企业的核心员工管理

企业的核心员工管理（精选6篇）

企业的核心员工管理 第1篇

学习中心编号：307

学习中心名称：西南大学现代远程教育滨州学院学习中心

西南大学网络与继续教育学院

毕 业 论 文

企业核心员工的管理研究

学生姓名 王雅楠 学 号 ***02 类 型 网 络 教 育 专 业 工 商 管 理 层 次 专 升 本 指导教师 向 旭 日 期 2015年12月2日

目 录

摘 要 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 绪 论 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 1核心员工管理的模型„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 1.1职位评价系统 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 1.1.1工作分析 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 1.1.2建立工作说明和工作规范 „„„„„„„„„„„„„„„„„5 1.1.3工作评价 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 1.2绩效评价系统 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 1.3薪酬管理系统 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 2核心员工系统化管理 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 2.1 关键员工队伍的规划 „„„„„„„„„„„„„„„„„„6 2.2 关键员工队伍的建立

„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 2.3关键员工队伍的激励 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 2.4关键员工队伍的开发 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 3核心员工个性化管理 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 3.1重视关键员工的“文化”管理 „„„„„„„„„„„„„„„„8 3.2个性化的管理方案 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 4 核心员工在企业中的作用 „„„„„„„„„„„„„„„„„„9 4.1核心员工的认定及作用 „„„„„„„„„„

„„„„„„„10 4.1.1 核心员工是企业员工中关键的少数的中流砥柱 „„„„„„„„10 4.1.2 核心员工为企业创造更多的高价值和高效益 „„„„„„„„10 4.2 对核心员工实行绩效管理的必要性„„„„„„„„„„„„„„11 4.2.1 绩效管理是现代化企业管理中的重要部分 „„„„„„„„„11 4.2.2 绩效管理可以促进质量管理 „„„„„„„„„„„„„„„12 4.2.3新的管理绩效的措施 „„„„„„„„„„„„„„„„„„12 总 结„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13 致 谢„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13

企业核心员工的管理研究

摘 要: 在企业中总会有一些员工属于企业的关键人物，企业应对核心员工队伍实施更加科学的管理。首先，本文对企业核心员工的认定和稳定情况进行了陈述，分析了企业核心员工的流动原因和留住核心员工的措施。核心员工是企业员工中关键的少数员工，这关键的20%的员工，在企业员工中所占的比率是较低的，但这部分少数员工对企业起着关键的作用。其次，本文就绩效管理促进企业质量管理等方面说明了企业对核心员工进行绩效管理的必要性。最后探讨了企业对核心员工绩效管理的PDCA模式和绩效管理方法，阐述了绩效管理目标的设定、执行和效果的评估与奖惩等内容，论述了设立绩效管理从目标的步骤--执行--追踪—修正—效果评估—奖惩的整个循环体系，以此来说明企业的精锐员工对企业持续、稳定、健康发展的影响。

关键词:核心员工,管理 ,企业发展

绪 论

1、研究意义

企业应对核心员工队伍实施更加科学的管理。首先，本文对企业核心员工的认定和稳定情况进行了陈述，分析了企业核心员工的流动原因和留住核心员工的措施。核心员工是企业员工中关键的少数员工，这关键的20%的员工，在企业员工中所占的比率是较低的，但这部分少数员工对企业起着关键的作用。

本文在这一背景下，重点研究了如何科学地进行企业核心员工的管理，充分发挥生产要素中最活跃、最主动的因素——人力资源的作用。

2、研究方法

本文在人力资源相关理论支撑的基础上，结合企业人力资源管理存在的问题，从几个不同的方面审视了我国人力管理的现状，并以企业为案例，就其中存在的问题进行了分析。针对存在的问题，从该企业内部逐步细分，逐个击破，致力于提出切实可行的管理对策。使企业与核心员工整体得到了提升，共同生命体的建立铸就了优良企业团队精神，员工全体自觉参与企业经营活动的管理，同时也为

企业培养了员工荣誉感、归属感。

核心员工管理的模型

在新世纪的竞争环境下,人力资源将成为推动企业发展的关键因素,是企业获取利润的重要手段。企业的兴衰成败、实力强弱已不再取决于企业拥有的物资资本,而首先在于知识的拥有和创新能力,高素质的员工和具有专业知识的人才将是一种战略资源,将是企业争夺的焦点。因此企业的人力资源管理也将进行理论上和模式上的创新,把企业的人力资源管理提到战略地位上来考虑。而3P模型就是抓住了现代人力资源管理的核心理念和关键技术,充分关注企业的战略目标。所谓3P模型,即由职位评价系统、绩效评价系统和薪酬管理系统为核心内容构成的人力资源管理系统。

职位评价系统、绩效评价系统与薪酬管理系统三者是有机联系的统一体。它们三者的有机联系,可以充分体现公正、合理、科学竞争的原则,强调个人努力与团结协作的统一性,工作报酬和工作奖惩的统一性,员工个人命运与公司命运一体化,不强调资历而看重现实的工作表现,定量评价与定性分析相结合,业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存,考核是人事决策的客观依据,待遇奖惩是考核的结果。以此构成一个完整清晰易于操作的人力资源管理系统。

1.1 职位评价系统

1.1.1 工作分析

工作分析是确立完成各项工作所需技能、责任和知识的系统工程,它是最基本的人力资源管理职能,也是一项基础技术,它的目的在于解决以下几个问题。

①员工将完成什么样的活动?

②工作将在什么时候完成?

③工作将在哪里完成?

④员工如何完成此项工作?

⑤为什么要完成此项工作?

⑥完成工作需要哪些条件?

1.1.2 建立工作说明和工作规范

根据工作分析中的有关信息,形成工作说明和工作规范。它应简要地说明期望员工做些什么,还应确切地指出员工应该做什么,怎么做和在什么样的情况下履行职责,具体说,工作说明是提供有关工作的任务、责任和职责的文件,而工作规范是一个人完成工作所必备的知识、技能和能力等基本素质的文件。

1.1.3 工作评价

工作评价是在工作说明及工作规范的基础上,决定一项工作与其他工作的相对价值的系统过程,它同时是经济报偿系统的一部分,工作评价有以下作用。

①确认组织的工作结构。

②使工作间的联系公平、有序。

③开发一个工作价值的等级制度,据此建立工资支付结构。

④在企业内部的工作和工资方面取得一致。

在不断变化的工作环境中,一个适当的职位评价体系是至关重要的。工作分析资料的主要作用是在人力资源计划方面,工作规范是招聘和选择的标准,同时也是培训和开发的依据。至于绩效评价,应根据员工完成工作说明中规定的职责的好坏进行,这是评价公平的基准。而工作评价又是决定报酬内部公平的首要方法。此外,职位评价信息对员工的劳动关系也很重要,当考虑对员工进行提升、调动或降职的问题时,通过职位评价获得的信息常能导致更为客观的人力资源管理决策。

1.2 绩效评价系统

绩效评价系统是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。实施绩效评价可能是人力资源管理领域里最棘手的任务,创立一个有效的绩效评价制度应该是人力资源管理中优先考虑的事。

评价系统的首要目的是提高业绩,一个设计和联系都很合理的系统,能够有助于实现组织的目标和提高员工的业绩,并能提供一种对组织中人力资源优劣势的剖析以安排人力资源计划。绩效评价的等级也会有助于对招聘甄选的预测,在确认选择测试中,对选择测试可靠性的正确决策将取决于评价结果的准确性。同时,一种评价制度还有助于确定员工培训和发展的需要作出判断和选择。尤为重要的是,绩效评价结果为增加报酬提供了合理决策的基础,一个公正的绩效评价系统也是加薪奖励公平化的保证。此外,绩效评价数据也可用于内部员工关系的决策,比如动力、降级、升职和调动等方面的决策。

1.3 薪酬管理系统

薪酬管理系统是对企业工资水平、工资结构、工资制度、工资形式、工资待遇的管理系统,旨在监督它们是否达到了组织与个人的目标。由于工资管理中包含很多内容,因此它是最困难和最具挑战性的人力资源管理领域之一。

工资管理系统的首要任务是报酬公平。企业吸引、激励和留住有能力的员工,在很大程度上是通过企业的报酬机制实现的。报酬必须对所有相关方面公正实施,而且应该让人感觉到是公平的。根据员工关系的特点,内部薪酬公平可能更重要,而工作评价是内部公平首要的方法。但是企业为了保持持续发展的能力,就要在劳动力市场上提出有竞争力的工资水平,就必须始终对外部公平加以重点考虑。如何处理好既吸引人才又降低成本这对矛盾,是工资管理系统的焦点和难点。

核心员工系统化管理

2.1 关键员工队伍的规划

分析、明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员,要对员工队伍的现实任职素质进行大“盘点”,关键员工的培养重点在于后备队伍的培养。关键员工的保留有两点:人的保留与人所拥有的资源的保留。“核心员工”在当今有了更广泛的涵义,即便有些员工在本身的业务专业技能上没有优势,但他们具有良好的人际技能或社会关系,这种员工对企业来说也是核心员工。企业的核心员工涵盖了企业的各个部门,包括研发、市场营销、管理人员、公共关系部门等。

业务战略决定了组织所需的人力资源,配合企业的业务规划和经营策略,分析、明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员,是进行规划的第一步;接下来要对员工队伍的现实任职素质进行大“盘点”;同时要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失率情况,预测关键员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况;综合上述所有因素,则可以对关键员工进行整体、系统的战略性规划,从而为关键员工的有效管理奠定良好基础

2.2 关键员工队伍的建立

关键员工队伍的建立包括三个主要环节:吸引、培养和保留。

吸引首先要分析关键人才的来源,比如地域性:是在本地人力市场招募、或是全国甚至国际市场寻找;比如行业性:是从同行业优秀企业挖“墙角”,或是寻找其他行业的“他山之石”等,并以此为基础制订相应的招聘方案。另外结合行业特点和企业现实条件制定关键人才策略,比如是以培养应届生为主,或是通过购并整合人才资源等。

关键员工的培养重点在于后备队伍的培养。关键员工的梯队建设是保证关键员工队伍健康稳定发展的重要手段。要选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员,有计划地给予重点培养,逐步形成关键员工队伍的阶梯式构成,从而持续有效地支持组织战略目标的实现。

关键员工的保留有两点:人的保留与人所拥有的资源的保留。留人主要是留“心”,创造良好和谐的企业文化氛围,追求组织与个人的共赢,是留“心”的根本。而如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重点工作,比如骨干人员所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等,这些资源常因人才流失带给组织很大的损失。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一,团队使个人的作用有限,团队内资源共享,从而分散和降低了组织对个人的依赖性。另外一个有效方法是加强制度化的规范管理,通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享并保存,从而变成企业的资源和优势。

2.3 关键员工队伍的激励

对关键员工的薪酬管理重点要考虑中长期薪酬方案。关键员工队伍的开发重点在于素质开发,高素质是高绩效的基本前提。

关键员工是企业业绩的主要创造者,如何有效激发关键员工的斗志、激励他们保持最佳绩效,是关系到企业能否实现战略目标的关键所在。这里主要从两个方面入手:即关键员工的绩效管理和薪酬管理。关键员工的绩效管理是战略性的绩效管理。通过分析实现战略的关键成功因素,我们可以确定企业的关键绩效指标,并由此确定关键员工的牵引性绩效指标,从而把关键员工的主要活动和企业战略紧密结合,保证关键员工的绩效贡献直接支持企业战略的实现。

员工付出劳动得到的回报包括经济与非经济性两种,从时间上又有短期、中期和长期之分。关键员工是企业不可或缺的重要构成,有时甚至决定企业生死存亡,这种“唇亡齿寒”的依存关系,决定了对关键员工的薪酬管理要重点考虑中长期薪酬方案。现在很多公司实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑。2.4 关键员工队伍的开发

关键员工队伍的开发重点在于素质开发,高素质是高绩效的基本前提。企业能否保持稳定健康的发展,关键要看骨干人员的素质是否能够满足企业现实和未来发展的需要。围绕素质管理制订关键员工的培训计划和发展计划,一方面配合企业的战略规划,同时结合个人职业发展规划,形成共同发展、共同成长的“伙伴关系”,这是关键员工管理的最佳境界。

核心员工个性化管理

3.1 重视关键员工的“文化”管理

企业文化对于关键员工管理的重点在于企业远景目标与关键员工的个人愿景。关键员工是企业发展的核心力量,某种程度上说,关键员工决定了企业远景目标。对于关键员工一定要认真分析和研究实际情况,制订针对性强、切实有效的个性化的管理方案。

企业文化是一种以企业特有的组织理念,如远景目标、使命和核心价值观等为引导和凝聚,创造自我约束、和谐宽松的组织氛围,从而最大程度地调动员工的主观能动性的人性管理方式。针对关键员工有效运用“文化”的管理方式,化企业远景为个人愿景,从而激发关键员工自发的、长久的奉献精神。

3.2 个性化的管理方案

每个企业发展阶段不同、选择战略不同、行业特点不同等,决定了每个企业的关键员工也不同。对于关键员工一定要认真分析和研究实际情况,制订针对性强、切实有效的个性化的管理方案。这里选择一个案例来具体说明:

这是快速流通的消费品行业一家跨国公司的中国分公司,在全国二十六个城市设有分支机构。通过分析认为公司内部的本地中高级管理人员是支持业务发展的关键员工。作为成熟稳定的大集团公司,它的中高级管理人员大都是从内部培养和提拔而来。现在面临的问题是,因为具有良好的工作背景和职业素质,这些人常常成为业内其他企业的猎取目标,因此迫切需要制订一个关键员工保留方案。

因为所面临问题的紧迫性,所以保留方案首先确定为中短期及经济性方式,暂不考虑长期的、非经济性手段。分析这些人员的特点发现,他们平均年龄约为三十岁,大多处于准备结婚或刚刚结婚的人生阶段,这个阶段生活的最大需求是住房。因此决定保留方案将围绕住房来设计。

解决住房有很多种方式,比如公司统一购房提供给符合条件的员工居住,到一定的服务年限,房产权则归员工个人;或由公司提供低息/无息贷款给员工购房,在一定年限内,从员工工资中逐月扣除,等等。但是因为公司的分支机构分散在全国二十六个城市,这些方式的管理难度很大,不易操作。最后决定以购房津贴的形式随月工资发放。

那么,购房津贴的金额是多少?什么时候发放?发多长时间?现在进行保留方案的具体设计工作。首先设定目标住房的标准,即面积在90-100平方米的多层单元套房,位于距离市中心30分钟车程的地段,按照这些标准在全国二十六个城市收集商品房的价格信息;同时统计不同城市中高级员工的现金收入,并和所在城市的房价进行分析比较,由此得到以下假设。

(1)主管级员工服务三年、经理级服务两年后,其个人积蓄足以支付购房的首期款项。

(2)接下来以五年分期付款计算,月供楼的金额由个人节余和公司津贴共同承担。公司津贴平均占员工月工资的20%左右。

(3)五年按揭期结束,入伙时需一次性交纳一笔尾款,同时需要装修费用,两项相加基本相当于一个员工的年收入额。

根据以上分析数据,在所增加的预算得到批准的情况下,可以确定该项关键员工保留方案的基本要素。

(1)主管级服务满三年、经理级服务满两年,则可以向公司申请购房津贴。

(2)购房津贴为员工月工资的20%,每月随工资发放。

(3)自申请之日起,可连续享受五年。

(4)五年结束时,员工可一次性获得相当于其当年年收入额的入伙补贴。

实行这个方案后,预期可以较稳定地保留大部分关键员工七到八年,而后他们将步入中年,届时流失率将大大降低,原因有三:第一,家庭、子女的责任感会使他们对“跳槽”更慎重。第二,相对于一般管理职位,人力市场上能够提供的可以选择的高级管理职位空缺不多。第三,中年人对非经济性回报如社会地位、名誉等更看重,而这些恰恰是跨国公司所能满足的优势。

核心员工在企业中的作用

4.1核心员工的认定及作用

管理学家汤姆·彼得斯说：“企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作”。从强调对物的管理转向重视对人的管 理，是管理领域中一个划时代的进步，在过去相当长的历史时期内，管理部门专注于资本配置、衡量实际工作效率等工作，把企业员工只看作一种在有效生产过程中可替换的零部件，而不是一种有价值的人力资源。今天，旧的管理方法和管理理念受到颠覆，越来越多的管理者认识到，应当把人当作一种使组织在激烈竞争中生存、发展、始终充满生机和活力的特殊资源来发掘，把人的成长价值置于具体生产价值之上，并在此基础上，彻底地重新确定公司和员工的关系。现在，很多企业的管理理念中有一条“员工第一”，企业所有收益的取得离不开员工的劳动，员工的聪明才智是企业价值的体现，企业只有稳定一支骨干员工队伍，企业的管理制度、规范程序、文化理念才能以一贯之地执行到位，因此，企业必须稳定自己的核心队伍。

4.1.1 核心员工是企业员工中关键的少数的中流砥柱

在企业，总会有一些员工属于关键人物。他们对企业战略目标的实现起着不可或缺的作用，他们是企业的“核心员工”。这部分人数如何确定呢？根据“80/20”原理，企业里80%的工作绩效是由20%的关键员工创造的，20%的关键员工又影响着80%的普通员工。可以认定，这20%的关键员工就是企业的“核心员工”。按我们的常理来说，关键的少数，次要的多数，对员工的划分同样适用于此理，关键的是20%的员工，他们在企业员工中所占的比率是较低的，但就是这少数的员工对企业起着关键的作用。

4.1.2 核心员工为企业创造更多的高价值和高效益

核心员工的作用的发挥和去留对企业绩效以及未来发展都具有举足轻重的影响，他们是企业利益最大化的最关键的岗位，企业大部分的效益和价值依靠于这部分员工完成和带动。作为企业管理、发展的人力资源支柱,充分认识并高度重视核心员工的价值和作用，对于加强员工队伍建设，具有重大的战略意义。

4.2 对核心员工实行绩效管理的必要性

我国已经加入WTO，我国企业与国际接轨成为一种迫切需要。绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。绩效考核还是奖励的合理依据。在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面。因此，对我国企业的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。本文上述文字对如何培养、稳定企业的核心人员做了各方面的阐述，其目的就是要说明企业必须把绩效管理作为稳定人才的一种必然手段和管理措施。

4.2.1 绩效管理是现代化企业管理中的重要部分

自二十世纪八十年代以来，经济全球化的步伐越来越快，市场竞争日趋激烈，在这种竞争中，一个企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效。多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处，这一点已得到广泛的认可。绩效评价的明显缺点在于：对绩效的判断通常是主观的、凭印象的和武断的；不同管理者的评定不能比较；反馈延迟，这会使核心员工因好的绩效没有得到及时的认可而产生挫折感，或者为根据自己很久以前的不足做出的判断而恼火。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。因为，绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个更加绩效导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使核心员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。

4.2.2 绩效管理可以促进质量管理

组织绩效可以表现为数量和质量两个方面。近年来，质量已经成为组织绩效的一个重要方面，质量管理已经成为人们关注的热点。实际上，绩效管理过程可以加强全面质量管理（TQM）。因为，绩效管理可以给管理者提供‘管理’TQM的技能和工具，使管理者能够将TQM看作组织文化的一个重要组成部分。可以说，一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求“质量”的过程——达到或超过内部、外部客户的期望、使员工将精力放在质量目标上等。

4.2.3 新的管理绩效的措施

多数结构调整都是对社会经济状况的一种反应，其表现形式各种各样，如：减少管理层次（de-layering）、减小规模（downsizing）、适应性（flexibility）、团队工作（team-working）、高绩效工作系统（high performance work systems）、战略性业务组织（strategic business units）、授权（empowering），等等。组织结构调整后，管理思想和风格也要相应地改变，如：给核心员工更多的自主权，以便更快更好地满足客户的需求；给核心员工更多地参与管理的机会，促进他们对工作的投入，提高他们的工作满意感；给核心员工更多的支持和指导，不断提高他们的胜任特征，等等，而所有这一切都必须通过建立绩效管理系统，才能得以实现。

总结

关键员工的保留有两点:人的保留与人所拥有的资源的保留。留人主要是留“心”,创造良好和谐的企业文化氛围,追求组织与个人的共赢,是留“心”的根本。而如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重点工作,比如骨干人员所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等,这些资源常因人才流失带给组织很大的损失。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一,团队使个人的作用有限,团队内资源共享,从而分散和降低了组织对个人的依赖性。另外一个有效方法是加强制度化的规范管理,通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享并保存,从而变成企业的资源和优势。

参考文献

（1）赵建伟译.让员工贡献主意[J] 世界经理人，2005,10 P110～112

（2）阮美珍.中国现代核心员工的待遇[S]

（3）高玉燕.关于企业管理模式的认识[S]P35.（4）张长钟.员工个性的分析[S]P237.（6）王玫.员工绩效的评价[J] 企业改革与管理,2002,5 P43～44（7）谢康.企业激励机制与绩效评估设计[S],中山大学出版社2001.7（8）孙念怀.精细化管理[S] 新华出版社，2005.5（9）汪中求.细节决定成败[S] 新华出版社，2004.2（10）刘光起.A管理模式[S] 企业管理出版社，2003.11

致谢

在论文最后的收尾阶段，首先我要将我最崇高的敬意和衷心的感激献给向旭老师，正是在他的悉心指导和尽心帮助下，这篇论文才得以顺利完成。我还要感谢院里每一位教过我课程的老师，是他们教给我丰富的专业知识，使我受益匪浅，大大提高了专业能力和专业素质，一日为师终生为师，我永远感谢他们！

企业的核心员工管理 第2篇

学生姓名：蒲 勇学号：33号

论文题目：我国中小企业核心员工管理研究

选题理由：我国中小企业核心员工管理研究，作为企业人力资源管理研究方向上的一大难点，也是研究我国中小企业在人力资源管理中，如何将企业核心员工管理与企业发展有机的结合，以到达我国中小企业更好的生存与发展的目的。

选题的国内外研究状况

（一）国内：

1.我国中小企业对于核心员工管理的重视程度欠佳。国内绝大多数中小企业将员工视为企业成本的制造者，对于核心员工管理就更加的缺乏。

2.核心员工管理的方法与研究缺乏系统性，国内许多研究者都只是单方面的研究核心员工个体的需要而进行简单的研究，没有将核心员工的管理在企业发展战略的角度进行系统化的研究。

3.我国中小企业发展并没有与人力资源管理进行有机的结合，我国绝大多数的中小型企业采用简单的人事管理，而不是人力资源管理；许多中小型企业对于核心员工的管理，都是管理者凭借个人主观经验进行管理，脱离了科学的理论依据与成功的实践经验。

（二）国外：

企业核心员工管理体系比较完整，理论发展也较为成熟。国外研究者不仅在理论研究上发展迅速，在实践上把企业核心员工管理与企业发展战略紧紧联系在一起，从而验证理论、促进理论研究的发展。最终形成了企业核心员工管理的重要研究成果。

一、研究意义

1．理论价值：推动我国中小企业核心员工管理与企业发展的深入研究。

2．实践意义：帮助我国中小企业在发展战略的高度建立核心员工管理体系，并对我国中小企业更好的进行核心员管理提供长远性与规划性的帮助。

二、论文撰写过程中拟采用的研究方法和手段

研究方法：理论研究、实践研究

研究手段：资料查阅

可行性分析

我国中小企业核心员工管理研究，是一种从企业发展的高度与人力资源管理有机结合进行的核心员工管理的工作方法，正确有效地实施，能够帮助我国中小企业建立更加有效的核心员工管理体系，进而有助于提高我国中小企业生存与发展的能力。

五、写作提纲

（一）从我国中小企业倒闭现状反思核心员工管理

1.我国中小企业倒闭现状

2.核心员工管理存在的问题

（二）核心员工管理存在问题的分析

1.招聘核心员工存在问题的分析

2.培训核心员工存在问题的分析

3.核心员工激励机制上存在问题的分析

（三）加强核心员工管理的对策措施

1.从企业战略发展的角度制定核心员工管理的长远规划

2.构建现代企业文化与组织结构支撑核心员工管理

3.核心员工管理的具体措施

六、主要参考文献

王方华 吕巍.《企业战略管理》[M].复旦大学出版社,1999年

王德中.《企业战略管理》[M].西南财经大学出版社,1999年

中国企业管理研究会《企业管理》编写组.《企业管理导论》[J].经济科学出版社,1998年

刘光明.《企业文化》[M].经济管理出版社,1999年

[美]Jeffrey Pfeffer 著 黄长凌 译《人力资源方程式——以员工为本创造利润》清华大学出版社，2004年

[英]大卫·胡塞 著 爱丁文化 译《人资战略》[M].中华工商联合出版社，2004年 宏超 编译《世界500强优秀员工标准》[M].中国广播电视出版社，2005年

[美]苏比尔·乔杜里 著 孙明华 译《人才时代——赢得人才的高回报》[M].北京大学出版社，2008年

[9]吴敬琏.《当代中国企业改革》[M].上海远东出版社,2004年

浅析企业核心员工的管理策略 第3篇

一、核心员工的内涵及特征

员工作为企业的人力资源, 对企业生存和发展起着重要作用。核心员工作为企业的关键人才, 虽然所占比例很少, 但却是企业中最重要的人力资源。界定核心员工通常具有以下五个基本特征: (1) 拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能; (2) 在重要岗位上担任职务; (3) 具有强烈的企业忠诚感; (4) 为企业做出了突出贡献; (5) 在一定时间和岗位上具有不可替代性。从其为企业创造价值的来源来看, 核心员工可分为三类: (1) 是具有专业诀窍的核心员工; (2) 是具有广泛外部关系的员工; (3) 是具有管理技能的核心员工。核心员工具有自主性、创新性、蔑视权威、流动意愿强、较强的成就动机、复杂性等特点。

核心员工对企业的目标和经济效益影响很大, 他们的可替代性较小, 替代成本较高, 是企业的稀缺资源, 对企业的发展起核心作用, 一旦离开企业在短期内很难找到合适的人选来代替。

二、核心员工管理的3P模型

所谓3P模型, 即由职位评价系统 (Position evaluation system) 、绩效评价系统 (Performance appraisal System) 和薪酬管理系统 (Pay administretion system) 为核心内容构成的人力资源管理系统。

1. 职位评价系统

职位评价系统包括:工作分析、建立工作说明和工作规范、工作评价。工作分析资料的主要作用是在人力资源计划方面;工作规范是招聘和选择的标准, 同时也是培训和开发的依据;工作评价, 应根据员工完成工作说明中规定的职责的好坏进行, 这是评价公平的基准, 又是决定报酬内部公平的首要方法。

2. 绩效评价系统

绩效评价系统是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。一个设计和联系都很合理的系统, 能够有助于实现组织的目标和提高员工的业绩, 绩效评价结果为增加报酬提供了合理决策的基础, 也是加薪奖励公平化的保证。

3. 薪酬管理系统

薪酬管理系统是对企业工资水平、工资结构、工资制度、工资形式、工资待遇的管理系统, 旨在监督它们是否达到了组织与个人的目标, 首要任务是报酬公平。企业吸引、激励和留住有能力的员工, 在很大程度上是通过企业的报酬机制实现的。企业为了保持持续发展的能力, 就要在劳动力市场上提出有竞争力的工资水平, 如何处理好既吸引人才又降低成本这对矛盾, 是薪酬管理系统的焦点和难点。

4. 三者关系

根据企业的生产经营特点和战略目标进行职位评价, 明确所有核心员工各自的职位职责;根据企业的职位评价结果, 设计人力资源的工作绩效考核方案和工具, 对企业核心员工进行定期考核;根据绩效考核结果, 设计工资福利及其奖金发放方案和工具。它们三者的有机联系, 可以充分体现公正、合理、科学竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性, 工作报酬和工作奖惩的统一性, 员工个人命运与公司命运一体化, 形成业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存。考核是人事决策的客观依据, 待遇奖惩是考核的结果, 以此构成一个完整清晰易于操作的人力资源管理系统。

三、核心员工系统化管理

1. 核心员工队伍的规划

企业业务战略决定了所需的人力资源, 分析哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员以及外部人力市场的变化趋势和内部员工流失率情况, 预测核心员工队伍未来的变化与业务发展, 适时对核心员工进行整体、系统的战略性规划, 从而为核心员工的有效管理奠定良好基础。

2. 核心员工队伍的建立

核心员工队伍的建立包括三个主要环节:吸引、培养和保留。吸引:要根据关键人才的来源提供相应优惠的条件。后金融危机时代让企业有了广泛抄底和网罗人才的机会, 也让各类人才有了重新认识和审视在企业中谋求发展的职业路径。2008年12月, 浙江省人事厅在上海举办了一次类似“抄底”的高层次人才洽谈会, 共吸引了6255名高端人才参加, 其中博士及博士后就有1900人。企业适度超前地引进未来发展所需要的各类宝贵人才, 既可以使企业在较低的成本区域内吸纳宝贵的人力资源, 又可以为企业未来发展提前实现人才储备。培养:重点在于后备队伍的培养, 要选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员, 有计划地给予重点培养, 逐步形成阶梯式构成, 从而持续有效地支持组织战略目标的实现;保留:人的保留与人所拥有的资源的保留。留人主要是留“心”, 创造良好和谐的企业文化氛围, 追求组织与个人的共赢;拥有资源的保留是通过加强团队建设, 团队内资源共享, 通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享并保存, 从而变成企业的资源和优势。

3. 核心员工队伍的激励管理

(1) 建立合理的薪酬系统合理的薪酬系统对员工具有很大激励效果, 如提高薪酬, 薪酬与绩效结合, 适当拉开薪酬层次等。

(2) 采取弹性福利制度给予员工选择福利的机会, 允许员工把个人需要与所需福利结合起来。把福利与工作年限、职位联系在一起, 充分体现了企业的人文关怀, 这样更有利于长期激励。

(3) 隐性福利激励除可以量化的薪资收入之外, 员工还可以从工作中获得很多无形的收益, 如社会地位、人际关系、工作环境等。这些隐性福利并没有因为其隐藏性和难以量化而被知识型员工忽视, 反而提供了薪资收入不能替代的心理满足和激励效果。

(4) 工作激励德里克·赫茨伯格提出的“C-A-R”动机循环模式认为, 增强员工工作动力和满意度的源泉来自这样一个循环:挑战 (Challenge) —成就 (Achievement) —认可 (Recognition) 。认可作为一种有效的激励方式, 它和钱一样重要, 对于核心员工来说, 工作不再只是一种谋生手段, 而是被赋予了更深层的意义, 如实现个人价值、满足成就感等, 认可还可增加员工的工作自信心和创造欲望。

(5) 股权激励据统计, 美国500强中, 有90%的企业采用了股权激励后, 生产率提高了三分之一, 利润提高了50%。1998年美国350家最大公司中有近30%实施了员工普遍持有股票期权计划, 用于员工激励计划的股票占股票总数的8%, 在计算机公司, 这一比例高达16%, 我国部分上市公司也开始实施股权激励计划, 收到了良好的效果。可见股权激励把公司的股份作为奖励员工的工具, 是一种先进的激励方法, 它可以弥补传统激励手段的不足。股权激励同样适用于稳定核心员工、充分调动其积极性的管理策略之一。

(6) 培训教育激励为核心员工提供更多的学习培训机会, 建立一整套面向未来的培养计划和培训机制, 满足核心员工的学习发展的需求。因此, 结合核心员工自身的特点, 适当给予其出国进修深造、高层次的交流、职务晋升、专业技术研究等方面的机会, 调动他们把握知识和技术能力的积极性和主动性, 是提高核心员工知识和技术更新能力, 促进自身素质提高的重要途径。

(7) 发展规划核心员工更注重个人的成长, 核心员工决定是否呆在企业很大程度上考虑的是, 企业能否带给他足够的职业发展机会, 使其随企业的发展不断成长, 满足其个人职业发展规划要求。

(8) 授予恰当的权利现代人力资源的实践证明, 核心员工都有参与管理的要求的愿望。授权的过程中要注意, 授权一定要恰当。权利过大, 员工无法驾驭;权利过小, 员工无法完成工作。只有恰当的授权才有激励作用。授权后, 不要对核心员工的权力乱加干涉, 否则会使他们产生不信任的感觉。授权还要避免重复交叉, 一个权力只授予特定的员工。

诞生于瑞典SAS公司的“倒金字塔 (Pyramid Upside Down) ”管理法对企业而言, 家喻户晓。“倒金字塔”管理法作为一种创新的管理方法, 旨在鼓励员工积极参与公司决策, 通过参与, 激发员工对决策项目的兴趣和动力。此时, 员工觉得他们正在成为一个计划或项目不可分割的一部分, 那他们的积极性会空前高涨。

4. 重视核心员工的“文化”管理

企业文化是一种以企业特有的组织理念, 如远景目标、使命和核心价值观等, 为引导和凝聚, 创造自我约束、和谐宽松的组织氛围, 从而最大程度地调动员工的主观能动性的人性管理方式。针对核心员工有效运用“文化”的管理方式, 化企业远景为个人愿景, 从而激发核心员工自发的、长久的奉献精神。

凤凰卫视董事局主席兼行政总裁刘长乐先生认为:“独特的企业文化是凤凰成功的保证, 这种企业文化熏陶着每一个凤凰人, 激发出一种叫做‘精神’的东西, 这绝非什么背景, 什么上层公关, 什么股票炒作所能凑效的”。企业文化就是主张运用文化特点和规律, 以提高人的素质为最基本途径, 以尊重人的主体地位为最基本原则, 以明确企业使命为基础, 培养企业经营哲学、企业价值观和企业精神等为核心内容, 以争取企业最佳社会效益和经济效益为目的的管理理论、管理思想、管理方式。

具体来说, 企业文化能够满足员工的精神需要, 调动员工的精神力量, 使他们产生归属感、自尊感和成就感, 从而充分发挥他们的巨大潜力。核心员工对企业文化的理解和认同程度需要过程, 一旦他们对企业文化产生了强烈的共鸣, 那么企业文化的激励功能就具有了持久性、整体性和全员性的特点和优势。

摘要：企业间的竞争, 就是人才的竞争。企业如何实现有效管理机制使员工在实现自身利益的同时, 为公司创造更大的价值是人力资源管理者的首要任务, 关注核心员工自然地成为现代企业人力资源管理的策略重点。

关键词：核心员工,人力资源,激励,管理

参考文献

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企业核心员工的管理 第4篇

抓住了顶点就等于抓住了全局

"短板理论"被人们认识后一下热了起来。"短板理论"被人发现于木桶中、验证于盛水中、运用于企业运行中。故事出有因，"论出有据"，既不唐突，更不是哗众取宠。

其实，人们在发现短板理论前，有人就悟出了"钉耙理论"，不过这"钉耙"被发现后很快又被束之高搁---凉了下来。一把钉耙挖下去，其最先挖到宝藏的是最长的那一根钉，这就是"钉耙理论"。这个理论可不是人家把"长"和"短"相对立而产生的贸然论断，这也是人世间有物有理、更有据的道理。

钉耙与短板就像一条线段的两个顶点，如果我们想要移动整条线段的位置的话，最好的办法也是最聪明的办法就是去改变那两个顶点的坐标。

核心问题是由核心群体决定的

有时，一种理论会名噪一时，也会指导实践，但我们却不能断言，单凭一种理论就能完全完成对一个体系实践运作的指导。"单丝不成线"这个道理连小孩子都懂。

反过来，理论太多了也不好。如果我们背上一箩筐理论来指导实践的话，那就会无所适从，更别谈什么发展经济了，这是一种悲哀。

所以我们不要妄言只要修"短板"而忽视施"钉耙"。只有善于使用"钉耙"，发挥其长处，带动"短板"，弥补"短板"的不足，两者并举，才可奠基功绩。因为这两种理论的应用是互动、互补的。在这两者中当然也存在哪个是核心的问题，那就是"善用钉耙"的问题，这是足以搭建一个良性运行平台的条件。在此平台上再去带动企业的底部端点，从而提升整条线段，成为企业决胜市场的核心条件。

勤修"短板"，可以提高产品质量，修复企业外在形象，强化企业品牌的影响力，最终收到修补、完善企业文化的功效。损失少了收益自然就多了。

善用"钉耙"，能够快速提升企业产品品质，增加产品的附加值，使企业文化产生向上和进取的动力，从而增强企业文化的影响力、渗透力和扩张力。这种收效是可见的，也是极为迅速的。

关键是发挥优势群体的能力

在不断的研究和实践中我们明显地发现，在企业中关键的少数员工，也就是核心员工直接决定着企业的命运，这也合乎"羊群理论"。其实不管头羊跑得多快，总会有最后几只羊存在，这也像火车一样，车头才是提速的关键，只不过我们要注意各车厢之间的链接。

企业在发展中"短板群体"虽然说是制约因素，但"钉耙群体"的主动性、创造力则是最关键的，这就是主要矛盾和次要矛盾的关系。在这些关键因素中核心是决策团队、管理精英、技术精英、生产骨干，甚至也包括关键设备等。可以肯定地说，这些核心因素所构成的核心群体足以产生企业的核心文化，而核心文化将产生核心优势、产生核心竞争力。如果再筛选下去的话，那么这些都将归结于决策、管理和技术。

高手只用几招

在解决发展的问题时，一些企业总习惯于"大补"，吃"十全大补丸"，把精力用在系统指导、全面解决上，一用就是各种"汤剂"，全部招术都用上了才觉得管用。这就如同一个医生随手抓起一大把"银针"，扎遍企业的每一个"穴道"，以求根治"企"病，强健"企"体。

我见过一位很高明的老中医给一个病人治病，就医前那位病人很痛苦，可老中医只选用了三个穴位，通过按摩、点打、切揉，结果则出人意料，仅仅十多分钟病人就起身回家了。后来老中医告诉我了一个浅显但又很实用的道理："治病，要把握病理，有些病，二三个穴位就足够了，这些穴位就叫关键穴位"。当然我也知道这当中还有一个前提，就是老中医的手法和功夫，对该补、该泻、该轻、该重的把握，也正因为这些原因才会有一施即灵的收效。

不过在企业管理中完全照搬治病是不行的，经验对我们来讲，它只是昨天的人们对前天事情的总结，而思路则才是今天人对明天发展的谋求。日本人善于继承昨天的历史而开创现在的经济；美国人则易于甩开昨天的束缚而幻想明天的生活，所以美国人善于创新。可见，不管采取那种发展方式，重要的是要"善于"用开拓的眼光"认真"地看待经验，"认真"地思考"今天"以及未来。

现实中企业管理诸多问题的出现、惨痛教训的不断呈现，究其根源，都出在对核心问题的认识上以及思维方式上。只有认识到位了，才可能有科学、准确的思维方式，才会有适当的对策和方法。如果以"不知者不为过"来自我安慰，那只能坐失良机，酿成了损失，还是自己要去扛的。

"善于"和"勤于"是两码事

我们还发现，一些企业把核心人放在了核心岗位就算万事大吉了，可是核心人就是出不了成绩，或者不能达到预期的效果，这里当然存在着一个"善用"的问题。"勤于"只是一个态度问题，而"善于"则是一个能力的问题。把核心人放在了核心岗位，仅仅是一个认识问题，要让核心员工干核心人事，要确保核心员工能在核心岗位上用核心能力来工作，这才是企业管理的主线和灵魂。

管理并不太复杂

在生活中许许多多的事情往往是一通百通、一顺百顺，这就像一条大河一样，要使其畅通无阻地流动，关键并不在于加高其河堤，而在于加宽其窄部。

成为企业的核心员工专题 第5篇

第一章：摆正位置，找准自己的工作定位；

1.面对工作不要抱怨，2，认清自己的位置，3.找准位置做对事，4.不要有怀才不遇的想法，5.懂得正确评估自己，6.虚心向他人请教，7.千万不要居功自傲，8做人不要太张扬。

第二章：忠于组织，忠诚与自己的企业；

1.忠诚是一种美德，2.忠诚是员工的做人之本，3.忠诚比金子更珍贵4.时刻维护公司的利益，5.学会爱上自己的企业6.对公司的秘密守口如瓶，7.以老板的心态对待公司，8、与老板同舟共济。

第三章：勇于承担，在工作中承担起自己的责任；

1.工作是每个人的责任。2.工作之中无小事。3.第一次就把事情做好。4.拒绝一切借口。5.锁定责任，才能锁定结果。6.主动做些分外的工作。7.用于承当责任。8.勇于承担才能成功。

第四章：敢于创新，企业发展离不开创新精神；

1.创新往往创造奇迹。2.创新是最有效的竞争力。3.敢于突破常规。4.思路决定出路。

5.不要被传统观念所约束。6.心中藏有创新的点子。7.不要埋没了你的创意。8.没有创新就没有发展。

第五章：善于团结，做个有团队精神的员工；

1.充分发展团队合作精神。2.个人英雄主义要不得。3.融入团队让自己更完美。4.以团队的利益为重。5.团队协作才能实现共赢。6.团队精神比能力更重要。7.团队合作赢得精彩。8.团队合作才能取得成功。

第六章：不断充电，通过学习提升自我；

1.工作期间不断给自己充电。2.不断提高自己的学习能力。3.广博的知识是成为核心的基础。4.学习就付出努力。5.具有“活到老学到老”的精神。6.让学习成为终身习惯。

7.掌握专业的工作技能。

第七章：甘当副手，成为领导的得力助手；

1.捕捉并善用有价值的信息，2.为公司提出最好的方案。3.懂得巧妙的推销自己。

4.不要与同事争功。5.适时为领导背黑锅。6.站在老板的角度考虑问题。7.有些事不用老板交代。8.成为老板的左膀右臂。

第八章：懂得管理，善于管理自己的下属；

关爱员工是企业文化的核心 第6篇

员工在网上发了一句牢骚就被企业解雇，凸显该企业小鸡肚肠，缺少容人之量，而这恰恰是现代企业文化所缺少的。看来，什么是真正的企业文化，什么是企业文化的核心，该企业负责人并不十分清楚，他们清楚的只是如何用大棒教训员工。

在互联网飞速发展的时代，这起新型劳动合同纠纷案具有一定的典型意义。该案中被告将其上升到严重损害企业文化，并选择了解雇员工这种最严重的过错惩罚方式，完全违背了企业文化“公司要关爱员工”的核心理念。公司应当给予每个员工表达自己看法的权利，并反思决策和管理是否出了问题，

企业的“企”字，“人”在上，方为“企”;反之，无“人”则“止”。企业要想做大做强，就必须有一种积极向上的企业文化，良好的企业文化是企业成员共同的价值观念和行为规范，是企业的灵魂。企业文化建设是一项系统工程，概括的讲，企业文化建设就是以塑造共同价值观为核心，以全面提高员工整体素质为基准，以树立企业良好形象为重点，充分调动企业员工的积极性和创造性，来共同实现企业蓬勃发展的战略目标。企业文化是基于人本的文化，是通过企业与员工愿景、理念的共同达成，实现企业与员工在价值取向上的融合与趋同。

企业对员工要爱之、利之、安之，全心全意依靠员工，研究其心理，满足其需求，改善其环境，激发其潜能。从心理学的角度来看，具有良好心理状态的人，能够更好地把有限的心理能量投入到外界建设性的事务中去，能够更自然地开展工作，更大地释放自己的潜能，提高工作效率，这对于取得成功是相当重要的因素。而那些不快乐的人，消极的情绪会降低工作效率，而消极情绪背后的心理冲突常常会大量消耗有限的心理资源，“内耗”大了用于从事建设性工作的精力自然就会减少，如同电脑被病毒感染以后，CPU的系统资源大量被占用，正常的程序自然就会运行缓慢和容易“死机”。