公司管理现状调研报告

公司管理现状调研报告（精选6篇）

公司管理现状调研报告 第1篇

公司管理现状调研分析报告

自8月20日入职至今，通过为期一周的时间对公司目前管理现状进行了一些了解，时间短暂有些情况了解不够全面也不够深入，也许一些问题还没有看到本质，现将公司目前存在的问题和现状以及自己的一些想法提交领导审阅，如有不当之处敬请指正。

企管方面存在的问题及对问题的一点想法：

1、现状：公司暂无完善的规章制度及奖惩条例，没有形成周全缜密的制度体系，现有的制度也不能严格执行，执行时也耐於情面。对奖惩的执行也是虎头蛇尾，不能做到持之以恒。管理工作没有遇见性，没有做到管理防范于未然，经常是出现问题才去弥补才去制定制度，凸显管理工作的滞后。

改进想法：健全和完善现有制度，形成周全缜密系统的制度

体系，清理修改各项制度。首先，要对以往建立的各种制度进行清理，对那些已经过时、不起作用的制度要予以废除；对交叉重叠相互矛盾的制度要重新整合；对“真空”、新的管理方式要研究制定相关制度，填补制度建设的空白。其次是要将有缺陷、有漏洞的制度修改完善。三是要将这些制度汇编成册，每部门一份。同时要做好执行制度的宣传、准备工作，加强各部门制度学习，使全体员工知晓制度的内容，做到心中有数，从而促使员工在工作中能严格按制度执行。

2、现状：管理工作方法不够，缺乏连贯性，比如说与员工和部门间的沟通以及制度执行中与各部门间的沟通未能完全深入和让其意会，导致误会或者不理解不配合。制度执行缺乏监督、督促的连贯性。

改进想法：加强与各部门间的沟通，做好制度执行宣传工作，对有疑虑的地方详细的阐述解释清楚使部门负责人能够充分的理解来配合执行制度。另建立制度执行的监督、考核和追究机制，制度的生命力在于贯彻执行。即使有了先进的企业文化和团队精神，没有完

1善的制度执行监督、考核和追究机制，制度的执行力仍然难以到位。

① 建立制度执行的监督机制

监督检查是保障制度执行的重要手段。在监督检查的过程中，要做到责任层级清晰化，一级抓一级，一级对一级负责，各负其责，层层落实，加强监督检查，确保制度执行监督到位。

② 建立制度执行的考核机制

要制定制度执行的考核机制，设计出一套科学合理的考核流程和办法，并将其加入绩效考核的内容之中，和其一并进行考核。让坚决执行制度的人得到肯定、奖励和重用。

③ 建立制度执行的追究机制

建立制度执行的追究机制，必须严格责任追究，对制度执行不力者必须处罚，坚决遏止失责不究，违责不罚。

只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的框架，实行“制度管人”的管理方式，并且在企业内部营造好一种积极向上的文化氛围，按照层级管理的原则，搞好内部监督、制度执行力的考核，同时将事后责任追究、奖惩实施到位，才能切实提高各项制度的执行力。

3、现状：没有明晰的组织架构文件，有些员工甚至管理人员不知道部门的归属对口管理部门。

改进想法：与董事长明确组织架构，编制组织架构图并对各部门进行宣导，明确管理权责，以达到各部门间顺畅协作。

4、现状：缺乏企业管理规划，比如公司管理目标为“精细化管理，降本增效”，但是没有围绕达成此目标的具体方案和措施，缺乏整体的管理规划。

改进想法：依据企业战略管理目标制定企业管理规划，围绕

“精细化管理，降本增效”细化管理内容，制定切实可行的方案并严格付诸实施。

5、现状：文件管理杂乱，对于现有的制度文件、管理文件、档案等没有做到很好的管理，不能做到实时备档待查。

改进想法：制定文件管理制度，规范文件备档管理，确定专

管员。

6、现状：资产与办公用品没有做到统一化管理，所以办公管理费用不能得到有效的控制，资产不能做到统一调配而达到最高利用率。

改进想法：制定管理制度，统一资产与办公用品由人事行政

部归口管理，统一申购、采购，规范领用，明确责任。

7、现状：安全生产管理意识不强，比方说车间吸烟问题、维修车辆内客户物品安全防范问题等。

改进想法：是否推行6S现场管理制度？提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。

8、现状：宿舍管理还停留在人管人方面，效率低效果不佳，食堂管理同样，不能稳定和提高员工的满意度。

改进想法：宿舍逐步物业化管理，食堂逐步承包责任制，市

场化运作来达到提高满意度。

9、现状：保安形象是公司的精神文明窗口，但是目前整体保安精神文明面貌欠佳，体现不出公司的朝气与服务，并且保安的安保工作也不够规范，服务与安全意识不够强。

改进想法：逐步从老年化队伍向年轻化队伍过渡，通过制度规范化管理保安队伍，并对保安工作具体化、规范化，同时将保安从安保工作内容丰富到同时具备制度执行监督职责。

10、现状：考勤制度流于形式，比方说请假、缺勤、出差等无硬性的申请、批准、报备流程，致使人事行政考勤管理被动。

改进想法：通过制度文件来规范管理，同时与各部门负责人

做好沟通工作。严格执行制度。

11、现状：通知、要求等文件发下去各部门配合度差。

改进想法：配合度差的原因在于一直以来我们的工作有点虎头蛇尾、雷声大雨点小，工作不持续，就象走过场，刮一阵风似的，所以各部门有厌烦情绪，需要多与部门负责人沟通使之理解，并制度化、系统化、持续化、常态化管理来达到目标。

人力资源管理方面存在的问题以及对问题的一点想法：

1、现状：人力资源管理方面缺乏与企业经营发展所配套的战略规划而导致工作滞后和被动，不能前瞻性解决问题。

改进想法：必须要依据企业经营管理战略制定人力资源规划，通过规划来切实落实企业的经营管理战略，满足生产经营需要，同时规划还需要有效的方案来配套实施。

2、现状：人员储备意识不强，在需要时才招聘，不能满足生产经营需要，招聘途径较为局限，应该拓宽招聘渠道。各部门在人员调动与岗位设置安排上透过人事行政部直接进行操作，导致人事行政部工作非常被动，丧失人力资源监管调配的作用。个别部门负责人管理意识薄弱，导致人员流动非常大，而且基本介绍自己的熟人进部门工作，人事部门招聘的员工基本流失完，员工对自己部门负责人意见非常大，给人力资源和部门管理带来了很大隐患。

改进想法：拓宽招聘途径，可以通过网络、现场招聘、与学校对口招聘等方式来进行。同时实时对各部门人员情况进行分析，及时发现不稳定因素及时解决及时准备替换人员。人员的招聘、调动和离职必须严格管控，招聘必须做好资格审查，不能用人唯亲，人员调动必须通过人事行政部进行并及时做好备案工作。通过培训提高管理人员的管理能力和技巧。

3、现状：缺少必要的培训，比方说生产人员的技能培训，销售人员的产品知识和销售技巧培训，管理人员的管理技巧与团队管理培训

等。

改进想法：比方说有一些管理人员缺乏管理手段和方式方法，在团队建设方面还有所欠缺，导致团队不和谐，团队战斗力不高，团队工作缺乏激情，这就需要有一些针对管理干部的培训来提升管理人员的管理能力来配合公司的生产经营需求。

4、现状：缺乏一套整体的薪酬管理体系

改进想法：制定薪酬管理体系，规范薪酬管理，使薪酬管理有法可寻、有体系可依。明确员工的工薪结构及福利、补贴、缴税等各个项目，确实保障员工的切身利益，增强员工对公司的归属感与忠诚度，调动员工的工作积极性，激励员工不断提升自我、在公司不断发展的同时实现个人价值，吸引人才、留住人才，使公司在人才资本的推动下不断提升企业竞争力，不断向前发展。

5、现状：劳动关系管理上也凸显被动，对于有抱怨、有想法和离职人员不能做到深入面谈，不能了解员工真实想法主动去发现问题和解决问题而导致不必要的矛盾和人才流失。

改进想法：对于有问题的员工各部门负责人以及人事行政部应该主动加强沟通，而不是官僚主义，激化矛盾，应该倾听抱怨、了解起因、深入沟通、做出处理。

企业管理和人事行政管理工作任重而道远，本人在以后的工作中将从完善周全缜密系统的制度建设开始着手，同时加强与各部门负责人的沟通，争取各部门的极力配合并全力配合各部门工作，分步骤来满足企业生产经营过程中所需要的管理工作

刘

2012年8月25日

公司管理现状调研报告 第2篇

为创新工作模式，规范全面管理，提升管理水平，改善办公和生产环境，树立元丰新形象，倾力打造元丰品牌，以精细工、高质量、优品质和真诚服务引领服装行业新时尚。以提高员工对公司的信誉度，增强员工队伍稳定性，维护和巩固员工结构，促进员工转变思想观念，教育员工树立爱岗敬业的思想意识，使员工努力学习、掌握和提高胜任本职工作的技能水平，培养员工持续精进的工作作风，有效提升业务技能水平和工作效率，降低生产管理成本，稳定和提高利润为基点，对公司质量管理体系宣贯、各部室的管理、人员构成、思想观念、业务规范化及操作水平、落实制度的执行力等现状进行了调研，现将调研情况汇报如下：

一、质量管理体系的建设与运用

公司内仅在车间办公室有《质量手册》、《程序文件》，没有见到质量管理体系要求的第三级文件：——《作业文件》(含记录)，凡体系要求项几乎没有。在问及生产过程中处置出现的不合格品的.相关记录时，代班长的回答只有“返工”，却没有体系要求的对造成不合格品情况分析的相关记录和设备维护保养的记录;技术部没有根据实际岗位所制定的《工艺操作规程》。质量管理体系形同虚设，没有得到充分运用，也没对公司的质量工作起到任何实质性作用。

二、综合管理情况

存在的共性问题：时间观念差、代班长以上管理人员缺乏模范带头作用的自觉性和主动性，公司经营目标和业务部室及车间的工作目标不清晰、制度落实缺乏监督、员工执行力欠缺、协调沟通不顺畅、业务流程不规范、缺乏生存的危机感等。

一是业务部室的管理现状。

主要表现在工作职责不清晰。业务部门与办公室在一起办公有着协作精神充分体现的优势，但各部室及员工的职责不够清晰，对业务范围的分工不能确定，这样不利于各岗位工作流程的规范和业务水平的提高。

二是生产车间的管理现状。

主要表现在：思想观念落后、思想集中性差、车间管理脱节现象明显。生产车间现有员工110人(含车间主任，不含临时工)，其中熟练员工43人，占员工总数的39%;文化程度以“初中”居多。从整体情况来看，生产车间员工知识层次偏低，适应环境的能力差;思想观念落后，不能很好地统一思想认识;包括代班长在内接受管理思想和管理制度尤显迟钝，制度约束力较弱，权责结合点易脱节，造成管理混乱。如：个别员工不服从管理、顶嘴、讨价还价、变更指令等;安全意识淡薄，工作期间听MP3、玩手机等易造成安全事故的现象随时可见，管理人员的手段只有加大罚款额度才能稍见成效，但并不能根除。主要原因是员工以自我为中心，强调自我利益，经常抱怨工资低，将公司利益的观念慢慢淡化。

三、缺乏人才培养机制建设

人才流失的主要原因有：不能适应工作环境和要求，抱怨薪酬待遇低、对公司的信任度和忠诚度低或甚至没有。究其原因：公司在组织培训学习的力度上下的功夫不够;也不注重在员工构成的多层次上发现和培养优秀员工，以致于他们的优势得不到充分发挥和认可，薪酬待遇一成不变也是人才流失的重点原因。

四、缺乏企业文化建设

没有先进的企业文化做引导，没有统一的元丰标识，就不能直观地、形象地展

公司管理现状调研报告 第3篇

关键词：福建管理咨询业,现状分析,发展对策,调查报告

2007年4月,福建省委、省政府提出工业工作打“‘八大战役’,两个主战役,六个辅战役这个做法好”,作出“加强企业管理战役实施方案”的重要工作部署,提出“政府支持中介,中介服务企业”的原则,广泛动员社会中介力量,发挥行业协会的作用,组织企业开展管理诊断工作,逐步建立起政府推动、企业主动、依靠中介、市场运作的企业管理咨询工作机制,鼓励企业针对自身管理的薄弱环节,依托企业管理诊断咨询专业服务机构,开展管理诊断咨询,有效提升企业管理水平,增强企业内部活力和市场竞争力[1]。

美国哈佛《企业管理百科全书》对管理咨询所下的定义是:“对现有的事业实行切实的诊断,并根据经营环境的变化,确定现有事业及未来事业结构的基本方针,最后根据方针来制定计划并切实执行。” 世界各国,尤其是发达国家所达成的共识是:管理咨询业的价值不仅在于它所创造的直接收入、利润和就业,而且在于其为各行各业和各种机构提供的富有价值的服务带动了一国整个经济的发展。基于这样的共识,发达国家的管理咨询业都被视为是富有活力和创造力的头脑产业,吸引了最优秀的人才[2]。一个国家的管理咨询业落后,其企业发展必然落后。西方发达国家企业的成长壮大离不开管理咨询的支撑。例如美国的《商业周刊》评论说:“美国商业成就的背后都闪耀着兰德智慧的荣光。”对兰德公司为企业发展所做的贡献给予了高度的评价[3]。

1 福建管理咨询机构现状及特点分析

1.1 调查方法及样本机构分布

本次调查程序如下:各地市经贸委(或经委、经发局)前期摸底调查,然后向上级推荐,省经贸委组织专家调查。福建九地市经贸委(或经委、经发局)共推荐了36家管理咨询公司及机构(为了描述的便利,以下统称公司)。2008年4月-6月,省经贸委组织专家走访调查这36家管理咨询公司,采取了座谈,填写表格的形式。

本次调查共选择管理咨询公司36家,样本公司地区分配原则是根据地市管理咨询公司的总数选取。福州、厦门管理咨询公司居多,均有数十家;龙岩5家公司中有三家是外地管理咨询公司在龙岩市的分支机构;南平、三明两地市仅有1家;漳州、莆田、宁德三地市没有样本公司,因为在前期调研过程中没有找到合乎条件的管理咨询公司。样本公司地区分布情况见表1所示。

注:①福州、厦门企业总数出自《福建企业培训年鉴2007-2008年度》;②其他地市企业总数经各地市经贸委前期调查整理所得;③地市统计中包含了分公司;④企业总数数据可能存在收录、调查不准确。

1.2 管理咨询公司样本性质状况

从样本管理咨询公司的性质来看(图1),民营企业占75%;国有及国资背景占14%,主要是企业化管理的事业单位、国有集团公司下设的公司或机构;台湾咨询师创办的管理咨询公司占8%;外资的管理咨询公司占3%。

1.3 管理咨询公司资产规模状况

福建管理咨询公司规模比较小(见表2),公司资产规模50万元以下的占56%;公司资产超过100万元的10家,有8家公司还开展了其他业务,如培训、认证等,总资产中自购办公及培训场所价值比重占大部分。

注:资产代表公司的总资产,以人民币计量。

1.4 管理咨询公司从事管理咨询业务时间状况

在福建,管理咨询业还是一个新兴产业,还很年轻(见表3)。一是体现在管理咨询公司总量少,全省管理咨询公司总和不足100家,且有三地市没有一家管理咨询公司;二是体现在发展时间短,80%的福建管理咨询公司从事管理咨询业务在5年以内,从业经验还不丰富,距国内外知名管理咨询公司还有一定的差距。

1.5 管理咨询公司业务领域分布状况

通过对36家管理咨询公司业务领域的调查发现(见表4),省内知名的管理咨询业务领域非常明确,专注于某一两项业务,这些业务也主要集中在一两个产业。如福建飞腾公司主要做大型集团公司的人力资源管理咨询服务,厦门加绅公司主要从事汽车制造及配件公司的现场流程管理咨询服务,福友公司提供的服务主要针对制造型企业内部管理的建立及提升与改善,而年轻的管理咨询公司业务领域不很明确,类似于综合型的管理咨询公司。

注:有的管理咨询公司开展的业务有数项。

1.6 管理咨询公司发展路径

福建管理咨询企业的发展路径主要有三种。一是原来的培训公司、认证机构(如ISO9000认证)开拓管理咨询业务,这类公司比重超过50%,许多培训公司在开展企业培训、资格认证的过程中发现,上公开课、企业内训、资格认证并不能解决企业管理上的瓶颈,而需要在管理制度等方面加以变革,同时,培训公司与参加培训的的中高层管理人员建立了一定的联系,这些受训者的企业基本上是培训公司未来开拓管理咨询业务的潜在客户。二是原来管理咨询公司任职的员工自立门户,创办新的管理咨询公司,这类公司比重近20%,如厦门希思顿、福州慧茂、龙岩蓝海世纪等企业。三是早期台湾的管理咨询师到福建创办的管理咨询公司,如厦门加绅、福友等。

2 福建管理咨询公司发展中存在的主要问题

通过广泛的走访,与企业中高层管理人员座谈发现,虽然福建咨询业近些年取得了长足发展,但在发展过程中仍存在不少问题,归纳起来,主要有以下几个方面。

2.1 工商企业主及高管管理咨询意识较淡

由于福建管理咨询企业起步较迟,缺少知名度,因此许多工商企业主及高管尚未意识到借用“外脑”,认为“几个提着笔记本电脑的年轻人凭什么对我指指点点,如果他们懂管理,为何自己不办企业呢”;也有部分知名或一流的企业对管理咨询有一定的了解,但不少还存在认识上的局限,正如业内一句行话,“省内一线品牌企业选择国内外知名管理咨询公司,二线品牌企业选择省内管理咨询公司,三线品牌企业不请管理咨询公司”。知名企业一般请国际知名或国内知名的管理咨询公司做管理咨询案,如10年前实达电脑500万巨资聘请国际管理咨询公司的巨头——麦肯锡公司,如近年福建利郎西服公司聘请北大纵横管理咨询公司,当前某些泉州企业聘请北京的叶茂中策划公司。

2.2 许多中小工商企业尚无需求

一方面,福建许多企业还是中小企业,尚处在企业生命周期的第一阶段,主要是通过深度营销来展开竞争,以解决企业的生存问题,他们还不需要也没有财力来请管理咨询公司做咨询案。因此,目前省内比较知名的管理咨询公司转向国内市场,如厦门开锐公司涉足全国各地的烟草公司、航空公司,福州曼士顿公司拓展江苏昆山市场等。

另一方面,我国刚从计划经济转向市场经济,市场由买方市场转向卖方市场不久,许多的消费者尚不理性,对品牌的认识还是通过媒体广告,认为谁广告做的多,谁就是名牌;促使许多企业不是努力改善管理,而是过分强调依赖广告的效果,不惜血本追逐“标王”。

2.3 产业管理尚不规范

管理咨询业是一个特殊的行业,在我国也是一个新兴行业。在国外,这类企业一般要通过专门机构严格的资格认证。而国内的市场准入门槛很低,咨询机构只要符合《中华人民共和国民法通则》和《中华人民共和国企业法人登记条例》规定的条件,在工商部门登记就能开业,找一间地下室,摆几把椅子,订几份报纸,就挂牌营业[4]。这类机构的开业费用很低,注册资金只需10万元;运营成本也较低,一个咨询项目的费用主要是咨询师的薪酬。由此,一些咨询机构竞相追逐短期效益,大打价格战,市场服务价格混乱。如近年利郎西服公司花费98万元聘请北大纵横管理咨询公司做咨询案,而当时省内一管理咨询公司愿用8万元的价格承接该公司的咨询案。

要确保管理咨询业的快速健康发展,必须制定相应的政策法规,比如归口管理部门、从业资格审核、从业人员资格认定、市场运行规则、行业道德标准等,都应有相应的政策和法规予以规范。目前,福建在对咨询业的规范管理方面,还没有相关的法规条例,且咨询业整体的行业规范和准则尚未建立,这在一定程度上造成了信息资源的分割及咨询市场的无序竞争,在行业整体上未能形成团队和合力。

2.4 管理咨询公司知识共享度低

福建绝大多数管理咨询公司都是中小企业,无力聘请全职的管理咨询师,只好聘请兼职顾问,类似福建外贸型中小企业的运作模式,在整个咨询项目运作过程中,管理咨询公司负责接单,然后“下单”给管理咨询师“生产”,“生产”结束后公司负责“交货”及“客服”。在开展咨询项目的过程中,咨询师知识有一定的外溢效应,但出于知识保密等原因,管理咨询师通常不会将核心知识外溢。作为高知识含量的服务产业,如果无法实现公司内的知识共享,将无法打造其核心竞争力。

2.5 没有形成规模效益

福建咨询业呈现“两小”现象,难以形成规模效益。一是公司规模小,本次调查的36家管理咨询公司中,管理咨询收人在100万元以上的公司不足5家,不到总数的15%左右;从业人员在10人以上的公司只有4家,这种原始作坊式的咨询方式远远不能满足国内、国际市场竞争的需要。二是项目规模小,在调查所有样本公司的近三年开展的咨询项目中,20万元以上的项目不足25%。这与国际上许多大的跨国咨询公司建立国际信息网络,实行咨询业务全球化,开展千万美元甚至数亿美元项目的趋势相比,还有相当大的差距。

3 福建管理咨询企业的发展机遇

3.1 当前经济新环境的变化

当前企业外部发展环境发生了五个巨大变化,即原材料价格大幅上涨、人民币对美元升值、新《劳动法》的出台、劳动力短缺、出口退税递减等,这些新变化已经对劳动密集型的加工业产生巨大影响,如何应对环境的新变化,已经成为广大企业刻不容缓的挑战。国家发改委与中国企业联合会研究部日前对我国企业的管理现状进行调查表明,企业存在管理理念落后、基础管理薄弱、组织制度建设滞后、社会责任感不强等问题和企业领导方式上的“西部牛仔”现象[5]。福建企业界也存在类似问题,提高企业的整体管理素质显得十分紧迫,去年省经贸委适时提出“企业管理年”活动,在全省倡导企业管理升级意识。

3.2 具有较大的发展潜力和空间

国际咨询业100多年来的发展历史表明,没有咨询业就没有市场经济。据国外一项调查发现,发达国家90%以上的企业聘请咨询顾问或咨询公司为其“诊脉”,资产规模达1 000万美元的企业,若无智囊团,则难以运转。近二三十年来,现代咨询业在世界范围内已形成一个庞大的行业,业务范围也从专业咨询发展到综合咨询,从经济领域发展到政治、军事、法律、环境、全球性问题等各个领域,出现了一批在国际上享有声誉的综合性咨询机构。目前,全世界咨询与信息服务业年营业额已达数千亿美元,咨询业营业额的年增长率超过10%[4]。而我国咨询服务业还刚刚起步,福建大部分企业都没有聘请咨询顾问或咨询机构,即使是大型企业,聘用咨询顾问或咨询机构的也寥寥无几,因此,福建管理咨询业的发展空间还很大。

3.3 福建工业发展六个辅战役的契机

在福建提出了工业发展六个辅战役实施方案中,特别着重“政府支持中介,中介服务企业”的原则,强调着力引导和推动企业加强基础管理、科学管理与管理创新,提升企业管理规范化、精细化和现代化水平,促进企业转变增长方式,实现量的扩张和质的提升,提高经济效益,增强综合竞争力,这个目标意味着发展咨询业将得到政府政策的支持。

福建之所以要大力发展管理咨询业,是因为在市场作用日益增强、社会分工日趋细化、生产活动日益社会化、科学技术高度发达、信息快速传递的今天,只有通过专业的管理咨询,才可能对国内外市场变化做出快速、灵敏的准确反应,才能提高企业的效率、效益和水平,这一认识已成为当今政府、社会和企业的共识。政府支持和认识的统一为发展咨询业奠定了良好的基础。去年福建经贸委已经认定了一批省内知名管理咨询机构作为自己的中介合作机构,给与咨询项目补贴,并将逐步与这些咨询顾问机构建立协作机制,以便更好地发挥其作用。

3.4 拥有海峡东西岸经济发展的地缘优势

海峡西岸作为两岸交流合作和人员往来的前沿平台,在两岸经济、社会和文化的进一步融合、服务祖国统一大业中显示出不可替代的独特优势。目前海峡东岸经济总量是海峡西岸地区的3倍多,海峡东岸具有资金、技术、管理和经营海外市场经验的优势,劳动生产率高,管理咨询服务业发达;海峡西岸具有劳动力资源充足、区域面积大、自然资源丰富、工资和土地成本低廉、经济增长迅速,背靠国内庞大市场的优势。由此可见海峡两岸优势互补性强,加强两岸在这些领域的合作,能够达到“一加一大于二”的综合效果[6]。海峡西岸的管理咨询公司可以充分利用“小三通”的优势,以及海峡东西两岸产业发展的差异性及互补性,与海峡东岸的管理咨询公司开展合作,吸取其先进管理经验和技术经验。

4 福建管理咨询业的发展对策

4.1 发挥地缘优势,开展贴身服务

管理咨询服务的特点是顾客参与型、单件定制、专业劳动密集型的服务生产,它不仅仅是提交咨询诊断报告、设计咨询方案,更重要的是咨询方案的实施辅导,正如管理界一句行话“三分规划、七分执行”。国际及国内一线品牌的管理咨询公司由于地域劣势,无法像本地管理咨询公司一样做到贴身服务,同时由于存在文化背景的差异,国外及省外管理咨询公司与福建企业的沟通不如本土管理咨询公司顺畅。

福建众多企业尚处在向发展阶段的转变,企业急需规范化管理,如流程及现场管理、人力资源管理咨询服务,近三年企业开展的管理咨询业务调查统计数据表明,这两项咨询服务所占比重接近50%。因此,本土管理咨询公司可以凭借“地利”、“人和”优势,针对福建企业的特点,开展管理咨询的贴身服务。

4.2 变革管理咨询项目运营模式

当前福建许多管理咨询企业做不大,缺乏核心竞争力,很大程度上是受制于目前管理咨询公司项目运作模式(见图2)。管理咨询作为一个劳动密集型智力型产业,因为它所提供的是一种知识和智慧。因此管理咨询很难像工业那样,完全产业化,它完全取决于咨询师本身个体的素质和能力。而当前90%以上的管理咨询公司都采用外聘管理咨询师的模式,外聘管理咨询师获取单个项目咨询收益,没有分享管理咨询企业的剩余收益,以及企业成长收益。因此在运作咨询项目的过程中管理咨询师刻意避免知识外溢,尤其是核心知识的外溢,这样导致管理咨询企业的知识无法积累、扩展和传承。调查结论发现,拥有专职管理咨询师的厦门开锐管理咨询公司,具有较强的竞争力,年咨询服务收入接近3千万元。

因此,中小管理咨询企业应变革其运营模式或改变其剩余收益或成长收益的分配机制,激发管理咨询师的知识分享、交流。

4.3 实现管理咨询业的专业化、集约化经营

作为新兴的知识产业,管理咨询业必须走专业化、集约化的道路。咨询业实现专业化须具备两个条件:一是咨询的理论、技术、管理等方面得到发展,具备专业化的条件;二是市场出现了专业化发展的要求,专业化成为咨询行业竞争的必要手段。

咨询业专业化既是适应产品市场细分和服务市场细分的需要,也是竞争细化的需要。管理咨询可以细分为战略管理咨询、人力资源咨询、营销咨询、流程及规范化管理咨询、质量管理咨询、企业文化咨询等,客观上需要咨询机构或咨询人员成为某一领域的专家,专业化是咨询业成熟的标志。咨询机构应该明晰产业结构,并根据自身发展条件,选定专业领域,提高专业技能。

同时,要加强管理咨询业的交流与合作,把分散的资源集中起来,实现集约化经营。集约化是管理咨询业发展的客观要求和实现途径。实现集约化经营,一是要有意识、有重点地建设一批具有一定规模的综合性咨询机构,提高知识集约化程度,增强服务功能,利用其信息渠道多、信息资源广、人员素质高、技术手段先进等优势,为社会提供多样化服务;二是通过行业协会,将相关的咨询机构联合在一起,组成集团,通过集团占领市场、开拓市场,推动咨询业的繁荣和发展[4]。

4.4 提高管理咨询人员的素质

管理咨询业是“智力服务业”,它要求从业人员具备政治、经济、法律、文化等知识以及较高的专业水平和敏锐的思维能力,以及良好的职业操守。企业在成长,管理水平在提高,对管理咨询人员和咨询机构的素质要求越来越高。要提高管理咨询业的档次和质量,必须注重管理咨询人才的培养。管理咨询人才的培养可以分为3个层次:①具有战略思维能力的综合性人才;②熟练掌握咨询程序、规范、技巧的技术性人才;③具体领域的专家。

此外,加强管理咨询从业人员的资格认证,建立专门的资格审定机构、监督机构和考核机构,实行咨询人员资格的统一考试制度。同时,应充分发挥自身的人才优势,实施有效的人才战略。一方面,瞄准离退休高级科技人才和管理人才,使这些人才加入到咨询队伍中,发挥“余热”;另一方面,可以把少数专家精英集中于公司内,形成骨干层,并在政府、教育、科研、企业招聘大量兼职专家,这样可有效缓解人才不足的矛盾。

4.5 加大政府干预力度,加强行业管理

福建管理咨询业建设中应适当加大政府干预力度。具体作法是:①扶持咨询服务业大市场的发育。如向一些管理咨询公司提供长期低息贷款。②咨询立法净化管理咨询服务市场。如咨询执业人员资格考查,咨询服务合同的规定、咨询计价收费等,建立咨询行业协会,使其发挥协调咨询企业之间关系、树立行业道德规范、建立业务规范的作用。③刺激客户需求,开拓管理咨询服务范围和规模。如政府本身参与咨询消费,对企业征求管理咨询服务的行为给予财政税收优惠[7]。

4.6 积极推进海峡两岸的交流与合作

目前,全球咨询业已经冲破地域、国界的限制,为使福建咨询业走向全国,乃至世界,应尽快与国际咨询业接轨。我们要积极开展各种形式的海峡东西两岸的合作,要吸引台湾投资者来福建创办各类咨询公司,在交流与合作中学习台湾先进的咨询理论、技术和方法,积累经验。其中,利用台资、借鉴台资咨询机构经验是提升福建咨询业经营管理水平的重要途径。台湾咨询业进人福建,不仅会激起更大规模的市场需求,对福建同行也将产生巨大压力。台湾咨询机构具有丰富的实践经验,可以成为福建咨询业的丰富“矿源”。通过与台湾同行的合资、合作和竞争,可以提高福建咨询机构的咨询管理水平。

参考文献

[1]福建省人民政府办公厅.福建省人民政府办公厅转发省经贸委关于工业发展六个辅战役实施方案的通知[Z].闽政办[2007]78号.

[2]彭园.加拿大管理咨询业的发展历程、趋势及对我国的启示[J].上海经济研究,2003(8):76-79.

[3]马连杰.从诺贝尔经济学奖看管理咨询业的研究价值[EB/OL].中国企业管理网,http://www.guanli.org.cn/.

[4]卢小宾,等.北京咨询业的现状分析与发展对策[J].图书情报工作,2005(2):39-42.

[5]郑光生.发动企业打好管理战役——福建省企业管理峰会昨日在福州举行[N].福建日报,2007-05-30.

[6]冯更新.海峡两岸区域经济发展态势分析[EB/OL].上海市国有资产监督管理委员会,http://www.shgzw.gov.cn/gb/gzw/xxzh/mrjj/dfxx/userobject1ai39984.ht ml.

公司管理现状调研报告 第4篇

近年来，随着烟草行业改革的不断深入和企业管理的不断规范，烟草商业企业市级公司对基层财务管理工作重视程度不断加大，财务管理水平不断提高。但由于近年来县级分公司财务管理职能弱化，管理基础薄弱，人员素质欠缺等原因，致使基层财务管理水平参差不齐。本文对宝鸡市烟草公司下属县级分公司进行调研，提出改进措施，为推进全市系统财务管理上水平提供支持。

烟草商业企业县级分公司财务管理工作现状

陕西省烟草公司宝鸡市公司下辖10个区县分公司，其中，2个烟叶县公司，8个纯卷烟销售公司。按照行业统一部署，县级分公司法人资格2015年被取消，从2006年开始实行财务报账制，县级分公司只管经营不管“算账”，财务管理职能弱化，原财务管理机构被撤并，财务人员统一划归县级分公司综合办公室统一管理。

问题调研

财务管理职能弱化。现行财务报账机制下，县级分公司财务监督、内部控制、会计核算等全部由市级公司承担，县级分公司财务管理职能被弱化，财务岗位人员归属综合办公室统一管理，虽然机构比较精简，但属于外行管内行，容易出现权责不清的现象。

经营成果掌握不及时。县级分公司报账人员只满足于日常报账，不介入具体会计核算，因此，不能及时对预算执行、经营成果等方面进行全面掌握和分析，也就不能及时为领导决策提供有效的会计信息。

预算管理不到位。县级分公司管理层对预算管理重视程度不够，负责编制人员预算知识不足，导致预算编制准确度不高，直接影响到费用预算的精准性。如车辆燃油、水电费支出，必须按照节能减排和降本减耗要求，会同相关部门实地考察后编制，不能只凭经验对比同期费用编制。

资产管理不规范。个别单位不考虑资产的使用效率，盲目追求各种办公条件和时尚，对尚能使用的资产提前更新，导致了尚能使用的资产处于闲置状态。资产合理流动机制还不健全，跨单位调拨资产很难实现，资产短缺单位无法通过调剂手段得到所需资产，降低了资产配置的效率。

财务报账效率不高。县级分公司各项业务比较具体，内容繁杂，对口市级公司职能部门较多，相关单据报销时审核流程也较多，对于需要市局相关部门审签的单据，因外出等因素导致无法及时审签，致使报账延误，工作效率不高。

财务人员素质不过硬。县级分公司大多数报账员身兼多职，财务管理专业化程度不高，业务水平有所下降；还有一些基层财务人员不是财会专业科班出身，都是先上岗边接受师傅业务指导边操作实务，凭工作经验生搬硬套，对于新的财经法律法规没有学、懂、用，处理实际财务问题的能力有所欠缺。

提高县级分公司财务管理水平对策

强化基层财务管理职能

健全财务管理机构。市级公司人劳部门牵头，在县级分公司设置财务管理股，与综合办公室单列，各行其职，在市公司财务科的指导下开展工作。财务机构配备1名财务负责人，1-2名专职财务人员，财务负责人向协管、主管领导负责，做好财务管理相关工作。财务部门和岗位职责要明晰，符合财务内部控制原则中的不相容职务分离原则。

建立会计委派制。对全市系统财务管理工作实行垂直管理，对会计人员实行统管统派。县级分公司财务负责人员由市公司直接聘任或委派，直接对市公司负责，使市、县两级在财务管理方面达到统一，有利于确立县级财务部门相对独立的监督地位，有利于提高工作质量和效率。

建立会计信息反馈制度。加强财务信息反馈，按月对各单位业务经营情况及经营成果进行通报，督促各单位掌握其各项经济指标数据，有利于各基层单位明确自身差距，确定追赶目标，对比分析，持续改进。

提高预算管理水平

提高预算编制水平。一方面加强预算编制培训，每年在财务预算编制前、中期预算调整时，组织各单位预算管理人员开展集中培训，明确编制原则、要求、标准，为预算编制工作打好基础。另一方面，结合对标指标，按照两烟经营目标任务，深入调研，对比数据，坚持以预算保决算，决算不突破预算，确保预算编制的准确率和完整性。

强化预算硬性约束。严格按照市级公司下达的年度预算指标，按进度分解、执行各项预算，重点加强对费用预算支出的管控，杜绝无预算、超预算现象，切实维护预算执行的权威性和严肃性。

实行资产动管理态。资产管理部门每半年对资产管理登记情况进行一次检查，发现问题及时纠正。定期对资产使用情况进行监督检查，重点对国有资产进行盘点，并监督做好交接工作。建立有序的資产流动体制，打破现况，合理调配调剂使用存量资产，加大对富余资产调整力度，做到物尽其用。对资产管理人员进行有针对性的培训，加强管理人员的素质培养和知识更新。

提高财务报账效率

优化财务票据审签机制。加强费用审批流程中的服务意识，在人员外出等因素无法审签时，安排有关人员收集基层单据统一审签，加快县级公司报账签字进度。建立单据定期反馈制度，让县级公司及时掌握所办事项的进展情况。

对于不同种类的费用，分别建立明确统一的从县局到市局的签批权限划分流程图，细化审批权限，使得县级公司对审批流程做到心中有数。

公司管理现状调研报告 第5篇

为对公司人力资源工作情况和一线员工的思想动态情况进行掌握了解，进而为人力资源规划发展提供方向和实际解决一线生产中的人员流动问题，公司人力资源部门特在2010年3月7日到3月15日运用了一线实习走访、人员座谈、a、b问卷等方式，进行了详细的调查；通过调查发现，公司人力资源的管理现状大体是好的，但在人力资源规划管理方面，一线员工管理方面，员工培训学习方面，公司工资制定方面，公司制定方面仍有许多的不足，特总结如下：

一、调查问卷情况：

此次共发放人力资源工作问卷（a卷）共66份，按全体管理人员比例的77％进行调查；一线职工调查问卷表（b卷）共220份，涉及造纸1、3、5、7车间、机电、热电、水处理各车间220人，占公司一线生产类总生产人数的40％。对公司管理层的调查问卷主要以对人力资源工作现状和存在问题的反馈评议为主，一线员工的调查问卷着重于现阶段员工思想状态的掌握和一线员工流动率的原因收集。（详细情况表附后）

二、目前存在的主要问题及原因：

（一）人力资源管理工作方面：

1、招聘方面：主要反映在公司的招聘条件和人力资源招聘的员工的稳定性方面，尤其对生产一线的操作工人需要吃苦耐劳，并有能具备良好稳定性的员工，对人力资源在这个问题上应该做的工作提出了很多的要求和希望。

2、培训方面：普遍认为公司的中层是应该接受培训的主要阶层，尤其是一线的生产管理者，应该运用正确的管理方法和方式来管理，而非是传统的打骂和棍棒教育，对人力资源组织的培训和内培，以及新员工入厂后入职培训跟踪方面的工作提出了质疑？并对员工入职管理后定期培训的实施和监督提出了要求。

3、入职管理方面：主要质疑存在于员工入厂没有明确的职业规划和职业状态管理，新员工在岗位上自生自灭，缺乏对新入职员工的后续管理和帮助其进入状态的入职帮助，成了单纯的招聘人事部门，并对公司的人才流失，有警觉，也毫无建树，新的人来后，因为没有人管理和没有明确的职业规划很快就会离开公司，很多管理层的普通管理员工在问卷中表达了一种失望的状态，表示没有自己明确的职业规划和职业发展方向。

（二）车间一线员工思想动态方面：

1、车间管理方法：主要反映在车间管理者管理粗放式，管理方法粗鲁对员工缺乏耐心，批评教育以高压方式为主，难以有人情味，对员工的自尊没有半点可顾忌，根本不去考虑熟练工人对生产的重要性，高压强压政策使员工慢慢的失去了对公司管理的信任和热情，新员工到职后，作为管理者没有从管理角度去考虑，往往是将其往工作岗位上一放，指定个师父后，任其自生自灭，做的好点的管理者，偶然还会在车间巡视中问问，做的官僚的管理人员甚至在新工人入职一周后，仍然不能知道新职工的名字，更不用说和工人谈心做工作和为工人解决到新环境中的难点、难题了。

2、制度管理方面：主要反映在罚款制度和请假扣款等方面，职工认为罚款管理是管理的一种方式本身没错误，可如果以罚代管，像检查卫生罚款、质量问题罚款、上下班问题罚款等等，现在很多职工对任何问题都是抱着一种非常机械和麻木的心态工作，丧失了工作的热情，重要的一个原因就是因为被罚款，带着被处罚的心态工作，工作中有怨气，来新工人后错误的引导，甚至说丧气话，促 使了新工人离开。工人工作中想的最多就是怎么不被罚款，带着思想包袱工作，形成了一种非常不好的现象。

3、工资方面：工人因为自身工资的问题，对公司的管理根本不理解，特别是对车间管理的工资持很大意见，他们有的甚至这么讲：“造纸的是我们，挣钱的是他们”“挣钱的不干活，干活的不挣钱”等等，总之是意见很大，加上去年物价上涨，更是增加了员工发这个牢骚的共性，继而相互埋怨和影响，最终使很多本来不会离开的人也离开了公司。

4、工作时间方面：现在多数车间三班倒，并且是三天倒三班，员工可以说很难休息好，又加上机器检修，很多员工是连轴转，24小时不休息，三班都要来，却没有得到应有的回报，没有加班费，所以很多员工意见很大，平时工作中本身的环境就不是很好，加上这么累，工资高还可以，现在工资也不高，加上不能准时歇班，请假扣款，调休又没有人，如此恶性循环下去，更是心里不平衡，进而就会牢骚、埋怨、甚至离开。

5、信息沟通方面：很大企业高层管理者都不知道一线的任何信息，员工反映的事情也没有结果，很多工人有问题不知道找谁说，对上对下的管理都是一根线，一旦线断，就没有了公司的任何信息，很压抑，本来有些对公司很好的建议和想法因为没有说的地方，也就转为牢骚了，很多企业的老工人希望能有机会和公司的高层谈谈，说说心里话，有的员工甚至说：管理人员天天坐在办公室里出规定，有时候做的根本就和现实中的不符合，也没有很好的沟通反映机会，比较压抑！

三、解决的措施及建议：(一)人力资源管理方面：

1、招聘方面：对新员工的招聘，特别是一线新员工的录入，一定要做到三点：生源要准、双向合适、协议管理，比如：可与某技校签订单向人员输入协议，技校用半工半读方式为企业培养专项人才，有些技校现在采用的国家补助，学生免费上学，毕业后用工资来抵学费的做法，那这样的学生到单位后就会相当的稳定，因为学校有协议和条规约束，而企业又可和学校签订单独的协议，稳定性必然强，属于国家补助的学生，必定能吃苦，这就是：生源准；企业和学校能达成共识，并学校能有能力为企业培训本专业的学生，这就是：双向合适；有学校和学生的协议，又有企业跟学校的协议，企业用人管人，学校同样进行管理，学费，毕业证等后续手续的办理，使学校的管理非常生效，而学校又和公司有明确的协议约束，使这样的双向管理非常生效；另一方面对人力资源和车间管理者也可以采取双向的问责，从招聘开始，有用人部门出具《人员需求申请表》，根据申请条件和申请到岗日期安排进行招聘，面试时作为使用部门的责任人就必须要参与，形成人力资源牵头，使用部门面试，最终完成员工的入职，员工入职后，到使用部门后，对员工的稳定考核必须采取双向管理：即建立《职工管理双向考核制》，有用人部门和使用部门同时管理入职职工，对职工的流失对人力资源和使用部门双向考核，从而保证职工的稳定性，实现公司职工的优良管理。

2、培训方面：对公司培训的实施，不能太多依靠于各部门自己的《计划》，作为人力资源必须能够掌握适时的企业发展动向，从而能够根据管理人员的动态和管理问题点及时提出培训的课题，进而组织培训，实际解决管理的难点和难题，提升企业的管理能力；对公司的一线生产管理者的培训：应该从企业理念、生产管理方法方式、企业的企业文化、一线班组长的管理工具等方面展开，公司各部门也可以根据自己本部门的需求，及时的向人力资源部门提交《临时培训需求计划》，两线控制两线提交，则必然会通过培训保证了企业思想和企业管理力的统一性和先进性，更好为企业发展提供软环境的支持和保障。

3、入职管理方面：对一线员工和新进公司的管理者，在进厂的前期跟踪后期的入职沟通方面必须按照《培训管理制定》，按规定定期召开沟通会，做到一线生产信息和基层管理信息上上通下达，能够让员工从思想上先有个疏导口，有人力资源的第二方人力布控点，不再是单纯的一线管理一线汇报，而是二线疏导两线汇报；纵向管理，横向调度，自然能够加强人员在职的稳定度和信息掌握的准确度，能够根据情况和信息及时反应、及时对应、灵活对待、把问题降到最低。

（二）一线员工方面：

1、管理者的管理方面；一线管理者的管理方法解决是需要通过对管理者尤其是一线管理能力的慢慢提升来解决，管理者管理方法不对，一是自身的管理水平所决定，二是公司的培训和企业文化的无力，没有学习，没有良好企业文化的引导，没有系统的培训，管理者在没有方法甚至懒的想方法的时候，就会出现“以罚代管”的现象，牺牲的是工人的利益和公司长远的利益，当我们的工人不再信任和配合我们管理者时，谁又能保证这个工人能忠诚的服务于企业，能安心的干好自己的工作呢？没有了熟练的工人，企业的良性发展又有多大的推动力，失去熟练的劳动者，是失去了产品的质量，失去了设备的使用寿命，是失去了设备生产力的最完美发挥。通过培训和学习来提升生产管理者的管理方式和方法是企业的重中知重，作为人力资源更要做活做好，要能深入一线研究课题，要能横向的通过管理方法来做好在职人员的管理，通过真正提升管理的方法方式做到稳定一线生产员工，为企业长期和稳定的发展提供真正的一线员工和完美的管理团队。

2、公司的罚款制度方面；做为企业采取罚款做为管理的重要手段是典型的粗放式管理，是管理无能和管理不向细节化发展的标志，就算是采用罚款管理作 为重要手段的鼻祖企业：日韩企业，所处罚的对象也是管理者而不是工人，现在整个中国的国家制度整从粗放式管理向细节化管理过渡，交警有过去的不带头盔就罚款，到现在批评教育为主，罚款为副，从一个侧面上反映了国家体制的一种导向，罚款管理模式对应的对象应该是文化程度较低的员工，而如果员工的素质相应的得到了提升，而管理的方式去一成不变，无疑在管理上会被动挨打，会受到消极的抵制，罚款后的恶意转嫁，损失的是公司的隐形效益和一线员工的工作热情，是公司的企业风气和企业文化的损失，是一个慢慢积累的火药桶，没有疏导只有累计，一旦爆发，企业损失更为严重。

3、一线员工工资方面；08年以来，随着新劳动法的颁布实施，企业的成本在飞速上升，企业很累，可作为一线员工，如果让他单纯的从理解企业的难处和处境去改变自己的心态而好好工作，这的确是比较困难，应该能在现有的基础上。

4、工作时间方面；工作时间是公司员工的工作之本，在人力资源管理中有两种管理模式是比较吸引人，一是：高薪高激励，从而拉开与周边企业和市场平均劳动力的收入水平，使其大大的高于当地人均收入水平，吸引员工，进而达到稳定的人员队伍，但是这是一种急于求成的管理，所付出的很多，包括企业也会在掌握度上因把握不准，而走弯路，这种体制很多时候是对非生产型企业，特别是高端企业、IT产业适用；二是：利用较为宽松的工作的环境和管理氛围来吸引员工，比如四班三运转，首先空出必要的时间，能够有时间去培训、去学习、去休息，使软性环境和硬性环境相结合，在一定程度可以通过培训学习提升管理方法和提升企业文化来共同达成这一目的，作为人力资源可以这样设计：比较宽松的工作环境，少高于其他企业平均劳动力薪资的收入水平，优良的管理氛围，良好的企业文化，及时而有效的劳保福利，奖多罚少的激励制度；只有按这个原则和远景来经营人力资源和规划管理人力资源，才能在现行的市场竞争中，为企业留住根本的发展所需要的人力和人才。

公司管理现状调研报告 第6篇

姓名 * 学号 **

专业 金 融 入学时间 2002年9月

试点单位 重庆广播电视大学直属学院

调查单位 中国银行重庆分行**支行

调查时间 xx年4月20日------xx年5月15日

xx年5月15日

调查提纲

一、调查对象：

中国银行**支行是重庆分行的下属机构之一。地处**区杨家坪国际金融大厦，该行成立于1989年，至今已有十

五年时间，该行共有18个点，240名职工。截止xx年4月末，一般性公司存款余额为亿元，一般性公司贷款余额为亿元，不良贷款率为%。

二、调查时间：xx年4月20日至xx年5月15日

三、调查内容：

1、优质客户的开发与管理是商业银行生存发展的根基。

2、综合多样的银行产品是获得客户的法宝。

3、建立过硬的客户经理队伍是实现利润最大化的关键。

四、调查体会：

中国银行**支行通过近几年的发展，拥有一批稳定的优质公司客户，该行重视优质客户的营销、管理和维护，善于利用自身的优势产品来吸引客户，同时积极推行客户经理制，各项业务有了进一步发展。但在改善客户结构，合理运用银行产品及完善客户经理制等方面还需进一步努力。

调查时间：xx年4月20日----xx年5月15日

调查地点：中国银行**支行

被调查人：中国银行**支行分管公司业务的副行长：陈乾平

调查目的：以客户为中心开展经营活动是现代商业银行生存发展的基本法则。银行的资金与客户，只有把资金投放到优质客户手中，通过为客户提供多层次、相互配套的综合产品，才能尽可能多地获得利润，提高业务的综合收益水平。近年来，个人金融业务发展较快，但就中国银行**支行而言，公司业务仍占主导地位。为掌握目前商业银行公司业务发展的现状以及公司客户的开发与管理的情况，特作此调查。

调查结果：

优质客户的开发与管理是商业银行生存发展的根基。综合多样的银行产品是获得客户的法宝。建立过硬的客户经理队伍是实现利润最大化的关键。

调查记录：

问：中国银行**支行是哪一年成立的？

陈：中国银行**支行成立于1989年。

问：中国银行**支行目前的公司业务发展如何？

陈：截止xx年4月末，一般性公司存款余额为亿元，一般性公司贷款余额为亿元，不良贷款率为%。

问：您认为，公司业务在银行占什么样的地位？

陈：以客户为中心开展经营活动是现代商业银行生存发展的基本法则。银行的资金与客户，只有把资金投放到优质客户手中，通过为客户提供多层次、相互配套的综合产品，才能尽可能多地获得利润，提高业务的综合收益水平。近年来，个人金融业务发展较快，但就中国银行**支行而言，公司业务仍占主导地位。

问：贵行已拥有多少优质公司客户？

陈：在现有的公司客户中，信用等级在A级以上的占公司客户28%，B级以上的占公司客户的26%，也即是B级以上的优质客户占达到54%。

问：在银行产品的营销推广方面有何心得？

陈：综合多样的银行产品是获得客户的法宝。我行推出的信用证项下的应收帐款作质押开立银行承兑汇票的新产品受到许多有进出口业务的客户的赞赏，不但稳定了老客户，还开发了一定的新客户，推动了我行业务的发展。

问：贵行已实行了客户经理制吗？

陈：建立和推广客户经理制是现代商业银行业务发展的需要，符合现代商业银行改革的内在要求。我行于xx年8月起在支行的公司业务部和零售业务部试行客户经理制，目前还有很多地方需要进一步完善。

**支行公司客户开发与管理的现状

以客户为中心开展经营活动是现代商业银行生存发展的基本法则。银行的资金与客户，只有把资金投放到优质客户手中，通过为客户提供多层次、相互配套的综合产品，才能尽可能多地获得利润，提高业务的综合收益水平。近年来，个人金融业务发展较快，但就中国银行**支行而言，公司业务仍占主导地位。

一、优质客户的开发与管理是商业银行生存发展的根基。商业银行作为客户资金融通中介，与客户已成为“荣辱与共”的共同体。近年来，随着银行间的竞争日趋激烈，优质客户成为各家商业银行争夺的焦点，一切经营管理活动都围绕优质客户展开，以客户满意为最终目标。商业银行只有拥有一大批稳定的优质客户，才有相对稳定的资金，才能把资金投放到优质客户中本文于络站获得较高的经济效益，保证资金安全。银行业是高风险行业，其自身风险与客户风险紧密相关。开发优质客户是银行从源

头上控制风险的关键举措。如果银行拥有一大批优质客户，就可以保持存款的稳定性，防止资金的流动性风险，如果银行将大部分贷款投向优质客户，银行信贷风险将大大降低。中国银行**支行在解掉历史包袱后，从2000年起大力发展优质客户，注重客户结构的调整，在现有的公司客户中，信用等级在A级以上的占公司客户28%，B级以上的占公司客户的26%，也即是B级以上的优质客户占达到54%，已经拥有一定规模的优质客户群体。使得其经营实力大大增强，品牌形象得以提升，竞争优势凸显。

二、综合多样的银行产品是获得客户的法宝。随着我国金融体制改革的深化，银行业之间的竞争日趋激烈，银行在竞争中生存和发展的基础是产品和服务的开发和创新能力。产品是银行开发与管理客户的工具，没有银行产品，银行的客户开发与管理工作就无从谈起。银行产品具有以下几方面特征：

1、既有赢利性又有风险性。任何一种银行产品

都可能给客户或银行带来盈利或损失，这是银行产品的典型特征，不考虑二者关系的银行产品最终将导致该产品的失败。

2、具有多样性和广泛性。银行提供的产品由一系列配套组成，能为客户提供综合服务，满足客户的不同需求，同时它存在于社会生活、生产的各个领域，是其他产品无法比拟的。

3、集产品的生产与销售为一体。客户要想获得银行的产品，必需通过银行或其分支机构，而不象商品那样通过批发商、零售商等中间商，银行产品的这一特征在一定程度上加剧了同业间的竞争。

4、增值性。人们购买银行产品或服务的主要目的是期望回报，这是银行产品区别于其他服务的显著特点。

5、价格弹性大。在目前的金融市场中，许多银行产品是可以相互替代的，这就加剧了产品的竞争。在这种形势下，价格的微小变动都可能引起银行产品需求的巨大变动。中国银行新产品的开发是商业银行在以客户为中心的经营理念指导下，不断满足客户新的

需求，赢得客户，建立与客户长期战略合作利益伙伴关系的要求，是金融竞争及科技发展的必然结果。中国银行**支行在立足于银行传统业务的同时，注重新产品的营销和推广，其推出的信用证项下的应收帐款作质押开立银行承兑汇票的新产品受到许多有进出口业务的客户的赞赏。不但稳定了老客户，还开发了一定的新客户，推动了自身业务的发展。

三、建立过硬的客户经理队伍是实现利润最大化的关键。建立和推广客户经理制是现代商业银行业务发展的需要，符合现代商业银行改革的内在要求。一是转换经营机制的需要。商业银行其经营策略是“以客户为中心，以市场为导向”，必须及时掌握市场的变化，了解客户的现实需求和潜在需求，为客户提供优质的服务，以此实现自身的经营目标。要做到这一点，光有柜台人员的努力是远远不够的，必须有一支主动了解市场环境和客户需求、提供优质服务，从而

发现、培育和巩固优良客户的专职队伍。为适应这一需要，建立和推广客户经理制，服务方式从原来的多线对单点转变为束线对单点，方便了客户，提高了效率与质量。二是适应市场竞争的需要。一般的柜台人员及行政人员受工作职责的局限不能全面的掌握情况，而客户经理在拓展客户的过程中与外界接触较多，能及时掌握外界的环境、竞争对手本文于络站的动态及客户需求，从而选定目标市场，弥补自身在产品和服务等方面的缺陷，实施适当的营销策略，开展有效的竞争。三是适应社会对金融服务需求的需要。传统的银行业务人员因内部的职能分工所限往往只能为客户提供一两种现有的服务品种，难以满足客户日益差异的需求，必须有一批可以主动为客户提供各种金融服务的专业队伍，才能巩固和发展优质客户。

调查结果：

优质客户的开发与管理是商业银行生存发展的根基。综合多样的银行产

品是获得客户的法宝。建立过硬的客户经理队伍是实现利润最大化的关键。

调查体会：中国银行**支行通过近几年的发展，拥有一批稳定的优质公司客户，该行重视优质客户的营销、管理和维护，善于利用自身的优势产品来吸引客户，同时积极推行客户经理制，各项业务有了进一步发展。但在改善客户结构，合理运用银行产品及完善客户经理制等方面还需进一步努力。

调查结论和建议：

1、一步加强优质客户的开发管理工作，不断壮大优质客户群体。虽然通过近几年的努力，中国银行**支行已拥有一批优质的公司客户，但想要在日趋激烈的同业竞争中立于不败，必须不断发展新的优质客户，壮大优质客户群体，使自身的负债业务稳步增长，增强资金实力。

2、加大新产品的研发和营销工作，增强自身的市场竞争力。要依托中国银行在国际结算、上银行、贸易融资等方

面的银行产品，营销新的优质客户，调整好客户结构。