领导力测评感悟（精选6篇）
领导力测评感悟 第1篇
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通过学习本课程，你将能够： ● 了解领导力测评的意义； ● 掌握领导力测评的方法； ● 正确撰写领导力评估报告。
领导力的测评
一、如何认识领导力测评
领导力测评，是指基于企业个性化的领导力标准，对各层级的管理人员进行针对性测评的过程。领导力测评的目的，在于让管理者发现自己的不足之处并设法提升素质。
1.领导力测评的概念
测评就是利用若干原则对人才的素质发表公平的言论。
【案例】
秉承“三不原则”的月旦评
许靖、许劭兄弟是东汉末年著名的贤士。当时，两人在清河岛上开办了一个讲坛，每月初一命题清议，秉承不虚美、不隐恶、不中伤的“三不原则”对时政、人物进行评论。
当时人们对这两人的评论结果都很信服，得到这两个人的好评的人，马上名声大振。于是，当时全国的士人都慕名前往二许住处，以得到一字之评为荣。后来，“月旦评”成了客观品评人物的典故用语。
许氏兄弟利用“月旦评”为东汉朝廷举荐了不少人才，对当时政府的人才选拔有很大影响。
二许兄弟品评人物所坚持的“不虚美、不隐恶、不中伤”三不原则，实质就是当今进行人才测评的基本原则——实事求是、客观公正。在古代，人才测评侧重于以个人经验做出判断，而现代的企业人才测评强调的是基于企业个性化要求进行判断和评价。
2.领导力测评的意义
领导力测评的意义主要有四个：
发现领导者实际素质与标准的差异
通过领导力测评，可以发现领导者实际素质跟标准的差异，从而使这种差异由概念变成可观察到的、可操作的标准。
发现领导者相对于领导力模型的优势
通过领导力测评，可以发现领导者相对于领导力模型的优势，从而找出自身优势和不足。
发现领导者与组织要求的差距
通过领导力测评，可以帮助管理者找到实际素质水平跟组织要求之间的差距。
帮助领导者确定未来的改善点
通过领导力测评，可以帮助领导者了解缩小差距、改善自我素质的方法。这也正是领导力测评的基本意义所在。
二、领导力测评的分类
1.测评对象
从测评对象的角度而言，人才测评通常分为两类：一是以人为中心的测评，一是以岗位为中心的测评。
以人为中心
以个人为中心的测评，目的是更多地满足个人的测评需求。
以岗位为中心
以岗位为中心的测评，目的在于满足企业的需求。
2.实施者
从实施者角度划分，人才测评可以分为自我测评、他人测评两种。
自我测评
通过自我测评，可以对自己的性格具备某种程度的了解。
他人测评
他人评测主要指多角度测评方法，其中既包括自我测评，也包括他人评测，如360度反馈。
3.实施范围
从实施范围角度划分，人才测评可以分为个人测评、团队测评两种。
个人测评
个人测评既可以指针对某个人的测评，也可以指针对某群体的测试。团队测评
团队测评是指将测评者按数量分为几个小组，然后依据小组中不同人的表现进行测评。
4.测评形式
从测试形式角度，人才测评分为笔试、面试、情景测试、综合测试、计算机测试五种。
笔试
现代企业常常会组织一些心理测试试题以测评员工的心理健康，这也是一种特殊形式的笔试。
面试
面试是一种经过组织者精心设计，在特定场景下，以考官对考生的面对面交谈与观察为主要手段，由表及里测评考生的知识、能力、经验等有关素质的考试活动。
面试是企业挑选员工的重要方法。
情景测试
情景测试是指基于企业和岗位的特点，给企业个性化地设计题目的情景，从而让特定员工在情景中完成一系列的任务的方法。
综合测试
综合测试主要是指评价中心技术。评价中心有两层含义：狭义的评价中心，指情景模拟；广义的评价中心，指以情景模拟的方法为主，以面试和心理测验的方法为辅。
计算机测试
随着计算机技术、互联网技术的飞速发展，很多企业的测评形式都可以基于IT化来完成。比如，公文筐测验等测试、情景模拟和多角度测评，都可以在计算机上完成。
5.参照系
参照系，是指企业的测评参照标准，也就是测评的标准和数据特点比较的对象。按照参照系划分，人才测评分为常模测评和标准测评两种。
常模测评
常模是心理测验中的一个基本概念，是指一个特定人群在某些指标上群体性的表现和特点。
只要拿一个人的数据与常模进行比较，就能区分出这个人在人群中的相对性，比如是内向还是外向的性格等。
标准测评
标准测评是指在标准明确之后，将一个人的素质水平与该标准进行比较，从而对其素质进行测试的方法。
目前，大多数企业都是以岗位而不是个人为中心进行测评。当然也有例外，当企业针对员工进行职业生涯规划时，测试的参照系就是员工的职业兴趣和职业倾向，而不是岗位。
三、领导力评价中心
领导力评价中心是指企业基于个性化的领导力模型，利用多种科学、高效的测评方法对领导者进行系统性评价的过程。
与传统测评方法不同，评价中心是以情境模拟技术为主，以面试和心理测验为辅的综合性素质评价程序。测评的种类很多，因此在选择测评方法这个问题上，必须具备理性判断，通过判断一种测评方式的效度，即有效性程度，选择最准确的测评方法。
评价中心属于测评效度较高的方法。在评价中心技术中，多种测评方法，如小组讨论、公文筐测验、情景模拟、面试和心理测试等，可以进行有机组合。
1.评价中心技术的四个特征
评价中心并不是一个专门机构，而是一系列的综合测评程序。总的来说，评价中心有以下突出特点：
多种测试方法和工具的有机组合 评价中心是多种测评方法的有机组合。
多位专业测试者对被试者进行共同评价
评价中心是由多位考官组成测评小组对被试者进行共同评价。
根据组织或岗位特点进行个性化设计
评价中心是基于企业和岗位个性化的特点，而非某个标准化的题库来进行评价。
所设计的情境与被试者现在或未来面对的情境高度相似
评价中心设计的情境要与被试者的现在或未来情境高度相似，要具有很高的仿真性。举例而言，一家电力企业在进行评价中心项目的过程中，设计的材料应该包括公司的介绍、组织结构、发展战略、企业文化等资料。正是基于这种高度仿真的情境，企业才能开展会议、处理文件、与客户接洽、领导员工召开销售的策划会等活动。
总之，与传统测评方法不同，评价中心主要表现为测评渠道的多样化，不会单纯相信某一个渠道的测评数据，而是通过多种渠道进行综合考虑，从而保证测评结果的客观、理性。
2.领导力评价中心的测试方法
情境模拟
情境模拟是指通过考官对企业和岗位特点分析，设计一个特定的情境，让被试者完成特定任务，通过对其完成任务的结果和过程对被试者的素质进行测查的方式。
有关评价中心的情境模拟测试方法，可以分为三类：
过程评定类。即在测评过程中，只关注领导者和管理人员的具体表现，而不关注最终结果。简而言之，就是只要过程不要结果。无领导小组讨论，就是一种典型的过程评定类测试。所谓无领导小组讨论，是指企业让管理人员坐在一起讨论某个话题，然后观察每个人的具体表现，如怎样展开互动、怎样与他人交流、怎样讨论问题等，但是结果是否能解决问题并不重要。此外，角色扮演也是过程评定类测评方法，它关注的是人际关系和双向交流过程，主要考察一个人的行为而不追求结果。
结果评定类。与过程评定类恰恰相反，结果评定类则不关注过程而只关注结果。公文筐测验就是一种典型的结果评定类测评。所谓公文筐测验，即管理者批公文的姿势、态度并不重要，关键最后的结果——对公文处理的意见以及处理的依据和理由，非常重要。此外，案例分析测验也属于此类。
过程结果评定类。这类测试方法既关注过程又重视结果。整体的情境模拟便属于此类。
要点提示
情境模拟测评方法包括：
① 过程评定类：无领导小组讨论、角色扮演、模拟面谈； ② 结果评定类：公文筐测验（无人辅助）、案例分析；
③ 综合评定类：公文筐测验（有人辅助）、基于整体情景的评价中心。
面试技术：情境、行为、投射、压力
在面试中，往往有两类方法最有效：一是基于情境类题目，其最大特点是基于从未发生过的假设事件；二是行为类题目，往往基于真实发生过的事件。
心理测验
心理测验只是对管理者行为表现的注释，无法为评价管理者提供确凿的证据。目前，心理测验方法还存在着广泛争议。
多角度评价问卷
在多角度评价问卷方法中，360度反馈是一种经常出现的测试形式。
四、领导力测评的流程
领导力测评的流程中，首要步骤就是关注和梳理测评指标。也就是说，在做测评之前，必须要清楚地知道测评指标和这个指标的定义。
1.测评指标
明确指标的定义和评价标准，实质就是领导力模型指标操作化的过程。用什么样的方法，取决于企业定什么样的指标。
2.题目设计
指标被明确之后，就要进行相应的工具选择、题目设计和测评方法选择。在设计题目时，要注意工作情境理论。这一理论主要强调四个要素：一是组织要素，即组织的特点；二是岗位特点；三是问题因素；四是个人因素。
要点提示
工作情境理论四要素： ① 组织要素； ② 岗位特点； ③ 问题因素； ④ 个人因素。
此外，设计题目时，还要关注关键事件。所谓关键事件，是指一个人在过去的实际工作中曾经发生过的重点事件。
3.方案设计
流程的标准化设计
在进行方案设计时，要确保每个领导者接受测评项目的顺序一致，否则会对受试者的心理产生偏差影响。
保证测评项目顺序的一致性，也就是保证测评过程的标准化。
文件准备
测评方案的设计还包括测评的文件准备。以情境模拟为例，相关的文件准备内容包括：题目准备、角色、时间要求、题本。
题目准备。完成题目的规则，主要包含指导语（也称规则）。
角色。在公文筐测验中，被试者往往会被设定一个角色，这个角色的情况必须将被试者介绍清楚。
时间要求。几乎所有的测评都有时间要求。例如，无领导小组讨论时通常会涉及具体的时间要求——看题的时间、做题的时间、个人发言时间、集体讨论时间。在无领导小组讨论中，成员往往根据任务的复杂程度来决定发言时间。
题本。题本不仅包括题目本身，还包括工作内容表、答题卡、考官记录表格、评分表、人员对应表等。
场地布置
不同的测试方法对场地的要求也不相同。例如，公文筐测试的场地要求和无领导小组讨论测试的场地要求就截然不同。因此，在进行方案设计时，还要考虑场地布置问题。总而言之，目的决定了指标，指标决定了方法，方法又决定了方案——只要明白其中的逻辑关系，就能清楚地了解到测评过程中的所有组织工作。
4.考官培训
对考官进行专业培训很有必要。每个人对评价标准有着不同的理解，如果不进行观念和标准的统一，就会丧失客观评价的基本前提，导致实际操作出现偏颇。
考官培训的有效方法
测试法。即预先对若干人进行测试，然后总结、统一制定出评价标准。这是考官培训的最好方法。
统一评价指标的定义。在对评价指标进行统一定义时，应重点运用描述性定义和行为性定义。前者是指人们对指标的理解，后者是指对指标建立在其行为定义上的评价标准。
考官培训的注意事项
基于典型行为。只有基于典型行为对所有考官进行一致性培训，才能最终实现测评的客观化。
测评过程的标准化。有些考官在宣读指导语时喜欢加入自己的理解，这是错误的做法。测评是基于刺激反应模式的检测方法，其于被试者的刺激应当相同，一旦考官添加了自己的理解，就会导致标准出现差异，从而失去测评结果的客观、公正性。因此，在实施测评过程中，一定要实现测评过程的标准化。
5.数据分析
在分析测评数据过程中，需要关注两个问题：一是个体数据的分析，二是群体数据的分析。
个体数据的分析体现在每个被试者个性化的素质特点方面，而群体的素质分析则表现在是整个管理者团队共性的素质特点及素质的优势或素质的不足方面。
五、领导力测评的方法
领导力测评的方法主要是指情境模拟测评法。所谓情境模拟，即通过考官对企业和岗位特点的分析，设计一个特定的情境使被试者完成特定任务，然后通过对其任务完成过程和结果的考察，测查被试者的素质的方式。
情境模拟测评法分为过程评定类、结果评定类和综合评定类三种类型。其中，过程评定类包括无领导小组讨论、指定角色的小组讨论、角色扮演和模拟面谈；结果评定类包括无人辅助型的公文筐测验和案例分析等；综合评定类包括有人辅助类的公文筐测验和基于整体情境的评价中心。
1.无领导小组讨论法
无领导小组讨论是指若干被试者（通常为5—7人）在规定的时间里，在特定背景之中，担任相同的角色，利用背景资料给出条件，根据考官提出的讨论规则展开讨论，并被要求最终形成小组统一意见的情境模拟测评方法。
在无领导小组讨论过程中，考官会对被试者进行同步观察，然后视其具体表现做出相应的素质水平判定。
无领导小组讨论的原则
在进行无领导小组讨论时，要坚持以下原则：
平等原则。在进行无领导小组讨论时，要坚持参与讨论的成员人人身份平等的原则。角色具体、强化原则。在无领导小组讨论过程中，每个人都应该有一个具体的角色，使其能真正地投入角色之中。此外，还要对成员各自的角色进行重点强化：让对方填表，标明自己的身份、任务以及规则；让对方对其角色进行口头确认。
题目争论性原则。在进行无领导小组讨论时，题目的设置要有争议性，从而客观、全面地展示成员之间的能力差异。
人数合理性原则。一般而言，无领导小组讨论的参与人数最好是5—7人。一旦低于5人，被试者之间就不容易出现观点分歧，影响讨论的过程；一旦多于7人，不仅会耗费大量时间，效果也不好。因为考官在短时间内接受信息的能力有限，一旦人数过多，考官就难以承受工作的压力和频次。
无领导小组讨论的题目类型
无领导小组讨论的题目类型主要有五种：资源争夺类、多项选择类、开放讨论类、两难选择类和操作演练类。
资源争夺类。发生资源争夺的前提是资源不能被等分，例如5个人分9块资源。这种情况下，按照贡献度的大小进行分配，就会出现较长的讨论过程。
多项选择类。所谓多项选择类，是指一道题目有多个选项，需要参与者对这若干选项进行排序的题目类型。多项选择类题目往往分为两种：一种是针对管理者或基层员工选拔的，一种是适合中高层管理岗位的。
开放讨论类。开放讨论类题目主要是针对一些具有实效性的热点、难点问题展开。这类题目往往是目前社会还没有系统化解决问题的方法。
两难选择类。很多题目看似是两难选择，实际上是有标准答案的。操作演练类。
【案例】
沙盘实验中的三种人
某家模拟测试中心有这样一道测试题：人们在屋子的中央安放小岛模样的沙盘，然后在沙盘周围注满了水，水的旁边放着一些道具，要求受试者按照一定的预算在小岛上规划出居住区、休闲区和商务区。
在房间的四周角落，一直隐藏着的摄像头无声地监控着屋子里每个人的一举一动。随着时间推移，有的受试者开始抱怨：“题目太难了，我们又不是搞区域规划的，也不是搞城市规划的，怎么可能做得出来？”虽然自己做不来，但他却把别人安排得有条不紊：“老张，你不是搞财务的吗，你来做预算；小李你不是设计部的吗，你负责根据大家的想法画草图。”有的人对这个规划设计很感兴趣，便开始拼命地写写算算画画，完全沉浸于自己的世界而忘了关注别人在做什么。
还有的人既不能把大家组织在一起，又无法和懂行的人进行互动，便到处巡视，看看张三，看看李四，再看看王五，最后对赵六说：“你做的不对。虽然我也不会做，但是你做的跟张
三、李四他们都不一样。所以肯定做错了。”
这则案例中的测试方法就是典型的操作演练类无领导小组讨论方式。
无领导小组讨论的注意事项
在实践中，无领导小组讨论失败的最大原因往往在于考官只评价、不记录。他们常常只打分数，不记录被试者的具体行为表现，导致最后在写评语时只能凭主观臆断评价而缺乏具体的行为证据。
对于小组讨论的考官而言，行为表现的记录往往能反映他们的素质和水平。刚入行的考官往往完全按照整个事件的来龙去脉进行记录，这被称为过程记录法；资深的考官则会先对被试者的某个行为做出判断，然后再记录到相应的指标剖面上，这被称为分类记录法。
2.公文筐测验
公文筐是指放在企业高层办公桌上的公文筐里需要处理的文件。公文筐测验是指将领导者在企业管理过程中经常处理或批示的文件按照测试的要求进行加工，让被试者按照要求进行批示或处理，以测试其管理能力、管理潜能和管理经验的方法，也被称为公文处理测验或文件筐测试。
公文筐测试法属于结果评定类的测试方法，是典型的情境模拟测试方法，也是在评价中心中效率最高、使用频率最多的方法。目前，在全世界的评价中心中，80%以上的评价中心都采用了这类方法。
公文筐测验的方法 公文筐测验的方法主要包括：
分阶段的测验。分阶段的公文筐测验是指把一个领导者处理公文的过程分为若干阶段的方法。这种方法与被试者的实际工作过程相差甚远，因此不提倡采用。
基于整体模式的测验。这种测验方法往往不看过程，只看最后的处理结果。这就导致很多企业在测试结束之后，还要对被试者进行面试。面试的目的在于考察被试者处理文件的判断能力和理性思考能力。
公文筐测验的类型
公文筐测验法主要表现为两种类型：一种是传统的公文筐测验，强调分阶段的测试方式；一种是基于整体模式的测验。这两种类型最大的区别在于后者对管理者实际工作过程的仿真度要更高一些。在胜任力理论和领导力模型被更多企业接受之后，后者变得更为常见。
公文筐测验的评价方式
传统公文筐测试的评价方式比较麻烦，更多的是依靠考官个人的经验。一旦考官对评分标准出现较大分歧，就需要两位考官对该标准进行讨论、协商和统一，甚至有时还需要第三人参与。
整体模式的公文筐测验评价方式则更强调被试者在胜任力指标操作化基础之上对公文进行评价，因此评价标准比较统一。
公文筐测验的内容
作为应用效率很高的一种领导力测试方法，公文筐测验法内容有：
指导语。指导语包括角色定位、需要完成的任务、完成任务过程中的注意事项、测试时间等内容。
题目。题目包括：公司的基本介绍，即公司的状况、产品，目前整体的运营状况等；相关人物的关系图，主要表现为组织结构图，目的是体现每个角色的上级、下级、同级各自负责的部门以及部门之间的关系等；具体时间表，内容包括需要处理的文件和待测的文件，这些文件都有相应编号用以分析项目。
答题卡。答题卡分为两个部分：一是处理意见，二是处理的依据或者理由。
待测文件数量。在实际设计过程中，针对任何一个指标的考察都不能单纯地依赖某个文件，而是两个以上的文件，从而保证考察结果的客观性。
3.角色扮演
角色扮演是很多培训课程都会用到的方法，主要用于测评被试者的人际关系处理能力。在角色扮演活动中，考官向被试者描述一种假设性的人际情境，让被试者想象按要求做出相应的行为反应，然后根据被试者的行为和行为的有效性做出评定。
角色扮演对测评考官的素质要求很高，而考官又不能保证对所有被试者的表现都反应一致，因此，企业应当更多地把它作为一种开发性的测评方法，而非鉴别性的测评方法，应主要运用于领导力的提升环节而非测评环节。
4.领导力面试
素质剖面技术的出现，使得原始的面试理论受到了很大冲击。在素质剖面技术全面构建之后，企业在面试过程中抛弃了过去那种基于胜任能力指标问答方式，更多的是围绕指标的素质剖面对被测评者展开追问。
此外，过去在面试中企业不会预先设计追问的题目，完全凭借考官的随机应变能力，使得问题的答案也非标准化。而在素质剖面技术中，出于对测评过程中的客观性、公正性、标准化的强调，考官追问的问题也都进行了相应的标准化设计。
5.领导力多角度评价问卷
多角度评价问卷，又称为360度反馈。
360度反馈操作法经常导致牵强附会的测评结果，因此在实际领导力评价操作过程中，更多的是强调180度反馈。与360度反馈要求的被试者和上级主管之间互不了解对方的评价不同，180度反馈特别强调被试者和直接主管之间必须达成一致性的评价意见，这就要求被试者的直接主管必须拿出充分的行为证据。因此，180度反馈的测评方法，有利于企业发现员工真正的素质特点，从而真正实现反馈的目的。
6.心理测验
中心理测验无法对管理者的管理行为提供有效行为证据，只能作为被试者行为表现一种注释。在实际应用中，这种测验方法的使用呈逐渐减少趋势。
7.如何整合各种领导力测评方法
整合各种测评得分
测评数据整合模型。在评价领导者素质的测评方法中，需要有效地整合各个渠道所得到的数据，这一整合过程必须基于测评数据的分析模型。在测评数据的分析模型中，测评数据的整合模型对应的是领导力模型中的测评方法对应卡。
首先，依据考官水平预设得分权重。在进行数据整合时，首先要依据考官的专业水平来设计得分的权重。例如，A考官在领导力测评方面比B考官资历深、专业性强，那么前者确定的测评分数所占权重就应该比后者大些。
其次，依据测试方法效度预设得分权重。每种测评方法之间都会存在有效性的差异，因此在选定的若干测评方法中，有效性更高的方法的测评分数所占权重也应该更高一些。
基于素质剖面的测评数据整合模型。基于素质剖面的测评数据整合模型一定要基于指标的素质剖面，而不是基于指标层面。只有这样，人们才能对指标得出深入、系统、客观的评价。
系统分析测评数据
得出测评数据后，企业还需要对最终的数据进行进一步系统分析。系统分析的过程包括：
第一，阐述被试者在每个测验中的表现和结果，即在小组讨论中的得分、评语，以及在每个胜任力指标上的表现。
第二，对测评数据进行基于领导力模型的定量评价，归纳出被试者的表现与标准之间存在着的具体差异。
第三，把被试者在每个指标上的表现同群体水平相比较，帮助被试者确定短期改善需求。
第四，为被试者整理出一份测评报告。领导力评估报告的内容包括：评估指标和标准的阐述；评估方法的解释；被试者在单个测验中的具体表现；从领导力模型角度的分析每个指标；被试者相对于领导力模型的差异的确定；对被试者不足素质的针对性建议。
8.领导力测试环节常见问题
在领导力测试环节中，有三个需要注意的问题：
选择方法
在对领导力测评过程中，行为证据的存在非常重要。测评方法要有利于取得和保留证据，使最终出台的评估报告有说服力。
基于情景的领导力测评方法
在实践中，管理者的培训价值高于测评价值。比如，无领导小组讨论和公文筐测验的方法既能对领导者进行测评，又是对领导者进行能力提升、能力训练的卓有成效的培训工具。
评价依据为领导者模型强调的行为
领导力测评是将组织标准与实际水平进行比较的过程，因此，企业一定要清楚：测评的工具仅仅是载体而非目的。
领导力测评感悟 第2篇
1、 在以下三种职业中，你最喜欢哪种?
A、 做某个组织的发言人;
B、 做某个团体的领导人;
C、 做一支军队的指挥官。
2、 你认为授权下级有何好处?
A、 有利于提高员工个人能力;
B、 可以让上级领导集中精力于高层管理;
C、 减轻上级领导的工作负担。
3、 当你准备作出一项与下属员工的工作密切相关的决定时，是否征求他们的意见?
A、 是的，我一贯重视员工的意见。
B、 不，我认为管理者有权作决定;
C、 不一定，这要取决于我是否有时间。
4、 你授权给下级时，给他们多大权限?
A、 希望他们先斩后奏;
B、 每作重要决定时，都征求你的意见;
C、 自行决定是否要征求你的意见。
5、 你希望下属参与制定工作计划吗?
A、 不，因为他们会劝我降低指标;
B、 是的，因为这样才能使他们发挥积极性，真正全心全力完成工作;
C、 有时候，但重大项目除外。
6、 如果某位部下在完成一项艰巨任务过程中表现出色，你会：
A、 立即表示祝贺;
B、 不加评论，避免他趁机要求加薪;
C、 遇到他时顺便表扬几句。
7、 如果某位一向表现很佳的员工突然业绩下降，你会：
A、 忙找他促膝谈心，找出问题所在;
B、 态度强硬地逼他改正;
C、 让人事部门去调查原因。
8、 如果你将向全体部下宣布一项重要的新措施，你会：
A、 发一份简报，将新措施方案刊载在其中;
B、 安排一名助手去向大家解释;
C、 召开一次专门会议，向每位下属详细解释新方案。
9、 如果某位部下因未获提升而情绪低落，你会：
A、 告诉他那个职位本来就不适合他;
B、 教他改进的方法，以便在下次提升时脱颖而出;
C、 劝他别伤心，告诉他谁都会有挫折。
10、如果你对某位下属提出的过激方案不感兴趣，你会：
A、指出这个方案的缺陷，同时鼓励他重新考虑新方案;
B、告诉他这个方案不合时宜，成本太高，不能实施;
C、表示你将认真考虑他的意见，随后丢进档案柜不再理会。
答案：
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A 0 0 10 5 0 10 10 5 10 10
B 10 5 0 0 10 0 0 0 0 5
C 5 10 5 10 5 5 5 10 5 0
80~100分：你是一位出色的领导，你善于调动员工的积极性，善于合适地授权下级，使公司运行具有较高效率，较强的竞争力;
55~75分：你能正确认识经营管理者的职责，不过还不够大胆，不能充分信任员工，你还需学习和训练。
25~50分：你过于保守，束缚下属的发展，你不仅需要参加各种培训和学习，还应增加自信以及对别人的信心。
领导力测评感悟 第3篇
本研究属于校长领导力国际合作研究项目的一部分, 主办方为马来西亚大学, 中国、马来西亚、泰国、印度四国的高校参与了此项研究。研究中统一使用项目主办方制订的“校长领导力要素调查问卷”对教师进行评测, 其目的是检测各国教师眼中的高效能校长应该具备哪些要素。根据项目要求, 在不同学区随机抽取10所学校, 每所学校选择10位教师进行问卷调查, 并运用因素分析法对反馈的问卷进行分析, 通过研究揭示了我国教师心中高效能校长应具备的素质和要素。
一、校长领导力的概念
目前, 对领导力的界定一般涵盖以下四个方面:第一, 领导力是一种领导与被领导的关系;第二, 强调了主客体间是相互影响的;第三, 强调领导力具有激励的作用;第四, 强调领导力是一种过程。目前为止, 我国对校长领导力的研究都局限在对校长领导力的要素来进行研究[3], 基于不同的研究视角, 对“校长领导力”概念也进行了相关界定。我国学者邱心玫基于领导力定义、学校性质和任务, 对其进行了界定。她认为, 校长领导力是指在特定的领导体制、领导环境下, 校长个人与团队素质等因素共同作用的一种综合作用力。也就是说, 它是在党的教育方针指引下, 校长个人和团队采取科学的领导制度和领导方式, 通过决策、激励等来吸引和影响师生员工, 以培养高素质发展性人才、促进学校发展和超越的能力。[4]
校长是学校改进过程中的有效因素之一, 校长的决策往往引领着学校前进的方向, 而校长的领导力水平则决定了学校改进速度的快慢。郑燕祥教授认为, “学校校长及其他领导者是保证效能的主要角色, 是资源的开发者、资源分配者及管理者。他们要清楚地了解学校资源输入与教育输出的联系, 并能决定什么资源对学校存亡及发展最具关键性;他们尽全力开发及运用外来难得的资源, 并恰当地予以分配, 以支持有效的内在运作, 创造高质量的学校成果。”[5]同理, 学校改进转为学校发展的过程就是要求学校领导从追求教育改进迈向教育发展的过程。
二、实证调查研究
对校长领导力进行研究, 国内外许多学者采用问卷调查法进行测量。如巴斯特制定的《多因素领导力问卷》, 已经成为目前测量变革性领导最常用的问卷。日本大阪大学教授三隅二不二创立并编制的P M量表, 也常用于测量领导的行为。美国行为学家布莱克和穆顿的方格理论、费德勒模型以及多伦多大学教授罗伯特·豪斯于1971年提出的领导方式的路径——目标理论等, 都会对校长领导力进行测量。此外, 一般在实证研究中, 多运用SPSS统计分析软件和SAS统计分析软件对其数据进行统计分析。
而本研究作为校长领导力跨国合作研究项目的一部分, 问卷由主办方马来西亚大学提供, 文字转换经历了翻译、互译等三个过程, 每个过程均由专家审定修改, 确保问卷翻译后, 语言准确、精炼、本土化。根据主办方的要求, 各国被试数量须均等, 即一所学校十位教师一位校长, 统一用SPSS软件进行数据分析, 其中包括信度分析与因素分析。
本问卷被试为中学教师。为获得真实而客观的调查资料, 问卷采用匿名的方式进行, 仅要求被调查者提供“学校地区”“性别”“工作年限”“文化程度”等基本信息。发放范围为辽宁省沈阳、本溪、抚顺、鞍山、辽阳、营口等10个地区。每所学校选择10位教师进行问卷调查, 有效回收率为70%。所有问卷收集结束后进行无效问卷处理工作, 将反应倾向明显以及校长、教师比例不符合的问卷剔除, 最后得到有效问卷110份, 并进行统计分析。
1. 信度分析
马来西亚校长领导力评价指标体系采用6点量表, 即从1 (从不) 到6 (总是) 。将回收问卷进行信度分析发现, Alpha=0.931 (见表1) , 说明此问卷信度较高。
2. 因素分析
因素分析又称为因子分析, 基本目的就是用少数几个因子去描述许多指标或因素之间的联系, 即将相关比较密切的几个变量归在同一类中, 每一类变量就成为一个因子 (之所以称其为因子, 是因为它是不可观测的, 即不是具体的变量) , 以较少的几个因子反映原始资料的大部分信息。[6]因素分析的条件是:第一, 因素分析的变量都是连续变量, 符合线性关系的假设。第二, 抽样过程必须随机, 并具有一定规模。专家建议, 样本数不能低于100。第三, 变量之间具有一定程度的相关。[7]以上问题可通过K M O和球形检验来确定是否适合做因素分析。该问卷反馈结果经过三次主成分因子分析, 且每次须删除不合适的题项, 再次进行KMO和球形检验。如表2所示, 从三次KMO和球形检验结果来看, Bartlett球形检验的结果均达到了显著水平 (p<0.001) , 说明该问卷适合做主成分因子分析。
第三次因素分析后, 特征值大于1的公共因子有6个, 累计解释总方差的64.5%。同样, 因素载荷值限定为在0.6以上, 保留最初的6个题项, 具体结果 (见表3) 如下:
根据领导项度的确立, 因素1与因素6所反映的内容相似, 将其合并。因此, 以上因素分析最终形成5个因素。同时, 结合T.Sergiovanni校长领导力的五因素划分, 即把校长领导力分为技术领导力、人际领导力、教育领导力、象征领导力和文化领导力五个层次, 将因素分析结果命名, 现表述如下。
因素1:技术领导力, 包含3个题项 (题29、题31、题37) ;因素2:人际领导力, 包含4个题项 (题24、题25、题5、题12) 。因素3:象征领导力, 包含2个题项 (题16、题23) ;因素4:教育领导力, 包含3个题项 (题17、题22、题27) ;因素5:文化领导力, 包含2个题项 (题2、题6) 。具体内容如下 (见表4) :释, 用坦率的方式直面不满情绪” (0.653) 。它们对教师课堂教学评价的解释力也比较大, 认同度也较高。
如表4所示, 因素载荷大于0.8的有1项“校长能在紧张局势中使他人倍感轻松” (0.832) , 它对校长领导力的解释力最大, 同时也说明中国教师对该项认同度最高。因素载荷大于0.7的有6项“校长有很强的是非感, 他的行为也是如此” (0.787) , “校长能把他的责任, 有效地安排进个人的时间表中” (0.743) , “校长是一个有说服力且令人信服的人” (0.789) , “校长很乐意与我们和学生家长见面” (0.790) “校长做决定和行动时, 十分果断, 不会紧张和犹豫不决” (0.798) , “校长与各种人都能融洽相处” (0.776) 。它们对校长领导力的解释力也很大, 认同度也很高。大于0.6小于0.7的有7项, 分别是“在开展一项艰难的工作时, 校长总能发现阻碍成功的弱点并加以改善” (0.613) , “校长能够理解和包容情绪激动的人” (0.607) , “校长具有很强的说服力, 而且为人正直不阿” (0.641) , “在执行一项任务的过程中, 校长会定期评估, 从全体教职工这里获取具体的反馈信息” (0.691) , “校长对我们有很大的、积极的影响” (0.682) , “校长在做出重要决定时, 能够按程序办事” (0.619) , “当某人对校长生气不满时, 校长总是给他进一步解释的机会并倾听他的解
三、校长领导力研究发现
“英国王子查尔斯说过, 这个世界总有一些你不愿意做而又不得不去做好的事情, 这就是责任的力量。”[8]校长也是这样, 他的责任心既带动着学校的发展, 也决定着学校的发展方向。在学校发展的过程中, 校长需要将自身的责任有效地整合到工作中去, 运用灵活的工作技巧应对突发状况, 处理学校发展道路上的障碍;同时, 有效协调校内与校外之间的关系, 保持学校的发展稳定而高效。在评测结果中能够发现, 教师对校长“技术领导力”的认同度较高。萨乔万尼认为, [9]技术领导力的内涵应包括对学校组织结构的合理安排, 做出有效的计划, 善于管理时间, 同时, 对突发事件有较强的处理能力。这是校长在工作中应该具备的素质。在评测的结果中, 中国教师也对该维度的相关指标做出了回应, 相关指标得到了较高的因素载荷值。因此, “技术领导力”维度中的三项指标, 可作为构建我国校长领导力的参考指标。
和谐人际关系是学校文化的体现, 引领组织发展的教育领导者应该是和谐人际关系的协调者。[10]高校人际关系主要包括学校管理层之间、教职工之间、管理者与教职工之间的关系、师生之间以及学生之间的关系。和谐的人际关系是全面贯彻党的教育方针、实现学校发展目标的重要条件。同时, 和谐的人际关系还有利于营造培养高素质人才的学习环境。[11]不难发现, 校长在学校发展中处于核心地位, 具有绝对的领导权。高效的“人际领导力”服务于学校的工作和生活, 而它所涉及的范围涵盖了学校层级和日常工作的各个方面。在处理学校事务中, 舒缓他人情绪, 言辞说服力强, 乐于同家长交谈, 且具有较强的包容性, 为营造和谐的校园环境, 促进学校和谐有效的发展而努力, 这正是高效能校长在人际交往中所必须具有的领导品质。这也与“人际领导力”层面中的三项指标吻合, 并且在对其评测后, 获得了我国教师较高的认同度。
校长个人的形象, 代表学校的整体形象。而学校效能的高下往往反映了校长个人的专业素质以及领导力水平。在以往的研究中, 将校长象征性领导力的内涵总结为对学校目标的建立、树立良好的榜样、关注学校的发展、展示学校的优良风貌、提高学校的整体质量。[12]从测评的结果来看, 在“象征领导力”层面, 我国教师希望校长能够具备果断而积极的行动力, 以积极的姿态建立学校长远目标, 规划学校未来的发展。同时, 还应强调刚正不阿的品质, 为学校、为教师、为媒体大众树立良好的榜样。因此, 本研究中一方面验证校长象征性领导力的重要性, 同时也说明了我国教师心中所期望的高效能校长领导力所应具备的素质。
教育领导力是学校组织内特有的领导向度, 要求校长真正成为教师专业发展的引领者, 真正成为有着崇高教育追求和丰富教育智慧的学术带头人。作为教育领导, 校长的责任就在于实施课程领导、鼓励教师专业发展及教学改进、培育良好的学习氛围等。[13]从问卷的测评结果中发现, 在“教育领导力”层面中, 有三项指标获得了我国教师较高的认同度。通过其指标能够发现, 教师希望“校长在做出重要决定时, 能够按照程序办事”, 善于运用评估方式, 从评估的结果中, 倾听教师的心声, 解读反馈的信息。同时, 高效能校长也应该是一位资深的教育专家, 理解教师, 维护教师的切身利益, 在教学过程中给教师以帮助, 提高教师教学工作水平, 促进教师专业发展, 以自己的实际行动影响教师, 推动学校教育事业稳步前进。
领导力测评感悟 第4篇
按理说,陈晓不过是仅占不到2%的小股东,与黄光裕家族的大股东相比,可谓高下立判。然而,陈晓从国美总裁到董事长,从“收降”高管到领导董事会集体倒戈,从大规模关店到与贝恩资本合纵连横,使国美得以从业绩与声誉持续下滑的深渊中止停上行,让国美幸免于中国商界过去多年来因创始人、大股东出事而导致企业土崩瓦解、一蹶不振的厄运。这一系列高难度的连环运作,证明了陈晓绝非等闲之辈。
陈晓相当的软实力,固然与黄光裕“出了事”并接受调查而为他提供了“机会”有关,但是不是事出有因深度潜伏侯机发力让黄光裕“出了事”呢,这个答应不是本文可以解答得了的。笔者力图通过国美案例探讨“董事长领导力”的修为以及规避风险的作为。
很长一段时间,学者们对领导力研究都显得非常宽泛。只要是领导,不管你处于高层、中层还是低层,只要你还有“属下”,你就可以被研究。领导力确实有很多共性的东西,比如“领导力来自日积月累,而非一日之功”,比如“物以类聚人以群分”。
中欧国际工商学院领导行为实验中心与美国创造性领导力中心(亚洲)还在中国采访了近百位企业高管,并在此基础上总结了中国企业家的领导力特征:强烈的成就动机、面对不确定性表现出的非凡胆略、敏锐的直觉决策能力、面对困难所表现出的坚定的信念、学而不辍的精神。
我们不否认这些研究的价值,然而,我们不能忽视的是,不同层面领导者需要不同层次的领导力!一个最简单的事实是,就领导力培训来说,一个高管提升的是领导力,而基层主管则更多体现为管理能力。那么,董事会堪称“企业的政治局”,在这样一个特殊的“权利中枢”中,董事长应该具备什么样的领导力呢?从国美之战来看,我们认为董事长的领导力至少应具备两大要素:一是取舍的能力,二是博弈和平衡的能力。
“取舍”与“舍得”
一般的领导力研究认为,领导力有一个“舍”“得”法则,即领导者必须懂得先“舍”,然后才能有“得”。领导力研究大师约翰·麦克斯威尔认为,成功的领导者如果想扭转团队的命运,非得保持一种牺牲的态度不可,他必须心甘情愿地付出代价才能把团队带上轨道,这种牺牲包括必须放弃自己的某些权利。然后,这种崇尚牺牲的精神并不适合所有的环境,尤其在董事会这个充满角力的机构里,董事长的“舍”可能不直接产生“得”,有时候,放弃只会给自己甚至企业带来更多的麻烦甚至厄运。
以此次国美战争重要一役——“高管激励计划”为例,陈晓在“舍”的方面表现了高超的智慧和技巧。2009年7月7日,国美电器通过高管奖励计划,国美部分董事及上百名高级雇员可认购国美电器发行的3.83亿股新股。而在此前,国美高管无人享有国美电器股权。而在“取”方面,陈晓的目的似乎也非常明显。外界普遍则将此评价为“陈晓用‘金手铐’锁定了黄光裕旧部”。
2010年8月12日,国美电器5名高管集体约见媒体,首度就大股东黄光裕家族与国美董事会之间的相关问题进行表态。“大家对国美现在的发展状况和战略转型持非常认可的态度,这就是国美的未来。”国美的一个高管表示。而这次表态,也被解读为黄光裕旧部的集体倒戈,陈晓成功地扩展并且巩固了“去黄化”统一战线。事实上,在陈晓主政永乐的时候,他就非常懂得通过“不要什么”来“要什么”。比如他通过了高管激励计划,让跟随他的人成为公司的真正一份子。一位曾跟随陈晓多年的原永乐高管则对媒体表示:“陈总的分享意识在整个中国民营企业家中是不多见的。”
“博弈+平衡”
与“ 信任+亲和”
几乎所有的领导者都深知,得人之前必先得其心。而得人心,必须给予信任,同时具有很好的亲和力。信任是领导力的根基。彼得·德鲁克也强调,“组织建立的基础不再是强制力,而是信任”。然而,在董事会这个政治和经济利益高度集中的地方,“权谋”似乎更为重要,特别在中国的企业环境中,帝王的心智模式更容易被董事长接受,也更容易被践行。
观察发现,在董事长这个位置上,董事长将在七种关系中无法自拔,这为领导力带来了新的巨大的挑战。这七种关系可分为三个层面,一是集体层面,即董事会与股东层的关系,董事会与管理层的关系,董事会内部成员的关系;二是董事长个人与集体层面,即个人与董事会之间的关系,个人与企业的关系,个人与高管的关系;三是个体层面,即自己和自己博弈,包括现在和过去博弈,既得利益和未得利益的博弈,等等。任何一个董事长要在这七种关系中如鱼得水,必须具备高超的“博弈”和“平衡”的能力,很显然,其中的复杂性和艺术性,远非简单的“信任”和“亲和”所能够囊括。需要指出的是,博弈并不能简单地理解为一种“战争”。
在这个充满竞争的环境中,一个充满战“事”的组织不可能得到很好的生存和发展,如同陈黄争夺的国美,风雨飘摇;然而,博弈却又无时不在,陈黄之争只是将一直存在的各种博弈曝光于大众。一个早已流传的版本是,国美和永乐合并之后,只要陈晓在国美上班,黄光裕就会亲自吩咐自家的厨师给陈晓送饭。有人据此认为黄光裕与陈晓感情与日俱进,也更有人解读为:“陈晓,我黄家待你不薄,你要记住,你还吃着我黄家的饭。”
事实上,博弈行为随处可见。从理论上来看,我们可把人类活动分为两类:利己和利它。也就是说,人都是有功利的。那么,取舍的度在哪里?
中国人通常又会采取什么样的心智模式呢?我们发现,中国是一个深受儒家文化影响的国家,“中庸”作为儒家文化思想中核心组成部分,已经深入国人的思维习惯,成为言行的重要组成部分。所谓中庸,就是要求个人在取舍时要做到平衡适度。就董事长来说,如何让这么多关系“和谐共处”,则需要高超的“中庸”思维和手段。不同的企业文化中,对“博弈”和“平衡”的要求有所不同。
总体来看,民营企业中,博弈稍多,而国企中,平衡却显得异常重要。而在崇尚传统文化管理的企业,平衡则非常常见,比如实施儒家文化管理模式的浙江民企方太,“平衡”随处可见。
领导干部道德测评 第5篇
2011年是中国共产党成立90周年，是“十二五”开局之年，也是省市县乡四级党委集中换届之年。在日前召开的全国组织部长会议上，中共中央政治局常委、中央书记处书记、国家副主席习近平强调，要坚持德才兼备、以德为先的用人标准，抓好换届工作。新的历史条件下，准确地考核评价干部的德既是一个社会高度关注的热点话题，亦是一个亟待破解的难题。“德”的评价难在哪？什么方法能有效地测评“德”？如何分析辨别无“德”干部？本期《理论与探索》邀请四位组工干部，就此话题进行深入探讨。
参与嘉宾：
朱 伟 宁波市委常委、组织部长
徐相锋 河南省中牟县委常委、组织部长
于顺华 江苏省泰州市海陵区委常委、组织部长
刘 畅 重庆市委组织部组织一处评“德”难在哪
知人知面难知心，德的隐蔽性使其考核结果易于失真。
刘畅：如何评价干部的德，是坚持德才兼备、以德为先的用人标准的前提。然而，长期以来，对干部德的考察存在简单化、公式化、空泛化现象，对德的评价多为定性描述，缺少一个全面的、科学的、成熟的定量评价指标体系。对干部德的评价为什么难？我认为，这是由德的基本属性和特征所决定的。
一是德的多样性使其考核重点难以把握。德的内涵丰富，外延广泛。既可以简单地指一个人的良心，单纯划以善恶之分；也可以根据人的社会属性划分为为人之德、为政之德、社会公德、职业道德、家庭美德等。与此同时，德具有较强的关联性，与人的信仰信念、传统习惯、心理意识、性格气质息息相关，如勤劳、勇敢、正直、善良、忠厚、朴实、节俭、友爱、互助等，都可归之于为德的范畴。德的丰富内涵，使对德的考核评价难以准确全面。
二是德的隐蔽性使其考核结果易于失真。德是一个人人生观、价值观、权力观等的综合反映，隐藏于人的内心深处，尽管可以通过人的语言和行为外化于实际工作和现实生活中，但由于人性本身的复杂，往往会出现表里不
一、言不由衷，当面一套、背后一套，台上一个样、台下一个样等伪饰情况。如“道貌岸然的伪君子”、“披着羊皮的狼”、“人面兽心”之类的形容，都是反映“恶人”披着“好人”的外衣。现实中，当一个干部出了问题，人们往往会惊叹于“这个同志表现一贯不错，怎么会犯这种错误”。知人知面难知心，德的隐蔽性使其考核工作很难完全真实地反映出干部的德。
三是德的易变性使其考核时效难以集中。人的德不是一成不变的，会随着工作环境、社会意识、个人成长、职务变迁等内在和外在因素的变化而变化，也可能会随着时间、地点、动机的变化而变化。“一个人做一件好事并不难，难的是一辈子做好事。”在某种特定的场合下，一个平时表现良好的人可能会因为“一念之差”而铸成大错，一个屡做错事的人也可能会因为大彻大悟而“浪子回头”。因此，对干部短时间内的考察，很难掌握干部固有的德。
领导干部的道德品行不允许有瑕疵，不能说60分以上就符合条件，60分以下就不符合条件。
徐相锋：对干部德的考核，各地做出了不少新的探索，但有一些做法却被媒体评价为“花样百出”、“拍脑袋不切实际”，究其原因，主要因为以下四个方面原因。
一是失之于软。即对领导干部德的考核结果运用不够。有些地方领导干部出问题，事先都有苗头，组织也或多或少有所掌握，但相关部门并未重视，继续予以提拔使用，致使其在违规逾德犯法的路上越走越远，给党的形象带来了极大损失。而对于群众来信来访涉及的领导干部道德品行方面的问题，由于难以查找到确证，很难被组织部门作为硬伤而放弃对领导干部的使用。
二是失之于散。即对领导干部德的考核不够系统。领导干部德的考核涉及政治品德、公民道德、个人品行、传统道德等方面，但在实际操作中，组织部门对领导干部德的考核偏重于政治品德的考核，比如忠诚意识、大局意识、服务意识、责任意识等方面。即便做出一些探索的地方，对领导干部德的考核也是偏重一隅，不及其余，比如有的将领导干部孝顺父母、忠诚配偶纳入考核范围，有的单纯将生活作风等纳入考核范围，有的简单将诚信建设作为道德规范要求，不够系统、全面，容易让群众误解为走过场甚至是作秀。
三是失之于宽。即把领导干部德的考核与政治素质考核等同。领导干部出现官德缺失，也与平时对干部德的外延认识不清有关。在实际操作中，我们经常把对干部的政治素质要求如坚持民主集中制、讲党性、维护团结、爱岗敬业，与领导干部应该具备的公民道德如爱国守法、明礼诚信、团结友善、勤俭自强，传统美德如孝敬父母、忠于配偶、明荣知耻等混为一谈。在平时的干部教育培训中，也过多地强化领导干部思想政治建设、作风建设、勤政廉政建设，对干部的公民道德、家庭伦理、职业品德讲得较少。这种混为一谈的结果就是在领导干部的考核时以政治素质替代公民道德、社会公德、传统美德，造成一些领导干部表里不
一、人格分裂。失去私德监督的领导干部很容易越过欲望之门，贪婪地索取自己权力所能交换来的一切东西。
四是流于形式。即把德进行量化打分。一些地方在对干部德的考核时实行百分制等办法进行量化考核并评分，并设计不同等级的指标进行测评，并赋予不同分值，认为可以从分数上看出德行高低，了解考察对象的德行“短板”。领导干部的选拔任用原则是德才兼备、以德为先，也就是说，领导干部的道德品行不允许有瑕疵，不能说60分以上就符合条件，60分以下就不符合条件，而是要结合岗位需求，看其道德品行和业务技能是否符合任职条件。采用何种方法测“德”
印制反向测评表进行评议，在考察谈话时有针对性地进行求证和调查核实。
朱伟：宁波市从2006年开始探索德的考评，去年在总结实践经验基础上，研究制定了领导干部德的考核评价办法，进一步将德的内容细化为10项指标，设计了各有侧重、各具
特色的评价体系和正反双向兼评方法，并在全市干部考察中普遍应用。总结经验，我们认为准确考核评价干部的德，在采用传统正向考察方式的同时，可运用求证式反向测评，针对干部政治品德、职业道德、社会公德和家庭美德方面容易出现的问题实行反向测评。在民主测评时，印制专门的领导干部“德”的表现反向测评表，列举干部队伍中在“德”方面存在的共性问题，按“没有、有反映、严重、非常严重”四个层次进行评议。同时，汇总信访、公安、纪检、计生等部门掌握的反映干部德问题的线索，在考察谈话时有针对性地进行求证和调查核实。坚持定性与定量相结合，进行量化评分，根据相应分值确定“好”、“较好”、“一般”、“差”四个评价等次。
注重指标要素系统协调。把握不同考察类型的评价要点，讲求考德内容与干部考察类型衔接配套，建立全面系统、各有侧重的考核指标体系，换届（任期）考察重在全面，考核注重实际表现，任前考察确保选任质量。避免繁琐，冲淡核心指标，又不过于简单，不能准确全面地反映干部德行。指标之间力求内涵清晰，既能相互补充，又避免交叉重叠。
德的考评工作，可结合换届（任期）考察、考核、个别提拔任职考察和竞争性选拔考察一并进行，民主测评时组织实施德的专项测评，并根据实际情况，采取个别访谈、召开座谈会、专项调查等方式，征求工作对象及相关知情人的评价意见。
从熟悉的人那里收集一系列职务行为的事件，然后用“特别好”或“特别坏”进行描述。
徐相锋：去年我们将“领导干部德的考核评价标准问题”作为重点调研课题，成立了课题组，深入到基层单位，采取了多种形式进行了广泛深入的调查研究。总结了以下几种考核方法。
一是360度考核法。又称360度反馈，“360度绩效考核法”或“全方位考核法”，可以借鉴到对干部德的考核中来。就是通过对领导干部个人、亲戚朋友、领导同事和服务对象进行了解，全面、准确地了解被考核对象德的具体表现。
二是反向测评法。反向测评法作为民主测评的一个有益补充，在具体实践中已经被广泛运用，比如浙江余姚、江西景德镇、宁夏银川、广西百色等地都作出了有益探索。其具体操作方法是，将不符合道德规范要求的行为，如学习态度不够端正、作风不够民主、处事不够公正、领导方法不够讲究、个人形象不够注意、不孝敬父母、个人生活不够检点、邻里关系较为紧张等现象罗列出来，印制成问卷，发放给具体的访问对象。这种考核方法有较强的针对性和可指性，缺点是工作量大，不容易将真实情况考察全面。
三是关键事件法。这一方法也源于企业管理，其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的。具体到对干部德的考核，就是通过领导干部在8小时以外的行为举止、人事调整变动、婚丧嫁娶、突发重大事件等关键时刻的表现。其缺点是费时、容易忽视领导干部平时的工作业绩。
四是正面测评法。即综合评德，从各方面细化德的正向测评指标，并纳入干部考核的民主测评指标体系。由测评人员按照满意、比较满意、基本满意、不满意和不了解5个档
次对干部德的表现进行全面综合评价。
注重回访法，干部离任后群众往往更能畅所欲言，评价意见会更加公正和全面。
于顺华：可以运用以下六种方法：
一是民意征询法。可通过专项民主测评、民意测验等方式进行。提前预告，扩大公开范围；坚持定性、定量结合，在进行分等级评估的同时，书面征询定性评价意见；合理确定范围，尽可能让更多的知情人参与，保证参加人员的代表性、知情度和关联度。综合分析，对不同类型人员的投票分类汇总统计，重点看知情人的票、关联度大的票、看群众口碑。
二是重点解剖法。解剖“重大场合”，如干部在抗震救灾、抗洪抢险、和群体性事件中的表现，看其是否有清醒的政治头脑和坚定的政治立场；解剖“重要时期”，如个人职务升迁、职称评定、荣誉表彰等个人利益得失前的态度，看其胸襟和觉悟；解剖“重大事项”，如个人或家庭成员生病住院，婚丧嫁娶，就学购房等事情，看其是否有借机操办、敛财收礼等行为。
三是理论测查法。看其读书笔记，了解其参加党校理论学习、党委中心组学习和个人自学的情况；看其理论考试，可适当组织专门考试，也可将曾经参加的有关理论考试的成绩作为考学的重要依据；调阅干部的调研文稿和体会文章，看其运用理论指导解决实际工作的水平。进行场景模拟考核，结合工作实际和社会热点即席询问一些问题，看其理论水平和政策水平。
四是家访邻访法。采取适当方式走访其家庭和所在社区，对其家庭成员、邻居和社区干部作调查了解。了解内容主要包括：工余时间的安排；业余爱好；交友范围和往来密切的对象；赡养父母、孝敬老人的情况；夫妻感情；邻里关系、本人及其亲属的社区形象。
五是回溯延伸法。“政声人去后，雁过留名时”。干部离任后，群众对其既没有顾虑心理，又有冷静客观的心态，加之经过前后任之间的比较，往往更能畅所欲言，评价意见会更加公正和全面。如果考核对象有品德缺陷、作风问题和经济问题，往往也更加容易暴露。所以，考察干部的德，应尽可能到干部曾经工作过的单位进行追溯和回访，特别是，在现工作岗位时间不长（不满三年）的，一般必须到原岗位进行延伸考察。
六是日常考核法。凡是群众来信来访对干部的反映，人大评议、政协调研、纪检监察行风评议和经济责任审计等涉及干部的情况，民主测评和群众满意度的测评，干部个人财产收入和重大事项的报告，民主生活会的自我剖析和相互批评，调研走访的了解，参加挂职锻炼和培训学习的表现等等，这些都应及时记载，专门归档，定期梳理，从而分析把握干部德的一贯表现和思想脉搏。怎样辨别无“德”干部
以党性为考察核心，分层别类完善德的评价标准；用历史辩证的眼光，综合分析干部的德。
朱伟：坚持把政治标准放在首位。围绕德的核心是党性，从理想信念、政治品德、工作作风、道德品行等方面，把握德的识别重点。分层别类完善干部德的评价标准。结合不同层次、不同行业干部的岗位特点和要求，根据测评者的知情程度等，有针对性地提出德的评价重点，进一步增强干部德的考察的针对性和实效性。
对领导干部德的评价，重点是了解其政治信念、组织纪律、宗旨观念和大局意识等。对基层干部，在正确把握政治品质要求的基础上，应更加侧重对于其道德品行尤其是社会公德、家庭美德、生活作风等方面评价。
遵循简便务实原则，抓住六个关键方面的表现辨别干部是否有“德”：一是从履行岗位职责中看工作动机、工作态度、工作作风以及团结协作精神。二是从完成急难险重任务中看干部的胆识、意志品质和对群众的感情，特别是在重大灾害和突发事件面前，干部能否冲在一线、沉着应对、做好工作。三是从关键时刻表现看大是大非面前，是立场坚定、态度鲜明，还是见风使舵、盲目跟从；是坚持原则，还是是非不分、退缩逃避；是服从组织、顾全大局，还是敷衍推诿、讨价还价等等。四是从对待个人名利的态度中看干部对待个人升迁的态度，在利益诱惑面前能不能保持清醒头脑、不为所动。还要看干部在荣誉面前，能否正确对待、真诚谦让、见贤思齐。五是从日常生活表现中看其作风是否正派、情趣是否健康，是否注重社会形象，遵守社会公德，维护公共秩序，积极参加社会公益活动，是否倡导良好家风等。
注重以历史辩证眼光，综合分析干部的德。从看关键与看一贯的辩证统一中分析。既要盯住重点场合、紧要关头，了解干部的政治品行；又要利用干部档案和延伸考察成果，把握干部德的一贯性，进而可看清平时不求进取、一旦涉及个人名利异常积极的“投机型”干部。从“八小时内”与“八小时外”的两个空间中分析。有一些干部在“工作圈”谨言慎行，但在“生活圈”却屡次“越界犯规”，“台上一套、台下另一套”的“变脸剧”时有上演。从个体与个体、个体与群体之间的相互比较中分析。对干部德行量化测评结果进行“三比”：与干部本人历次德行得分比、与相同岗位干部或班子成员比、与干部德行平均分值比，从量上把握干部的道德水准与德行变迁情况。坚持绝对标准与相对标准相结合，根据各地干部队伍德行整体得分情况，合理界定德行“临界线”，划出“德行褒扬区”、“德行正常区”、“德行预警区”、“德行惩处区”，为考德结果合理运用奠定基础。
考察信息是丰富而零乱、多维而交错的，关键在于正确处理和把握点、线、面之间的关系。
于顺华：对干部德的考察，是在一个由时间、内容、人员、地域四个维度构成的立体空间中进行的。时间上包括过去、现在；内容上包括工作圈、生活圈、社交圈；人员上包括上级、同级、下级（管他的、他管的、他服务的）；地域上包括现时和曾经工作、学习、生活过的地方。这样，考察获取的各类信息必然是丰富而零乱、多维而交错的，因而必须进行系统梳理，关键在于正确处理和把握点、线、面之间的关系，做到“抓住点、连成线、推到面”，由此及彼，由表及里，相互比对印证。
抓住点。点，就是干部在重大场合和关键时刻的行为表现。领导干部在大是大非面前、在复杂形势之下，在岗位变动、职务升迁等个人利益受到冲突之时，在项目工程、婚丧嫁娶等金钱诱惑面前，言行举止往往更能反映暴露其思想本质，这些应当是德的考核重点。
连成线。线，就是干部的一贯表现和长远特征。考察德，不能只看一时一事之表现，要联系过去综合分析，尤其要注重加强对干部过去表现的回溯考核，加强对干部档案中历史考核资料的统揽和研究，从其成长轨迹和一贯行为中分析其性格特点和思想脉络。
推到面。面，就是干部工作、学习、生活等诸多方面的综合表现。在考核中，不仅要向本单位机关干部了解干部工作圈的表现，也要向秘书、司机、家庭成员和社区群众了解其生活圈和社交圈的情况，尤其要多方面听取纪检监察、审计、信访、计生、司法机关的综合反映，这样才能全面把握，减少偏差。
在当前干部考察工作实践中，对干部德的评价往往容易简单化、公式化，普遍存在着“空、高、偏”的现象。如“具有良好的思想政治素质”，“注重学习邓小平理论和‘三个代表’重要思想”等一两句话简概了事，没有具体的实质性内容，不能反映其个人特点和岗位特点；又如用工作的勤奋程度、敬业精神，实绩多少来代替对道德品质和思想素质的评述。
领导班子测评主持词 第6篇
根据教育局工作安排，为加强学校管理，全面提升学校办学水平，办人民满意教育。教育局党委今天在这里对领导班子及领导班子成员进行2011两项考核。
一、考核的目的：
就是局党委要全面了解和掌握领导班子建设情况，工作完成情况，班子每位成员思想及工作情况。
二、考核的内容：
1、校级领导班子主要考核班子思想政治建设、领导能力、工作实绩、党风廉政建设四个方面。
2、领导干部主要考核德、能、勤、绩、廉五个方面。
三、考核的方法和步骤：
方法：一是根据校长述职。全面了解学校一年工作。二是民主测评。由学生、家长、教师三方对其进行划票评议。三是和家长座谈。征求家长对学校的意见。四是个别谈话。找班子成员及部分教师谈话，了解学校各方面情况。
步骤：民主测评采取背靠背的方式，每人领取票后，按要求划。学校领导班子测评票分为满意、基本满意、不满意三个档次。学校班子成员民主测评票，分为优秀、合格、基本合格、不合格四个档次。学生、老师先划（全体教师参加），家长开完座谈会后再划。学生、家长划学校领导班子民主测评票，教师划学校领导班子民主测评票和班子成员民主测评票。
四、工作要求：
评议学校班子和班子成员是一项极其严肃的事。是我们对学校一年来工作的总体评价。因此，我们希望大家本着对学校负责，对班子成员负责，对学生负责人的态度，实事求是、客观公正地给予评价，反映问题要真实准确。我们在这里承诺，对你们划票反映的内容严格保密，请大家放心。