扁平化组织结构讲解

扁平化组织结构讲解（精选8篇）

扁平化组织结构讲解 第1篇

扁平化组织结构

是现代企业组织结构形式之一，这种组织结构形式改变了原来层级组织结构中的企业上下级组织和领导者之间的纵向联系方式，平级各单位之间的横向联系方式以及组织体与外部各方面的联系方式等。扁平化组织结构的优点是，能够提高管理效率，减少管理失误，降低管理费用，扩大管理幅度。组织扁平化产生的背景

扁平化组织结构所隐含的人性假设是 “自我实现人”。该假设认为，人除了有社会需求外，还有一种想充分表现自己能力、发挥自己潜力的欲望。基于这样的人性假设，建立较为分权的决策参与制度，选择具有挑战性的工作，满足自我实现的需要。但是，其理论基础不能够完全成立。扁平化思想产生受学习型组织的启发。学习型组织是扁平的，即从最高的决策层到最低的操作层中间相隔的管理层级很少，让最下层单位拥有充分的自主权，并对生产的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。信息技术的迅速发展是扁平化组织产生的直接原因。面对市场环境的瞬息万变，企业组织必须做出快速反应和迅速决策以保持企业的竞争优势。因此，组织结构的扁平化无疑增强了组织快速反应的能力。目前，国内对扁平化组织结构的研究很少涉及到扁平化组织结构的风险。扁平化组织结构有其弊端，必然会给组织带来风险。

扁平化组织结构与传统组织机构的不同

传统意义上的层级结构的组织形式源于经典管理理论中的“管理幅度”理论。管理幅度理论认为，一个管理者，由于其精力、知识、能力、经验的限制，所能管理的下屑人数是有限的。当企业或组织的人数确定以后，由于有效管理幅度的限制，就必须增加管理层次，管理层次与管理幅度呈反比。在传统管理模式之下，当组织规模扩大而管理幅度又有其极限时，管理层次就会逐步增加。扁平化组织结构跟传统组织结构相比，其优点在于灵活、民主，能减少官僚主义，加强内部沟通，并且有利于调动员工的创造性，能够更加迅速地对包括消费者需求在内的环境变化做出反应。在实行组织扁平化之后，企业的管理层级减少，随之而来的是管理幅度增大和管理难度的增加。在这种情况下，成功与否主要取决于以下三个因素。一是决策权的分散。企业必须重新分配决策权，即重新划分权力边界。企业管理者要回答一个问题：应保留哪方面的决策权，哪方面的权力应该下放，下放到哪个层级。倘若这个问题得不到解决，就可能造成某些层组的管理人员乃至最高管理者权限过于集中，甚至会导致混乱。二是中下层管理者的管理能力。权力向下转移后，中下层级的管理者不仅会遇到更多的决策问题，而且需要其指导和监督的员工可能也会增加。此时，倘若这些中层管理者的管理能力没有相应提高，就有可能出现强力控的倾向或者失控，这两种情况最终都会将企业引向无序。三是员工的素质。在实行扁平化组织结构之后，企业会更多地依靠员工的自觉与能动性，一些企业会赋予普通员工特定的决定权。这一方面可以减轻中、下层管理者的压力，另一方面也有利于发挥员工的积极性和创造性。企业希望通过组织的扁平化解决信息传递缓慢乃至失真的问题，从而提高企业对外界环境变化的敏感度。但令人失望的是，信息传递通道顺畅与否与组织结构的扁平程度并无直接关系。扁平化并不必定意味着信息传递效率的提高。也就是说，最高管理者并不因为企业实行了扁平化组织结构而就能够更加透彻地了解他所攀控的企业。事实上，信息传递效率除了取决于渠道节点的多少之外，还取决于内部沟通的有效性，因为除了某些信息可以通过一定渠道进行传递之外，很多人在传递其所掌握的信息时是有选择性和目的性的。换言之，他可以在规章制度允许的条件下决定是否和如何传递自己掌握的信息。

扁平化组织结构讲解 第2篇

建立扁平化的脊椎组织结构

随着企业外部环境的剧烈变化及竞争压力的日益严重,传统的企业组织形式--塔型组织显得笨重、迟缓并缺乏灵活性和人情味,而扁平化脊椎组织结构则具有灵活性、适应性、协调性等特征,在解决企业组织机构臃肿、低效等问题方面与塔型组织结构相比更胜一筹.

作 者：李淑勤 作者单位：郑州经济管理干部学院,管理工程系,河南,郑州,451191刊 名：郑州经济管理干部学院学报英文刊名：JOURNAL OF ZHENGZHOU ECONOMIC MANAGEMENT INSTITUTE年，卷(期)：20(4)分类号：F270关键词：扁平化组织 塔型组织结构 脊椎组织结构

科技企业组织结构扁平化原因初探 第3篇

企业内部组织结构在企业制度中是非常重要的关键因素, 它决定了企业的协调效率。企业组织结构反映了企业组织中的正式活动关系、职位和权利关系以及信息流通关系。组织结构是否有效的最终标准就是尽量寻求组织内交易费用的节约, 以达到组织内管理费用低于市场交易费用的目的。企业组织结构演变的每个阶段都留有节约交易成本的烙印, 不同组织形式的出现也都是为了节约交易成本。

企业的组织结构模式可简单地分为两大类:金字塔型和扁平型。金字塔型和扁平型类似于“串联”与“并联”的管理结构。就一个企业的组织模式来说, 金字塔模式是一种自然模式, 这和大多数动物的组织模式相类似。组织行为通常需要有“行为目标决策者”、“行为方式决策者”、“行为方式贯彻监督者”和“行为方式执行者”几个层级来实现。对于一个庞大宏伟的目标来说, 不可能一步达成, 需要若干个步骤, 每一个步骤都可以看作是一个小任务, 即大目标需要分解为若干个小目标或者阶段目标才能最终达成。

企业规模增长之后自然会形成一个金字塔式的管理结构, 是因为一个管理者的能力是有限的, 不可能应对从最基本的生产现场到资本运作的各个方面。这在生物界表现为单个管理单元的功能不可能达到无限大。事必躬亲固然是一种敬业态度和精神, 但是对于管理一个大系统来说, 这绝不是一种科学的管理方法。一个作坊的老板是集老板、师父、员工多种角色于一身的, 因为他面对的事情就那么一点;但是当企业发展时, 管理模式也会随之而变化。当一个管理者感到力不从心的时候, 就需要有人为其分担部分管理职能, 而进一步发展时, 下属部门也会需要设立下下级管理层来应对日益增多的事务, 处理日益庞大的信息流。这就自然而然地形成了一个金字塔式的管理结构。管理学者钱德勒把这种金字塔结构称为U型企业, 他认为这种企业的缺点是:在这种集权的、依靠职能部门运转的大企业里, 当经营活动变得极为复杂, 协调、评估和决策变得及其繁琐时, 直接控制各单位经营决策的高级执行人员就会因为行政负担过重而不能高效工作。业务的多样性使他们无法有效地管理和决策。而扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时, 原来的有效办法是增加管理层次, 而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时, 金字塔状的组织形式就被压缩成扁平状的组织形式。它的基本特征是战略决策和经营决策的分离。按产品、技术、销售、地域等设立半自主性的经营事业部, 公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责, 让负责公司命运的最高经理人员得以从日常经营活动中摆脱出来, 去从事长期战略设计的制定, 对各事业部的工作进行评价、监控。经济学家威廉姆森认为扁平化的组织结构相对于金字塔的组织结构具有治理和信息方面的优势。大型科技企业在组织结构中大多采用扁平化的结构, 如苹果、IBM、联想等, 其中的主要原因是:

一、科技企业更需要对市场信息作出快速反应

市场的瞬息万变、机遇的转瞬即逝, 迫使企业做出快速反应, 而传统的金字塔式的管理模式严重地制约了企业的快速反应能力, 传统的管理手段决定了管理的幅度不可能太大。如果企业仍然维持传统的上下沟通方式, 不仅沟通的成本高, 信息传达的线路也长, 也容易造成信息的漏传、误传和失真。这也是为何宝钢的CEO在几个月后才知道宝钢失去上海大众客户的主要原因。而扁平化的管理组织结构使得每个企业每个“事业部”有很大的决策权, 能对外部信息快速反应。

二、科技企业更倾向利用计算机和互联网技术

借助现代信息技术可以高效有序地整合企业内部资源并分析市场变化, 正确地收集、存储、整理、处理和传递来自各个方面的信息, 企业工作指令几乎可以同时传递到不同层级的员工, 高层管理者直接、间接的管理下属、监控工作也成为可能。这样, 管理幅度就能不断加大, 原有的大量中间管理层也就显得冗长而没有必要, 管理扁平化也就成为一种趋势和需要。

三、科技企业具有较高的人员素质

扁平化管理要求有高素质、高能力的员工在各种变化着的团队中高效工作, 形成一个人才资源的有效聚合。要选拔那些对企业忠诚、有工作责任心、有执行力和管理能力以及团队协作精神的人进入有限的决策和管理岗位并对他们充分授权。在制度和流程框架下对员工充分信任非常重要, 平等、信任、互助的企业文化氛围, 也是扁平化管理的追求, 在这样的氛围中组建跨部门团队、特殊任务团队时, 队员之间就会缩短磨合时间, 迅速整合并具有很强的应变力和聚合力。同时, 扁平化的管理结构在赋予管理团队中每人更多的管理权力时, 也便于对管理团队的考核和激励。

四、扁平化结构相对于金字塔结构能够容纳和管理更多、更广的业务, 而这是科技企业相对传统企业的一个特征

扁平化的管理结构有利于降低企业内部的管理成本, 从而有利于企业内部交易范围的扩大。科技企业与市场的边界在于科技企业的规模经济以及科技人员作为人力资源在科技企业的重要性和专用性特征。经济学认为资产的专用性在经济组织中具有重要性。这一原则要求越是具有高度专业性的资产, 就越是要用企业内部组织的协调 (命令) 去取代市场机制的协调 (用市场机制协调需付出更多的监督和履行合约的费用) 。所以人力资源在企业占有重要地位的科技企业更适用于扁平化的企业结构。

设立年管会　实现组织结构扁平化 第4篇

一、年管会的设置

1、年管会的成员

年管会设主任一名，一般由深入年级的校级领导担任；常务副主任一名，由年级组长担任；委员若干名，由班主任和任课教师以及深入年级的中层管理者担任。

2、年管会的职责

年管会负责独立策划本年级的教育教学、科研、信息管理和教师发展工作。为此，学校制订了，《上海七宝明强小学年级管理委员会成员的工作职责(试行稿)》，明确了“师德建设指导员的职责”、“德育监控与指导员的职责”、“教学监控与指导员的职责”、“科研工作指导员的职责”、“信息技术应用指导员的职责”，把年级的工作计划、日常管理、监控、指导，以及部分评价与分配的权力下放到年管会。

3、年管会的地位

年管会受校长室直接领导，直接对校长负责。学校在建立年管会之后，组织结构呈现扁平化状态(如图1所示)。

二、年管会运行的机制

1、独立策划的机制：“群英会”

学校已往的年级工作，主要是被动地执行学校下达的任务。年管会建立以后，每个年级围绕学校本学期的工作重心、本年级学生的成长特点和存在的主要问题，独立策划本年级的工作。校领导、专家、中层管理者与教师平等协商，大家充分发表意见。这种平等协商的机制，我们称之为“群英会”。

“群英会”一般在每学期开学前举行。先是各个年管会分头召开会议，每个年管会成员根据自己掌握的情况，提出问题，阐明观点。在充分听取每个成员意见的基础上，各个年管会确定本学期年级工作的项目，并初步拟订项目推进的目标和策略。如2007-2008学年的上学期，我校5个年级围绕“追求精致、放大亮点，建设高质量学校”的学校发展规划，分别确定了各年级的学期工作项目。特别是一年级年管会把开学初的“学习准备期”教育，作为“关注学生生命成长的有序性”的重头戏，把“学习准备期”教育分为“熟悉新环境”、“了解新规范”、“养成好习惯”、“分享新收获”4个模块，进而设计出一系列生动活泼的教育主题。由于他们的工作做得扎实、有新意，所以这一项目得到了闵行区和上海市教委的肯定，市教委教研室主任专门到学校来调研，帮助总结这一成功经验。

初步确定本学期年级工作的项目后，各个年管会进行交流，听取其他年级的意见，尤其是校长的指导性意见，然后对本年级的“项目”作适当调整。这样，既调动了年管会独立策划年级工作的积极性，又使得各年级的工作相互沟通，实现了学校工作的整体协调。

2、自主实施的机制：“年级组办公”

年管会的项目推进需要有一个与之相适应的活动场所，这就需要改变原来的学科组办公模式，实行“年级组办公”。为此，我们把原来相邻的两间学科组小办公室打通，变成了一个大的年级组办公室，这样有利于年级组研究的日常化和年级内跨学科的沟通。“年级组办公”的内容主要集中在两方面：

一是开展日常化的学科教学研究。每一次研讨活动前，年级组都事先确定研究主题，让教师们在课前认真思考，带着问题来听课；课中，教师们边听边记，准备课后的发言；课后，除了自己发言之外，教师还认真倾听专家和其他教师的发言，对比自己的想法，寻找差距，不断提升分析问题和解决问题的能力。

二是进行日常化的学生发展研究。每个年管会都有一些优秀的班主任教师，在抓好班级管理、引导学生健康成长方面形成了各自的特色。例如：沈老师是上海闵行区班主任工作金奖获得者，她的工作特色就是注重细节，在细节中培养学生良好的行为习惯。她在年级里面发挥骨干引领作用，将自己多年来在班级管理方面的经验整理成册，在组内创造性地开设定期组内问诊制，带动年级内的其他教师共同研究学生。

3、及时反馈的机制：“每月一查”

年管会在项目推进的过程中，注意及时反馈与调整。反馈的渠道有两种，一种是年管会以每月例会的形式进行阶段性的自我反馈，另一种是学校教育信息反馈与调研中心对各年级组的每月调查。

年管会的每月例会，首先由各成员汇报自己分管的工作，总结成绩，分析问题。然后成员共同讨论全年级工作的倾向性问题，找出原因，研究对策。比如：四年级年管会发现，教师在教学中有重视课堂教学的生成而忽视课堂教学预设的倾向。为此，他们在沈老师的带领下，重点研究如何加强课堂教学预设的问题，然后，对教师如何进行预设提出了新的要求。

目前，我校各个年管会已形成了“学习交流一精品展示一沙龙研讨”的例会活动组织形式。在学习交流中，骨干先行，骨干教师将个人学习的理论与经验，在年管会全体成员中交流。在精品展示中，年管会成员推荐20分钟的精品课片段展示，20分钟的执教者及备课组说课，20分钟的自由式评课。在沙龙研讨中，通过研究，确立“有向开放一问题确定—互动生成—重组推进一拓展延伸”的明强小学课堂教学文化新范式。

学校教育信息反馈与调研中心对各个年管会的每月调查，既考虑整个学校的统一要求，又兼顾各个年管会自主确定的项目特点。调研的方式有：召开学生座谈会、向家长发放调查问卷等。调研中心将在调研中发现的好的做法或案例，在各个年管会中进行推广使之产生良好的榜样示范作用。

4、自我评价机制：“三推会”

所谓“三推”，就是推出榜样、推出经验、推出问题。“三推”是年管会在项目推进最后阶段的一种自我评价机制。

“三推会”一般在学期结束前召开。首先是各年级组召开年管会会议，在全面总结项目推进情况的基础上，商定本年级推出哪一个榜样、哪几条经验以及需要进一步研究的问题，然后正式召开“三推会”。为了使自己的推荐更加生动、有说服力，各个年管会还作出书面介绍、制作电子演示稿等。在各个年管会发言后，会议的全体成员给他们打分，然后由学校领导发表“赞语”。比如：对马老9币的“赞语”是：“你在英语教学的土壤里辛勤耕耘，你收获的不仅是学生英语学科知识的提高，更重要的是，你为他们架起了_一座通向世界的桥梁。你是英语教师的骄傲，更是我们明强小学的骄傲!”以“三推会”的形式进行的年管会自我评价，评出了干劲，评出了团结，也评出了前进的方向。

三、年管会带来的成效

1、较好地处理了学校管理中“总”与“分”的关系

从年管会与学校的关系看，既体现了年级管理的独立性，又保证了学校管理的统一性，从年级内部管理看，既维持了年级发展的协同性，又保持了学科教学的独立性。

2、促进了学校领导者管理思想的转变

年管会机制的建立与运行，使学校管理从“演绎－复制”式发展思路，转向“尝试－发现，归纳－提升”的创新式发展思路；从“预设－兑现”式策划与实施，转向“弹性预设—互动生成”式策划与实施，从关注下属“做了什么”，到关注他们“怎样做的”。促进了学校管理思想的转变。

3、推动了整个学校管理机制的改革

年管会机制的建立与运行，使学校管理从琐碎、重复、交叉，走向系统、集约，从而达到了制度设计中提出的“提高效率”、“激发生命自觉”和“符合教育规律”的目标。

组织扁平化 第5篇

所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。

扁平化组织的特点

扁平化组织的特点是：

1.以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构。公司的结构是围绕有明确目标的几项“核心流程”建立起来的，而不再是围绕职能部门；职能部门的职责也随之逐渐淡化。

2.纵向管理层次简化,削减中层管理者。组织扁平化要求企业的管理幅度增大，简化繁琐的管理层次，取消一些中层管理者的岗位，使企业指挥链条最短。

3.企业资源和权力下放于基层，顾客需求驱动。基层的员工与顾客直接接触，使他们拥有部分决策权能够避免顾客反馈信息向上级传达过程中的失真与滞后，大大改善服务质量，快速地响应市场的变化，真正做到“顾客满意”。

4.现代网络通讯手段。企业内部与企业之间通过使用E-mail、办公自动化系统、管理信息系统等网络信息化工具进行沟通，大大增加管理幅度与效率。

5.实行目标管理。在下放决策权给员工的同时实行目标管理，以团队作为基本的工作单位，员工自主作出自己工作中的决策，并为之负责；这样就把每一个员工都变成了企业的主人。

把扁平化组织与科层制组织作比较，得到下表：

组织扁平化的条件与步骤

并非所有的企业都适合组织扁平化的，它有一定的适用条件与范围，并受一些社会因素的影响。

根据企业成长理论，扁平化组织结构应该与一定企业发展阶段相匹配。

如图,企业成长可分为五个阶段：创业阶段、集体化阶段、规范化阶段、精细化阶段与合作阶段。在精细阶段以前，随着规模不断扩大，影响区域的日益扩张，企业需要不断提高科学管理水平，完善规章制度;企业的管理层次也会随之增加。在合作阶段，企业变得越来越庞大，进入国际化市场。但随着企业机构的高度官僚化，指挥与反馈链条越来越长，企业对环境的反应也会越来越迟钝，此时，企业需要组织扁平化，简化管理层，缩短指挥链条，恢复企业对环境的灵敏性与活力。

谈谈扁平化网站结构 第6篇

建设一个网站的搜索引擎优化结构的第一部分是使用你的主关键词做为网站的标题。这一部分比较简单，只是在标题和描述中包含你的主关键词，

二：使用次要关键词做为分类目录

博客搜索引擎优化结构的第二个重要的组成部分就是次要关键词在分类目录的设置。次要关键词一般是连个或者三个字组成的搜索词。把这些次要关键词设置成你的目录分类主要是为了使你的网站通过文章获得更多的链接权重。所有文章都链接到目录分类并且这些目录分类都链接到首页。这个过程可以提高排名和主关键词所获得的焦点。

三：使用长尾关键词做为文章标题

三招——突破市场扁平化组织弊端 第7篇

陈志怀 2004-06-30 10:46

我们在学进化论时知道：在生命的演变过程中，一些生命机体变得越来越复杂，他们开始为了必要的生存资源而展开竞争，并使自己的身体结构发生变化，以适应变化了的环境，一些物种可能被另外一些物种所代替，成千上万的物种在消失的同时又有更多的新物种产生，这就是物种的多样性，市场营销组织发展的过程与物种进化的过程具有相同的道理。

大多数的中国厂家现在已经寻求到区域营销的新模式，因为大众媒体投放费居高不下，传播效果下滑，投入产出严重不成比例时，市场的人力成本却特别便宜，再加上如今许多公司服务不太实际等方面原因，因此在今后一段时间区域营销的重点必将为人员直销（形式主要有单层次人员直销和多层次人员直销，还有专卖店直销）、纯终端人力推广、社区服务数据库（社区服务，会议讲座，医院专科，联谊会）等营销模式。适合那些产品价位较高、有重要用途的行业如电脑、保险等及日常低价位消费品行业如化妆品、服装、保健品等。此类营销模式成功信靠的是典型的人海战术，人的因素是主导市场第一位的，组织机构管理就至关重要，怎样才能尊重人才，重视人才，激励人才，给干部和员工营造一个良好的工作氛围？必须要有一套适合新的营销模式的组织机构来支撑与管理。

常规的扁平化管理大都是属于中央集权制的“人治”。随着市场区域化重心的下沉，新的营销模式重心向消费者更加贴近，市场组织也越来越向地、县、乡级沉淀；地方差异化越来越大，市场瞬间变化多端，常规化管理很难再完全适应市场新发展，但一方面公司要能牢牢控制住各区域营销组织机构，防止出现军阀割据或员工人心涣散的局面，另一方面区域市场组织也需要越来越大的前线指挥决断权，因此适合新的营销模式的区域组织机构必须在常规化管理基础上进行突围创新，要具有真正的执行和监控能力，否则就会重蹈当年三株单纯的“垂直落体”与各区域市场组织体系短时间内的分崩离析。

在实战中我发现必须实现垂直化与扁平化管理相结合，才能改变扁平化集权造成区域市场思维僵化、贻误战机、不愿承担责任、一切等靠要的现象；又能规避市场如“脱缰之马”一般无法控制的局面。

首先，深入一线设立企业文化部牢牢掌控员工的思想，企业文化实际上是一种企业的精神和企业的力量，包括道德方面的约束，这样能让员工明白是在为公司这个大家庭而工作，全体员工因为公司的理念而紧紧凝聚在一起，整个市场塑造独特的人文化的氛围，让目标人群认识、感知并接受这个企业及其产品。

其次，成立各级市场培训部让组织成为一个学习型与战斗型的组织，只有不断的学习和定期的培训，才会使每个员工不断的稳步提高自身素质和能力。区域组织机构在重视个人全面的成长时，为每一位员工的发展创造和优化学习工作环境，才能使其能承担真正的责任，充分发挥，迅速地成长。这样区域市场组织的员工就能心朝一个方向看，力向一个地方使。

同时，从上到下深入到最基层员工的服务系统让区域组织长久发展，以服务来吸引销售，因为产品越来越需要通过服务提供的附加值来增加产品对消费者的吸引力，要求我们每个企业必须提供实际与个性化的服务，只有通过持续性服务产品的创新和造势，才能拉开与竞争对手的距离，才能提升公司形象，才能形成消费者的忠诚度。

当然此时公司的营销中心改变了原来的一部分职能，更象一个参谋部与总后勤部：拟定营销模式，通路策略，在公司预算范围内拟定行销计划，研究把握业务人员的需求而制定人员培训计划、激励政策、费销比控制机制，管理、监督与考核各区域组织机构的日常运作等。各区域组织机构必须丰富企业文化，强化组织培训，强化全程服务的同时还应设立相应的人事部、企划部、促销部、管理部、财务部、公关部等常规部门，总体管理原则是：一切行动听指挥；下级服从上级；逐级管理，两路畅通；发挥服务、协调、督办、监控职能；全部推行管理制度科学化、组织机构明细化、岗位职责操作化、工作流程图标化、奖惩制度常年化、实施运行简明化。

我在管理交大心荣全国市场时就进行了各区域组织机构三大创新：

第一，企业文化基层分支机构随市场深入到县、乡，一些地方到了村、镇级；企业文化部直属区域经理管理，主办《市场快讯》刊物，督办各级市场墙壁文化建设和组织形式多样的活动以丰富员工业余文化生活。

首先《市场快讯》将区域市场部、销售部、办事处分为几个片区，各市场企业文化部长、办事处的企业文化科长、工作站企业文化专员及优秀员工为通讯员。稿件内容主要有以下几种为必上的内容：企业文化理念；公司大政方针；市场部、销售部、办事处的战术、活动经验总结的交流材料；反映市场部、办事处精神的先进人物、典型事迹；员工合理化建议；员工优秀工作方法，员工的工作心得、图片新闻等。《市场快讯》很快成为企业文化的播种机、加油站，公司和员工沟通的桥梁、思想的纽带„„

其次每个区域组织机构一律制度上墙，建立了丰富的墙壁文化：公司理念，各岗位职责，任务曲线图，学习园地，任务倒计时等，使员工能了解公司，并能充分发挥个人的独特性来实现共同的价值观和业务目标。

区域营销机构管理组织创新结构

另外关心员工，成为员工的坚强靠山与后盾。（1）生日礼物，区域市场每月都为员工过生日，赠送书及学习资料，让他们感到“家庭”的温暖，与公司心连心。（2）联欢活动，切实让员工感到公司对大家的关心爱护，员工苦点、累点心里也感到舒服。（3）发扬献爱心活动，对于家庭困难的员工提倡全员献爱心。

第二，培训从公司总部到到组织最底层，包括培训总监，培训部经理，培训部长，培训主管，培训专员等级别。

培训实行“高中低”“长中短”“上中下”。

“上中下”的“上”指“中央党校”即公司总部培训班，“中”指“分部党校”即各区域市场培训课程，“下”指“学习所”即各地县级办事处常规培训。

“高中低”的“高”指高级区域市场经理培训班，“中”指中层干部培训班，“低”指基层员工培训班。

“长中短”的“长”指培训时间15—1个月，“中”指培训时间为7—15天，“短”指培训时间1—7天。

每天各基层组织都必须开晨会、午会、晚会，实行日清日结，周清周报；开会既总结经验与教训，也要学习营销技巧及产品知识，还要安排短期工作内容；每个区域市场每月召集基层干部以上级别人员开一次营销培训会议，进行经验交流，培训相关知识。

培训常规内容：企业文化课，成功心态课，心荣病理、药理课，FTF营销理论课，FTF营销模拟课，OTC销售知识课等。

培训方法包括模拟培训法、经验推广培训法、现场培训法、竞争能力激励培训法、“爱心”激励培训法、野外拉练培训法等等，各级人员天天抓，时时训。

培训程序：拟定培训计划表——进行培训调查——培训设计——确定课题及时间——费用申请——下法参训通知书——实施培训——效果评估与跟踪。

第三，服务机构设置也深入到最基层，人人都是服务员，培养全员服务意识，既能解决消费者的需求，还能规避恶性危机事件，在一个区域市场中期后一定会占据主要作用。从上到下服务中心经理，服务部部长，服务科长，服务培训专员等。

最基层都设置了服务机构，它与销售管理等机构组织平行建制；

一对一服务性质逐渐变成消费者日常生活顾问、家庭医生的角色，回访员定期到患者家为消费者提供免费上门服务，包括：用药、康复训练指导，心理咨询等服务。既树立了企业形象与风格，还沟通了企业与患者的感情，同时为企业上层提供了新产品开发与产品改进的决策依据。

区域营销组织机构创新能迅速让市场各级人员追随公司企业文化理念与领会区域市场的总体安排，能让每个员工掌握优秀方法迅速在市场推广，能充分调动基层每一个员工的积极性，能让市场角落的信息能很快反馈回上级并对下一步行动提供参考意见。当然不是一个市场一开始就能扩大，有些市场是由一个办事处发展到一个销售部，再由销售部发展到区域市场总部；有些市场则是先建区域市场总部再向下面迅速扩展，这些都必须针对公司人员储备情况及各市场情况不同而采用不同的步骤。

组织的扁平化变革 第8篇

美国管理学家德鲁克在较早时期就运用了两个通俗的例子来说明组织结构的“扁平化”特征, 一个是医院, 一个是交响乐团。在谈到为什么交响乐队和现代医院是“扁平化”组织的典范时, 他指出:几百名音乐家能够与他们的首席执行官———乐队指挥———一起演奏, 是因为大家共同使用着同一张总谱。同样, 在医院里, 所有专家只有一个共同的使命:疾病的治疗和护理。20世纪90年代美国管理学家哈默和钱皮打破了传统的管理理念, 提出流程 (BPR) 的管理思想。流程再造的主要模式是, 以业务作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、建立横宽纵短的扁平化柔性管理体系, 使企业能够适应信息社会的高效率和快节奏。学习型组织是扁平化思想产生的又一来源。传统组织是金字塔式的, 学习型组织则是扁平的, 即从最上面的决策层到最下面的操作层, 中间相隔的管理层次极少, 并尽可能将决策权向组织的下层移动, 让最下层单位拥有充分的自决权, 并对生产的结果负责, 从而形成扁平化组织结构。显然, 扁平化意味着管理重心的向下移动, 意味着权力的向下倾斜, 意味着管理者与员工更加贴近, 意味着管理者与市场甚至与客户的更加接近。而要达到这些要求, 需要进行以下变革:

改变金字塔式结构

实现组织扁平化的重要步聚, 首先是对组织进行外科手术式的改革。传统组织的特点, 表现为层级结构。一个企业, 其高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶, 他们的指令通过一级一级的管理层, 最终传达到执行者;基层的信息通过一层一层的筛选, 最后到达最高决策者。

传统层级结构的组织形式, 源于经典管理理论中的“管理幅度”理论。管理幅度理论认为, 一个管理者由于精力、知识、能力、经验的限制, 所能管理的下属人数是有限的。随着下属人数的增加, 可能存在的相互人际关系数将呈指数增加, 信息量和管理难度也是如此, 当下属人数增加到一定程度, 就超越了管理者所能有效管理的范围。而且越往高层, 一个管理者所能有效管理的下属越少。通常, 基层管理者能有效管理的下属不超过15~20人, 中层管理者能有效管理的下属不超过10人, 高层管理者能有效管理的下属不超过7人。当一个组织的人数确定后, 由于有效管理幅度的限制, 就必须增加管理层次, 管理层次与管理幅度呈反比。在传统管理模式之下, 当组织规模扩大, 而管理幅度又有其极限, 管理层次就会逐步增加。那些大型跨国公司的员工人数可达几十万人, 管理层次就更多了。IBM管理层最多时曾高达18层, 最高决策者的指令要通过18个层级才能传递至最基层的执行者, 不但传递速度极其缓慢, 而且传递过程中的信息失真非常大。顶层管理者的意图传递到底层时已经走样。

因此, 组织扁平化的出发点就应是尽量减少中间层。管理学家德鲁克认为, “组织不良常见的病症, 也就是最严重的病症, 便是管理层次太多。组织结构上一项基本原则是尽量减少管理层次, 尽量形成一条最短的指挥链。”管理者的指挥链越短, 无疑使企业内部的信息传递越快, 信息失真越少, 决策更为快捷, 从而提升管理效率。通用电气的变革就集中体现了这一点。GE原来从董事长到基层的工人, 大约有24~26个阶层, 通过“无边界行动”和“零管理层”的推行, GE的阶层减到5~6层。“零管理层”理念, 就是要求一个工厂, 甚至一个公司的所有员工在工作时, 都处于一种平面相交的环境中。所谓平面相交, 就是没有层次, 没有等级。这样做至少有两个好处:一是大大精简了工厂的机构, 二是在生产过程中使所有职工都是平等的。“零管理层”是由20世纪80年代的“无边界行动”的变革带来的。GE在领导部门内部打破了行业、部门各负其责的传统工作方式, 改变为以事件来贯穿各部门的新的工作方式。这既减少了部门之间的相互掣肘, 也精简了人员。GE前总裁杰克·韦尔奇说:“一个公司就像一座大楼, 它分为若干层, 而每一层又隔了很多小房间;我们就是要把这些隔层尽量地打掉, 让整个房子变成一个整体。”这与打破垂直边界、水平边界的无边界原理不谋而合。

用系统化代替部门化

实际上, 传统组织是以部门为基础的桶状结构, 信息只在桶内传递。而组织扁平化要求组织组成一个以客户需求为龙头的系统。系统论创始人冯·贝塔朗菲认为, 一个企业组织是由许多相互作用的子系统组成的一个开放式系统。管理人员应用系统论的方法就可阐明组织系统的目标, 设定组织系统的工作标准, 评价组织系统的工作成绩, 并将企业与各种周边环境系统更好地联系起来综合考虑问题, 以达到优化地解决问题的目的。学习型组织的创始人彼德·圣吉在所提出的五项修炼中, 重要的一条内容就是“系统思考”。用系统论的观点思考问题, 组织就不会狭隘地形成各部门、各子公司之间信息、资源互不相连接的孤岛。将企业视为一个有机的整体, 视为一个系统进行思考, 无疑也需要从更高层面进行概括与把握。这就是要以客户需求为中心进行流程的再造。

企业再造是为从根本上变革而彻底地去分析与设计企业程序, 并实行相关的管理变革。企业再造的重点在于选定对企业经营极为重要的几项程序加以重新规划, 以求提高营运效果。目的在于对成本、品质、对外服务和时效上实现重大改进。流程是企业改造中最关键的字眼, 其基本定义是企业集合各种“原料”, 制造顾客所需产品的一连串活动。流程再造以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点, 强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效, 打破个别部门本位主义的思考方式, 因此将鼓励各个部门的成员互相合作, 共同追求流程的绩效, 也就是顾客重视的价值。它强调重新思考流程的目的, 使各流程的方向和经营策略方向更密切配合, 不致流于“依法行事”。为了满足竞争需求, 企业应以最佳典范为目标, 无论是产业内或是其他产业, 都有值得学习效法的地方, 借此制定流程绩效目标。流程的绩效目标除了需要超过竞争对手之外, 还要能满足关键顾客的期望, 另外也能达成公司经营者的经营目标。

处理好集权与分权关系

在组织变革中, 处理集权与分权的关系至关重要。集权制是指一切决策权均集中在上级机关, 下级机关必须依据上级的决定和指示办事;而分权制是指下级机关在自己管辖的范围内有权自主地决定做什么和怎么做, 上级不必加以干涉。集权制的优点是:政令统一, 标准一致, 便于统筹全局;指挥方便, 命令容易贯彻执行;有利于集中力量应付危局。其缺点:一是不利于发挥下级积极性, 顾及不到事物的特殊性;缺少弹性和灵活性;适应外部环境的应变能力差;下级容易产生依赖思想;下级不愿承担责任。而分权制的优点是:能因地制宜地发展个性和特长;对外部环境变化能做出快速反应;下级能独立自主工作, 容易调动积极性;保持小型企业灵活机动的好处;有利于培养出一批中坚力量。二是过度分散的权力容易导致政令不统一;下级为了局部的利益而不顾公司的全局利益;下级各行其是, 产生强大的离心力;协同作战效果被抵消。很显然, 集权与分权是一对欢喜冤家, 既互相矛盾, 又密不可分, 怎样才能化解它们之间的恩怨, 使之发挥最大的整体协调效应呢?要达到这一目标, 有两条原则可以遵循:一是战略上的集权和战术上的分权;二是因势而变的弹性交错制。企业对集权与分权的划分不能拘泥于一成不变, 而应根据企业内外形势的变化作相应的权变。

团队型组织是处理集权与分权矛盾的有效形式。它以自我管理团队作为基本的构成单位, 是以响应特定的顾客需求为目的, 掌握必要的资源和能力, 在组织平台的支持下实施自主管理的单元。一个个战略单位经过自由组合, 挑选自己的成员、领导, 确定其操作系统和工具, 并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。惠普、施乐、通用汽车等国际知名的企业均采取了这种组织方式, 使组织内部的相互依赖性降到了最低程度。团队型组织的基本特征是:工作团队做出大部分决策, 选拔团队领导人, 团队领导人是“负责人”而非“老板”;信息沟通是通过人与人之间直接进行的, 没有中间环节;团队将自主确定并承担相应的责任;由团队来确定并贯彻其培训计划的大部分内容。