员工犯错报告书范文（精选3篇）
员工犯错报告书范文 第1篇
员工犯错，聪明领导如何批评？
如何有效地纠正员工的错误是所有优秀管理者都必须思考的问题。尤其是对于越来越多极具个性的80后、90后员工，如果批评太过严厉，他们会产生强烈的抵触情绪;如果批评太过含蓄，他们又很难意识到问题的严重性，为此不少管理者头疼不已。
实际上，任何一次有效的批评，都应该经过深思熟虑，把握住几处关键要素。立场是否客观公正?
所有理性的批评者都应该赞同这样一个前提，批评是为了改进而非发泄。那么，无论作为上级还是同事，批评他人的工作之前，首先要问自己的就是，自己批评的理由是否充足?对方的做法是否完全欠妥?如果只是简单地遵循自己的习惯、价值观以及思维方式去评判他人，那么这种批评往往会令人难以接受，还容易引起不必要的矛盾。
明万历五年，大学士张居正的父亲在湖广江陵去世，按规定他应当遵循三年之丧的古训停职回原籍守制。张居正照例报告丁忧，但当时皇帝只有十五岁，国家大事和御前教育仍然需要首辅大臣的襄助。于是，皇帝在和两位皇太后商量之后，决定“夺情”让张居正在职居丧。张居正出于孝思，继续提出第二次和第三次申请，却都未获批准。最后一次的批示上，皇帝还特意说明慰留张居正是出于太后的懿旨。
但是，消息传出后却引起了官员们的不满，他们不相信张居正请求离职丁忧的诚意，怀疑“夺情”一说并非出自皇室的主动，并以不守孝道为由对张居正进行了疯狂的弹劾，以至于在朝廷引发了一场不小的**。
如果排除政敌的有意刁难，那些单纯出于以孝治国的道德标准，就对张居正进行弹劾的官员显然并不理智，他们缺乏对明王朝当时局势的仔细考量，不假思索的批评也在很大程度上破坏到了朝廷的政治运行。
因此评价必须以事实为基础，以顾全大局为出发点，这就要求我们在批评他人前，一定要弄清事实的真相，再站在对方的立场上，以关怀、爱护、诚心诚意的态度来对待他，不能捕风捉影仅凭主观感受和臆断去上纲上线。如果批评超出了事实范围，甚至转变为人身攻击，就会严重伤害对方的自尊心，很可能将其推到自己的对立面，衍生出更加难以解决的问题。
选谁作为批评的靶子?
当组织中很多人都出现某种错误或不良倾向时，选择谁作为批评的靶子?一个有趣的现象是很多管理者都会有意或无意地选择自己平时比较欣赏的员工开刀，从而形成越优秀的员工被批评越多的现象，最典型的例子就是墨子怒责耕柱子。
春秋战国时期的耕柱子是墨子最出色的门生，但他平时却被墨子责骂最多。耕柱子为此感到非常委屈，他不理解自己做得并不比别人差，为什么老师偏偏总挑自己的毛病。
一次，墨子又对耕柱子发火了，耕柱子忍不住问：“老师，我真的就那么差劲，以至于您每天都要训我吗?”墨子听后不动声色地问：“假设现在要去太行山，我是应该驱策良马呢，还是驱策老牛呢?”耕柱子答：“当然是驱策良马。太行山路远，唯有良马可担此大任。”墨子笑着答道：“我之所以时常责骂你，正是因为你能够担负重任，值得我一再教导匡正啊。”耕柱子这才恍然大悟，从墨子的解释中得到宽慰和激励。
从故事本身的结果来看，墨子对耕柱子的这种高标准、严要求似乎既合理又正确，但人的性格不尽相同，并不是所有被批评者都能像耕柱子一样说出自己的困惑，他们很有可能因为遭受了比别人更多的批评而蒙上心理阴影。纵然是耕柱子，在鼓足勇气争辩之前，也背负了很沉重的思想包袱，这种压力如果得不到合理的疏导，很有可能向着与管理者初衷相反的方向发展。
因此，批评并非必须“对事不对人”，但“对人”时一定更要注意把握批评对象的感受，才能达到预想的激励效果。
怎样的方式更加巧妙?
职场中的每个人都或多或少会有一些无关原则却有碍工作的小缺点或陋习，特地强调未免令人感到小题大做，放任不管又担心小不改则酿大错。这时尝试采取一种比较温和巧妙的批评方式效果最佳。
据说，美国前总统柯立芝有一位女秘书，人长得非常漂亮，工作中却常因粗心而出错。一天早晨，柯立芝看见秘书走进办公室，便对她说：“你今天穿的这身衣服真漂亮，正适合你这样漂亮的小姐。”这样的赞美让女秘书受宠若惊。柯立芝接着说：“但也不要骄傲，我相信你同样能把公文处理得像你一样漂亮。”
果然从那天起，女秘书在处理公文时很少出错了。事后朋友问起柯立芝的灵感来由，柯立芝回答：“这很简单，理发师给人刮胡子时都要先涂些肥皂水，这样顾客就不会感觉到疼痛。”
这个故事后来也被管理学界称为“肥皂水效应”，即把对他人的批评夹裹在前后肯定的话语之中，以减少批评的负面效应，从而使被批评者愉快地接受。
或许有人会认为，柯立芝这个巧妙的方法如果放在当下与年轻员工的沟通中，会有些生硬，但其在近一百年前所传达的管理理念却非常值得借鉴，需要把握的只是对方最希望得到认可的点以及恰当的表达时机。
营造容易让人接受的批评氛围还有很多种方式，比如可以先谈自己的缺点和错处，这样可以给对方一个轻松的心理暗示，让他懂得你并不是要大动干戈、兴师问罪，也就不会激起他的戒备和防卫心理，而且还会让其产生同类意识。在此基础上再去批评对方，他就不会有伤害自尊的感觉，也就更加容易接受你的建议。
如何确保批评效果?
批评的另一个误区在于没有及时地跟进。不少管理者在批评过后往往疏于对效果的检视，直至他们再次发现同样的问题，又开始或愤怒或无奈地抱怨员工将自己的批评当耳旁风。实际上，大多数情况下只要员工没有表示强烈的反对，就说明他在心里基本上是能够接受这个批评的，即使不能完全认可，在行为上也会或多或少地有所改变。但是，对于大部分人而言，将这种改变继续下去需要持续的动力。
比如上文例中的女秘书，如果她并不是一个上进心极强的人，那么很有可能只认真几天，又逐渐懈怠下来。到了这时如果再用同样的方法进行激励自然收效甚微，而如果转而采取粗暴态度则又有失风度，前功尽弃。
所以一项非常值得注意的要点就是批评过后及时加以跟踪巩固。如：“今天不错，几乎没出任何差错”“你的表现越来越出色了”等，都是促使员工继续保持的最佳动力。不要小看这些简单的语句，这是非常有效的积极心理暗示。
纵然是对彻底改变尚有些抵触情绪的员工，在得到这样的肯定后也必定会更加努力，因为他发现管理者并不是高高在上只会挑毛病，而是将自己的一点一滴都看在眼里，彼此的接受度和认可度也就大大提高了。
第一次鼓励成功后，不妨遵循艾宾浩斯曲线，适当地延长下次鼓励的周期，从一天、三天，到七天、半月，不断提醒员工继续坚持。心理学研究表明，如果某种行为重复21天以上，就会形成习惯;如果重复90天以上，就会形成稳定意识，到那时改进就已成定式，自然而然。
批评是一门艺术，并没有一个万能的法则。然而，想把批评做得恰到好处却也需要下一番功夫，明确批评的目的，研究对象的心理，掌握批评的尺度，关注批评的效果。
员工犯错报告书范文 第2篇
中国有一句古语：“人无完人。”是的，天底下没有一个人是绝对完美的。犯错就跟吃饭一样，没有一个人不需要吃饭，就像天底下没有一个人不会犯错一样。
其实，犯错误并不可怕，可怕的是你明知道自己错了，却不敢于承认错误、改正错误。不敢面对自己的错误是懦弱的表现，承认它改正它，每个人才能获得更大的进步。
伟大的发明家爱迪生失败过。为了发明电灯他犯了一千次错误，他用了一千种不合适的材料去作灯丝。成功后有个记者问他：「失败一千次的感觉如何?」这位坚毅的发明家回答：「电灯是第一千零一次的尝试而成功的!」
赢家不怕犯错，怕只怕因犯错而不敢尝试。
自信的人，他不会用谎言掩饰自己的错误，他能够勇敢率直地阐述他的理念和立场,他也能够认真,耐心去聆听与自己不同的声音，用轻松的心情坦然面对错误,用努力换取下一步的成功。
人们都不愿意别人发现自己的错误和缺点，并且百般掩饰。但你越加掩饰，错误就越加深一层。开始只是不想给人们以反感，但经你掩饰后的错误一旦被揭露，那别人对你会更加厌恶。
同时，我们也应该意识到工作中有很多错误是可以避免的。比如说一些主观故意性的犯错，还有一些前人已经做错过的，我们完全可以避免再次重蹈覆辙。如果每一个人都多约束自己，多观察自己，这样的错误就可以少犯甚至不犯。
“惩罚”犯错的员工 第3篇
雪花啤酒曾经在2005年初对全国的区域总经理及区域营销系统总监以上的高管进行了共8期每期8天的系统性培训。在该培训过程中，我作为此次培训的主力培训师与各区域公司的老总进行了深度的交流。在一次培训课上，问到一个现实问题：业务人员如果在执行过程中不听从领导安排并且犯错了怎么办？有一个区域的销售总监站起来毫不犹豫地回答：罚！只要一罚，他们就老实了！我没想到他会这样地骄傲并且这样理直气壮地回答，培训是为了引导学员朝正确的方向思考与行动，这明显不是培训课程要的答案。然后我问：如果没有给你罚的权力，并且要取得同样甚至更好与持久的效果，你该怎样做？
如何有效惩罚犯错的员工，这就是今天的议题。
为什么员工会犯错？
17大名酒之一且是川酒6朵金花的XX酒的销售副总经理前几年对我说：我们这种类型的改革已经开展3次了，但最终都没有成功。原因在于，员工在执行过程中总是做不到位，即使有标准化手册，但因为环节太多太细，且与以前的粗放式操作模式差异太大，所以员工执行过程就容易出差错，一出差错，就难以继续沿着正确的道路继续改进，这样最终推进都不了了之。你们来推进该改革，这是第4次了，我们希望不再有第5次……现在，这个企业经过我们系统性地改革推进，近年已经连续年年翻番，很多区域年度翻番都达10倍之多！
为什么员工会犯错？
这是一个很多领导都会有自己答案的问题：因为员工的经验不够！素质太差！
可是，这是一个员工一定会有不同答案的问题：员工会认为领导没有给其机会学习！没有培训机会！没有激励措施！竞争压力太大！领导只会安排不会管理……
为什么员工与领导在其犯错的原因认知上会有如此大的不同？
员工为什么其知识水平不行？在对手甚至是行业领先者企业的相同岗位的员工，其知识水平就比本企业高吗？收入就会更高吗？态度会更端正？技能会更好？
为什么面对同样的问题，对手或者行业领先者企业的员工就不会犯错？
优秀的企业会认为：
员工的犯错，是企业的系统、模式、培训、管理不力造成的，所以，他们愿意改善其系统、模式、培训、目标制定、考核、激励等。即使经验不足，也会建立传帮带机制，让其快速成长。
一般的企业会认为：
员工太差，他们不执行其决策，看不到方向，找不到方法，领悟不到自己的意图，能力跟不上，态度恶劣或不端正！
纵观国内快速消费品企业，作为一线员工，很难说个人能力上，一个企业的员工能力就会比另一个企业的强。毕竟是基础工种，就是谈判沟通陈述、销售与服务等一些基本套路，在差不多的薪酬水平下，很难说有绝对的水平差别。所以，员工犯错，就是一个企业在员工的知识培训、技能打造、态度激励上不同，这些方面，反思的就应是企业自己或者管理者本身！
如何使员工不犯错？
企业的员工没有不犯错的。但是真正成功的企业，好像领导对员工犯错一点都不奇怪，觉得并非毫无办法来改变。
可口可乐公司就是这样的一个公司。该公司将每个员工的工作目标进行透彻分解，分解到每个人、每个时间段、每个区域、每个地点、每个客户、每个产品、每个终端、每个活动，并且在每个执行和管理节点，都基本提供指导手册和管理手册，涉及控制目标、执行步骤、推进进度、可能遇到的问题及改进措施等等。这样，员工可能犯错的地方，公司早就提供了一些帮助措施，所以，员工犯错都很难！并且在过程中，公司领导都能来到现场，进行现场督导和帮助，员工就更难犯错了！即使在过程中员工执行遇到了一些没有遇到过的问题，也能现场解决。
一般说来，一线员工会在4个方面犯错：
一是知识。没有足够的专业知识使其经常犯错而不自知。
二是态度。由于态度不端正，其知道怎么做，但是懈怠和取巧。
三是技能。在技能上，遇到问题无法应对。这也是员工的上级管理者总拿来说事的一点。
四是管理。对自己的时间、工作流程、目标无法管理。做事难有效率与效果。
要使员工不犯错，就需要企业针对以上员工犯错的几个内在问题来进行改进。至于员工在一些细节上犯错，则需要有经验的上级或老员工对其进行前期培训沟通，使其犯错概率降低。
最好的“惩罚”方法
去日本丰田公司参观并接受培训，我们经过3天讨论，最后发现，其如此高效率的产出（在总厂，其员工可以实现1个人3天可产出一辆车！）且过程少有犯错，在中国基本是不太可能的！为什么？因为在其企业制度与管理里，根本就没有惩罚！作为企业领导，他们觉得给员工优质的运转系统、可靠的方法、有效的工具，就一定能让其产生好业绩！所以，他们的JIT、看板管理、职场活性化、号试、先行改善及层出不穷的经营研究成果，使其效率极高！而我们中国本土的企业，更擅长用大棒，用反向激励，用惩罚，所以，员工根本就不可能视厂如家，积极或者将终生托付给企业，当然，效率与效果就大打折扣。
在雪花啤酒总部的时候，我们基本不在自己的办公室或卡座办公，我们每天“霸占”一个会议室，共同讨论解决方案，同时，让将来可能参与的员工、团队及下属共同参与。他们参与了，给后面的执行犯错杜绝到了最低值：一是他们知道了决策的具体内容，不会说不清楚领导的意思来推诿；二是自己的意见加入进去了，不但有成就感、认同感，还为执行扫平障碍；三是执行如是团队执行的话，前期已经进行过磨合了，不再有过程摩擦。如果，以前公司真有做事老犯错的员工，在这个过程参与之后，其犯错概率、犯错成本都降至了最低，在团队面前，他们的态度、技能、执行、管理能力都在暗中较劲中得到提升，从而其就得到了最大的改善而不需要惩罚。所以，华润雪花啤酒这样一个曾经的啤酒门外汉，却在这十多年来的全国性拓展中，基本没有犯错，前几年就已单品全球销量第一，并且后劲如此之足，在经济下行环境恶劣的2012年还能建120万吨的大厂而不犯怵！
共同找解决路径并让其执行，是最好的“惩罚”犯错员工的方法。
启示
员工犯错，根源不一定在于员工，他毕竟是一个执行者。所以，员工犯错，从企业系统或管理者上来找原因，更能找到解决问题的正道。日本企业基本看不到反向激励（也即惩罚）员工，员工还能一辈子服务于一个企业，就是这个道理。
为什么一直都说：正向激励远比惩罚和反向激励有效？一个企业要推进什么事情，始终就要推力。惩罚和反向激励，可能短时间内或在某个具体事情上，员工迫于压力，可能会推进，但他始终会反弹甚至反叛！成功的企业始终会认为，员工做错了，始终是企业和领导的问题，帮助员工在知识、技能、态度、执行、管理上取得方向、工具和方法，这是员工管理成功的根本！
编辑：嘉文bhpluna@sina.com