一点十分重要。因为被购并企业职工眼中, 集团公司选派干部的形象就代表了集团公司的文化。他们的一言一行直接影响到对集团公司的印象, 正面的印象积累起来, 则促使他们较易接受集团公司文化;反之亦然。因为困难企业职工不是不想改变, 而是不想被人改变。只有他觉得你真正是优秀的, 会主动改变而向你靠拢, 这才是成功的文化整合。但是, 由于企业扩张过快, 导致干部的缺乏, 很难找到一些合适的派出人选, 并且由于收购方天然的优势, 容易造成集团公司选派的管理干部在思想上盛气凌人, 感觉他们是先进文化的领导者, 看不起被购并企业员工, 认为被购并企业员工是后进企业员工, 是文化落后者, 从心理上看不起被购并企业员工, 从而加大了文化冲突, 增加了企业集团的内耗。因此, 集团公司对于派往购并企业的干部的选用要非常慎重, 要选用能力强、大局观强的人员, 同时还要加强这方面的培训。
4 启示
企业集团的发展壮大, 不仅仅只看资产规模和职工数量的增加, 更重要的是有没有形成统一的企业文化。这是企业集团凝聚力的体现, 也是企业集团发展质量的体现。A集团企业文化集中体现在“以人为本、自强不息、追求卓越、兴富共荣”为核心的集团共同价值观, 企业员工表现出一种昂扬向上的追求卓越的精神面貌和踏实苦干的工作作风。这种文化的优秀品质为企业发展注入了强劲的内力, 产生了良好的效果。在多元化的发展道路上, 更要注重文化的融合, 使集团优秀的企业文化得以传承和发扬。
摘要：企业集团的文化建设需要一个发展过程, 本文从A集团多元化发展以及企业文化形成的过程入手, 分析了企业文化对多元化发展的积极效果及存在的问题, 并对进一步推动企业集团内的文化融合进行了探讨。