实习工作总结(绿城房地产)（精选6篇）
实习工作总结(绿城房地产) 第1篇
工作总结
时间转眼即逝，6个月之前我只是一名对房地产一无所知的临毕业大学生。由于对销售行业的喜爱，在2012年11月份的校园招聘上，我幸运的加入了绿城大家庭，成为绿城房地产置业顾问蒲公英。经过6个月的实习，我从各方面对公司以及置业顾问这一工作的职责有了更加全面的认知和了解。
一、工作内容
1、了解本楼盘的基本信息，阅读企业文化读本及销售相关书籍，体会与感悟绿城企业文化。
2、了解台州各个具有有竞争力的楼盘的位置、户型、价格等，做了详细的市场调研。分析本楼盘与其他楼盘的优势、劣势，完善销售说辞。（但是在销售说辞中，禁止恶意评价其他楼盘，而需要巧妙的凸显本楼盘的优势，引导性的让客户自己分析及选择，制造最有利的局面。）
3、客户来访接待与来电登记。这是意向客户来源的最大渠道，也是平日里销售部最重要的工作。经过前期公司对我们的培训以及自身的学习后，我初步能与客户进行购房需求的交流，了解客户意向介绍本楼盘的相关信息。虽然目前没有销售房屋的权利，但对于每一组来电我都尽量询问清楚客户需求，向其简单介绍楼盘信息邀请客户来现场看房，同时做好客户的信息登记。平时观察师傅们的接待方式及销售说辞，加上自己的实践，分析怎么应
对不同的客户，如何更好更快的促成成交。归纳总结后，在随后的工作中实践并修改完善，知识的积累与运用是进步的最快捷径。
4、细致的学习了置业的整套流程，帮师傅处理从制作合同到办理按揭的各项工作。这是我平时做的最多工作，虽然理论上没有太大难度，但在实际中会出现各种状况，而如何及时、有效的处理这些状况。经过思考与实践，这段工作经历将会成为我人生中一段宝贵的积累。因为它不仅仅只教会了我处理某一项工作，而且让我学会如果避免状况的发生，面对突发状况保持镇定，从哪方面入手找到关键，去解决问题。
5、参加了公司大型活动：（1）2012年11月28日房交会
（2）2013年1月 4日 客户答谢宴
（3）2013年3月29日 xxxx三期开盘
这几次的大型活动，还有每周的游园活动中，我学到了很多的经验和技能，完善了专业知识，增长了人生阅历。
二、工作思想、认识
1、积极学习和实践公司发展的一系列指标与工作安排。在我进绿城的这段时间里，经过不断地学习与思考，特别是与师傅们、领导的接触过程中，“真诚、善意、精致、完美”的企业理念充分体现在每个绿城人身上，让我对绿城的企业文化有了跟深刻的理解。
2、我认为成为一名真正的置业顾问不仅仅要学会怎么卖房子，而是更多的去掌握专业知识并提高自己的整体素养。置业顾问是直接面对顾客的群众，是公司的门面，言行举止都代表着公司形象。所以，公司对我们进行的专业知 识及商务礼仪的培训，不应该只停留在PPT上，需要更努力的实践到日常工作中。
三、反思与总结
在公司领导的关怀下、在师傅的培养下，我认真学习、努力工作，专业知识与业务处理能力有了很大的提高。但也不断地暴露出自身所存在的问题与缺点，不够仔细、不够耐心稳重导致在日常的工作中不时出现各种失误。虽然我离专业的职业顾问有很大一段距离，但我会抱着谦虚的姿态和饱满的热情投入到工作中，尽最大努力发挥自己的价值。希望能成公司建设与发展的一份力量，与公司一同进步、成长。
以上是我6个月的实习工作总结，请领导指正。
蜗牛
实习工作总结(绿城房地产) 第2篇
绿城房地产集团有限公司 项目工程成本管理制度
第一章 总 则
第一条 为加强对各项目公司的工程成本管理，使各项目的工程成本得到有效控制，明确责权，提高工作效率，特制定本制度。
第二条 本制度适用于绿城房地产集团范围内各全资、控股项目的工程成本管理。
第二章 人事管理
第三条 项目公司配备两名及以上工程成本管理人员的，原则上须设立项目公司工程成本管理部，负责本项目的工程成本管理工作。工程成本管理部的设立需由项目公司提出申请，集团公司工程成本管理部及人力资源部审核，项目分管执行总经理审批。
项目公司只配备一名工程成本管理人员的，作为负责人由其负责本项目工程成本管理过程中的相关工作，其编制可纳入项目公司财务部，日常行政管理由项目公司负责，其余由集团公司工程成本管理部按本制度规定进行管理。
第四条 各项目公司工程成本管理（部）负责人由集团公司工程成本管理部统一招聘或由项目公司协助集团公司人力资源部、工程成本管理部招聘；其余工程成本管理人员由项目公司招聘，集团公司人力资源部、工程成本管理部参与。工程成本管理人员的招聘、录用、定级等由集团公司工程成本管理部按集团公司人力资源管理有关制度执行。
报告》以及《工程成本管理系统分析报告》，经所在项目公司总经理或其授权人审定后报集团公司工程成本管理部。
第十一条 各工程成本管理（部）负责人须按要求参加集团公司每季度工程成本管理工作会议。对工作中遇到的困难或其他问题，除日常电话联系外，也可在工作会议上提出供会议讨论解决。集团公司工程成本管理部应针对各有关问题进行协调，并及时给予指导和解决。
第十二条 集团公司工程成本管理部各分管人员每年不少于两次到所管辖项目公司进行工程成本管理工作的指导、服务和检查，并将检查情况形成书面材料,反馈给项目公司。对检查中发现的问题，项目公司应认真加以改正，并将整改情况以书面形式报集团公司工程成本管理部。对不积极整改或在检查中发现有严重问题的，集团公司工程成本管理部将及时报请集团公司领导进行处理。
第十三条 项目公司总经理或其授权人对本公司工程成本管理人员工作不胜任或出现重大失误、违纪等行为的，应及时向集团公司工程成本管理部反映。集团公司工程成本管理部将会同集团公司人力资源部组成调查组进行调查，核实后视情况进行处理。
第十四条 项目公司工程成本管理人员按职级参加集团公司组织的季度和考评。考核办法按《绩效考核管理制度》有关规定执行。所在公司总经理或其授权人对工程成本管理人员的工作完成情况进行检查和评价，并在考核表中做出考评意见，作为集团公司工程成本管理部考评的依据之一。
第十五条 对于经考核结果优秀、做出显著成绩或特殊贡献的工程成本管理人员，将给予嘉奖、晋级；对考核不合格的，按《员工退出管理制度》予以降薪、降职、调岗或劝退等形式的退出处理。
第十六条 各项目公司工程成本管理人员的日常考勤由所在项目公司负
文本须按规定报集团公司审核、审批。具体流程按照《绿城集团管理审批权限（E/0版）》执行。
6.项目公司工程管理部会同工程成本管理部根据审核后的合同文本与施工单位洽谈，若有原则性分歧，项目公司须以书面形式说明情况并提出修改意见，报集团公司工程分管领导审核，项目分管执行总经理审批。
7.招标文件和施工合同原则上要求采用集团公司统一参考文本。招标方案、招标文件、决标报告以及合同文本、协议书须在合同签订后以书面及电子文档形式报送集团公司工程成本管理部备案。
（二）施工阶段的工程成本管理
1.项目公司按《项目工程成本管理工作规程》规定，负责审核所在项目变更联系单并进行费用签证。对于变更金额在50万元及以上的单项变更，须按规定报集团公司工程成本管理部和总工程师办公室会签、集团公司工程分管领导审核、项目分管执行总经理审批。
2.项目公司按《项目工程成本管理工作规程》规定，负责所在项目工程款的审核与支付，由项目公司负责人审批。对于合同外工程款的支付（包括提前、超额以及无合同支付等）须以书面说明情况和原因，经集团公司工程成本管理部会签，报集团公司工程分管领导审核，项目分管执行总经理审批后方可支付。
3.项目公司工程成本管理部按集团公司统一表式编制《项目支付工程款统计表》、《材料、设备及工程款支付汇总表》、《工程成本动态跟踪表》、《工程成本管理者报告》以及《工程成本管理系统分析报告》等报表，并于次月1日前（节假日顺延）以电子邮件的形式报集团公司工程成本管理部。
4.项目公司根据项目交付时间分期编制《项目工程预算费用表》，原则上在建安工程施工合同签订后15个工作日内完成；若采用费率招标的在收
（四）其它
第十九条 项目公司工程成本管理部以慎重、择优的原则，负责工程造价咨询单位的选择，造价咨询合同在签订前须报集团公司工程成本管理部审核。
第二十条 项目公司工程成本管理部负责完成所在项目预测销售面积和测绘面积的复核工作，并将核对情况以书面形式报集团公司工程成本管理备案，集团公司工程成本管理部负责指导。
第二十一条 项目公司成本管理部应按要求做好工程成本管理资料的归档和管理工作。资料要求分类归档，整洁有序。
第二十二条 集团公司工程成本管理部以检查、抽查的方式审核各项目公司的竣工结算、联系单签证和招标工作，项目公司有关人员应积极配合。若发现不严格执行公司制度和规程的，将按照公司有关规定进行处理。
第二十三条 集团公司工程成本管理部应加强对各项目工程成本管理工作的指导和服务工作，进行必要的技术支持。要及时解答各项目公司提出的问题，定期和不定期到项目公司进行指导和服务，经常性电话沟通了解，重大事项进行跟踪指导。
第二十四条 项目公司工程成本管理部人员对有关人员在处理合同、联系单以及有关事项过程中出现不符合集团和项目公司有关规定或不合常规的情况须及时指出，若不被采纳，应及时向集团公司工程成本管理部如实反映，由集团公司工程成本管理部与项目公司进行协调；若协调不成，集团公司工程成本管理部须及时向集团公司领导汇报；同时，项目公司工程成本管理部及时做好备忘录，以便总结学习。
绿城房地产财务风险分析 第3篇
一、财务风险的表现
(一)偿债能力表现
通过报表数据计算得到绿城的现金比率仅为4%,远远低于行业标准值20%。说明绿城可以直接用于偿债的资产对公司的债务保证较差。绿城的流动比率为1.24,速动比率0.33。一般来说,流动比率<1同时速动比率<0.5,说明资金流动性差,所以说绿城的资金流动性较差,短期偿债能力很弱。企业正常的净负债北在75%左右,然而计算出的绿城净负债率高达148.7%,创其历史新高,大大高于房地产业的平均水平值66.59%。由此可见绿城无论是长期还是短期,偿债能力都低于行业的平均水平,表明绿城承担很大的债务负担,还债压力巨大。
(二)盈利能力表现
绿城的销售毛利率为33.8%,低于行业标杆企业如万科、中海的销售毛利率,说明绿城成本增加,盈利能力下降。资产净利润率主要用来衡量企业利用资产获取利润的能力,这一比率越高,说明企业全部资产的盈利能力越强,绿城资产净利润率为3.2%,远低于行业标杆企业如万科和中海,说明绿城资产获取利润的能力较弱。
(三)营运能力表现
存货周转率指标的好坏反映企业存货管理水平的高低,它影响到企业的短期偿债能力,存货周转速度越快,存货的占用水平越低,流动性越强,存货转换为现金或应收账款的速度越快。这样会增强企业的短期偿债能力及获利能力。绿城存货周转率为18%,低于行业标杆企业如万科和中海。流动资产周转率越高,表明企业流动资产周转速度越快,利用越好。在一定程度上增强了企业的盈利能力;而绿城的流动资产周转率仅为19%,总资产周转率仅17%,均处在较低水平,与行业标杆企业有着明显的差距。说明绿城流动资产周转速度慢,会形成资金浪费,降低企业盈利能力。总资产周转慢,反映绿城销售能力较弱。流动资产周转率和总资产周转率从不同的角度对公司资产的运营进行了评价。
二、财务风险的成因分析
从以上的财务风险可以看出,绿城长期、短期偿债能力及盈利
能力都低于行业的平均水平。说明绿城债务负担重,资金紧张,具有很大的财务风险,究其原因,主要是:
(一)在偿债能力方面
绿城是目前国内少数几家专注开发豪宅的房地产业企业之一,背负打造艺术品和当行业老大两大理想,在行进中遇到了比同业更多的经营冲突。绿城坚持“高进高出,快进快出”发展路径,高杠杆高负债财务扩张手法,借助高杠杆率,手握重金、高价购地,同时绿城为了配合其扩张的投资政策,实施激进的筹资政策,几乎运用了所有能够利用的筹资方式,筹资规模快速扩张。在各种方式中,银行贷款占了最大比重,绿城对银行贷款的依赖度越来越大,新开拓的信托融资,更是增加了融资的不确定性。一系列的扩张融资政策最终导致了绿城现在的高负债率,融资成本不断攀升,加之国家政策的宏观调控,对企业的信贷政策持续趋严,连续提高利率和存款准备金率,融资越发地困难,因此绿城面临前所未有的资金困境。
(二)盈利能力方面
为了追求高品质,打造精品,绿城相当重视楼盘的地段,在拿地时表现生猛,往往不惜高价抢地王,高品质,好地段。理论上,有好“作品”的绿城可以通过高价销售换取高利润,然而事实是,绿城的净利润率、净资产回报率均输给同行。说明绿城中国的销售成本占销售收入的比重较大。原因就在于其成本、费用控制不力,高价拿地王,导致土地成本和建安成本增加。2008年到2011年上半年,绿城的每平方米收入成本构成中,土地费用占比节节走高,分别为12%、12%、18%、22%,土地费用占比增加,直接挤占了绿城的利润空间。此外,绿城一直大举拿地,但并不能马上开工,根据会计准则,项目在开工以前的利息不能资本化,项目发生的行政管理费用却必须计入当期损益。因此,其利息不能资本化,导致期间费用增加,冲减了公司当年的盈利。此外,绿城依赖高财务杠杆,融资成本大大增加,影响其利润。
(三)营运能力方面
绿城的房子要打磨成高端产品,需要慢工出细活,因此,绿城牺牲了速度,其资产周转效率明显低于行业标杆企业,这说明绿城的销售回笼资金的速度很慢。2011年绿城的存货周转天数为2214天,这就意味着一个项目从资金投入到产生会计利润的平均时间在6年左右。此外,由于房地产行业限购、限贷等宏观调控政策影响,绿城产品多分布在限购区域,又多是受限购令影响的高端产品,宏观环境的变化带来的不仅仅是融资渠道的缩减,更是导致了房地产市场的销售困境,绿城面临巨大的销售回款压力。一方面是绿城产品的高价格制约;另一方面,产品区域的单一也制约着绿城的出货速度,因而很难获得自有资金来周转,加大其财务风险。
三、控制财务风险的措施
绿城高价拿地王,土地成本增加,短期负债增加,项目周期过长导致资产周转过慢和利息成本增加,项目多集中在限购城市的高端物业,销售情况受到很大的影响,利用高杠杆进行融资,融资成本增加,造成了绿城现金流短缺,加剧了整个资金链的断裂,财务危机明显。因此,降低资产负债率,控制成本,调整开发策略,是绿城控制财务风险的必要举措。
(一)降低负债率,控制财务风险
高负债率是导致企业财务风险的最主要原因。因此绿城应该设计合理的资本结构,实施稳健的筹资政策,降低资金成本,控制负债规模,保持谨慎的负债比率,避免无力偿还到期负债甚至资不抵债,减少还债压力,有效防范财务风险。同时实时监控企业的财务状况,及时制定合理的风险防范政策,及时收回各种应收款,制定合理的资金使用计划,保持适量的现金流,保障企业资金正常运转。
(二)控制成本,提高盈利能力
成本控制,是企业提高盈利能力的根本途径,绿城应在确保产品质量的前提下,制定开发阶段、采购阶段、施工阶段的成本计划、成本目标及成本考核制度等,严格做好成本事前、事中、事后的管理和监督,特别对成本异常变动情况及时预警并提出解决措施。定期对各个项目的各项成本进行全面评估和反馈,做好成本控制工作。质量保障和成本控制并驾齐驱才能实现企业可持续发展和盈利能力实质提高。
(三)做好项目投资评估工作,适时调整投资策略
绿城的开发项目定位主要为中高端产品市场,慢工细磨,项目组合单一,造成其资产周转慢,运营风险高。为此绿城应及时做好项目投资评估工作,适时调整投资策略,一是提高资产周转率,减少项目开工和调整工程进度。还要加大销售力度,通过出售某些入不敷出的生产经营项目获得现金,减少存货,调整土地储备量,增强资金回笼力度,提高资金利用效率,实现财富增值,采取稳健型的投资策略。二是进行投资战略中心的偏移,减少了对资金需求较高的投资项目,转而加大开发资金需求相对较少的项目,如商业代建工程,从而减少资金流出,寻找新的利润增长点,积极参与保障房建设促进企业规模扩大,由扩张性投资策略转向稳健性策略,从而达到实际增长率与可持续增长率相等的均衡水平。
摘要：绿城高负债、高杠杆的激进财务政策,造成其债务负担重,资金紧张,具有很大的财务风险,本文从绿城偿债能力、盈利能力和营运能力等方面进行分析,得出降低资产负债率,控制成本,调整开发策略,是绿城控制财务风险的必要举措。
关键词：负债,杠杆,偿债,资金
参考文献
[1]郭晓红.企业财务风险成因分析及其控制策略[J].商场现代化,2012(24)
[2]汤谷良.公司财务管理案例评析[M].北京大学出版社,2008年5月
[3]刘华.绿城财务风险的成因及控制[J].财务与会计,2013(4):46一47
绿城地产“代工”求生 第4篇
截至2011年11月，绿城集团仅完成绿城预期全年目标的56%，成为目前负债率最高的房企。深陷资金困局，负债率居高不下，房地产寒冬，绿城似乎已经到了危急存亡的关头。
不开源节流寻求资金
绿城现在可以说是拼命地找“救命钱”，绿城掌门人宋卫平曾公开表示，绿城拟定了三个阶段的计划：首先“努力销售，把房子卖出去”；然后“看看能不能腾挪卖掉几个项目”；最后，“如果前面的手段都不奏效，那就直接把价格降到底，所有的房子都卖完，以后就不再做房地产了”。
就快速销售而言，不管是房产调控还是市场预期，都能看出这是不现实的。以高品质著称的绿城，一降到底的可能性也不大。因此，绿城已经对一些机构释放了包括转让地块的合作意向。
2011年，绿城计划新开工900万平方米，其中上半年开工487万平方米，实际情况是只开工266万平方米。绿城已经感觉到土地出让金的压力太大，宋卫平在一次内部会议上表示，绿城独立高价拿地的形式将不再出现。
12月，有消息传绿城因为受困资金链问题，打算退地抽身，放弃年初在台州黄岩拿下的“地王”项目。绿城以66.8亿元竞标这块地，但是土地一直闲置，而且因为土地出让金的问题，交易尚未全部完成。
与此同时，11月28日，绿城首度公开表示，欢迎浙江企业以任何形式介入绿城足球，如果有企业愿意接手绿城球队，可以考虑出售，条件是主场要放在杭州，如果没有人同意这个条件，绿城只能咬牙度过难关。
自从1998年建立起绿城足球，绿城这家民企已经独自支撑了13年，累计耗资10.2亿元。也就是说，绿城平均每年在绿城足球队上耗资8000万元左右，但是绿城俱乐部每年的收入平均在2000万元左右，其他的钱都是绿城从其他地方弥补。
无论是出卖地块或者是转让球队，绿城都能获得一笔资金。再观其减少拿地和压缩独立开发，绿城可以說在努力地开源节流。
不仅如此，目前绿城正与中投公司、美国黑石集团深度接触，拟成立合资公司。中投公司看好的是绿城的代建能力，并计划以类似商业模式在全国拓展，在楼市低迷的前提下，资金紧张而拥有“品牌力”的绿城如果能够与中投公司合作愉快，那么绿城在资金上的问题就会得到解决。
缘起债务危机
绿城开源节流，寻找资金源，种种迹象均表明，绿城的资金链的确出了问题。事实上，绿城资金断裂的种子早已埋下。
2011年上半年，绿城集团以23.3亿元取得权益土地储备面积201万平方米，而需支付的土地款仅为去年全年的1/6。如果按照去年的成交价，绿城集团需要支付44.32亿元的土地款。原来，根本原因是合作伙伴向绿城合作开发的项目公司提供了比银行基准利率高出100至200个基点的借贷，并以绿城在这些公司所占的项目权益作抵押。也就是说，绿城集团是牺牲今后的利润来缓解短期内的资金压力。
而2010年绿城销售额580亿元，利润只有10亿元，利润率不到2%。如果今年绿城的销售额达不到480亿元，那么绿城的利润就会是零甚至更低。就绿城前6个月的销售情况来看，销售额连480亿元的一半还不到，情况堪忧。
对绿城来说，房子是“有身段、有表情、有美感、有艺术、有生命”的，而不仅是一个建筑物，所以绿城一直以来都是走中高档路线。然而从2010年以来，不断升级的楼市调控政策，已经让房地产行业走到了入冬的临界点。2011年，楼市“限购”政策的执行可以说是雪上加霜，直接打击绿城这样以中高端物业为主的开发商。
绿城的高负债从前几年就已经存在，只是被其猛进的发展所掩盖，在如今这个“适当”的时期才爆发出来。前几年，整个房地产市场欣欣向荣，绿城以品质取胜的基调让其随着市场一起爆发。然而绿城对自己的产品太过自信，几乎忽视了营销的重要性，新一轮的楼市调控让绿城的矛盾彻底显露出来。
根据绿城公告，2011年绿城的可售房源金额约1200亿元，截至9月份仅卖掉267亿，绿城手中有900多亿的可售房源难以售出。面对如此境地，绿城资金链断裂已经可以预见，绿城也正式踏入举债的深渊。
2011年1月以来，绿城开始全面施展信托计划，其中北京信托绿城房地产集合资金信托计划募集资金20亿元。委托给北京华融国际信托的绿城舟山等应收转账款转让信托计划，募资约3亿元。委托上海中泰信托的绿城御园股权收益权项目，信托资金2.57亿元。7月份，绿城与平安信托就温州项目联合募集8.75亿元的信托产品。就此，绿城的信托融资计划已超过百亿元，可谓是真的“债台高筑”。
然而在连续不断的债务危机和销售受阻的影响下，绿城仍然剑走偏锋。万科、雅居乐、恒大、龙湖等各大地产商于8月份纷纷宣布降价促销，增加销售回款减轻压力，而绿城却坚持不降价。
绿城掌门人宋卫平表示：“我们开发的是高端楼盘，受限购影响比较大，即使降价也难起到实际效果，还不如扩大开发规模来抵御短期压力。”绿城在市场低迷的情况下依然举债扩张，不得不说是一场豪赌。
自降“身价”缓解资金链
从2009年开始，绿城掌门人宋卫平就已经在考虑绿城转型的问题了。他曾提出代建模式，也就是委托方出钱或地，绿城出人出品牌，向委托方收取相应的管理费用。品牌输出和管理输出，这两样正是绿城的核心竞争力。不过此时，绿城集团内部正值专业系统改革，代建模式的推行一度搁浅。
直到2010年下半年，绿城在危机的压力下，授命执行董事曹舟南筹备代建业务。2010年9月，绿城房产建设管理有限公司成立，在大型房企中，成立独立公司运行代建业务的，当时仅绿城一家。绿城建设将专注于房产品开发，将重心从自主建设转移到服务和开发上来，也就是绿城将从“开发商”的位置自降为“代工”。
而绿城代建，是由合作对象出钱或者地，绿城所占股权几乎为零，绿城从项目的建设、销售中收取一定的管理和服务费用。简单来说，绿城似乎成为资本方的打工仔，扮演“代工”的角色。
毫无疑问，代建模式极大地降低了绿城资金的投入，但是收益同样不高。据绿城透露，绿城的每个代建项目的收益率约为7%，有些项目如果贴牌，还要另外付1%~2%的品牌管理费。相比“合营开发”而言，合作同样可以相抵资金投入，而获得的收益也比代建要高得多，但是绿城为何要“自降身价”呢？
这与绿城一直以来居高不下的负债是息息相关的，2009年绿城的总资产负债率为5%，2010年提高到32%，而今年已经达到62.2%。要说绿城大力推行代建业务，主要原因其实是便于对项目的控制。
合作开发涉及到理念、定位、模式等众多方面，项目由双方共同主导，很容易产生问题。举个例子，2009年，北京城建与绿城合作开发长峙岛项目破裂。北京城建认为，按照绿城的合作方案进行开发风险较大，投资收益率不高，且收益难以兑现。绿城被迫调集大量资金回购股权，既耽误了项目时间，又导致资金链一度非常紧张。
绿城之所以向代建业务转型，正是因为这一模式可以在不增加负债率的前提下，获取土地资源，扩大规模，可以让现金流正向发展。绿城在代建业务中极力强调自己不出钱，因为如果自己出资，一旦楼市低迷，那么就会陷入以往的房产积压状况，这也是代建模式存在的最大价值。
绿城注意到一个重要的信息，那就是绿城的销售额增长非常快，但是根本没有增加利润，甚至总资产负债率还越来越高，长此以往，破产不可避免。把负债率下降到一个合理的水平，已经成为绿城短期内的主要目标。
代建模式能否救命
绿城的长处在于开发，在现在的情况下，代建模式正是将绿城的开发能力发挥出来。绿城的老客户重复购买和推荐购买超过成交客户总数的50%，其产品溢价能力及客户忠诚度在房产商中处于领先地位。这使得绿城相信，其在代建领域将具有极大的优势。
绿城将代建的合作对象划分为项目持有者、资本市场和政府机构，根据这三种对象分别细分了代建模式：项目代建、资本代建和安置房代建。
项目代建在绿城代建业务中占比重最大，几乎达到50%，绿城与已经确定土地所有权的开发商合作，由对方提供开发用地并承担全部的开发投资，绿城建设承担开发任务。这其中，绿城优质的品牌起到了很大的作用，让多数开发商相信绿城能够给项目带来更大的价值，愿意与绿城合作。
资本代建的资金则是来源于民间募集，当前民间资本活跃的形式也给绿城代建提供了良好的发展环境。
而安置房代建是与政府打交道，甚至绿城打出了“争做全国最好最大的安置房建设公司”口号，把政府代建作为公司优先和最重要的发展方向。事实上，政府安置房代建是众多房地产开发都不愿接触的业务，因为其中没有多大利润可言。“政府代建”的收费标准一般是3%的管理费，在利润巨大的房地产开发业中显得微不足道，执行董事曹舟南曾经透露，绿城的政府代建项目几乎不盈利，比如青岛李沧区40多万平方米的理想之城项目甚至亏损了1亿多元。
事实上，绿城并不是赔本做买卖。根据相关文件，2011年全国计划开工1000万套保障性住房，这个数字已经超过了2010年全国商品住房的销售量，也就是说，未来的房地产格局必然会改变，政府安置房建设几乎很难完全绕开。绿城正是以“政府代建”融入未来房地产市场的棋局，提早扩张规模和市场份额。
绿城的代建模式要求很简单，那就是代建对象必须有钱、有地、理念一致。绿城负责的就是团队组建，保证项目的高品质。
代建模式或许缓解了绿城资金负重的瓶颈，不用花自己的钱也能扩大规模。不过绿城依然要参与开发全过程，前期管理、规划设计、工程营造、营销策划、竣工交付以及物业管理。对绿城来说，如果出现问题很容易影响绿城高品质输出的招牌，这也是绿城代建模式最大的风险。
绿城对此也安排了应对手段，对于代建项目的建设标准，绿城做出了明确规定：产品的档次标准，不能低于绿城集团过去3年里自有投资开发项目的平均标准。不但不能因为是代建项目所以马虎大意，甚至对要求更加严厉。
绿城代建模式，在房地产大调控的背景下能否成功依然有不小的挑战。毕竟，代建虽然能够稳定的改善绿城处境，但是所获收益对于庞大的资金缺口也只是杯水车薪，如果调控持续下去，而現金流无法有效缓解，那么代建模式要支撑绿城庞大的负债规模，恐怕力有不足。
[编辑 陈建光]
实习工作总结(绿城房地产) 第5篇
版本：2013
绿城房地产集团有限公司
入伙通知书
尊敬的 ：
您好！
欢迎您成为“ ”的业主。
“ ”经过设计师们精心的设计、工程师们精致的工程建设以及在你们的信任和支持下，现已建设完成，且已完成综合验收。您所认购的 苑 幢
号房可以按期交付使用了。
我们安排的集中交房时间为 年 月 日至 年 月 日。请您收到本通知书后，于 年 月 日办理入伙手续（详见《“ ”入伙须知》）。届时，我们的销售人员、物管人员、财务人员将在“ 客户现场交房处”恭候您的到来，并陪同您办理入伙的所有手续。
考虑到此次集中交房的客户较多，为了您有一个有序的交房环境，请您尽量在百忙之中抽空按上述时间来办理交房手续，谢谢您的合作！如果您有任何疑问，请您拨打咨询电话:。
此致 敬礼！
附： 1.入伙须知 2.验房指引 3.交通线路图
公司
年 月 日
实习工作总结(绿城房地产) 第6篇
关于在绿城房地产集团有限公司
项目管理方面的实践报告
实践是检验真理的惟一标准。社会实践是学校根据专业教学的要求，对学员已学部分理论知识进行综合运用的培训，其目的在于让学生接触社会，加强学生对社会的了解，培养和训练学生认识、观察社会以及分析、解决问题的能力，提高学生的专业技能，使之很快地融入到实际工作中去。
201X年X月我进入了绿城房地产集团有限公司。在那里，我接受了更为有用的房地产开发项目管理等方面知识，增强了我的实战能力，使我迈出了成功的一步。
在这很短的一段时间内，要想熟悉和掌握该公司项目管理的基本操作流程是不易的。我主要采用了“多看、多问、多学、多悟”四多的方式，基本了解了该公司的整体情况。现将此次实践活动的有关情况报告如下：
(一)公司概况
绿城房地产集团有限公司，国内知名的房地产企业之一，专注开发系列城市优质房产品，具有国家一级开发资质，公司总部设在浙江省杭州市。绿城成立于1995年，2005年转制为外商独资企业，是香港上市公司——绿城中国控股有限公司（股票代码：3900）的全资子公司。
绿城房地产集团，历经17年的发展，拥有100多家成员企业，3400多名员工，房地产开发足迹遍及浙江省内的杭州、宁波、温州、嘉兴、湖州、绍兴、金华、舟山、台州、丽水以及国内北京、上海、天津、合肥、长沙、济南、郑州、乌鲁木齐、南京、无锡、苏州、青岛、大连、海南陵水等50多个城市。至2010年12月底，公司土地储备总用地面积达2600多万平方米，规划总建筑面积达3900多万平方米。
绿城致力于高品质物业的开发，住宅产品类型不断丰富和完善，已形成以杭州桂花城、合肥桂花园为代表的多层公寓系列；以杭州绿园、杭州春江花月、杭州西溪诚园、上海黄浦湾为代表的高层公寓系列；以杭州桃花源、青山湖玫瑰园、上海玫瑰园为代表的别墅系列；以北京御园、杭州留庄为代表的平层官邸系列；以杭州翡翠城、济南全运村、青岛理想之城为代表的大型社区系列；以温州鹿城广场、杭州蓝色钱江为代表的城市综合体系列，同时涉及高星级酒店、写字楼、学校等公建项目的开发。自2005年起，绿城积极参与城中村改造，承建安置房建设，至2010年12月底，政府代建项目共计29个，总建筑面积570万平方米。
至2010年，绿城已连续7年名列中国房地产公司品牌价值TOP10，连续6年名列中国房地产百强企业综合实力TOP10。2010年，绿城总品牌价值达80.08亿元，在混合所有制房地产企业中排名第二；2010年绿城实现合同销售额达541亿元。
绿城定位“以商业模式运营的社会公益企业”，始终信奉“讲正义，走正道，得正果”的企业宗旨，秉承“真诚、善意、精致、完美”的核心价值观，以“为员工创造平台，为客户创造价值，为城市创造美丽，为社会创造财富”为企业使命，全面构建人文、历史、员工、工作、品质、服务、社会等价值体系，努力打造“中国最具完整价值的房地产公司”，致力于为社会创造文明、和谐、温馨、优雅的居住文化及人文环境，为城市和历史留下优秀的建筑作品。
(二)实践的内容与过程
整个实践过程分为两个阶段进行，第一阶段从XXXXX起至XXXXX，在该公司运营中心，跟随XX对整个公司的概况、整个绿城公司业务的操作过程进行一般的了解。
绿城建设根据合同约定组建项目管理团队，履行项目委托开发管理职责和义务，根据合同的约定或委托方的授权行使项目日常经营管理权，努力实现项目管理各项目标，取得合同约定的收益。委托方负责筹措项目开发所需全部资金，拥有项目开发中的投资决策权、监督权、建议权和知情权，享有项目的投资收益，承担项目投资风险。
委托方自项目确权后，以契约形式委托绿城建设负责包括项目前期管理、规划设计管理、工程营造管理、成本管理、营销管理、竣工交付管理等开发环节的全过程管理。绿城建设根据合同约定在受托管理项目使用绿城品牌。
绿城项目管理包括以下几个方面：
1.前期管理
对项目的整体定位和运营思路及方案进行统筹规划，并在委托方的配合下负责办理项目开发建设所需的相关审批和许可手续。
2.设计管理
选择并委托各阶段规划设计、建筑设计、景观设计、精装修设计单位，把控设计进度及设计成果质量。
3.工程管理
选择各类施工单位、材料供应单位和监理单位并进行统筹管理，对项目工程建设阶段的质量、工期、安全生产、文明施工等进行全面管理。
4.成本管理
制定合理的目标成本，并在项目开发建设全过程中实行有效的目标成本管理。
5.营销管理
对项目房产市场定位进行规划并制定销售目标和计划，选择各类营销专业工作单位并统筹管理，对项目的策划、推广、销售过程进行全面管理，实现项目销售目标。
6.交付管理
组织各类中间验收、竣工验收，完成竣工验收备案工作，组织实施项目房产的集中交付。
7.客户服务
设置或延聘客户服务组织，有效处理客户投诉，提升客户满意度；负责项目房产在约定期限内质量保修期的管理工作。
8.前期物业管理
选择前期物业管理单位，协调制定物业服务方案，对前期物业服务的质量进行督导。
9.档案管理
对项目开发建设全过程的重要档案资料进行归档保存，并根据相关档案管理的要求及时移交。
第二阶段从XXXX起至XXXX，在该公司运营中心计划统筹部门学习，主要学习运用系统工程的观点、理论和方法，开发项目建设的全过程按其内在运行规律进行有效的计划、组织、协调、监督和控制的管理。
具体地讲，房地产项目开发建设要实现的目标主要包括成果性目标和约束性目标。成果性目标指投资回报率、销售利税率、自有资金利润率等投资效益指标，以及项目的内外部功能要求；约束性目标指建设工期、投资限额、质量标准等。除此之外，房地产开发项目还受城市规划、土地利用规划等条件制约。房地产开发涉及投资方、监理方、勘察、规划、设计、施工、建材、设备、市政、交通、供电、电讯、银行、文教、卫生、消防、商业、服务、环境等几十个部门，近百个单位，以及最终用户消费者的相互制约和相互影响，因此，房地产项目开发建设是一项复杂的系统工程，必须要有一整套完整、规范和科学的管理保证体系，来统筹和协调开发项目的全过程和确保总体目标的实现。房地产项目管理的意义主要体现在计划、组织、协调和控制四个方面等。
1.房地产开发项目的计划管理。对房地产开发项目进行计划管理，能使项目的开
发建设有计划、按顺序有条不紊地展开。这就是说，通过使用一个动态计划管理，将工程项目全过程和全部开发活动纳入计划轨道，项目有序地达到预期总目标。
2.房地产开发项目的组织管理。这是指通过职责划分、授权、合同的签订与执行，以及根据有关法律法规，建立各种规章制度，形成一个高效率的组织保障体系，使项目的各项目标得以最终实现。
3.房地产开发项目的协调管理。是为开发项目提供协调和谐的公共环境，保证项
目开发建设顺利进行。协调管理的主要任务是对开发项目与外部环境、项目各子系统之间，以及项目不同阶段、不同部门、不同层次之间的关系进行沟通与协调。这种沟通与协调将更有利于睦邻公共关系，吸纳融通资金，寻找材料设备供货渠道，广揽优秀设计和施工队伍，获得市场竞争优势，促进产品销售。在各种协调之中，人际关系协调最为主要，项目经理在人际关系协调过程中处于核心地位。
4.房地产开发项目的控制管理。是有利于对项目的质量、工期和成本进行控制，并获得最大的综合效益。控制管理主要是通过计划、决策、反馈和调整等手段，采用项目分解，各种指标、定额、阶段性目标的贯彻执行与检验等措施，对开发项目的工程质量、施工工期、资金使用、成本造价等进行有效控制，以确保开发项目用最少的投入，获得最大的经济效益、社会效益和环境效益。
(三)公司在房地产开发项目管理方面成功的主要经验
绿城房产建设管理有限公司，依托绿城17年来所积累的开发理念、品牌价值、管理团队、研发能力、营造经验、客户资源等核心优势，向委托方提供房地产项目开发建设的全过程管理和品牌输出服务，实现合作共赢。
绿城房产建设管理有限公司将绿城所拥有的核心专业力量及管理能力集合成各专业管控中心，对代建项目进行技术支撑、专业管控和品牌服务。
持续强劲的产品研发能力。绿城专注于高品质物业的开发，产品类型不断丰富和完善，目前已形成别墅、平层官邸、多层公寓、高层公寓、城市综合体、大型社区、商用物业、安置房等产品系列。
多年来绿城已经形成强大的专业资源整合与品质把控能力。五大管理体系：质量管理、本体建设管理、财务管理、成本管理、综合管理体系；三大技术标准：绿城精品工程认定标准、标准工程部标准、先进工艺工法技术标准；两条产品质量管控线：工程管理产品质量管控线、工程督导产品质量管控线。
绿城已整合优秀专业力量，组建设计、景观、装饰、采购、成本等多家专业公司，统筹浙江绿城建筑设计有限公司、浙江绿城东方建筑设计有限公司两家甲级设计院和国际国内各优秀专业公司，放大专业管控效应。
绿城已经具有行业领先地位和品牌溢价能力。已连续7年名列中国房地产公司品牌价值TOP10，连续6年名列中国房地产百强企业综合实力TOP10。2010年绿城实现合同销售额达541亿元。
绿城长期以来对产品和服务品质的不懈追求,使“绿城”成为全国知名品牌。作为备受消费者信赖的品牌，绿城能成功进入新市场、吸引更广大客户、迅速扩大市场份额，而绿城项目的价格也通常高出同类地段同类产品的20%以上。
绿城建设的整体管控模式具体有垂直管理和专业协同两个方面：
（1）在规划、建筑设计、景观、精装修（装饰）和营销等专业，由公司总部进行高度垂直化的专业管控，成本管理和材料采购原则实行垂直化管理，并根据代建项目实际情况给予项目经营班子相应授权。
（2）在本体建设、运营管理、工程管理、行政管理等专业，由公司总部通过制定标准、品质督查、过程管理等形式进行专业把控。
(四)公司在房地产开发项目管理方面存在的主要问题
在这次社会实践中，学到了很多在课堂上学不到的东西，开阔了自己的眼界，丰富了专业知识。但在这短短的一段时间内，我感觉到公司的整个管理，尤其是绿城建设的整体管控模式具体有垂直管理和专业协同两个方面比较规范、出色。由于绿城专注于高品质物业的开发，住宅产品类型不断丰富和完善，公司房地产开发过程中的造价控制也面临着新的挑战，目前我认为该公司在房地产开发工程造价控制方面存在以下几方面的问题：
1.公司决策层缺乏充分的市场调研做支柱
可行性方案的选定和投资估算的定位是建设项目的核心，这一阶段不仅关系到目标实现时间的长短、质量的优劣，也是全过程造价控制的源头，对以后各阶段的造价控制起指导作用。如何在这一阶段把质量、造价和工期结合好，就需要进行充分的市场调研、详细的资料收集和反复的方案比较，尽可能选出最佳组合，作出科学的决策。否则就会造成方向性错误，提高工程造价。
2.施工设计管理方面存在问题
现阶段房地产开发企业对于图纸设计阶段的管理工作可以说是很少，甚至是一片空白。绝大多数开发商可能认为，方案，功能确定后交设计单位设计，具体事情那是设计院的事，房地产开发公司对这些专业设计的管理能力弱，加上多数设计人员无成本概念，无创造附加价值的能力，图纸错误多，欠缺细部设计图纸。开发商只注重施工现场的成本，质量控制，而忽视设计阶段的成本，质量控制。首先没有具有详细和明确要求的设计委托书。一些企业为了尽快拿到图纸，在功能和要求还不确切的情况下，就要求设计院设计图纸，这样一来，必然造成设计出来的图纸在功能和使用等方面存在一些不足。如果在施工过程中才发现，要求修改，不仅增加工程成本和施工难度，而且影响工期。
(五)实践的收获和体会
经过这段时间艰苦而又快乐的实习旅程，我们满载而归，我们不仅仅学会到了房地产开发项目管理的更多知识，把房地产项目管理的理论和实际紧密的联合起来。我坚信通过这一段时间的实习，所获得的实践经验将终身受益，在以后的工作中将得以体现，我会不断的理解和体会实习中所学到的知识,充分展现我的个人价值和人生价值，为实现自我的理想和光明的前程而努力。我们得到更加宝贵的东西就是经验与自信，我们不再害怕社会激励竞争的到来，我们现在喜欢上了暴风雪的洗礼，我们会真诚的对待以后的每一件事和每一个人，相信有了这次实习的成功经历，我们会在以后的岗位上走的更稳做得更好。
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