市场营销渠道分析

市场营销渠道分析（精选8篇）

市场营销渠道分析 第1篇

关于转龙液酒营销渠道调查问卷

尊敬的先生/女士

我们是包头轻工职业技术学院的学生，受转龙液的委托，我们做了此次调查，根据调查结果进一步提高我们的产品质量，希望您能积极配合。麻烦您如实填写，对于您的大力支持我们非常感谢！

Section1

1.您买的白酒有转龙酒业生产的吗?（）

（1）有（2）没有

2.您购买白酒经常去哪个地方？（）

(1)餐馆（2）超市（3）名烟名酒店（4）其他＿＿＿＿＿＿＿＿

3.您经常饮用的白酒度数是多少？（）

（1）35°以下（2）35°～42°（3）45°～52°（4）52°以上

4.您购买白酒的用途？（）

（1）自己用（2）送礼（3）宴请（4）收藏

5．您在网上购买白酒的频率多吗？（）

（1）一年购买五次以下（2）一年购买五次以上（3）一年1-5次（4）不

购买（5）不信任

6.您一般购买的白酒处于哪个价位？（）

（1）40元以下（2）40元到60元（3）60元以上的Section2

7．您店里哪种白酒卖的最好？（）

（1）金六福（2）剑南春（3）金骆驼（4）天之蓝

（5）五粮春（6）牛栏山（7）河套王（8）其他

8.哪种口味的白酒卖的多？（）

（1）浓香型（2）酱香型（3）清香型（4）兼香型（5）其他

9.您经销的白酒中销量最好的价格一般在（）元/瓶？

（1）40元以下（2）40元到60元（3）60元以上

10.您代理白酒最看重的因素是什么？（）

（1）企业实力（2）产品知名度（3）厂家提成力度（4）市场需求量

11.您这酒一般从哪里进的？

（1）厂家（2）经销商（3）代理商(4)直营店

12.您这酒一般推销哪个地方？

13.您认为哪种竞争对白酒市场份额的威胁最大？

（1）红酒（2）黄酒（3）保健酒（4）洋酒

14.如果酒厂让您代理某种品牌的白酒，您更喜欢哪种优惠政策？

（可选内容：折扣多、降价、送礼品）

对于您的大力支持我们再次表示感谢，祝您身体健康，合家幸福！

答卷人：调查员：电话：

市场营销渠道分析 第2篇

俗话说，广告费一半起作用一半是浪费。何以辨别哪一半起作用，哪一半在浪费？

传统的市场营销表现评估很难做到这一点，网络营销的渠道跟踪因IT技术的进步一切尽在掌握中。

为什么我们要做营销渠道跟踪分析呢？

每一公司在网络营销中面临相同的挑战：公司做了许多网络营销推广，整体表现不错。但是不同营销渠道为公司带来的绩效不同。如何区分辨别各渠道的优劣？

市场部经理想了解：在诸多营销渠道中，哪些最有效，哪些不怎么样。各渠道之间的差距到底有多少？公司网站的绩效与各营销渠道有怎样的对应关系？

公司老总想知道：投入须有产出。要分清楚，每个营销渠道的投资回报多少？哪种渠道的回报最大？哪种渠道的性价比最高？

譬如，您公司在开展多种渠道的网络营销：

 Google Adwords50个关键词广告  百度40个关键词PPC广告  行业网站旗帜广告

 合作伙伴的邮件组中插播邮件广告  联盟站点中的广告

 新浪搜狐的50个关键词的固定排名  网易的推广排名

 向您自己的目标客户定期发送邮件  网络中的众多代理网站链接  Blog、BBS中的宣传链接

 主流搜索引擎的各个关键词的自然排名 。。

每一渠道为您带来不同类型不等数量的访问者。我们以图例直观表示，这些不同类型不同数量的访问者对您网站产生的结果无疑是不一样的。

如何区分这些渠道带来的流量？如何跟踪这些渠道为您站点带来的最终结果？什么渠道的效果最好？它为您创造怎样的结果？哪些渠道效果差？差到什么程度？什么关键词对您站点最有效？关键词相互间的性价比怎样？

对于网站所得的结果，其最大比例来源于什么渠道？其他多少比例分别来源于什么渠道？

简而言之，我们集中在三个焦点问题。在众多营销渠道中， 访问者来源类型数量不同，网站获得结果也不同。哪一营销渠道效率更高？  访问者来源相同，广告形式不同，网站获得结果也不同。哪个形式效率更高？  在网站所得结果中，各营销渠道贡献的比例如何？哪个贡献最大？

这些信息对您至关重要！通过这些信息，您可以有根有据地规划调整您整个网络营销的预算。什么渠道的投入要加大，什么渠道应该停止，每种渠道投资比例是多少。什么渠道因为绩效差而可以与供应商谈下一轮合作的价格。

不模糊、不猜测、不主观，一切以数据说话，一切决策以事实为根据。您清楚，您公司的决策人一样清楚。

网络营销渠道跟踪服务能帮助您， 有效地辨别您每一个网络营销渠道的表现效果，甚至某一渠道中的不同方式的细小差异；  在预算有限的前提下，及时调整各营销推广渠道的投入，使您获得最佳的营销投资回报；  了解阶段性调整后各渠道是否取得理想效果。

那么怎样做营销渠道跟踪分析呢？

我们罗列五大方面，1，建立跟踪体系 2，收集网站日志 3，数据分析处理 4，生成直观报表 5，提供改进建议

现在就开始您的网络营销渠道跟踪！有关具体操作事宜，请致电：021-34241962*118。

注：营销渠道分析与平日经常看到的日志分析不同。日志分析软件通常是对您现有的日志进行分析，研究访问者行为，访问者来路，搜索引擎信息等，但它并不考虑网络中各种类型的营销渠道和您网站产生的结果是怎样的对应关系。启洋的营销跟踪分析就是要建立这种网站结果和各种渠道的对应关系，帮助你在网站内外建立一种跟踪的机制。没有有效的跟踪机制，任何再好的日志分析软件都辨别不出您各类营销渠道的绩效。

启洋科技在网络营销顾问咨询方面有着独特的优势，优势方程：国际化的市场研究 / 分析技术 + 独特的数据分析模型 + 8年的网络营销行业经验 = 为客户提供高品质的专业化数据分析和网络营销推广服务。

创新理念：任何形式的营销推广是网络营销的外因，需通过优秀的具有营销功能的网站这个内因发挥功效，才能获得成功。启洋科技率先提出营销网站理念，将网站的回应率、转化率和投资回报率结合在一起，贯穿于网络营销顾问咨询服务中，为企业创造真正切实的价值。

专业团队：启洋科技目前共有 28 位全职专业人员，分属市场销售部、服务部、技术部和行政部，构成年轻充满朝气的专业团队。

营销渠道协同性分析 第3篇

营销渠道是产品或服务经由生产制造商转移至最终用户所经历的由一系列相互依赖的成员组成的通道(以下简称渠道)。它是一个为了生产共同的产品而相互联系相互依赖的大系统。渠道系统的这种属性说明渠道管理由其所处的环境决定,并强调渠道成员之间的竞争与联合关系的特殊性,亦即渠道受外界环境的影响和调节,那么渠道管理必须要适应外界环境的要求,尤其是渠道成员的行为和他们之间的关系必须与环境要求相适应。在目前高度竞争、瞬息万变的国内外市场大背景下,渠道资源更加稀缺,渠道利润被压缩,渠道冲突频繁,网络信息技术广泛应用,此时企业要想获得持续性竞争优势,就必须不断地适应新形势,重视渠道成员之间的协作和配合,创造协同效应。

1 渠道协同的内涵

渠道成员在相互信任和共同的长远目标基础上,由不同层次的联盟伙伴关系构成分销网络系统,共享资源和能力,行动上相互协作和配合,信息双向流动,利益共享,渠道成员组建的关系系统在子系统之间相互配合产生协同作用和合作效应;渠道各子系统或各部分之间实现功能耦合和能力整合,使整体功能远远超出渠道个体、部门、各环节、各要素的功能之和的效应,产生1+1>2的效果,以谋求“双赢”或多赢,求得所有渠道成员的可持续发展。

2 目前的主要渠道环境

渠道环境因素很多,其中有五个关键方面:竞争环境、经济环境、技术环境、社会文化环境和法律、伦理环境。而新环境因素主要表现以下几方面:

(1)以互联网为依托的电子商务扩大了市场空间———全球经济一体化,B2B、B2C等交易方式降低了交易成本,为构建新型渠道结构提供了可能。

(2)消费者个性化的需求明显,竞争新的制高点是满足消费者个性化的需求,所以要求渠道成员加强沟通、信任与合作,共享渠道信息,并对市场变化做出同步反应。

(3)科学技术使生产成本和分销成本大为降低,企业间的竞争空前激烈,渠道利润被压缩,渠道成员单枪匹马不足以与竞争者相抗衡,为谋求渠道成员的可持续发展,就必须重视联盟关系的构建,创建分销价值链,追求分工协作价值。

(4)渠道权力重心发生转移。以前在卖方市场时代,渠道的控制权掌握在生产制造商手中,权力分配严重不均等,渠道下游成员唯制造商的马首是瞻,因而渠道成员合作不力,冲突频繁;而在目前的买方市场情形下,渠道的下游成员尤其是零售商因为拥有为数众多的消费者信息而变成了新的渠道权贵,他们充当了消费者的市场看门人的角色,因此有了对渠道的强制权、感召权和专家权,以及绝对的信息支配权。因此渠道权力的重新配置可能会引发新一轮的渠道冲突。

(5)要求快速反应市场变化。在快速便捷、体现个性化的消费模式时代,生产供应商就要对瞬息万变的市场行为做出迅速准确的判断和决策,而这样的基础是渠道成员对市场信息、渠道信息的全面收集和同步共享,而传统长而窄的渠道结构与此不相适应,但是扁平化的短款型渠道结构恰恰迎合了这种要求。

3 我国目前渠道问题

在目前的营销渠道环境背景下影响渠道协同性的问题集中表现在:传统渠道结构的阻碍、对转移的渠道权利重心的错误认识所导致的渠道冲突以及短视化的交易性渠道关系的普遍存在。结合经典渠道理论加以对上述问题具体进行分析。

3.1 渠道理论

西方关于渠道的理论研究集中在三大领域,以研究的时间先后次序为:

首先是20世纪20年代开始研究了渠道结构,针对渠道中的层次数、各层次的密度和各层次的中间商种类主要对渠道分工和效率进行了探讨。

其次在20世纪60年代研究渠道的行为,主要研究了渠道权力、冲突和合作。以权力和冲突为研究重心的学者将渠道看作渠道成员间既有合作又有竞争的联合体。

再者就是20世纪90年代以合作关系和联盟为重心的渠道关系研究。以关系和联盟为重心的渠道理论认为,由于利益之争,组织间合作常以失败而告终,为此渠道战略联盟应运而生。

最后笔者加进渠道系统论。因为在新的竞争环境下,企业想依靠渠道取胜必须重视对不断变化的渠道环境的适应,具有抱团打天下的意识,讲求渠道成员之间的动态同步协调,对渠道成员的选择、战略的协同规划、资源和信息及技术的共享都要以开放性权变的思想来对待。在新时期协同效应的实现与系统管理的要求是相通的。

3.2 渠道问题现状

面对新的环境因素如何对照渠道理论认清目前的渠道现状是任何企业进行渠道管理的首要问题。

(1)长而窄的金字塔型传统渠道结构影响了渠道流的协同价值。一方面,完成渠道功能的渠道流由单个成员担当,而未能交由具有规模优势和关联效率的渠道中介或第三方物流去做,因而严重制约了渠道流协同效益的实现。另一方面传统渠道模式结构冗长,渠道层级繁多,交易频繁,交易费用居高不下,因层层盘剥渠道利润而加重消费者的负担,信息沟通不畅,不能对市场变化做出快速准确的反应,从而无法提升渠道效率。

(2)在渠道行为方面冲突频繁且竞合意识不强。渠道成员作为天生的经济人在追逐自身利益最大化目标下不可避免会与渠道整体利益相冲突,加之认识的差异、渠道权力的重新安排和不对等分布、沟通障碍、信息独享等的因素所导致的冲突制约了渠道成员步调一致、分工协作性的实现。

(3)以交易性的关系为常态。我国的市场经济经过10多年的发展,渠道成员之间的合作意识仍很淡薄,他们之间的关系更崇尚于单纯的交易关系,即一锤子买卖,信任与承诺缺失,忠诚度不高。存在众多分歧,各自为政、各自为是,相互拆台,联盟协作关系无从谈起。

(4)渠道系统性不强。渠道成员的选择、结构的规划、行为的协调和关系的构建都没有考虑到权变性,与瞬息万变的渠道环境不相适应,因而渠道成员的行为和关系不能做到与环境的自适应,也就是与外界系统的协同性不存在。

4 从协同性角度进行渠道管理

面对新的渠道环境,为了谋求渠道成员的可持续竞争优势,就需要以协同效应的实现为指南。为此需要重构渠道结构,协调渠道行为、重建渠道关系。

(1)理性地建立扁平化的渠道结构。扁平化就是压缩渠道的中间层次,将那些不具有比较优势、不能产生渠道流关联效率和实现协同价值的层次剔除掉,减少交易费用,而将渠道流交由具有规模经济和分销比较优势能带来协同价值的第三方物流。同时生产制造商加大产品与服务的分销覆盖面,及时解决消费者的问题,为终端用户提供优质的渠道产出。但并不是所有的场频或服务都应当实行扁平化,而要理性的看待扁平化问题,依据产品、服务本身的特点、技术性要求、分销的地域性等因素合理构建合适的渠道结构。

另外,扁平化渠道结构可以减少渠道冲突,便于沟通和协调,进而有助于提高渠道效率。因为渠道中间层次减少,节省了交易次数,也就保证了渠道利益的增加,避免了渠道信息的传递失真和及时有效性,对市场变化也就能做出快速准确的反应,因而渠道冲突减少,效率大大改善。

(2)控制冲突协调行为。从冲突的性质来划分,渠道冲突可以分为良性冲突和恶性冲突。前者是在竞争过程中出现的摩擦,对渠道具有一定的促进作用;后者恶性的冲突是指一种渠道瞄准另一种渠道的目标顾客,易导致分销渠道的阻塞,降低运营效率,严重危害企业的市场拓展和企业战略的实施。所以要实现成员各方的利益,并能保证渠道网络整体利益超过各自单独行动的利益,就必须消除或减少恶性冲突,协调渠道新权力和行动,取长补短,联合行动,并共享信息、加强沟通与信任承诺。

但是协作的基础是有效共享渠道信息,否则在营销渠道供应链上必然产生“牛鞭效应”。“牛鞭效应”会造成批发商、零售商的订单和生产商产量远远高于实际客户需求量,进而造成各节点企业的库存水平提高、服务水平下降、分销链的效率低下、总成本过高以及定制化程度低等问题。这必然会降低分销供应链的整体竞争力,最终使链上每一个成员都遭受损失。因此,实现分销链上企业间的信息共享,是缓解这种现象最有效、最直接的途径之一。

在分销链上流动的信息主要包括库存信息、需求信息、销售预测信息、生产配送计划信息。渠道供应链成员间只有紧密合作,并借助相关的信息技术如Internet和EDI来实现信息的实时交流和共享,才能够准确把握下游的实际需求,减少和消除信息的不对称性,因而减少了成员之间因此而导致的摩擦和冲突。

为此制造商与分销商首先要树立协同合作的观念。只有树立协同合作的观念,在相互信任、利益共享和风险共担的基础上,企业愿意公开各自的业务数据,共享信息和业务过程。也只有在企业达成这种合作伙伴关系的前提下,才愿意利用先进的信息技术和信息管理系统实现信息共享。

(3)建立联盟协同关系。任何一个渠道成员不可能单枪匹马就能赢得成功,企业新的竞争点是依靠渠道价值链的整合,依靠各节点企业的竞争与合作关系,所以成员之间的联盟是取胜的关键。这样既能做到战略协同,信息双向沟通,又能达到营销活动的互动性和降低渠道风险的目的。

(4)以系统的观点进行渠道管理。多种渠道流良好运行是依靠分工明确和比较优势的渠道机构组织成员的协作,而且他们之间具有相互依赖性,因而营销渠道是相互联系和相互影响的系统;另外,渠道是社会大系统之下的一个小系统,它不可避免地受所处环境的影响和调节,所以要用相关性和开放性的系统观点来看待之,渠道成员的选择和管理、战略的协同规划等必须要协调好与环境的适应性和开放性及权变性,对渠道进行动态规划和管理。

总之,要实现渠道的协同性,使分销价值链各企业实现功能的耦合和步调一致的协同运作,就需要对传统的渠道结构进行理性化的扁平化变革,控制减少冲突,协调行为,加强合作和资源的共享,充分利用信息技术构建渠道成员之间协作联盟伙伴关系。

摘要：文章针对生产制造商和分销商所处市场环境,结合经典渠道理论,从渠道结构、渠道行为、渠道关系和渠道系统性四个方面对渠道协同问题进行分析,并得出这样的结论:首先理性化地对渠道结构加以扁平化从而构建渠道结构的协同,其次控制渠道冲突从而协调行为寻求渠道成员步调一致的协同性,最后构建联盟伙伴关系以实现协同效应,以上三方面是以系统化的要求实现渠道的动态管理。

关键词：营销渠道,渠道理论,协同性,协同效应

参考文献

[1]Michael Etgar.Channel Environment and Channel Leadership[J].Journal of Marketing Research,1977,14:69-76.

[2]Ravi Singh Achrol,Torger Reve,Louis W Stern..The Environment of Marketing Channel Dyads:A Framework for Comparative Analysis[J].Journal of Marketing,1983,47:55-65.

娃哈哈营销渠道分析 第4篇

[关键词] 经营战略联销体发展

一、“联销体”概述

娃哈哈的一级经销商每年年底必须将该年销售额的10%作为保证金一次性打到娃哈哈账户，娃哈哈为此支付高于或相当于银行存款的利息，此后每月进货前经销商必须结清货款娃哈哈才予发货。 一级经销商主要承担物流商的作用，负责仓储、资金和送货到终端等服务，管理每个地区的二级批发商。同时娃哈哈的各省分公司会派人帮助经销商管理铺货、理货，以及广告促销等业务。

1.在娃哈哈构建“联销体”的46个分厂及几十家销售分公司中，至今都没有一个分厂或者销售分公司具备独立法人资格，即既无经营权，亦无资金控制权。所有的资金、分配权利全部都集中在总公司手中。

2.娃哈哈的营销由总经理宗庆后一人控制，不仅仅掌握了在各地的特约二级批发商，更每年亲自到各地去接见各级经销商，了解情况，布置任务。

3.实行返利激励和间接激励相结合的全面激励制度，每年公司根据市场实际推出各种各样的促销政策，提供一定比例的促销费用，并派出销售人员帮助经销商做好市场，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。

4.坚持构建蛛网式销售网络。娃哈哈试图从联销体网络构建到区域责任制、特约二批网络建设、封闭式销售，把二批和零售商发展为娃哈哈的联销体网络成员。在2005年，娃哈哈计划将将国内最具实力的县一级饮料销售商都拢于旗下，构建起一个全封闭式的全国营销网络。

二、“联销体”导入分析

1.资金问题。“联销体”导入的直接原因就是经销商的资金拖欠问题使得本来财力就不丰厚的娃哈哈下定决心采取“联销体”模式。当然，这也与当时整个中国商品市场商业道德的淡薄和对游戏规则的漠视有关。然而，“联销体”的导入也极大地充实了娃哈哈的流动资金数量，从而形成了一个良性的循环模式。让一个民营企业可以以一个较为强有力的财势姿态去面对可口可乐、百事等国外巨头。

2.品牌问题。娃哈哈建立之初只是一个默默无闻的民营企业，即使到了今日其品牌魅力与可口可乐、百事甚至统一、乐百氏等仍有着一定的差距。而“联销体”的导入弥补了这一缺憾，不管人们的品牌观念如何，真正出现在消费者面前，让消费者触手可得才是销售的王道。

3.领导者问题。可以说宗庆后是娃哈哈的灵魂，“联销体”的建立有一大部分是建立在宗庆后的个人能力和魅力上的。迄今为止，整个“联销体”的有序高效运转还是以宗庆后的亲力亲为为前提的，一位陪同宗庆后拜访经销商的娃哈哈员工说，宗庆后每到一处就给经销商们讲政策，同样的话讲几十遍，听得自己都烦了，而宗庆后总是不厌其烦。正是这样的勤勉才有了“联销体”今日的辉煌。

三、“联销体”优点

1.有效保证了企业的资金健康流动，规避了坏账、死账等的出现。

2.由公司控制全部的销售策略，避免了各地区各自混战局面的出现，最大程度上保证了公司和各级销售商的利益。

3.严格的利益分配机制保证了销售商们的基本利益，也保证了整个销售网络的稳定性。

4.独具特色的防窜货制度有效地保证了各地经销商的利益，同时从信用层面建立了公司的威信，加强了销售商们对公司的信赖。

5.扁平化的管理方式保证了信息通路的顺畅，从而使企业能够对市场变化迅速做出反应，抢占市场先机。

6.公司对整个销售网络的完全监管，以及网络的封闭性保证了销售网络运行的有效性。

四、“联销体”问题思考

1.过于依赖个人力量。从目前的状况来看，“联销体”是宗庆后一个人在引领着向前进，然而对于一个已进入花甲之年的老人，我们还应给如何期待呢。很难想象没有了宗庆后的娃哈哈，没有了宗庆后的“联销体”。如今的“联销体”可能制度上已经趋于完善，然而其运作效率上还是依赖着宗亲后的亲力亲为。成功地解决宗庆后的接班人问题也许不仅仅关系着娃哈哈的整个销售网络，更是其能否继续走下去的关键。

2.扩大可能带来的臃肿。娃哈哈的“联销体”起根本目标还是建立起一个包括了县级销售商在内的封闭式销售网络。这时娃哈哈公司面对的将不仅仅是一级经销商和特约二级经销商，还将有三级、四级经销商。如何解决体系的扩大可能带来的效率降低、成本增加、信息渠道阻塞等一系列问题，关系着整个娃哈哈的战略性发展。

3.全国调配可能产生的利润流失。为了保证公司所有产品在推出后都能得到充分的市场开拓与资源支持，2005年以前娃哈哈对各省级经理的考核指标中有一条是“全品项销售”，就是要求公司的所有产品在当地都应该有销售。而其所有产品并不是在销售当地都有生产，这就产生了一个运输的问题。比如说黑龙江急需的产品可能需要从海南岛调运，新疆需要的产品需要从杭州调运。每年旺季，娃哈哈都会出现旺销产品频繁的南北大调，吞噬掉了大量的利润。

4.物流平台的缺乏可能造成的成本黑洞。在娃哈哈的联销体营销体系中，所有经销商的货款都直接打到娃哈哈集团财务部，而所有的订单则由娃哈哈总部销售公司统一分配给各分厂生产，并由分厂负责运输到经销商指定仓库。娃哈哈并没有一个统一的物流平台，其总部的运输公司只负责杭州生产的各种产品的运输，而各地的分厂则大多与当地的第三方物流公司合作。由此而产生的诸如“拼车”和“调运”问题，都给整个渠道网络的良性发展蒙上了一层阴影。

5.同类产品的渠道开拓逼近，以及品牌差距拉大。随着可口可乐、百事等国外巨头在国内市场的开拓，其已经逐步进入到第三、四级销售网络之中，统一等企业也加紧了在大中城市以外地方的扩展。面对着同类竞争产品渠道上的步步逼近，本来就有着品牌劣势的娃哈哈必须要就保卫自己的领地，迎接来自众多财力雄厚、品牌过硬的企业的挑战准备一套完整的战争计划。

五、“联销体”发展建议

1.将销售体系制度化、规范化。使其逐渐摆脱“人治”的阴影，走向制度化的轨道，最大程度地规避由于领导人的更换可能给销售网络带来的冲击。

2.实行分级责任制。可以采取公司直面一、二级销售商，一、二级销售商直面三、四级销售商的方式，在扁平化管理的基础上实现各级销售商的责任制，每个区域的销售商要对自己的区域负责。同时可以适当地给予一、二级销售商一定的管理利润空间，增加其积极性。

3.完善产品配送网络。可以由公司统一与全国性的物流企业进行合作，避免各级经销商各自为政可能出现的成本差异和效率差异。同时亦可将各级经销商的物流利润回收。如果需要的话可以考虑自行建立物流系统，缩减生产成本。

4.加强品牌建设。这是娃哈哈在今时今日必须要面对的问题。没有永远无法赶超的销售网络，没有永远无法抵达的销售区域，要维持着自己圈地得来的利益，娃哈哈必须要强化自己的品牌形象。让中国的老百姓可以在可口可乐、百事、非常同时存于货架的时候，可以为了是“中国人的可乐”而选择非常，而不是为了节约五毛钱。

营销渠道分析 第5篇

题

作

学

单

专目 者 号 位 业营销渠道分析──王老吉凉茶 赵丹阳 3011209148 管理与经济学部 工商管理1班

渠道策划与管理

马向阳 研究方向 指导教师

二○一二年十二月

营销渠道分析

──王老吉凉茶

赵丹阳

（天津大学 管理与经济学部，天津 300072）

摘要：王老吉凉茶是中国本土饮料界营销非常成功的一家企业。在企业初期，王老吉只是一家在两广地区略有业绩的民营企业，但在随后几年却迅速占领了全国各大市场。其正确、多方面的营销渠道是王老吉成功的原因之一。

关键词：王老吉凉茶；营销；渠道 渠道指为厂家的商品通过一定的社会网络或代理商而卖向不同的区域，以达到销售目的的流通路线。也是连接企业和消费者的通道，企业的产品或服务最终都是以渠道传递给消费者的。王老吉在创业初期一直走不出两广地区，销售受到了严重的阻碍。所以在其后面的发展过程中，王老吉着力强化营销渠道建设。一般情况下，商品的营销渠道设计会随着产品特点、企业状况、市场条件和竞争环境因素的不同而做出变化。让生产经营者生产的产品或是提供的服务能够在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的形式、送给恰当的人。因此王老吉为了能够快速发展，采取了现代、传统、餐饮和特通四种营销渠道水路并进的建设模式，一举打开了销售市场，走向全国。

一、王老吉营销渠道

1.现代渠道

随着网络的不断发展，现代渠道已经成为营销渠道中不可或缺的一部分。现阶段现代渠道往往依附于庞大的商业集团，因为这样就能有着广泛的品牌影响力和令人信服的财务信用。其主要包括大卖场、超级市场、网络等。在现代渠道营销方面主要采取产品由当地经销商直接供货，并将产品直接铺到大超市、大卖场。在确保铺货及时的前提下，现代渠道最大程度地解除了经销商的后顾之忧。在一般情况下，现代渠道的市场管理水平和办公自动化程度都较高，实行的是集中式、计算机化管理，所有分店统一采购、统一配销、统一结算。基于强大的资金实力和财务杠杆的能力，现代渠道以其巨大的产品吞吐量为广大生产厂商所侧目。另外，大商场、大超市往往具有客流量大企且集中的特点，这样就会形成免费的广告效应，提高品牌的知名度。

所以王老吉要想走出俩广，并在全国发展，就必须要打通现代渠道。但王老吉在现代渠道的建设中，并没有一味的只是在做产品的销售，而是在做产品的销售的同时，展示自己品牌的特色。借助于各大商场超市的免费广告，不断吸引群众的眼球。就这样王老吉通过现代渠道销售一点点的走进了全国市场。

俗话说“攻城难，守城更难”。当王老吉的产品进入了全国市场，并被大家逐渐接受的同时，更大的挑战也同样在等着他。如果在后期，商品陈列及维护工作跟不上，那么前期的所有工作也都将失去意义。任何一件畅销的商品都不可能在货架上停留太长时间的，面对此情况，王老吉保证在各大卖场里的产品一定是最好最新的。在当地经销商在接到新货后，会及时把卖场的旧货换到其他渠道，始终给消费者一种王老吉产品畅销、新鲜的感觉。

同时王老吉在面对这一挑战采取了着重细节的策略。在产品陈列上不断推陈出新，同时在企业内外部都开展了竞争。在外部竞争方面，王老吉为了取得比竞争产品更好的销售业绩，总是首先抢占最有利的地形，然后展开全面竞争。在内部竞争方面，王老吉加大对外界的宣传，举办或赞助一系类吸引广大观众的活动，例如2008年捐款汶川、2010年赞助亚运会、2012年赞助中国好声音等等。

2.传统渠道

传统渠道虽然是最原始的渠道，但在现阶段的发展过程中依然占有这很多的比重。因此在相当长的一段时间内，常规渠道仍然是产品销售的主要渠道。王老吉常规渠道的成员包括经销商（代理商）、批发商、邮差商以及一些小店等。王老吉通过分区域、分渠道的方式覆盖了小店、餐饮、特通等终端店，形成了完整的销售网络。

如何保证传统渠道的稳定呢？王老吉采取了双赢的办法，即在产品达到消费者手中之前，先让中间商赚到钱。因为只有先让经销商挣到钱，企业才能保证拥有稳固的销售渠道，进而保证获得利润。当然与渠道伙伴共同成长本就是企业也不容辞的责任。王老吉在每个省设1个总经销商，总经销商下面可以发展多个经销商、邮差商。王老吉的营销模式最大优点是能够保障各个分销环节的高利润，从而最大限度地调动经销商的积极性。王老吉给省级经销商任务一般在3000万元／年左右，区域经销商一般在300万元／年左右，在经销商完成销售任务后，按照销量每箱返还固定的金额，总体上能够保证经销商获得5元／箱左右的利润，邮差商获得4元／箱左右的利润，零售商获得0.5元／支左右的利润。同时王老吉要求办事处的业务人员每人每天要拜访35家终端点，每人每天要开发3家新客户，每人每天要张贴30张以上POP，每人每天要包3个冰箱贴，正是这种强力的渠道开发方式成就了王老吉今天的销售额。

3.餐饮渠道

在王老吉起初的发展过程中，正因为其定位不准导致了销售上的重重困难。但王老吉迅速修正了自己，改变了其定位人群。紧紧围绕“预防上火”的新定位，开展狂轰滥炸式广告攻势。同时选择了湘菜、川菜馆和火锅店作为“王老吉诚意合作店”，投入资金与他们共同进行促销活动，并且把这些消费终端场所也变成了广告宣传的重要战场。并为这些商家设计制作了电子显示屏、红灯笼等宣传品免费赠送，让消费者品尝王老吉的味道。在餐饮商家获得巨大实惠的同时，王老吉悄无声息地完成了餐饮渠道的建设。

至于王老吉为什么选择餐饮行业，我们经分析得出结论。

1.餐饮增长快、容量大

我国的餐饮行业每年都以两位数以上的速度发展，饮料消费也在逐年大幅度提升。同时王老吉本身也是一种凉茶性饮料，在餐饮上的推广更有力其自身发展。

2.容易推广

餐饮行业是人流较密集的地方，这样就方便了销售人员的销售。同时让大家亲身品尝产品，可以让更多的人群接触王老吉这种新型凉茶饮料，也更便于其产品的推广。

3.示范效应

消费者很容易完成初次的尝试性消费，体验产品和品牌，形成放射性的传播效应。

4.性价比较高

厂家的资源投入集中，费用相对比较少，可以做到“四两拨千斤”。

4.特通渠道

随着饮料市场竞争的加剧，传统渠道对于饮料厂家来说面临着两大难题：第一是开发费用越来越高，大型商场、超市收取的陈列费用逐年提高；第二是收效越来越差，各大品牌在卖场超市短兵相接，各类促销活动已经让消费者产生“审美疲劳”，而且企业之间在价格上互相挤压，使产品的利润逐年下滑。传统渠道的弊端越来越多，使得更多的饮料厂商开始重新审视特殊通路这一营销渠道。饮料产品的终端促销主要是提供品尝品。为此王老吉选择在各大夜总会，歌舞厅，酒吧中进行。除了常规的导购、提供品尝品之外，还进行了联合促销，如与啤酒搞联合促销打出的“买1扎啤酒赠送2支王老吉”。另一部分王老吉选取网吧作为组要渠道，其主要操作手段是给陈列费，提供品尝品，提供冰桶，对网吧工作人员进行收集拉环兑换小礼品活动。这些销售手段大大加强了自身的推广。

二、王老吉营销渠道发展

1、完善的营销渠道

由于王老吉不同于一般的饮料，所以在面对可口可乐或者百事可乐这俩大巨头企业时，王老吉成功的避开了饮料行业中的这俩大强劲的对手，这也就使他可以得到更多的发展。同时作为凉茶性饮料的王老吉相对于可口和百事来说，其有着巨大的市场空白。但是在王老吉不断向外扩张的同时，对于营销渠道的挑战也会不断增加。商品的流通是否还能继续以一个高速的状态运行，都将决定王老吉的发展。所以这就要求王老吉必须要有一个完善的营销渠道。因此王老吉必须要健全和完善办事处的各项制度，充分发挥办事处的职能，加强办事处的财务管理。加强办事处的业务人员绩效管理，优化办事处的营销渠道营销，从而建立完善营销渠道系统。

2、推陈出新

随着时代的进步，消费者的选择也越来越多，对其饮料的口感也越来越挑剔。因此面对现阶段的消费者，王老吉必须不断的推陈出新。不断在新的领域研发。探索符合新时代的饮料。这有这样才能一直走在行业的前面，也才能走的更远。

参考文献

1、钟孝富.解密王老吉【J】.经营管理者，2008.（8）

中国轿车市场营销模式与渠道分析 第6篇

中国轿车市场营销模式

三位一体的营销模式

在中国轿车销售市场中，三位一体的营销模式〔3S:Sales,Spare part.Service〕是指集售车、零配件供应及维修服务功能于一体的销售模式。

上海通用汽车有限公司最为最早实行品牌专营制、构建扁平式销售网络的中国轿车制造商，是首先实行3S营销网络的汽车制造商之一。事实上，其营销功能是由上海通用汽车有限销售服务中心直接面对各地授权销售服务中心。在专营商的选择上，上海通用一般是选择经济实力较强、有丰富汽车销售经验的经销商作为合作伙伴。合作形式为特许授权品牌专卖制，实施三位一体的营销模式。

2000年，神龙汽车有限公司也以广州大区为试点实施了营销转轨战略。它把经销制改为特许代理制，每个代理商的主销售服务店都实行三位一体模式，并允许代理商发展水平型分售店，赋予其充分的市场管理权和经营自主权。

四位一体的营销模式

在中国轿车销售市场中，四位一体的营销模式〔4S〕是指集售车、零配件供应、维修服务及信息反馈与处理功能于一体的销售模式。

广州本田汽车有限公司采用的是四位一体的销售模式。它是中国较为成功的品牌营销模式。在专营店布建过场中，广州本田汽车有限公司根据各地的售车量，确定分销点的数量。

2001年，中国第一汽车集团公司的红旗轿车也开始实施四位一体的营销模式。在评价四位一体的专营店时，中国第一汽车集团公司按照其市场表现将其专营店定为不同的星级（1-4级）。

混合的营销模式

天津夏利由天津汽车工业销售有限公司总经销。天津汽车工业销售有限公司在中国各地建立了全资子公司、控股子公司、参股子公司和特许经销商及特约维修服务站〔中心〕，负责天津汽车集团的整车销售、零配件供应、维修服务和信息反馈工作。天津汽车工业有限公司的营销模式采取的是自销与特许经销相结合的混合模式。

中国轿车销售渠道分析

传统的销售模式是轿车制造商把产品批发给经销商，经销商又建立多级的批发与零售分销网点，然后到达消费者手中。这种传统的销售渠道所带来的弊端在于：

1）经销商的经营行为难以规范，市场的价格秩序混乱。

2）经销商的整车销售与售后服务、维修功能的脱离，使售后毒物无法得到保障。不利于制造商市场信誉及品牌形象的建立。

3〕批发环节的增多增大了销售成本，降低了商家的获利性。

4）有些经销商只顾自己渠道硬件的建设，忽视软件的导入，致使信息沟通、反馈不畅。由此导致制造商对市场的了解与掌握不足，影响产品有针对性的研发和改进，从而最终丧失市场的占领与开拓机会。

在以经销商为主体的传统销售渠道中，各个层次经销商之间子昂批发和零售关系上纵横交错，伸向渠道的终端客户－消费者。随着中国汽车市场竞争的加剧，阁制造商为降低渠道运营成本而开始了对传统渠道体系结构的重组。一批专业营销公司从制造商中剥离出来，形成了以集贸式、专卖店、链锁经营为特征的分销渠道。2000年以来，中国轿车销售渠道逐步打破传统的批发零售模式。一些新营

销理念引入后，中国轿车市场正在形成成本优化、资源共享的新型扁平化渠道模式。

汽车专卖店

目前专营店在中国的发展并不看好，并且其内涵与国外汽车专营店的含义有所不同。国外的专营店一般是由汽车制造商投资，专营店按不同销售业务收取佣金。而中国现有的专营店，大都要让经销商自己投资，并自付费用来买断产品。这一方面加大了销售商自己的投入和风险，另一方面是制造商可以不直接对消费者负责。这种变异了的专营店，已经和一般意义上的专营店有了很大程度上的不同。这就是目前中国式的汽车专营店。

目前，汽车专营店之所以不被看好，其主要原因在于：

1）受中国汽车消费环境的限制。

2）投入大。一般要上千万元人民币。

3）回报周期长。

4〕经营品牌单一，对消费者的吸引能力有限

汽车交易市场

汽车交易市场包括普通经销商和位于交易市场内的品牌专营店。据统计，中国现有汽车有型交易市场近580家。其中交易额在20亿元人民币以上的交易市场有10余家，如北京亚运村汽车交易市场、吉林汽车中心批发市场、上海安亭汽车市场、成都西部汽车商城、北京北方汽车交易市场等。在一些大城市，汽车交易市场的成交额占到总成交额的一半左右，这说明汽车交易市场在中国目前销售渠道中的地位十分突出。

汽车销售公司

汽车销售公司在中国汽车的流通渠道中一直扮演这重要的角色。然而，近几年来，由于新型销售渠道模式的开发以及制造商为减少渠道的运营成本而对渠道结构进行的扁平化处理，使汽车销售公司在汽车流通渠道中的地位有所下降。销售流通体系模式

通过多年的试验与摸索,我国主要汽车生产企业建立的销售流通体系几经变化与改进,就目前来看,我国主要汽车生产企业的销售流通体系大致可划分的三种模式:第一种是以地区销售代理为主的模式。这一模式的特点是:汽车生产企业(企业集团)建立自己的独资销售公司或合资公司,以这些公司作为销售的主要渠道来代理销售企业产品。上海汽车工业总公司生产的桑塔纳轿车,其销售体系采取这一模式,天津汽车工业集团有限公司的产品销售体系与此相类似。

第二种是以联营、联合销售公司联销为主的模式。这一模式的特点是无需投入大量资金与汽车流通企业合资或建立自己的独资公司,而是生产企业提供厂名(商誉)、周转车,或在经销价格上给予优惠,与原流通企业组成联营、联合经销公司,联合销售厂家汽车。目前,一汽、东风汽车公司的汽车销售体系属于这一种模式。第三种是以特约经销公司专营为主的模式。这一模式的特点是生产企业与流通企业没有资金合作的关系,通过提供优惠的汽车经销价和货款结算方式,将流通企业确定为生产企业的特约经销公司。经营方式采取联合销售,这一模式以北京吉普汽车有限公司的销售流通体制为代表。

除上述三种模式之外,上海通用汽车有限公司的销售网络采用“通用土星”的销售模式,即上海通用公司直接与各地的经销商打交道,取消中间的批发环节。从发展趋势来看,广州本田汽车公司、上海汽车工业销售总公司(桑车)、一汽集团公司均采用此种模式，这种模式也必将成为各主机厂销售的首选模式

中国目前汽车销售的主要流程

概括起来说，目前我国的主要销售模式流程如下：

〔1〕传统的销售流通模式：生产厂家销售流通到代理商，代理商销售给地区分销商，再经过零售商销售到直接顾客（最终顾客），其中代理商和地区分销商又可以被中间分销商所取代由其销售给零售商，而后由后者销售给最终用户从而完成整个销售链。

汽车厂商

代理商

地区分销商

零售商

最终客户

〔2〕新兴的销售代理模式：汽车生产厂家直接在各个地区开设特许经销商，由特许江销商将产品销售给直接用户。

汽车厂商

特许经销商

最终客户

从这两种模式来看，我国传统的销售流通模式由于流通层次过多，从而造成价格混乱，同时，流通成本过大。而新型的销售流通模式，由于中间层次少，流通成本相对下降，信息传达也快，生产厂家更易于控制中间销售环节。我国轿车营销模式的主要特点

 整个汽车流通领域的市场机制和服务体系尚不完善；

 小作坊式的经营，规模有限，服务质量不能保证；

 整个行业领域粗放式经营，竞争模式、管理模式落后、业务创新力度弱，缺乏大型的、资金实力强、品牌声誉高行业性标杆企业；

 整车厂产销与售后服务脱节，厂家与经销商并未结成利益共同体，现行的单

一、分段式的服务贸易方式在汽车贷款、汽车销售、汽车保险和汽车置换为主要内容的延伸市场的深入性开拓还很少。

 汽车流通服务领域的行业整合势在必行，国际著名品牌将通过技术、资金、品牌等方式迅速进入中国市场，主要手段是连锁、合资或者直营；同时，国内整车厂商也将向服务领域延伸；

建材营销渠道分析 第7篇

雷军说，如果风来了，猪也会飞起来，问题是你能否站在风口上，家居建材行业近二十年的疯狂发展，从早期资源为王到占据终端资源再到多渠道的“1+N”模式，再到洗牌阶段的大活动模式„„20多年的传统营销模式似乎越来越趋近微利甚至无利的死胡同。

而电商模式的兴起似乎昭示着一个新的时代来临，尤其移动互联时代似乎已经如同一个披着薄纱翩翩起舞的美女让人浮想联翩，尽管我等触摸不到，而以商品宅配为代表的C2B模式、林氏木业代表的电商模式、宜华等实验中的O2O模式等基于网络的新模式不断涌现似乎不断昭示着时代的巨大变革。

没有一种模式是可以永垂不朽的，如果辛苦不赚钱就必须要思考现在的模式还适合行业的现状，在行业变革面前，优势往往是不堪一击的，优势也永远不是趋势的对手，只有不断的突破自己的思维局限，不断的创新模式我们才有新的一片天空，本人将为您回顾行业营销模式的变革思路以及为您描绘未来的行业发展方向。建材相关研究报告

2014-2018年中国建筑基建材料行业深度调研与投资盈利预测分析报 2014年7月

2014-2018年中国塑料建材行业市场深度调研与发展趋势预测研究报 2014-2018年节能建材行业风险投资态势及投融资策略指引报告 2014-2018年版建材制品项目商业计划书 123

货源为王

在二十多年前那时还是处于严重的资源稀缺时代，那时竞争的关键是能拿到货，听某老板说当时地板好做的很，只要有货不愁没有买家，基本都是批发为主或者就是前店后仓库，当时全国著名的有杭州杭陶批发市场、南通建材批发市场等著名批发市场。那时的零售不多，也谈不上营销，更看不到所谓残酷的终端竞争，所以关键是比拼谁能拿到货源。

门店为王

随着竞争的激烈，各大品牌纷纷在九十年代中后期开始加大对国内市场的开拓，这时原来的稀缺供求关系发生的了本质变化，货源不再稀缺，主要问题变成了面对同质化的产品如何突围？大家发现品牌需要展示，加上这时红星美凯龙、居然之家、银座等全国性或者区域性的卖场也开始发展起来，具备了给各大品牌展示的空间，卖场资源也是稀缺的，这时谁能拿到卖场位置，谁能具备展示的空间谁就能具备优势，按照简一瓷砖李总的说法就是“终端销售竞争的焦点是店面。

随着竞争的进一步加剧，终端门店的竞争焦点也在不断的变化，这时品牌专卖店开始兴起，这时各大品牌对我提出的“终端六最”的竞争进一步加剧。对所谓的“最佳卖场”、“最佳位置”、“最大店面”、“最佳形象”、“最强经销商”、“最佳导购”等，在这个阶段我的很多客户，比如大自然地板、金意陶瓷砖、今顶吊顶等众多品牌依靠对终端最佳资源的最强占有获得了成功。

随着卖场的疯狂扩张时代开始，门店资源已经相对不再稀缺，出于品牌塑造需要，各大品牌纷纷鼓励经销商进行多店扩张，卖场为了提高出租率也是采取各种手段“威逼利诱”品牌企业多开店，怎么形容呢？各取所需吧（本来有个词更适合但是想想不合适写出来）。记得当时丰叔也是多次被邀请去做如何做好多店运营管理的宣讲，这时多开店就是品牌的象征，什么“旗舰店+卫星店”模式非常盛行，我的学员当中当时开10、20多个店很多，甚至我的有些学员开了50多家的也有，随着成本的上升、卖场人流不足等因素部分经销商压力也是相当大的。

在多店经营模式流行时，还有一个开店模式不得不提，那就是“大店模式”。这时很多品牌的品类越来越丰富，也需要更大的门店展示空间，加上我们常说的“店大欺客”的化学作用，这时开大店的经销商也不在少数，这时不可否认开大店对于提升品牌形象、增加客单价、提高成交率与进店率等层面作用还是很大的，当时很多品牌如箭牌卫浴、东鹏陶瓷、大自然地板等通过开大店大大拉开了与二线品牌的差距。

跑马圈地

从2000年左右开始，各品牌发现光有品牌形象是不够的，要成为国内顶尖的品牌，必须拥有广泛的全国性网络，而且优秀的门店资源尤其是经销商资源是非常珍贵的，这时率先发力的箭牌卫浴、欧派橱柜等无疑是这个阶段的各品类全国性品牌的领跑者。这个阶段丰叔感触颇深，丰叔当时正好在为几家做顾问，其中一家是橱柜企业，当时这个品牌原来是做电器的，拥有非常强大的实力与品牌影响力，在稳扎稳打提升单店盈利还是选择快速跑马圈地的问题上产生了很大的分歧，老总的意见还是要稳扎稳打，做好单店营业能力，我们团队认为应该加大跑马圈地的速度实现快速的野蛮生长阶段，结果我们的意见没有被采纳，3年后这个品牌已经彻底掉出一线品牌竞争，被欧派等品牌远远甩在后面，门店数量始终在几百家徘徊。

“1+N”行商模式

从2000年初开始我们会发现一个很重要的趋势变化，就是家装公司对业主的影响力加大，所以家装渠道对于业主的影响力很大。门店品牌同质化、形象同质化等也越来越严重，这时好的形象已经不是核心竞争力，守着门店的坐商经营模式已经过时，这时只有从营销模式突破，这时我们开始倡导行商的概念，建设以店面为核心的多渠道模式，这时包括小区推广、家装渠道、会议营销等多种模式取得了良好的效果。丰叔记得2004年在苏州大观名园小区通过一个简单的小区推广我们就实现了80多单的销售。而且当时与家装合作的品牌还是赚的盆满钵满的，如马可波罗、巴洛克地板等品牌经销商通过设计师酒会等多渠道运作实现了突围。但是随着竞争的激烈，设计师等渠道也成了香馍馍，成本不断的高昂导致这些渠道越来越像鸡肋。

大活动时代来临

慢慢随着渠道成本等上升，多渠道的运作模式遭遇到极大的挑战，大家急需找到一个可以快速放量的新模式。加上产品的同质化、门店同质化、渠道同质化等三同也越发严重，这时急需新的模式能够快速的聚客并且确保高成交效率的情况下快速解决放量问题，而市场的井喷下尚高卫浴、巴洛克地板、浪鲸卫浴等新秀品牌也急需突围。打破传统强势品牌对于渠道等优势资源的垄断是必然选择，这时波澜壮阔的大活动开始了，比较典型的就是2008-2009开始发力的浪鲸卫浴，丰叔正巧这段时间做了浪鲸卫浴的顾问，全面参与了浪鲸卫浴活动全过程。当时记得武汉、郑州、南通等多地总裁签售之火爆让人终身难忘，武汉浪鲸卫浴一场活动甚至创造4000多单的佳绩，短短三年时间就成就了武汉黄木水、郑州高建章等一批优秀经销商。

随着竞争的加剧，活动模式也在不断的向高频化、多样化、模块化发展，正如我在为《中国地板杂志年刊》撰文写的那样常态的活动能力越来越成为大家竞争的“标配“。活动也越做越狠，诸如品牌联盟在内的活动模式越发的频繁，诸如张家港这样的三级县在同一时间竟然有8个联盟同时在活动。联盟频繁的活动加大对客户的”前端拦截“，卖场人气更差，缺乏活动能力的品牌生存越来越艰难。

大广告模式

竞争越来越烈，同质化越来越严重，活动等常规竞争手段大家也都在做，这时品牌急需找到一种新的方式突围而出。经过多年的经营一二线的品牌已经具备了较大基数的网络，可以摊销成本，这时急需一种更有效的突围模式，所以这时在中央电视台等媒体投放成为选择，所以这几年我们发现诸如东鹏陶瓷、辉煌卫浴、马可波罗瓷砖、大自然地板、华润涂料、欧普照明等纷纷加大了包括央视在内的各大媒体投放，以期快速扩大影响力。

品牌建设为核心的心智时代

同质化竞争的必然结果使得厂家开始意识到单纯的建立在短期业绩提升的销售模式竞争越来越难以为继，未来的竞争应该是以占领消费者心智为核心的品牌营销模式，必须站在消费者层面，通过某一个品类细分、独特价值切割等方式占据一个位置，这时我们会发现诸如书香门店-美学地板，马可波罗-仿古瓷砖，今顶吊顶-复古吊顶，巴洛克-仿古地板等拥有明确品牌定位的品牌开始脱颖而出，这种模式关键是通过占据某一个独特价值的定位，围绕定位这个核心能否整合各种手段诸如终端门店形象、产品系列、宣传推广等手段把这个定位做实是成败的关键。但是事实上概念炒作的多真正去做实的少，如果你到吊顶之乡嘉兴，你会发现满大街的吊顶都有定位，什么复古吊顶、健康吊顶等满大街都是，但是真正围绕定位能够落地的却少之又少。

电商时代来临

互联网的出现一下子抹平了消费者与品牌之间的信息鸿沟，消费者猛然间发现原来产品与他们之间隔着如此多不必要的渠道，让产品直接便捷、低成本快速到消费者手里，这时以林氏木业、贝尔地板等品牌开始加大电商渠道的拓展，借助天猫的发展开始获取了市场的影响力，2013天猫双十一销售额达到了惊人的350亿，虽然电商渠道不会颠覆传统渠道，但是价格的透明等因素无疑给传统渠道带来巨大的压力。厂家在电商与传统渠道的融合层面也遭遇了巨大的挑战。传统厂商发现原来的小区推广等模式不管用了，这个时代的营销三板斧，是爆款、流量、转化率。除了爆款可以勉强与传统营销里的“单品决胜”类比之外，流量、转化率及其技术，是传统营销完全不知所云的新概念。

互联网这个门口的野蛮人还没有离开，电商2.0时代悄然来临。以微信为代表的移动电商时代来临了，6亿多活跃用户，微信的分享、商业化将成为移动互联网时代“流量的入口”，有没有想过在微信就可以开店？有没有想过朋友圈营销？有没有建立自己的微信公众平台？有没有想过LBS等代表的移动营销方式可以让你跟顾客实时对接？基于手机端的大数据时代即将来临„„可以预见未来移动互联商圈绝对是不可忽视的力量。

C2B：反向定制

2013年一本书《尚品宅配凭什么》红遍行业，这本书的主人公是我非常尊重的企业家李连柱与他以C2B主导的尚品宅配，他宣告工业时代以厂商为中心的B2C模式，正在逐步被信息时代以消费者为中心的C2B模式所取代！所谓的C2B模式按照曾鸣教授的总结有四大特点：

个性化营销：广告的革命互联网对商业的巨大改变，最先发生在营销环节。互联网提供了一个信息互动和人际互动的大平台，极大地提高了营销效率。从精准的P4P（PayforPerformance，为效果付费）广告，走向口碑相传的SNS营销，短短十余年，互联网正在快速演绎出个性化营销的全新平台。网络时代的广告无处不在，但这种广告其实已经越来越不再是“广告”了——个性化营销的时代到来了。

新渠道：巨型网络零售平台连锁经营被认为是中国零售业的第一轮革命，但其形貌仍然是有形店铺，无非是把大生产的原理应用于流通业以获得规模效应。以电子商务为代表的第二轮革命，其形貌已经是“无店铺”经营，而且它能够更好地支撑“多品种、小批量”的范围经济。当前中国面临的，正是这两轮流通革命的叠加。基于云平台的eBay、亚马逊和淘宝网，在信息时代扮演的角色，相当于工业时代的沃德与西尔斯，它们都是所处时代的零售基础设施。

柔性化生产开始加速在淘宝网上，“多品种、小批量、快翻新”正在逐步成为主流，但多年以来，工业时代的生产模式，其设备、工艺、流程、制度、理念，都是为“小品种、大批量”的大规模生产而准备的，存在很大的刚性。而今天互联网上大量分散的个性化需求，正在以倒逼之势，推动企业在生产方式上具备更强的柔性化能力，并将进一步推动整条供应链乃至整个产业，使之在响应效率、行动逻辑和思考方式上逐步适应快速多变的需求。

社会化协作的供应链过去二十多年来，在信息技术的支撑下，伴随现代零售业和物流业的发展，发达国家的企业经历了一场供应链重组的变革。沃尔玛与宝洁，就是零售商与生产商无缝协作的典范。不过，在互联网普及之前出现的这种供应链体系，在很大程度上是一种以降低成本为导向、协作范围相对有限的线性供应链。由于供应链天然的社会化协作属性，今天这种供应链形态正面临着如何“互联网化”的巨大挑战——也就是如何让供应链各个环节在互联网上“跑起来”。

家居建材行业的定制化时代已经开始，这是历史的必然，因为以商品宅配为代表的企业大规模生产定制系统有效解决了个性化定制与规模化生产的矛盾，实现了个性化、低成本的大批量定制生产，使得低成本全屋定制成为可能。

O2O模式

2013年一个非常轰动的事情就是红星美凯龙、居然之家等19个卖场联合抵制天猫双十一的O2O，这使得建材家居企业如此深刻感受到原来互联网对我们的冲击已经如此迅猛，虽然短期看显然以红星为代表的传统企业占据了上风，但是面对互联网这个野蛮人我们能够抵抗多久，前端时间听说宜华木业已经与腾讯公司开始O2O项目试点，更加加重了我的担忧。

所谓的O2O：英文的意思是ONLINETOOFFLINE也就是强调线上与线下的双向交互，这里涉及到几个问题：SoLoMoCo：即社会化（Social）的、本地定位服务（LocalBasedServes）的移动（Mobile）商务（Commerce），无疑微信电商未来肯定是领军者。LEC（LocalEC）：本地服务电商，如餐馆、百货、零售店借助各种电商工具，实现最短距、社区化的深度服务，从而将本地客户从PEC（平台电商）手里争取过来，LEC的服务优势，将击败PEC的快递效率。前不久万达已经开始了基于其强大的会员的O2O体系探索，而苏宁更是不需壮士断腕的开始O2O转型，最大的服装销售集团绫致集团已经在O2O领域取得重大突破，虽然我们家居建材一向有滞后效应但是不可提前布局

移动互联时代与PC时代最大区别就在与365×24小时的场景销售：进入移动互联网时代，全天候、全时段的交流与商务成为可能。简单理解020可以从三个角度看：

第一个角度就是把消费者从线上带到现实的门店中来，这点从前几年如齐家网等发动的团购就是典型；

第二个角度就是企业的商务过程中发生的信息流、资金流、物流组成，这三点中显然是存在巨大的创新空间；

电信行业营销渠道分析 第8篇

电信行业突飞猛进, 市场环境发生了诸多的变化, 具体表现在:

1、国内宏观方面:

经济发展方式转变, 以拉动内需为主的经济增长新格局加快形成, 信息化与工业化相互融合促进, 城乡经济社会发展一体化推进, 国家重视大企业集团发展, 国资监管部门管控加强, 行业主管部门加强监管。

2、通信行业方面:

电信行业的高速发展和电信市场竞争日趋激烈, 使行业运营收入和效益增长难度增加, 增量市场逐步放缓, 存量市场争夺激烈, 在市场日趋饱和的形势下, 各大运营商都在不断寻找新蓝海。

3、技术及运营层面:

传统通信运营商价值链主导地位遭遇挑战, 现有网络技术无法满足高速无线数据业务需求, 移动通信与互联网不断融合, 全业务运营成为主流, 4G成为全球移动通信发展的方向。

总之, 国家对电信市场调整政策逐渐放宽, 不仅有利于规范市场竞争, 而且可以引导运营商转向对网络潜力开发, 提高服务和增值业务运营能力的轨道上来。这就要求电信运营商建立敏锐的市场感应系统, 和用户保持有效的双向交流, 这都依赖于与用户有良好信息交流的“触角”——渠道。

二、电信行业营销渠道建设的研究意义

渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织, 是营销渠道把生产经营者与消费者或用户联系起来, 使生产经营者生产的产品或是提供的服务能够在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的形式、送给恰当的人。可以说谁拥有销售渠道谁就拥有消费者, 谁就能在未来的竞争中占据主动, 也就是说在市场竞争中谁最好的控制了渠道谁就能成为最好的胜利者。

近几年的渠道建设表明, 渠道应是多种模式相辅并存的, 任何偏倚一种渠道模式发展一家独大的状况都是要不得的, 而渠道发展到现在, 也早已脱离了仅仅依靠代理商、分销商等传统模式依靠简单的佣金杠杆去拉动的状况, 只有研究好新形势下的渠道模式掌握好渠道这把利器, 才能更好地通过营销渠道实现“迅速占领市场, 提高市场占有率;降低营销成本, 提高利润率”的目标, 达到事半功倍的的效果。

三、营销渠道的功能与重要性

营销渠道执行的工作是把商品从生产者那里转移到消费者手里。营销渠道的成员执行了一系列重要功能:信息沟通、服务、促销、谈判、订货、融资、承担风险、储运、付款、所有权交换。

如果把产品比做血球, 那么渠道就像输送血球的大大小小的血管。是渠道完成了最后的产品交换, 只有这样才能实现产品的增值, 商品的价值才能得到实现, 物流和资金流才能良性循环, 正是因为感受到渠道在营销过程中的重要地位, 甚至有人提出了“渠道为王”、“得渠道者得天下”的口号。行业竞争归根结底就是争夺用户的竞争, 而渠道就是实现这一最终目标的落脚点。

四、电信企业营销渠道的发展过程

电信企业营销渠道发展可简单分为三个阶段:

1、自然增长阶段 (九十年代中期-2003年) 。

这一阶段, 中国电信市场处于速度增长阶段, 为不断增加向客户销售的触角, 电信运营商广泛利用社会资源建立代理分销店和代理点, 通过社会网点快速推销自己的业务和产品, 有效利用资金, 通过佣金提取来调控促进社会网点的发展, 也使代理商形成了哪家运营商佣金多就投奔哪运营商的随风倒作风。

在这一阶段, 运营商对自营厅的“窗口”形象要求和服务职能有一定要求, 但大量存在代理店形象、管理和经营水平参差不齐的现象。代理商因利益驱动而自然加入渠道, 运营商没有主动进行规划, 包括实体渠道网络结构、网点布局、管理非常薄弱, 导致实际运作效率低下。

2、整体掌控阶段 (2004年-2006年) 。

2004年, 中移动以睿智卓越的思想主动投入实体渠道建设, 合理布局, 加强控制, 差异化整合实体渠道模式是这一阶段共同的特点。

中移动实体渠道建设分为两种模式, 移动业务渗透率高的经济发达地区, 实施“以市场职能和服务职能为主”的整合实体渠道模式, 针对不同的目标市场, 建设差异化的实体渠道。在经济欠发达区域, 提高网点覆盖是实体渠道建设的重点。

3、一体化阶段 (2007年至今) 。

在新渠道战略下, 渠道营销主题从“放号、销售”向“全面服务提供”转变, 中移动在2007年底更提出了渠道发展必须走一体化协同发展的道路, 坚持标准化、集中化、网络化、简单化、信息化。其渠道体系由电子渠道、直销渠道、自有实体渠道、增值合作渠道以及普通代理渠道五大体系构成。在这一阶段, 中电信、中联通紧追其后, 劲头强劲。

五、电信行业营销渠道的特点

1、自营渠道。

自营渠道是实体渠道建设中的一部分, 主要包括自办营业厅、客服中心直销热线和集团客户经理直销三部分, 在营销渠道中占有重要主体地位, 是把控营销渠道的主要杠杆。

1.1.自办营业厅特点。营业厅是移动通信企业直接面对客户的窗口, 体现移动企业的品牌、形象;营业厅应能办理移动企业的所有业务, 确保客户在营业厅能够享受到丰富的服务;具有企业和品牌宣传、促销宣传、新业务宣传和体验、区域营销等作用。

存在的问题

自办营业厅覆盖面小, 难以根据用户的需求为客户呈现出多元化和个性化的营销特点, 不能提供个性化创新服务

1.2.集团客户特点。具有企业和品牌宣传、促销宣传、新业务宣传和体验、区域营销。

不足之处在于各项成本投入大、服务范围小、客户范围窄

1.3.客服中心电话营销。通过电话为客户提供有关移动业务受理、咨询、查询、申诉、营销以及其他社会化的综合性服务, 并通过外呼进行有目的的业务推荐。客服中心电话营销主要作用是进行移动产品的售前宣传和售后服务, 客户获取服务便捷

存在问题:客户对电话营销缺乏可信度。

2、合作渠道

2.1合作营业厅。合作营业厅作为介于自营渠道与代理渠道之间, 是另一种运营模式, 合作方一般是按照有实力、有能力的标准挑选的战略合作伙伴, 具有一定的经营能力和水平, 应该使其在经营活动中发挥更大的作用。

存在问题:只注重发挥销售职能, 不注重服务职能, 服务质量较差。

2.2.代理商。代理商在移动通信发展过程中起到过非常重要的作用, 他们知道怎样把一个犹豫的客户变成移动电话的使用者, 代理商是电信运营商倚重的渠道, 但由于主要靠利益维系, 缺乏忠诚度, 直控不足, 管理粗放。

2.3.农村服务站。农村渠道是近几年新提出的渠道概念, 政府对农村问题的关注使得电信企业纷纷把目光投向农村, 纷纷提出建设新农村的口号。空中充值站应运而生。操作简便、安全性高再辅以公话业务的低资费、高回报的优惠政策把空中充值站牢牢捆在了电信运营商的战车上。缺点是代办人员都是农民, 文化程度相对偏低, 制约业务推广。

3、电子渠道

3.1.电话营业厅。即10086、10010的自助业务受理, 能够全天侯提供随时随地服务, 操作简便, 交互性强, 可承载的业务比较全面, 但对客户素质要求高, 拨打热线占用网络话务资源;承载业务范围有限, 服务项目不直观可见。

适合受理易操作的小业务;不能办理所有权变更的服务, 和需复杂设置的业务等。

3.2.网上营业厅。网上营业厅可全天提供服务, 覆盖地域范围广, 传递信息量大, 检索能力强, 客户自主性强, 建设和管理的成本较低, 不需要人力。但客户需具备上网设备, 需要支付上网费用。

存在问题同热线营业厅。

3.3.短信营业厅。短信营业厅全天提供随时随地服务, 使用受限条件少, 主动性强, 覆盖面广, 使用普及率较高, 建设和管理成本较低。但传递信息量少, 提供服务有限, 接入码和编码不易记忆。适合短期群发营销, 开通即可使用的产品;信息量小的查询, 其他各电子渠道使用中的提醒, 以短信为凭证的预约类服务等。

3.4.掌上营业厅。掌上营业厅即wap营业厅, 可全天候提供服务, 要求客户通过具有gprs功能的手机终端登陆, 覆盖面广, 保密性强, 建设和管理成本低, 无人值守, 扩容成本低, 适合流动性强的人群使用, 对使用人的素质有一定要求, 不能办理缴费等涉及物流和现金流的业务。

3.5.自助业务办理终端。自助业务办理终端一般安装在实体营业厅或商场等人流量大的区域内, 服务时间受所处地点营业时间限制, 提供服务范围广, 可以办理全部个人业务, 缺点是建设和管理成本投入大、覆盖面小。

六、结语

通过前述分析, 我认为几种渠道类型各有其特点, 所以营销渠道应以客户需求和消费特征为中心, 以客户—业务—渠道的匹配为原则, 以多渠道整合协同为手段, 以专业化管理团队为支撑, 以IT运营支撑为保障, 建立可实施、可衡量、可续用的渠道运营机制, 通过前瞻性规划达到多渠道和谐发展的目的。

1、健全多渠道体系。

自有渠道规划原则:占领核心优势地段, 考虑人口、客户、经济、竞争、前瞻要素;将服务、业务发展、集团业务、数据业务、代理渠道纳入区域属地化管理。

社会渠道规划原则:以专营为主, 普通为辅, 按市区、县域、乡镇、农村分类区别对待, 市区、县城鼓励专营代理商坐店经营, 业务与终端结合推广。

农村渠道规划原则:农村采用简单易操作的设备达到放号、收费的目的, 通过整体规划、建立1平米销售区等方式进行产品业务的落地宣传。

电子渠道规划原则:健全各类电子渠道, 各有侧重和特色, 建立24小时自助服务厅, 加强对电子渠道的宣传和投建, 引导客户通过自助方式办理日常业务, 解放人力进行精确营销。

2、从形象、体验、销售、服务定位渠道职能。

形象、体验、销售、服务四位一体是渠道的核心职能体现, 准确定位不同类型渠道的侧重点, 有利于实施相应的管理重点和明确提升方向。

3、从客户、业务、功能定位渠道职能。

从自有渠道的规划和区位特征出发, 对职能定位进行了进一步细分, 对营业厅建立分层分类管理概念, 职能和管理侧重均有所不同。

从未来的发展趋势来看, 随着各运营商之间的网络、技术等差异性越来越小, 同质化竞争会越来越激烈, 成本投入与利润之间的矛盾会越来越明显, 渠道的作用也会越来越重要, 把控好渠道才能确保企业在行业竞争中保持可持续性竞争力。

摘要：作为电信企业面向客户服务、销售、沟通的重要窗口, 渠道的地位越来越重要。随着客户消费需求的提升, 只有与消费者需求相结合的合理渠道规划和规范的渠道管理, 才能确保企业在竞争愈加激烈的电信行业保持可持续性的竞争力。本文运用营销管理、通信经济等理论, 结合实际工作, 对电信行业在营销渠道方面的发展建设进行了分析研究。

关键词：电信行业,营销渠道,客户需求,分析

参考文献

[1]、菲利普·科特勒《营销管理-分析、计划、执行和控制》上海人民出版社2000