维修工段长岗位职责（精选14篇）
维修工段长岗位职责 第1篇
大自然钢业集团有限公司
岗位职责岗位名称 岗位层级 维修工段长 C级 所属部门 岗位编号 技术部 Q / DZR Z 3·36-2006 岗位使命不断改善和提高设备质量，保持设备完好和稳定的工作状态，确保安全生产，发挥设备的效能。
岗位职责
1.组织召开当班班前会和安全例会，传达公司的政策厂规以及会议精神。
2.组织本工段人员进行设备维护、保养及抢修工作。
3.组织工段人员打扫工作场地卫生。
4.组织本工段人员进行设备巡检、巡查工作。
5.组织本工段人员配合生产工作。
6.组织召开设备事故分析会，分析、总结设备事故原因，提交事故分析报告给相关部门。
1.根据生产需求，合理安排人员，分配维修任务。
2.负责编制设备维修计划，上报生产部设备副厂长审核，厂长审批
1.负责本工段当班的生产、设备、质量、安全等工作；有权调动当班所属人员参加其他临时性任务，其所属人员应予以坚决执行。
2.负责检查当班的劳动纪律和安全规章制度的执行情况，有权对违章违纪行为给予考核。
3.负责维修工段各岗位人员知识和岗位技术培训工作和培训后人员的考核工作。
4.负责本部门员工绩效管理和员工奖金分配。
5.负责每日设备点检及人员考勤工作，并做好记录。
6.负责编制故障设备的维修计划，上报生产部厂长审批。
7.负责监督设备维修计划的实施和完成情况。
8.参与设备的技术攻关、更新改造工作。
9.参与设备、安全等大检查工作，并提出整改意见。
10.参与质量事故、安全事故分析会，调查事故设备，提出设备分析报告。
11.负责本工段所需备件的申报、点检及验收工作。
12.参与新增设备的选型和进厂验收工作。
13.负责设备维修记录的发放、检查、整理工作。
14.负责全厂设备的巡检工作，处理各类突发问题。
15.负责编制生产设备大修实施方案，报生产部厂长审核。
16.编写本部门的工作总结，汇报上月的工作计划完成情况。
1.协助配合个工序生产工作和电器维修工作。
2.协助配合对设备事故的调查分析工作。
3.协助配合相关部门固定资产的审查工作。
无
1.组织召开本工段周生产例会及工作总结。
2.分析和改进生产现场设备出现的一些技术问题，总结设备使用维护情况。
3.负责对本工段各岗位人员月度工作目标与计划的达成情况进行分析，并提出改进意见。
4.负责对本工段工作目标与计划的达成情况，进行系统分析，并编制工作总结。组织计划执行协助配合审核/审批分析改进
任职资格
基本要求
经验
基本知识
知识
专业知识
基本技能
技能专业技能
潜在能力
维修工段长岗位职责 第2篇
为了提高维修质量和维修工段的工作效率，实现维修资源的合理分配，保障分厂生产秩序的稳定，特制订以下考核细则：
1、从维修人员的计划性、主动性、及时性、维修质量、与作业后现场环境等方面对维修人员和工段进行考核，见《维修工段维修质量考核表》；
2、维修工段到各工段完成维修任务时，各工段长要积极配合，并对维修人员的工作进行监督，在任务完成后，工段长要填写《维修工段维修质量考核表》；
3、各工段长在填表是须本着客观、公正的原则进行评价。
4、《考核表》填写完后直接交到王厂长处，同时对本次维修任务的完成情况进行汇报，如有意见和建议直接提出，由王厂长反馈给维修工段，以便及时解决出现的问题，使维修工作得以持续改进。
5、对个人的考核为：班长每月拿出300元、维修工拿出150元的基础月薪进行考核：得分80分及以上人员，班长可得300元，维修工可得150元；得分70～80分者（含70分），班长得200元；维修工得100元；得分60～70分者（含60分），班长得100元，维修工得50元；得分60分以下者得0元。考核扣罚的工资入分厂总工资额。
6、对维修工段的考核为：对个人考核的平均分即为维修工段的平均得分，以80分为界，全月的平均得分在80～85（含80分），奖励维修工段200元；得分在85～90（含85分），奖励维修工段300元；得分在90分及以上，奖励维修工段500元；奖金由维修工段自行分配。得分在70～80（含70分），扣罚维修段长基础月薪的2%；得分在60～70（含60分），扣罚维修段长基础月薪的5%；得分在60以下，扣罚维修段长基础月薪的8%；若工段连续三个月得分在80分以下，取消段长本津贴。以上奖罚直接在当月工资中兑现。
7、每月底由技术员对《考核表》进行统计，并将统计结果上报厂长。
以上考核从10月份开始实施，在实施过程如有不妥之处可酌情修改，以使考核细则逐步趋于完善，更好的服务于生产。
维修工段长岗位职责 第3篇
一、民航企业飞机维修类岗位设置分析
航空机电设备维修专业为民航飞机维修专业高等职业教育层次专业, 涉及机械、电气等领域, 但是从事的都是飞机和发动机整机和部件等的维修工作。以海南航空公司为例, 飞机维修作为公司内最大的岗位群之一, 具体的岗位设置有很多, 一般依据工作性质的不同, 飞机维修岗位可以分成3个类别岗位———飞机维修管理岗、飞机维修专业技术岗和飞机维修专业支持岗。
二、飞机维修技能行业标准分析
民航维修人员按照《民用航空器维修人员执照管理规则》 (CCAR-66R1) 规定, 从事飞机维修工作必须获取民航维修基础执照, 做到持证上岗。维修人员考取民航维修基础执照, 考核的内容则是AC-66R1-02咨询通告规定的内容, 也就是说AC-66R1-02咨询通告即是民航飞机维修人员获取飞机维修维修基础执照考核的标准 (直升机专业飞机维修专业技能考核也是依此咨询通告执行) 。
1. 飞机维修技能模块行业标准内容和基本要求。
AC-66R1-02咨询通告关于民航飞机维修维修技能模块的内容要点, AC-66R1-02咨询通告将基本技能模块分为航空机械 (ME) 和航空电子 (AV) 两个部分。航空机电设备维修专业是ME, 分为ME-TA, ME-PA, ME-TH, ME-PH, 考试内容为基本技能考试大纲ME。
2. 飞机维修基本技能标准考核评估。
基本知识 (满分20分) , 由考官根据考生实际考试题目提问, 问题可以包括基本原理、操作标准、所需工具/设备、维护技术资料、安全注意事项、操作过程 (步骤) 描述等。
从基本技能考核大纲上来看, 共有16个考核模块, 用来考核航空机械人员。在这16个子模块中, 依据各个模块的内容将其分为3类, 如图1所示。
三、航空机电设备维修专业实践技能教学现状分析
1. 硬件条件。
航空机电设备维修专业的维修技能教学校外课程部分———民航维修单位实践, 依托各院校与国内诸多民航企业建立的校企实践教学合作基地, 依据专业大纲的要求, 安排在大学第4、5学期之间, 这一部分需要的硬件条件在于各个民航单位的实际情况;对于飞机维修专业的实验教学, 如电工实验、物理实验等只是理工科专业对所学理论课程的实验验证, 当然会提高学生的动手能力, 但主要起理论的验证作用, 本文的论述不再将其作为维修技能课程的一部分进行研究;而飞机维修专业的实践教学校内课程部分主要依托单位是各院校的实践技能基地。
2. 飞机维修技能课程体系设置分析。
航空机电设备维修专业基本维修技能的课程设置依据教学大纲涵盖机、电、控、材料和飞机维修基础等内容, 并且内容互有交叉, 以满足民航规章对维修专业技能人才复合型要求。该专业实践课程体系均从2004版教学体系进行改革, 减少更多理论的认知, 加大实践技能课程的广度和深度, 以更贴近民航实际需求。
对于航空机械类的技能课程体系安排, 将技能课程体系分成3个层次:工程基础技能课程、飞机系统技能训练课程和飞机维修技能课程。工程基础技能课程主要是引导学生初步建立工程意识、安全意识、质量意识、环保意识, 掌握专业必备的基本技能、实践能力和技术规范;飞机维修系统训练技能课程主要是从飞机系统、发动机系统、电气系统等课程满足航空机械实践教学要求;而飞机维修技能课程主要是基于航线和定检的模拟性维修要求还原飞机维修现场环境与工作流程的航空机械维修技能课程, 满足民航维修规范的要求。故飞机维修专业实践技能课程体系的设置目的是培养学生理论与实践结合的能力、动手能力等。
四、航空机电设备维修技能教学改革方向
1. 行业标准知识点与技能知识教学大纲对照分析。
比较分析飞机维修专业行业标准知识点与飞机维修专业技能教学大纲知识点异同, 得出以下结论: (1) 飞机维修行业标准在飞机维修技能教学大纲中基本覆盖, 只有少量知识点涉及不深, 需要加强; (2) 当前飞机维修技能教学大纲总体上超出了飞机维修行业标准知识点的要求, 涵盖飞机维修维修工程基础、飞机维修系统训练技能和飞机维修技能课程等; (3) 当前飞机维修技能教学大纲还设置飞机维修技能知识, 针对不同类型的飞机维修专业, 开设差异化的综合性的飞机维修课程, 着重培养学生解决实际问题的能力, 进一步缩短学生技能与行业标准技能要求的距离。
2. 技能课程教学的关键点和薄弱环节。
技能课程教学的关键点与理论教学一致, 关键在飞机维修工程基础的教学上。当前技能的教学环节主要安排在工程基础层次和飞机系统训练层次, 主要对学生进行工程实践和系统训练的锻炼, 提高对系统的熟悉程度, 并强化飞机维修专业学生的动力能力, 而在飞机维修技能层次, 则不是飞机维修专业技能培养的关键所在。技能课程教学薄弱环节包括以下三方面: (1) 实践课程开发需要继续提高。对于航空机电维修专业, 要点明在飞机维修维修技能教学平台中, 仍需要开发“飞机系统训练和飞机维修真实环境在现”实践模块, 以提高该专业的实践教学效果。 (2) 人均实践资源拥有水平降低。学生规模急剧膨胀, 使技能教学面临很大的师资和设备的瓶颈, 单组人员的增加导致个人亲自实践的时间降低, 技能教学效果下降。 (3) 理论和实践教师之间交流。理论课程和技能课程之间缺乏有效链接, 如何有效分阶段、分层次以及更好地进行知识衔接是下一步需要多做的事情。
3. 实践技能教学改革方案。
依据对飞机维修行业标准的分析, 结合实践技能教学的客观实际, 提出飞机维修专业技能教学建议。 (1) 飞机维修技能现有模块的建设和新模块的开发方面。要将外场和车间的安全防护内容进行凝练;将屏蔽防波地线的制作和邦迪块的实践补充进线路标准施工模块;将电瓶的适航要求补充进航空电瓶模块的实践理论课程内;将钢索的功能测试和推拉杆的拆装进行独立凝练补充到传动模块中, 设置独立的安全防护模块;继续充实线路标准施工、航空电瓶和传动模块;开发更完善的与直升机系统相关的训练模块。 (2) 加强飞机维修专业技能教学和理论教学的交流。研究分析飞机维修专业理论教学大纲和技能教学大纲的对应情况;改革和完善飞机维修专业技能教学大纲, 与飞机维修专业理论教学大纲对应。 (3) 分析飞机维修行业的真实要求和飞机维修专业学生差距。研究影响飞机维修行业技能真实要求和飞机维修专业学生技能表现之间的关键因素, 提高技能课程的教学效果;特别强调在技能教学中对飞机维修维修理论、可靠性理论的把握。
维修工段长岗位职责 第4篇
一、 创新调研途径，挖掘“岗位能力点”
调查研究企业岗位能力的要求，是对接企业岗位能力的教材开发的第一步，也是整个教材开发的基础。在调研前期，项目组大量采用问卷法和文献法，在对调查结果进行统计分析时，发现数据分析结果与预测数据偏差较大。分析发现主要问题在于：①采用“推送”问卷的调查方式，很难从问卷对象挖掘有效的信息。②文献资料分析过程中，吸收了过于陈旧的、与行业企业发展阶段不相符的信息。同时，不同的开发理念，相互之间可以有效借鉴的内容不多。
根据上述情况，项目组决定改变调研途径，采用访谈法和档案分析法重新展开调研，并收集相关资料。
1.访谈法
采用访谈法，通过面对面的直接对话交流，不仅避免了“答非所问”“表述不清”的问题，而且实现了获取信息从“推送”到“拉取”的转变，避免了访谈者按问卷设计者的“限制”回答问题的局限性。同时，项目组创新地把客户与企业人事主管、维修组长共同作为访谈对象组，集中一起进行访谈，可以更加全面地挖掘企业和客户对岗位能力的真实需求。
访谈法的操作要点是：①制订访谈计划，明确访谈的内容与目标，并提前与对象（单位）预约，提高访谈的效率。②设计开放性的问题，例如：你认为汽车空调维修岗位需要哪些方面的能力或要求？③要及时澄清误解或分歧，并如实记录相关内容，避免分析材料时产生歧义。④给访谈对象更多的发言时间。
2.技术与运营管理档案分析法
项目组改变以前查找论文、专著资料的方式获取企业典型工作任务。通过调查车辆维修技术手册、企业备件出入库管理记录、业务维修记录等来统计、分析汽车空调维修的真实业务数据（如图2所示），并通过 ABC分类法（Activity Based Classification），分析各类业务的频率，把业务量频率最多的能力点设定为岗位核心能力。
技术与运营管理档案分析法的操作要点是：①争取企业的支持，为企业保密，以获取企业的数据。②在把业务名称或涉及管理档案记录转换成对应的关键任务或能力要求时，要注意转换信息的完整性。
经过对上述资料档案进行归纳、分析、整理，得到图1所示的能力集合。
二、 分析岗位能力，构建“岗位能力树”
要形成完整的岗位能力体系，需要进一步对调查原始数据进行适当分解、整合、归类、排序。在实际处理过程中，项目组主要采用了头脑风暴法和专家访谈法来构建“岗位能力树”。主要过程如下：
1. 分类
把图1所示的岗位能力点进行分类，项目组采用了传统的三类法，并把每个能力点分成不同的颜色，以便后续处理：
（1）职业素养方面的能力（绿色）
（2）专业基础能力（蓝色）
（3）专业核心能力（黄色）
同时，也可以采用其它不同的分类。例如图1所示，根据访谈对象的不同，把对岗位能力的要求进行标记（如图1中倾斜字体代表客户提出的岗位能力要求）。
2. 分解与整合
由于对不同类型的访谈对象获取的能力需要表述有重复、相似或有歧义，就要进行数据加工处理。主要方法有：
（1）对表述相近或重复的，需要进行合并或删减。例如：客户表述的对岗位能力要求“技术好”和企业技术骨干表述的“能够解决复杂故障”的能力，可以整合成“疑难故障排除”能力。
（2）对存在歧义或不能认定为“岗位能力”的关键字要进行删除。如图1中标注了删除线的能力点。
（3）对表述涵义较广的，要进行适当分解。如图1中的“会做空调保养”。
3. 排序编号
经过对图1进行分类整合后，形成较为完整的岗位能力点集合，然后，根据不同的分类和层级关系进行排序并且编号，最后形成如图3所示的“岗位能力树”。
三、 分析工作情境，结出“岗位知识果”
“岗位能力树”经过优化之后，基本上已经完成了岗位能力体系的构建。此时，通过分析任务情境，归纳总结每个能力点所需要的知识内容，把能力体系与知识体系相结合，让“能力之树”“开花结果”，如图4所示。
同时，完成对知识体系的补充、分类、归档，以便处理好各能力点对知识支撑的交叉使用或提前储备的要求。
四、 工学领域转换，开发“学习任务树”
此步骤的目标是为了完成职业领域和学习领域的转换，通过设计学习情境，把企业典型工作任务转换成学校的学习任务，完成工学结合，形成一体化教材。如图5所示。
经过上述几个步骤，基于企业岗位能力的教材框架已经基本搭建好，最后根据教学一体化的要求，进一步完善和设计教学情景，全面覆盖“岗位能力-知识树”的内容，明确各单元学习目标与学时等，形成学习任务目录（项目或章节），补充教学多媒体资源，最后形成教材文档。
对接企业岗位能力的教材开发关键点是以企业岗位能力为核心，以企业典型工作任务为主线，以教学项目为载体，实施工学结合的一体化教学。本文采用树状图的结构来引导教材开发，从岗位能力点生根发芽，长成能力树，结出知识果，转换成学习任务树，步骤明确，条理清晰，可操作性强。
维修工段年终总结 第5篇
回顾过去的2011年，维修工段本着顾大局、抢时间、重质量、保生产的原则，在工作的各个方面都取得了一定的成绩。工作成绩有以下几方面：
一、在生产任务保全方面：抢时间、重质量、保生产。我们维修工段工作性质决定了，我们维修前必须有一套合理的确实可行的维修计划；足够的维修物质准备；严格的时间管理抓紧维修中的分分秒秒；并有技术领导的大力支持，保质保量的完成每一项维修任务。如今年大修长皮带剩余部分的更换和旧接头翻新；破碎2#皮带的更换；工矿设备的检修；外协人员的全力配合；部门所有较大电机和所有电器柜的维护保养等都做到了以上几点。鄂破皮带轮侧轴承烧坏的抢修，平洞板喂减速机轴承损坏的抢修，平洞板喂机支重轮脱落链板卡坏的抢修都能体现出维修工段是一个能打硬仗，敢打硬仗的工段。
二.维修安全方面：“安全第一，预防为主”
每次检修过程中每个员工个人劳保用品的正确穿戴，维修中安全注意事项的宣讲，维修作业安全行为的监督、检查都做到了逐级管理、逐级落实，做到了全年零安全事故。
三.工作纪律、时间管理方面：“严在先，紧在前”
工作纪律做到严格管理，统一标准、一视同仁，发现一起，处理一起。时间管理就是要做到紧在前，平常维修与抢修同样做到分秒必争，逐步让员工意识到节约时间就是提高工作效率的最佳途径。上半年在工作纪律、时间管理方面做的不是很好，员工存在平时维修效率较低，工作激情、良好工作态度都比较缺乏的现象。下半年在部门领导的严格管理下维修效率、工作激情、工作态度都有明显的提高，正逐步朝着一个优秀工段方向发展。
维修工段年终总结 第6篇
尊敬的领导、同事： 你们好！
2012年上半年在分厂领导的领导下，在各工段的大力支持与协助下，维修工段在面临工作任务重、人员少、员工个人操作技能欠缺的情况下。维修工段上下一心﹑精诚团结积极完成分厂排定的检修计划，在检修过程中狠抓施工质量，目前分厂的各项工作已逐步步入正轨，现将12年上半年的工作总结汇报如下:
一、12年上半年主要开展的工作
1、定期对1#2#3#4#磨主机设备进行计划检修和预检预修，为后期设备正常运行做好保障工作。2、4月份石膏破碎机转子、端盘、锤轴锤头严重磨损更换。
3、码头工段2#泊位1769皮带接头硫化。4、3#4#磨辊压机液压系统加减压问题处理。
5、二期粉煤灰库顶做防雨和安全整改并试机。6、2#磨粉煤灰双管铰刀技改。7、4月份2#磨辊压机动辊扭力支撑地脚螺栓震断对接焊接处理。8、6月4日到10日支持制造分厂1#窑停窑检修。9、6月18日1748皮带更换街头硫化，1903皮带机头轮减速机高速轴漏油和电机找正，1941入库斗提减速机高速轴风扇处理。
10、现场安全标准化建设是严格执行“安全第一，预防为主”的指导思想。做好新进员工的三级安全教育和安全知识培训，对隐患地点的防护做重点整改项目，同时在分厂安全员的监督下使维修工段在作业中安全隐患降低最低。
11、加强对维修工段岗位人员的操作技能培训，以及专业技术人员的培训，对现场设备的工作原理进行讲解，让员工提高维修技能。
12、维修工段做好分厂的《点检记录》、《设备隐患记录》、《设备台账》、《设备润卡片》、《润滑油消耗记录》、《成本分析》、《设备分析》、《材料消耗分析》、《备品备件材料台账》。
二、安全方面维修工段没发生过一起安全事故。
三、管理存在的不足
1、基础管理工作没有抓实抓细，各项规章制度建立不够全面，部分制度内容操作性不强，对员工操作技能未及时进行提高。有待加强。2、1#磨辊压机定辊减速机齿轮点蚀，剥落原因分析不够。
3、对制成区域点巡检工作不够，12年上半年设备故障率较高，主要发生在粉磨系统上。尤其是3#4#磨辊压机液压系统长时间问题得不到解决而无法开磨。
4、工段管理人员平时对维修工技能要求不够高，导致返工率较高。
个人工作总结(维修工段) 第7篇
转眼之间，我在氯酸维修工段已经工作一年了，这是一段短暂而愉快的时光，在维修工这个舞台上，我得到了成长。回首过去的一年，我对维修工段的工作已经有了更深的了解，少了些青涩，多了些成熟，没有了刚来维修班时的迷惘，多的是面对生活和工作的自信和从容。
来维修班一年的时光，在这里有汗水，也有收获。记得刚来维修班时我虽有电焊的基础，但是对本工段的工作还是有很多不熟悉、不熟练的地方，经过一年来的工作实践，工作上自我感觉有所提高。
2010年对我来说是收获的一年，生活和工作上都有收获；下半年有幸得各位领导的青睐，我从副操升成主操，升成主操后我顿时觉着肩上的担子重了，虽然自己的工作得到了领导的认可，但是自我觉着自身还有很多不足的地方。我就一年以来的工作做一下认真的总结。
一．工作态度，思想工作。
我热衷于本职工作，严以律己，遵守公司的各项规章制度，严格要求自己，摆正工作位置，时刻保持“谦虚，谨慎，律己，积极向上”的工作态度，在领导的关心指导和同事们的帮助下，始终勤奋学习，积极进取，努力提高自我，始终勤奋工作，认真完成任务，履行好岗位的职责。不断加强学习，牢固自己的工作技术！
二.做好自己的本职工作
做一个机修工，应对自己的工作认识清晰，熟悉和熟练自己的工作。要有对所有机器设备的了解，也要有对发生故障的应变能力，处理好随时可能发生的设备故障。以适应生产的需要，我们单位的设备虽然是新设备，但是故障也经常出现，大毛病没有，小毛病不断，在维修的过程中，逐步提高了对公司各种泵类的维修，做到了小毛病能很快处理。虽然自己在设备维修中不断的努力，但是设备事故仍不断发生，说明自身对本车间设备了解还不够深刻，设备管理仍有很大漏洞，急需修正设备管理维修的正确方向。同时向本工段、或其它工段有经验的同仁学习各位的长处，以提高自身的能力。
三.回顾过去，展望未来
对于过去的得与失，我会汲取有利的因素强化自己的工作能力，把不利的因素在自己以后的工作中排除，一年的工作让我在前进的道路上做出了一定的成绩，我相信通过我的努力和同事的合作，以及领导们的指导，我会成为一名优秀的员工，充分发挥我的优势，为公司做出应有的贡献。
甲醇精馏工段节能技改小结 第8篇
1 改造方案
改造前, 粗醇温度约40℃, 经原预热器后进预塔粗醇的温度约55℃ (冬季在50℃) 。
改造后, 合成系统或罐区送来的40℃的粗醇, 经新预热器管程预热至约55℃后, 进入原来的粗醇预热器管程预热至65~70℃后再进入预精馏塔, 如此至少可节约蒸汽0.5t/h左右, 年节约蒸汽约4 000t。新增预热器之规格型号与原来的一致, 管程走甲醇, 壳程走蒸汽冷凝液;新预热器壳程使用加压塔预热器之后100℃的蒸汽冷凝液换热后, 其温度可降至60~80℃, 再送至外管使用岗位。其流程如图1所示。
2 投资与效益
购置设备、管道、阀门, 土建等需要15万元。
按年生产时间8 000h测算, 年节约蒸汽4 000t;吨蒸汽以100元计, 年节约费用40万元。
维修工段长岗位职责 第9篇
关键词 岗位能力分析 中高职
一、调研基本思路与方法
伴随我国汽车工业的蓬勃发展和汽车保有量的增加，社会需要大的从事汽车维护维修的技能型人才，我院汽车专业教学团队通过企业调研、网络调研、问卷调查、专家访谈、综合分析等方法，分析了我国汽车工业发展的现状与趋势；在此基础上进一步分析了汽车检测与维修技术专业的人才需求。
二、专业人才需求调研
（一）汽车维修行业发展现状与趋势
随着汽车保有量的持续增长，随之而来的汽车保养、维修的市场空间膨胀的越大。据来自本省车管部门的统计显示，近两年每月平均约有1万辆新车在上牌，而一辆新车从购入到汽车报废的全部花费中，购车费用只占到35%左右，而后期维修保养占到45%左右，并以每年10%以上的速度递增。汽车后市场有着广阔的发展空间，对高技能人才也产生了大量需求。
（二）汽车检測与维修技术专业人才的需求状况
1、汽车检测与维修人才现状。湖北黄石以及武汉1+8城市圈的近400家汽车维修企业中，汽车维修人才水平参差不齐，结构仍不合理，“医生”型高技能人才远不能满足企业的需要。
2、汽车检测与维修人才的数量需求。统计印证，近年来汽车维修技师一直位列湖北省技能人才需求前三名。 湖北黄石尤其如此。
三、汽车检测与维修技术岗位从业人员基本情况调研
（一）汽车检测与维修技术专业人才调研分析
汽车维修及相关行业突出矛盾是人员素质远远满足不了行业发展需要，由于经过系统学习的汽车维修专业人员供不应求，导致大量未经任何培训的人员进入汽车维修行业。
① 维修工人队伍
高等级技能人才比例偏低。
工人文化程度偏低。
接受过系统专业知识学习的人员比例极低；
② 技术管理及经营管理人员队伍
具有专业技术职称证书比例较低。
专业技术管理及经营管理人员结构不合理。
总体素质偏低导致劳动生产率低、管理水平低、服务质量低、事故率高。
通过调研发现，现在汽车企业需要汽车电工较多。
四、汽车检测与维修专业对应的职业岗位能力分析
调研分析最重要的能力有：对新知识、新技能学习和创新能力、获取信息的能力，口才、客户接待服务技巧、团队合作、协调人际关系的能力，熟练操作和运用计算机的能力。
（一）汽车检测与维修技术专业人才的工作岗位调研
1、客户接待人员占 20.8%。需掌握汽车相关参数及性能与评价知识以及口才。
2、汽车机修工占 48.5%。需掌握汽车维修和保养知识和动手以及学习新知识的能力。
3、汽车维修电工占 9.2%。需掌握汽车电控知识，有很强的理论知识和实践经验，能读懂维修手册，查询资料。
4、维修企业管理人员占 10.4 %。需掌握企业管理知识，具备团队合作、协调人际关系的能力。
以上人才可通过高等职业教育来培养，企业也可依靠自身力量其他挑选知识结构全面的员工培养
五、汽车检测与维修技术专业教学改革建议
（一）培养汽车维修技师的职业素质
在培养文化道德素质时更应培养汽车检测与维修专业学生吃苦耐劳的精神：学校在培养学生专业技术技能的同时，高度重视学生的职业道德教育和法制教育，注重培养学生诚实守信、敬业爱岗的精神和高度负责、遵纪守法的意识。
（二）汽车检测与维修技术专业课程设置原则建议
1、适应企业生产需要，优化人才培养模式
积极推进校企合作的订单班人才培养模式。积极与企业合作办学，通过订单班培养平台，参与企业生产指导、引入企业兼职教师、共同开发课程、教材、引入企业考评机制等
2、以岗位任务为依据，融入职业标准，优化教学内容
积极与行业企业合作开发课程，根据技术领域和职业岗位（群）的任职要求，参照相关的职业资格标准，改革课程体系和教学内容。建立突出职业能力培养的课程标准，规范课程教学的基本要求根据工作过程搭建课程体系，以工作任务为中心搭建课程结构。
3、以学生为主体，改革教学模式，突出实践性
应注重前台接待、故障诊断、机械修理、电气修理等汽车修理操作的实践环节的教学，增加实践教学比重，配齐汽车修理校内实验实训室。在校学习期间应多带学生到企业中见习、参观，使他们充分认识行业现实。
4、改革学生考核评价体系。
改变考试方式与评价方式，注重过程评价，注重能力考核、等级证书考核与学生潜能的发挥，部分与职业资格考试相关的课程采用以证代考的方式进行。
（三）汽车检测与维修技术专业实训条件建设建议
（1） 在学校已有实训室的基础上，加强校内汽车检测与维修专业学生技能操作训练所需的设施、设备的建设，建立符合职业技术教育教学要求的专业技能实训中心，如汽车修理模拟仿真室、汽车维修实训车间等。
（2） 校外实训基地
从功能上来说，校外实训基地分为3类：认知实习基地、生产实习基地、顶岗实习基地。
从业务类型上，校外实训基地应包含汽车制造企业、汽车修理企业、汽车销售企业、汽车装饰企业等不同类型的企业，以使学生能全面的掌握不同类型的汽车前、后市场企业的运作过程和操作技能。
参考文献：
[1]国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）.
[2]李道凯.中高职和谐发展的必要性[J].职业与教育，2012（16）.
东毅先进班组——合成维修工段 第10篇
2011年，该班组牢固树立‘安全第一、预防为主’生产方针，积极参加科室组织的各项安全生产教育培训，在历次检修过程中，合理分配检修人员，加强各设备的运行维护保养，为正常生产提供了基础保障。同时，在班组人员思想建设过程中，通过坚持每日安全一题、技术一题及相关设备的技术培训，极大提升了该班组人员的安全思想和技术能力。
1、开展安全生产业务培训
该班组今年认真完成了各项业务培训及每月安全考核并取得了优异成绩。在车间举行的技术比武竞赛中班组人员表现出扎实的技术水平令所有人称赞。对于生产现场存在的危险源，该班组更是尽心尽责，逐项排查，保证了合成车间现场人员的安全操作和设备安全稳定的运行。
2、合理分配人员、加强设备责任管理
该班组在各类设备管理方面，做到了定人管理，按照班组成员的特长和技能分配相应设备的日常保养及维护，制定完善的维修计划，保证设备在良好的环境下长期安全稳定的运行。
不管是各项大修任务还是更换阀门、紧固法兰，确保人员安全的前提下，该班组始终一丝不苟，合理分配，使得各项工作顺利圆满完成。在今年9月份的停车检修期间，在检修人员少、技术力量薄弱、检修项目繁多、检修任务繁重的情况下，该班组充分发挥组织协调能力，克服种种困难，加班加点，特别是对H959的拆检工作，虽然时间紧迫、交叉作业多、作业过程复杂，但是该班组不畏艰难，认真做好了检修预案及安全防范措施，极大缩短了检修时间，在没有发生人员伤害下，为公司一次性顺利开车打下了坚实基础。
3、在思想上抓安全、在检修现场重落实
该班组除了参加科室组织的相关安全技术培训外，还积极参加安全科组织的各项安全知识竞赛、消防演练等，并在活动中取得优异成绩。通过活动班组人员认识到严格遵守各项安全生产规章制度和操作规程的重要性，认识到只有认真操作，剔除侥幸心理、麻痹心理，拒绝习惯性违章，严格执行作业票制度，才能做到安全你、我、他，幸福千万家的目标。
在整个班组共同努力下，实现了2011年全年未发生一起人员伤亡事故，未发生重大设备安全事故，未出现重大安全隐患的优异成绩。该
工段长岗位职责 第11篇
一、贯彻公司的规章制度，执行车间下达的生产任务和各项经济技术指标，组织和带领本工段员工保质、保量、保安全、按期完成生产任务。
二、抓好本工段员工的思想教育工作，负责本工段员工安全技术操作规程及工艺操作规程的培训等工作。不违章操作，不违章指挥。经常对工段员工进行安全生产教育和培训。
三、对本工段生产的半成品（如料浆、浇注坯体、切割坯体）的质量必须按工艺要求操作，不得私自改变配料方案，严格每班的原始记录，不得弄虚作假。
四、抓好本工段的生产、统计、工艺、设备、原材料等管理工作。五、、、、严格工段员工的考勤工作，不得私人交易，要有原则性，合理调配工段人员出勤与休班，不得出现因缺岗而影响生产的现象。
六、严格执行公司制度，对员工关心爱护，创造一个团结、和谐的生产环境。
七、严格执行交接班制和前后工序交接班制，认真做好交接班记录。
八、若出现设备故障，动力供应障碍，原材料供应不足或质差时，应立即向当班班长及公司领导反映。并积极配合参与设备抢修及善后处理等工作。
工段长岗位职责 第12篇
一、工作范围
1、严格遵守公司及车间各项规章制度；
2、负责对所管理工段进行生产控制、指导并督促操作工严格按照Sop要求进行操作，保证生产过程质控点处于质控范围内；
3、对所管理工段产品的质量负责；
4、对所管理工段操作工的业务技能进行培训。
二、工作内容
1、负责带领组员领料并做好原辅料投料前的检查工作；
2、带领组员严格按照Sop的要求进行操作，并进行有效的监控和业务指导；
3、对本区域所涉及的记录进行复核；
4、及时、准确地处理一些简单生产故障；
5、做好本区域内过程产物的保管交接工作；
6、做好本区域的防火防盗工作；
7、负责本区域内的清洁卫生和定置管理工作；
8、积极地与其他工段长及相关管理人员做好沟通协调工作；
9、服从厂长领导，接受厂长安排的其他工作；
醇改氨装置变换工段改造小结 第13篇
关键词：醇改氨,工艺流程,等温变换炉
山西阳煤丰喜肥业 (集团) 有限责任公司临猗分公司合成氨二厂共有两套100kt/a甲醇装置和一套240kt/a合成氨装置及一套400kt/a CO2汽提法尿素装置。2009年甲醇行情不景气时虽对甲醇装置进行优化, 但整体能耗仍偏高, 所以于2013年6月份对甲醇1#系统变换工段进行改造, 以降低原料气CO含量来达到生产合成氨的目的。此次改造选用湖南安淳高新技术有限公司设计制造的处理气量大、单炉阻力小、床层温度低且副产4.0MPa蒸汽的等温变换炉。
1 改造前变换系统工艺流程
气化工段来的3.85MPa、220℃、80 000m3/h的饱和水煤气首先进入半水煤气废热锅炉管程, 与壳程的脱盐水换热降温后达到179℃左右 (半水煤气废热锅炉壳程副产0.4~0.5MPa蒸汽) , 进入变换炉入口分离器分离掉气体中的水分后, 汽气比达到0.36, 进入热交换器壳程, 与管程410℃的变换气换热后温度达到210℃, 进入变换炉, 气体经过变换炉净化后, CO含量达到17%~19%, 再进入热交换器管程换热。从热交换器出来的变换气进入变换气废热锅炉管程, 与壳程的脱盐水换热后温度达到180℃左右, 同时变换气废热锅炉壳程副产1.0~1.3MPa蒸汽;然后, 变换气进入锅炉水加热器管程, 换热后温度达到170℃左右, 进入有机硫水解槽, 催化剂的作用下将气体中的有机硫转化为硫化氢后, 进入脱盐水加热器管程, 与壳程的脱盐水换热后进入变换气冷却器, 降温后在35~40℃, 进入变换气分离器分离掉水分后, 气体送至脱硫工段。
2 改造后变换系统工艺流程
气化工段来的3.85MPa、220℃、95 000m3/h的饱和水煤气 (CO 45%;干基) , 经煤气水分离器、热交换器 (240℃) 、预变炉反应后 (CO35%, 温度256℃) , 进入等温变换炉继续反应 (265℃) , 出塔后气体 (CO 0.9%) 再进入热交换器、废热锅炉、水解脱硫槽、汽包给水预热器、高压脱盐水预热器、变换气-水分离器、低压脱盐水预热器、变换气冷却器 (40℃) 、变换气二水分离器后, 去脱硫工段。值得一提的是, 系统应在预变炉前预留下次新增气体除尘装置的位置。
塔内流程是, 预变炉出口气体从等温变换炉底部两侧管口进入内外筒环隙, 经环隙均匀分布径向进入催化剂床层, 从圆周方向向圆心方向, 不断地横向流过催化剂床、扫过垂直沸腾水管, 反应后的气体进入床层中心的集气管, 在集气管中自上而下, 经增湿, 由集气管圆心向四周径向催化剂床层流动, 反应后气体汇集于内件径向筐和内径向筐环隙空腔中, 向下经径向筐底部中心尾管出塔。
3 运行效果
装置于2013年7月15日投产, 处理粗煤气量从改造前的80 000m3/h增加到改造后的95 000m3/h, 出变换炉气体中CO含量从17%降为0.9%, 系统压差从0.4MPa降为0.2MPa, 床层温度由420℃降为260℃。
生产实践表明, DDB系列等温变换炉有以下特点和优势:可副产中压蒸汽, 其余热回收率高;径向反应床, 塔阻力小;CO转换率高, 催化剂使用寿命长;以微调蒸汽压力控制床层温度, 床层处于恒温或等温状态, 控制容易, 操作简单。
掘金中国制造工段外包的秘密 第14篇
如果被告知，你所买到的奥利奥与太平苏打并非由饼干大王“纳贝斯克”的员工生产，欧莱雅的产品也是借他人之手产出，请不要太惊讶。有一群公司正在“打入”那些世界500强的工厂内部，在工厂原有的生产线中，使用同样的机械、原料和技术，派自己的工人替代对方的原班人马，为对方搞定某一工段甚至整条生产线的生产任务，最后将成品交到其手中，连审核甚至都会全权代理。
这不是代工，因为整个生产都在原厂中进行，具有极强的可控性；但又优于代工，因为这使原厂在机械而枯燥的非核心生产环节，以更低的成本生产出同样的产品。这种业务的名称叫“工段外包”，一个较确切的比喻是“器官移植”——将外部工人植入到工厂的非核心工段。这是个商机爆棚的时代，连人们头脑中最为无趣和老土的制造业都在诞生出新玩法，但如何比专业工厂进行更专业、更高效的生产？
外包新趋势
汇思人力资源集团（下简称“汇思”）在2002年开始尝试工段外包，但最初并不顺利，2004年他们重新开始，与老客户纳贝斯克合作这项新业务，结果还是亏了整整三个月。此时刘峰正要加入汇思的工段外包团队，一位负责人抛出的一句话让他倍感压力，“老板说，如果你过来后再过三个月还不能盈利，就打算完全舍弃掉这个业务。”
作为一家人力资源起家的公司，汇思的主营业务是蓝领派遣，即为那些工厂寻觅到合适的蓝领工人，并派遣其到工厂参与生产。2004年初，汇思董事长高门中在上海的一个会议上与纳贝斯克中国区的一位负责人碰面，对方希望在蓝领派遣之外，干脆由汇思把非核心工段的生产全权包下来。对方的提议并不奇怪，因为外包是比传统的代工更可控的方式，后者存在运输和产品损耗产生的成本，而外包就是在人家眼皮底下去生产，规避了质量问题，更不存在物流的麻烦。
但这个生意存在个逻辑：纳贝斯克的目的是省钱，而汇思做这件事的前提是可以挣到钱。在所有理想化的商业故事中都会提到“双赢”，想做到这点看似并不难：如果纳贝斯克一小时做10个单位的产品，汇思做到12个就能挣到钱，省下的钱并不可能是在原有的机械、技术和原料上，而是人力成本。这意味着，同一条生产线上，汇思单位人数的生产效率要超越对方。这道理往往让人们头脑中掠过富士康等制造业巨头的身影，虽然这些企业被人们贬为“疯狂掠夺人力”，但制造业的本质特点就在于此，人工成本就是一切。
高门中决定尝试后，挖来曾经在美资旭电科技有限公司（下简称“旭电”）任职的刘峰，任命他负责短期的扭亏为盈。紧急情况下，刘峰马上开始调研，专门为此到纳贝斯克跑了好几趟。他发现，对方在合作时提供了自己的生产效率数据，并给了一份汇思工段的额定生产效率预期。汇思没达到生产效率的原因是，纳贝斯克的数据有误，如果用他们给的数据来推算，机器产出的效率根本达不到，这才造成对方省钱、汇思亏钱的局面。刘峰找到对方，当天下午对方就做了调整；此后几天，刘峰缩小了派遣人员的编制，把不必要的加班时间全部剪掉。
这件事的结果是，汇思在当月就告别了郁闷的亏损期。很快刘峰开始大力储备拥有生产管理经验的人才，在2005年加进了两个新的工段外包项目，发展势头不错，但两次试水似乎让他们忽略掉对这种商业模式的思考，第二年他们特意停下并休整了一段时间进行分析。
在中国，汇思是最早做工段外包的创业者。这项业务的诞生集天时、地利于一身：那段时间正处于苏州制造业向制造服务业转型，由于生产外包在国外并不是新鲜事，曾经与汇思在蓝领派遣方面合作的外资公司愿意尝试；长三角是中国制造业的沃土，而同样聚集大量工厂的珠三角产业结构与长三角不同，虽然有些政策宽松的地方，但是带有“地方保护主义”色彩，外包业务将牵涉到税收问题，因此对工段外包普遍不买账。
“把非核心业务外包出去绝对是大势所趋”，周珺的佰诺德人力资源（公司下简称“佰诺德”）是苏州另一家从事工段外包的公司，“这不是愿意不愿意的问题，未来每家公司可能都会把该包的包出去，就像我们自己公司的计算机也在外包给别人去管理。”
刘峰将中国制造业工段外包的需求划分为三个阶段：2004年，客户关注的是，外包出去究竟能否为自己降低成本；2008年的金融危机让客户乱了阵脚，今天的订单，下周可能就流失掉，下面没办法养活那么多工人，只有外包出去才能进行人力调节，解决人力危机与资源波动；2010年开始，整个工业社会都面临蓝领紧缺的问题，找不到人手的工厂干脆把整个生产线都交给在蓝领数量上完全不必发愁的汇思。
“我觉得发展这项业务初期的最大难点在于老板，毕竟我们做人力资源的公司去给人家专业工厂做生产，听起来有些特殊。而且这件事也是投资，你要去招一个年薪都要至少几十万的项目经理，老板愿意不愿意还不一定。”刘峰说。
但高门中不光看中这项新业务，甚至在新一年的布局上提到，将汇思打造为以人力资源供给为基础的服务外包公司。在蓝领派遣方面，汇思已经是国内首屈一指的人力资源服务提供商，每年派遣的蓝领员工达到10万人。高门中认为，汇思发展的基石是根据客户的需求来变化，既然客户永远是那些500强、大国企，工段外包这样的生意也是未来必须要尝试的。
是管家而不是东家
工段外包是个听起来麻烦，做起来复杂的事。以纳贝斯克为例，生产流水线的核心人员是开机工，负责饼干的打粉、配料等关键步骤。最初汇思在纳贝斯克的工人有70人，包下了包装区域。这部分包装还不是将刚产出的饼干放进单袋里，而是将已经包装好的三袋饼干放到一个大袋或塞到盒子里并封装起来。“听起来比较边缘吧，但是这个环节很重要，直接面对市场、消费者，是他们的最后一道关口，纸包不能坏掉，生产日期不能错误。”
时至今日，汇思的工作中包括组装摩托罗拉的手机基板，为宝钢集团的钢管进行包装，组装三洋家电的吸尘器等，有时候能够一口气承包对方的8条生产线。这些往往都是从一个产品的元器件、零部件的组装开始的。纳贝斯克项目组在第二年增加到300余人，2007年时增至800余人的规模，刘峰与团队仍在往前面延伸，目前奥利奥、趣多多、富丽香草的一片片饼干下来后，装到托盘里面的工作由汇思完成，可以说，除了核心开机工，其他的都在外包给汇思去做。
不过，工段外包还不是中国制造业的主流做法，仅有的几家工段外包公司无非围绕着几个环节展开业务：以周珺的佰诺德为例，分拣、包装占到业务量的40%，另外的60%是一些拆装的工序，以及简单的整理、整顿和清洁。
但问题是，汇思曾经的亏损说明，这个业务绝不仅仅是对比效率数据就能掌控的。工段外包需要的人才很特殊，懂得管理，还要懂得实际生产。
刘峰并没有显赫的背景，相反，在汇思受到重用之前，他是汇思派遣到旭电的一位工人，职位是物料员，但任职两年半期间是历史上第一个在物料供给线没有出过错的基层员工，还酷爱研究生产线标准化，带同事们做些小创新来降低物料遗失率。在派遣到旭电的当年，他就得到认可并转为旭电的正式员工，虽然不再属于汇思的派遣工，但资料在汇思有存档，2004年高门中特意请他回来帮忙。
其实在他之前的负责人是精于管理的，但这个业务真正需要的是一个“项目管理”，不仅要保证人员配置和最后的产品质量，还要关注投入成本、人员的追加优化，以及效率的提升。而不甘于机械操作的物料员刘峰恰好从物料配给供应开始，把生产各个环节摸了个透。
具体来说，做工段外包的流程是，先与制造公司洽谈初步规划，然后是学习阶段，项目初始时，植入一个自己的项目小组到对方的工厂中，质量和项目规划团队计算出岗位配置，一般管理团队与工人的配比是1：15～20，例如纳贝斯克梯队中包含一个项目经理、一个项目主管、两个生产主管和一个质量主管，还有几位班组长，500人的团队中，管理层有30个人左右。这些人需要简单研究产品的生产技术，总部生产管理、质量管理、培训、后勤作为后方支持。
对周珺来说，开始前的六个月是“导入期”，一方面需要以计时形式，核算出完成一个工作量大概需要的效率与费用；另一方面，让自己的员工先锻炼为基本熟练工，之后再做报价会更准确；最后，使自己的梯队与对方的品质、物流部门、仓库全面衔接。这段时间他往往如履薄冰，如果项目出了问题又不能够有效解决，就要果断退出。
实际上，这个生意就像设置了重重关口，需要创业者去一一突破。究竟什么是生意的难点？随着他们往更多的生产线延伸，接到更多的订单，难点也在变化。
在外行看来，如何做得比专业工厂更专业是个问题。其实蓝领工人的工作本身没有太高的难度。“最复杂的活也可以在两个礼拜上手，开始效率会低一点，这个没办法，每个人的手脚快慢不一样嘛。”同样道理，人手的储备也不是问题，因为这是汇思这样的公司的拿手活。
既然门槛不在“生产”和“人手储备”上，慢慢往前走会发现，最困难之处是管理。“汇思就是从租赁人，变为用人，用这批人的劳动力，获得附加值更高的东西。”一位汇思原来的员工评论。尽管是一个小小的非核心工段，都相当于将公司的生存命脉——产品的一部分自控性舍弃掉，从中可见管理的重要性。
而周珺的方法是，在最初的班底中设立更多的管理层，从日系公司他还学到一招，分配一个专门的角色“IE工程分析师”，专门负责核算和测算生产效率。IE工程分析师属于总部旗下，但会在不同项目小组出现并进行“考察”。此外，他的团队中，主管和班组长的任务相当于“军长”和“政委”：主管主外，任务是和原工厂的各个部门进行衔接，安排计划、协调、沟通以及利用的核算；班组长主内，带好团队，控制生产。
班组长是管理的关键，身份等同于连锁经营企业中的直营店长，直接负责基层工作的现场管理。在汇思除劳务派遣之外的业务中，还有对班组长这种层级人员的培训，他们的用心程度，简介决定着项目的利润空间。
对这部分班组长，周珺有一些额外的设置：班组长在某公司负责某工段两年后，要更换到其他公司，由于班组长的收入都是和项目利润来挂钩，这样是为了公平起见；他还设置了类似于“班组长基金”，预估出项目总收入，将一定比例分配各班组长，让他们为绩效考核优秀的工人颁发奖励。在周珺的摸索中，班组长的权限越来越大，这让自己的管理最大程度地压缩，“我惟一需要计较的是交货期，每个礼拜看周报只看每个项目的完成进度。”
除管理之外，一个让大家往往想不到，但却又极为实际的问题摆在前面。这些公司的高层往往非常支持生产和制造外包，但是要渗透进他们的生产和管理中却困难重重，对方的员工对他们并不欢迎，甚至是排斥。帮助对方节省成本，其实也是在打破他们的生产平衡。
“当你进入一个企业时，其实是在抢生产管理人员的饭碗，引进外包是在做一种管理模式上的变革，对企业有好处，但是反过来对那些个人没好处，作为一个生产经理，原来管2000个人，现在只管1000个人，意味着他的权利在缩小，最后的话担心他的整个部门会被取消掉。这种担心不是多余的，比如我们的妮飘纸巾项目，整个工厂是500人，我们占了300多个，他们以前的包装和加工部，至少有两个是部长级人物，现在都没有了，逐步都是我手下的人了。”周珺说。
“这种项目做到2年过后，工厂对我们的需求非常稳定。说句不好听的话，我有我的核心管理人员，我的不可替换性很强，在不同项目的复制性也很强，如果他要把我踢掉的话，就要培养自己的一个队伍，再找一个新供应商，培养周期会非常长，很麻烦。”
所以在植入对方工厂后，周珺有时候会告诉大家，工厂里的所有工人都要小心相处，哪怕是一个理货员都要当做自己的客户。如果其他工段的工人不配合、故意刁难，导致交货期很难完成，就触了大忌。“外包这件事有时就是费力不讨好，比如食堂外包，所有吃饭的人都不喜欢这样，但是只有老板说好，因为老板知道这个是成本控制最低的地方。”
上层支持、下层抵触的情况下，周珺只好尽量和上层打好关系，通过他们对外包理念的认同继续做下去。尤其是前6个月，每个月一次的推介会议周珺都要参与，向其高层汇报推进情况，对这些客户来说，经常是第一次尝试外包，心里更加没底。
他们的计价方式往往有计时和计件两种，先根据员工工资、效率推算出人均每小时的劳务费，然后将员工的社保、公积金、培训等费用加进去，附加入利润后提交给客户，客户直接支付这部分承包价。但是由于每个客户的行业不同，生产属性也有区别，这种生意优势很难做到标准化的计价模式，周珺每次签署的合同版本都会不一样。对他来说，工段外包的平均利润往往在8%～10%左右，基本的利润率达到6%以上就作为优质项目，有时候在劳务成本上赚不到钱，一些辅料上反而能，有的项目甚至是亏损，但大家的配合度很高，在合作几年后有溢价空间，“有的项目还让我培养了很多班组长。”
大势所趋？
与汇思、佰诺德的情况相似，一家建筑行业公司同样在摸索外包的生意。建易网创始人陈明进推出了工程顾问服务，却为此感到有些苦恼。他的网站立足于创造一个为建筑行业高端人才猎头、施工队进行信息整合的平台，模式有些类似阿里巴巴。在摸索盈利模式的过程中他想到，自己做工程顾问公司的活儿存在先天优势，如果将这些项目规划、设计、招投标、施工等业务全部外包下来，从利润上看也将非常可观。
但在他初步尝试的同时，却意识到问题：“我们这个行业太特殊，一直没有公共公开的交易平台，很多建筑公司看到我们的网站有这么多施工队，觉得值得相信，都不想找工程顾问公司了，恨不得直接和我签合同。但我后来想，我做这项业务的目的应该是以此摸索一套适用于工程顾问公司的标准化执行模式，我是服务于他们，而不是抢他们的生意。”思考良久的陈明进决定放弃外包业务。
做不做包工头？怎么做，服务于谁？在行业内拥有平台与各类资源后，这是创业者需要自省的问题。“我觉得建易网这种运作方式就叫资源整合平台，知道市场的需求，有资源，懂得把控市场，就可以利用这个平台去赚钱。”刘峰这样认为。他最近在考虑的是，究竟把汇思的工段外包定位为“生产流程的专业综合服务商”还是“集成服务商”。2002年汇思最早做这项业务时，大家只是称作“生产外包”，而现在来看，这块领域可以衍生的业务很多，潜在客户数量相当可观。
目前工段外包领域做的人不多，劳务派遣公司不具备做外包的资质，即使开始了这项业务，也需要摸索一段时间，而这种商业模式往往是反复尝试锤炼而成的。“全国我不敢判断，但在苏州的话不超过5家。大家都还是闷头在做蓝领派遣、猎头。”周珺说。
实际上，他在2005年加入汇思，与刘峰一起管理工段外包，之后在2008年离职自己创业。但他与老东家的业务并不会形成竞争，原因是，周珺并不想涉及500强公司，这也是他当初决定自己创业的主要原因。他的客户有个特点：欧美公司居多，在细分行业是全球前几名，但不一定是500强企业，在中国的制造基地也并不大。究其共性，这些公司不是劳动密集型企业，以研发、推广为主，生产是这些公司的必要但非核心业务。用一句话总结，周珺要做汇思看来比较“边缘化”的活儿。
“比如我服务欧莱雅等三家化妆品企业，他们的罐装、清洁、贴标签、包装等业务都是我在做，这种产品利润高，但生产不是他们的核心；最大的一家客户是妮飘餐巾纸，对前段工序要求高，但是后道工序由于客户的促销需要，不同包装形式经常变化，机器来做的话成本太高，就把所有的后台包给我，因为人家只关注前端；我不太敢服务日本公司，日本公司的效率本身就很高，他们骨子里就以自己的管理体制为傲，我要是说会比他们做得更好，自己都觉得心虚，只敢为柯尼卡美能达这样的公司打打螺丝钉而已。我服务的最小的客户，公司只有89人，而我的人能占到40个。”
而这与汇思的战略思路不同。2007年，汇思彻底调整了战略，不做小客户，专攻500强企业，首选欧美、日资企业，在2009年又加上一条，就是与国有大企业，如上海宝钢这样的巨头建立合作。对他们来说，在一个有利的时间点入行，最好的方式是通过寻找知名度较高的客户证明自己。“卡夫、纳贝斯克在食品行业全球第一，看过我们这个项目，就知道我们有这个实力来做这个服务。所以我们特意挑一些不同行业的龙头企业。”刘峰说。
目前汇思拥有了20余家500强客户，包下近百个工段。刘峰还专门组织了国外友人组成的销售团队，例如聘到一位在日本索尼呆了近30年的日本同事做日资企业的销售，虽然很贵，但日本人往往更愿意为他们的日本同胞买账；欧美方面他们邀请到摩托罗拉的人力资源总裁做顾问。
尽管工段外包是汇思发展战略的重要一环，但他们一直没有停止尝试蓝领派遣以外的不同业务，把开拓新业务称为“研发”， 例如推出线上和线下两部分组成的蓝领求职平台“蓝酷”，将以往的B2B模式转变为B2C，让蓝领成为会员。在新产品的研发上面，汇思甚至有些像互联网公司。
“我想汇思将工段外包作为新的重点是对的，制造业大环境已经变化了，工段外包是相对受劳动力资源影响最小的产品，而且还可以利用这项业务，与蓝领派遣的客户保持更稳定的关系。汇思在这项业务的利润足够，由于他们的效率很突出，客户有影响力，比同类的几家企业价格都高。”一位业内人士评价。此外，这家公司也在着手准备登陆资本市场，相对于格局稍显混乱，而且有些灰色收入之嫌的蓝领派遣，工段外包也更容易被资本市场接受。