江苏分公司九月经营会纪要

江苏分公司九月经营会纪要（精选3篇）

江苏分公司九月经营会纪要 第1篇

一、紧紧围绕当前工作思路：整固架构、蓄势待发

正确的思路要坚定不移、始终不渝地贯彻执行下去，要做透和做够！决不能犹豫不决或半途而费，我们打的是一场着眼于年底乃至于明年的江苏新华积蓄能量、再振雄风、长远发展的持久战和运动战！在持久战中夯实基础、整固架构、积累能量，持续改善三大核心指标；在运动战中统一运作、造势优术、重点突破，年底再上2000万平台！07年再次腾飞！

（一）“活、稳、强”三字工作方针

“活”-----强调增员活动率，特别是“主管增员活动率”，不断的有活水补充进来，壮大队伍；

“稳”-----强调“两月开单平移率”，盘活存量，开单人力平台上3千人，建立一支稳定的销售队伍；

“强”-----强调“5000人力占比率”，持续推动绩优文化，让我们队伍结构稳固，体能健壮。

（二）九月份乃至下半年的工作思路

继续以“持续新增、持续开单、持续绩优”为三大核心指标，以“基础管理能力和新人培育能力”为中心的两大机构核心能力，以“新增队伍积累、基础管理积累、新主顾积累、产品体系积累”为核心的内勤管理能力、外勤自主经营能力的不断积累；以“月度兴奋点运作、季度节奏运作”为核心的集团作战、以“三大战役”为突破点，统一运作，从而整固架构、提升能力，积累能量、蓄势待发，年底再上2000万平台！

二、牢牢当前抓住工作目标：三大核心指标的持续改善；两大组织核心能力的持续提升！内勤管理能力的持续培养！

（一）三大核心指标

三大核心指标及其每项指标下面的各项分指标及过程指标必须严防死守，持续增长，只有各项指标的持续增长，才能表明我们的队伍在真正走向健康、持续发展的良性循环，我们整固架构、积累能量的目标才能实现！

9月份，我们将不看各家机构的保费，只关注机构各项核心指标的达成和成长，并以此对各机构内勤管理人员进行考核、奖惩！事实上，只要各项关键指标良性增长，保费就是美丽的副产品，就是囊中之物。同时，这样保费的获得与通过超常规运作获得的短期绩效不可同日而语！

1、持续新增

大机构要保平台，上平台，必须新增！至少新增率要大于脱落率！小机构要快速翻本，更必须新增，新增指标的突变是一个小机构飞黄腾达的唯一希望！对于留存率一时还难突破的机构，新增更是无法放弃的救生圈！林克屏副总裁说：“对于寿险营销行业，未来2-3年，新增仍然是第一位的！这一点我们一定要看清楚！”

（1）持续新增指标

指标一：中支每月新增100人为生死线。

指标二：主管增员活动率80%（增员活动率及格15%，良好30%，优秀45%）

指标三：每天增员面谈量80人。

（2）持续新增导向和制度

◎为什么说主管是营销团队增员的主力军。为什么主管必须增员？

1、主管增员才能保证收入；主管增1人转正且留存利益1556元。

2、主管增员是晋升和壮大团队的需要。你自己都不增员，还指望组员帮你增吗？

3、主管辅导技能高，增员容易留存。

主管增员活动率达80%才是及格线。而从目前来看，主管增员情况不容乐观。抓增员同样也要抓可控的增员人！

导向二：倡导缘故增员为主（锁定低成本、高留存、高产能的可控性增员渠道）；

导向三：增员选择（锁定未来准客户经理、准主管的高质量、高留存、高产能的人才来源）：女性，30-40岁，高中学历，已婚，10年以上工作经验、本地人，中等收入，有企图心。制度制度③：增员非60－80年出生人员，推荐人不参加增员方案。制度④：严惩录用未使用性向测试及增员面谈表的内勤管理人员。

（3）提高增员活动率

1）早会、夕会时间常讲“组织发展”的专题，使组织发展的观念深入人心。（重要的事情有没有保证足够的时间去做）。

2）利用好“基本法”，推动准主任工程；

3）树立典范——增员大王、增员王后；

4）每天报表追踪每个小组的增员面试人数（三量之一每日面试量）；

5）每天要求业务员去对两个人讲推销保险的好处——两个增员拜访；

6）利用增员激励方案。

2、持续开单

在积极开拓新增源头的同时，必须盘货存量，死守持续开单，留住业务员最好的办法就是让他有收入，不开单的业务员注定要脱落！而将已经增进公司并培训的人员白白流失是最大的浪费和犯罪！让一个业务员开单的成本远远低于增进一个新人的成本，因此，内部增员与外部增员同等重要！而抓活动量的前提是抓差勤，否则辅导、追踪都谈不上！抓开单的前提是先抓总监、经理、主管开单，所谓擒贼先擒王！

（1）持续开单分指标

指标一：出勤率90%（当前70%

→下月80%→年底90%）

指标二：主管活动率生死线85%；队伍活动率生死线70%

指标三：出单平移率80%（九月达成60%）

指标四：中支每天300份建议书

（2）持续开单导向和制度

1）死抓出勤管理，制度①：严肃差勤管理制度（区分专、兼职人员，出台管理办法）；

2）死抓连续出单，不出单人员大力销号、降级制度②：连续三个月挂零业务人员（主管以下）一律销号；制度③：一个季度内（含三季度）不开单主管（含总监、经理）一律降一级!制度④主任月初不出单，组员不享受营业区时点激励方案。

4）营造活动量管理的氛围和荣誉体系：名单大王、拜访大王、建议书大王。

◎业务员寻找准客户的3个主要渠道是什么？积累准客户的十七字开门话术？

1、已有的关系：缘故方面（缘故接触也要用市调表切入保险话题）

2、消费关系：到固定的地方消费（生活化主顾开拓，经典17字话术、结合十周年司庆调查问卷）

3、转介绍：到目前为止，通过转介绍是寻找准客户最好的办法

十七字话术：“老板，生意这么好，有没有保险公司来找你？”

3、持续绩优

“主任客户经理化，客户经理主任化”是打造绩优团队的关键点。主任客户经理化是帮助队伍从上至下注入销售基因，改变现有主管队伍的销售和辅导能力状况；客户经理主任化是从源头上挑选优质母亲生儿育女，从而传递和复制销售基因，改变未来主管队伍的销售和辅导能力状况。

追踪持续5000至关重要，三个月持续5000能够保证一个人三个月内每月1500收入，收入基本平稳，因此可以留存。每月同样的5000人力数目，如果总是不同人员构成，则非常危险，证明队伍还是在空转，永远没有新增人力的持续积累，没有真正的绩优沉淀！

（1）持续绩优指标

指标一：5000人力占开单人力占比：50%

指标二：绩优平移率：80%

（2）持续绩优价值导向

1）主管率先绩优。主任客户经理化。

2）“人人5000”口号深入人心（省公司抓5000，中支不忘大绩优）！

荣誉体系，赢得更多奖章！名仕俱乐部、秋之爱、50强、总公司明星俱乐部

◎关于秋之爱的入围，应该怎么追？

①本月目前开单3000－4999的人员，已有一单，通过转介绍继续客户开拓，促成。②上月5000人员，本月继续5000，既能入围秋之爱，亦能冲击绿翡翠。③上月转正人员，本月5000，既能入围秋之爱亦能冲击绿翡翠，还可晋升客户经理拿底薪！

（3）建立主任晋升模式

（二）两大核心组织能力

组织和人一样，具有不同程度的能力。一家只有真正积累并获得了能力的组织才是具有核心竞争力的公司，即，所谓刺猬型组织，而非狐狸型组织。这样的机构因自身拥有健康组织肌体和充足发展能力，而能在市场上保持长盛不衰，即使在换了负责人后依然能够不减平台。

对于寿险营销机构而言，目前最重要的两大核心能力：基础管理能力、新人育成能力。为此，省公司成立了新人育成小组，未来要成立基础管理项目小组。各中支要率先成立这两个小组。

1、基础管理能力

差勤管理、会议经营、活动量管理是基础管理能力的三个关键点。

1）差勤管理

没有差勤管理的机构犹如患了血癌，得到了败血症，机体已经失去了正常的造血功能，增员多少，脱落多少，增了1000人，出勤率还是30%，出勤人力还是100人，出单人了也还是100人。差勤管理的前提是先消除虚有人力，堵住“增员黑洞”现象。然后贯彻以极其严肃和严格的出勤管理制度！

2）会议经营：区经理的的工作模式

◎区经理一天的工作时间如何安排？

7：40营业区早干会；8：10小组一次早会；8：30营业区大早会；9：00营业部大早会；10：00小组二次早会；17：30营业区内勤会。

◎区经理每周的每一天开一个会指的是什么？

周一：区部经理KpI会、小组承诺会；周二：主管周例会；周三：准主任周例会；周四：高手论坛会；周五：白板促进会；周六：组训学习会、下午产说会；周日：创说会。

3）活动量管理

活动率是领导的良心指标，活动率生死线70%，主任活动率85%。希望各机构严抓出勤，消除虚有人力，堵住“增员黑洞”现象。然后先死抓主任活动率，因主任是当前最可控的人力；然后在出勤率90%的基础上，再抓全员活动率，争取活动量指标稳步上升。

2、新人育成能力

1）推广新人育成体系；

2）新人培育过程中的各项指标与组训挂钩。

（三）内勤管理能力

保险市场的竞争,不但是保险商品、保险价格的竞争,更是保险品牌和服务的竞争，说白了也就是人才的竞争，因为保险产品同质性大，而经营者和经营方略却相差很大。新华公司未来的出路：拥有一支训练有素的内外勤队伍。我们需要从现在起就着手进行，并要进行中长期规划的，是对区经理和组训（内勤）能力的培养。

1、区经理能力培养

1）必须学会正确的工作模式（一天及一周工作模式，见上）

2）区经理必须学会做6个方面的阶段性总结

如何抓好出勤？如何让主管精通辅导工作日志？如何抓员工周承诺表？如何抓员工的拜访量和建议书量？如何抓组织发展？如何用基本法与队伍作沟通？

2、组训能力培养

从9月起，每家机构派一个组训，在南京本部、个人部／培训部各实习一个月。在玄武：学习组织发展能力；在江宁：学习基础管理能力；与主任的自主经营；在个人部：学习营销运作和追踪能力；在培训部：学习培训与管理能力。力争要在1年内完成全省组训的轮训工作。

3、新任老总要学会烧哪三把火？

1、做好人心工程，取得内勤的支持；

2、选一个指标作为突破口；

3、找一个超越目标，集中队伍实现。

三、上月工作回顾：关注必有结果，8月指标改善进度良好

（一）全省总体回顾

八月份，全省在统一、整合、系统运作的基础上，取得良好成绩，当月全省保费同比大幅增长。三大核心指标中，2、需关注指标：1）本月新增人力增长不明显，下月强烈启动，将会有大幅改善；2）组均、部均保费增长不明显，优化架构刚刚起步，还需长久努力。

成绩的取得，离不开陈总的思想，万总的运作，离不开各位同仁的全程投入，是大家协手共进，集团作战、统一运作的结晶!8月份仅是我们成功的良好开端，当继续努力，一股作气，乘胜追击！

（二）各机构亮点（每家都有，现仅摘取部分机构供参考）

南京：

1、大力清虚，严抓差勤，出勤率大幅提升。

2、会议经营形成体系，卓有成效。

3、培训形成体系，按部就班。

4、组训培训已着手进行。

苏州：

1、在三大核心指标之外，加上两个持续动作：持续基础管理、持续主顾开拓。

2、除要求每天收集三个新名单外，提出“如何将名单成功转化为准客户。

3、准客户的统计量细到部、组、人。

4、对收集名单大王有奖励。

扬州：

1、夏总亲自操到业务推动，月中、月末两个节奏点运作相当漂亮。

2、早会花半小时谈活动量。营造了良好的活动量管理氛围。设立活动量荣誉体系：建议数量高的先锋战士、拜访量高的劳动模范等。

3、每天给业务员打5个电话：7：30叫醒，1：30、3：30、晚上7：00提醒走市场，晚上9：30提醒填写工作日志，明天出勤。

镇江：

1、主任开单率、

2、持续开单平移率

3、内勤平台建设上台阶。

四、九月目标和具体工作安排

（一）九月总体目标：

新增2300人，宁、通、锡300人，其余200人。新增开单率50%，主管增员活动率80%。二个月开单平移率60%。5000人力占比50%。

（二）九月工作举措：实现三大战役的胜利

1、辽沈战役之大新增战役：巨资百万，打造2000人新增！。增加内部人力，凝聚内部力量。

新增举措：

（2）晋升带动新增。9月份为考核月，要大力鼓吹高端晋升文化，大晋升带动小晋升！（晋升高级主任就有一个准主任的晋升！）分公司个人部将追踪机构人管每天跟队伍的沟通追踪情况。

（3）方案的推动、追踪。包括氛围的炒作、典范分享、追踪等等。

（4）每周盘点新增各环节数据。每周统计分析新增各环节的数据，发现问题所在，减少各环节的人员流失！

2、淮海战役之大产品战役：完善产品体系，提高员工信心。架起内部与外部人力的桥梁。

（1）9月份摇钱树双保计划产品强化

①全省产品种子讲师培训：8月31日—9月1日，省公司举办种子讲师培训，每个机构确保选派各营业区最优秀的1位讲师

。

④全省主管培训：9月份2个主管培训班中加大对于产品的培训力度，着重对于健康天使、美满安康及摇钱树双保计划的学习。

⑤选定机构产品专项负责人：各机构于8月25日前确定机构的产品专项负责人，负责各中支产品运作等。

⑥成立产品督导专项工作组：9月中旬，省公司个人部与培训部将联合成立产品督导小组，每个中支都将派专人进行督导，并通过视频会的形式及时向全省进行反馈，迅速传播最佳做法。

⑦营造学习产品氛围：个人部将每天向全省发送“产品运作快讯”专刊，各中支、营业区也要利用每天的早夕会不断地制造学习产品和热爱产品的氛围，持续推高队伍队产品的热情。

⑧各机构加大对产品的强化：8月23日—24日的省公司月度会中将对中支总进行产品培训和测试，激发其对于产品的热爱，并且要求在8月29日—30日各机构的月度会上同样要加大对于产品的宣导、测试和培训过关。

（2）10月份“健康天使”停售前期准备工作

①成立健康天使炒停专项工作组：9月中旬，省公司个人部与培训部将联合各机构产品专项负责人共同成立炒停小组，统一策划和运作全省和各机构的产品停售工作。

②）停售辅助工具制作到位：个人部于9月20日前制作完成相关的辅助工具：健康问答知识、健康知识问卷调查表、健康天使卖点分析等。

③健康天使种子讲师培训班：9月底，个人部、培训部将举办一期大型的种子讲师培训，为停售铺就好道路。参加过培训的学员将成为各营业区、部、组的种子讲师，将推动产品的“火种”传递到每位业务伙伴的心里。

3、平津战役之大拜访战役。十月业绩大爆发，九月客户大积累。增加外部人力，凝聚外部力

印尼海啸瞬间让建筑房屋倒塌、亲人天地相隔、地区陷入混乱！为什么有如此的威力？据专业人士分析：在所有形成海啸的原因之中，当属海底火山爆发时产生的破坏力最强，究其原因是因为火山长时间的积累，一旦爆发，威不可挡！吉庆海啸行动之所以能在那么短的时间产生大保费，也是因为有段时间的积累。本月月初盐城和镇江能走在兄弟单位的前面也是因为前段时间对准主顾的积累。两家中支每天的建议书量都超过150份。具体做法有：

（1）严抓出勤，按基本法来考核。

（2）成立项目组，专人批改工作日志，查看拜访计划。盐城沈总亲自批改部经理工作日志。

（3）要求每天坚持做5张市调，由跟部组训每天到部门回收。

（4）每天早会后必须人手一份计划书才能出门。

（5）定期抽奖：对市调表回执、计划书打印进行抽奖。

建议书要抓死，建议书包含一切，建议书是活动量管理的代名词。有效拜访的唯一可控量就是建议书量。追踪建议书量就是追踪员工拜访量。高的建议书量有赖于：

1、每天勤于拜访---一日5访；

2、熟悉销售流程---为下次送建议书做好铺垫。“老板娘，今天和你谈得很高兴，时间不早了，不打扰您了，过几天我会根据您的情况专门设计一份建议书，给您参考参考，买不买都都没有关系。”

3、会设计一份合理的建议书。要求业务员：懂产品体系、会产品搭配、巧设计，易促成。若促成是踢球时的临门一脚，那么拜访就是前场拼抢（抢市场、抢客户），建议书就是中场的捣脚、组织进攻。唯有做好拜访和建议书，射门才能轻松高效！

（三）节奏安排和阶段目标

1、九月四日（月初第一个红色星期一100万）。小试牛刀月初周一试比高

2、九月六日（司庆日200万）、九月八日（200万）、九月九日全省产说会。借司庆春风，造金秋硕果

3、九月十一日（月初关帐日、红色周一300万）。再看风云；月初关帐再比高。

4、九月十八日（吉祥日，红色周一200万）。借吉祥东风，造月中风流人物。

5、九月二十五日九月二十七日（月末关帐300万）。

（四）竞赛方案：见文件。

五、总结：取势、明道、优术

万进总总结：全省营销作战的成功要来我们对势、道、术的深刻理解和实践。8月份的初步胜利是一个印证。

个人部按照三项核心指标进行分工，业务管理中心，抓持续开单；业务推动中心抓持续绩优；人管中心抓持续新增。中支个人部要与之对接。3）激励沟通；4）绩效评估；5）培养人才。请参考德鲁克《管理的实践》p286-287。

（三）“术”。一种良性循环正在形成：通过提高主管增员活动率，壮大队伍；通过提高两月开单平移率：盘活存量；通过提高5000人力占比率：健壮体能。

通过组织发展和产品的交替运作，互相推动，达到组织、人力和业绩三大指标的良性互动和发发展，从而达到队伍和业绩平台的不断积累和发展。

•人力+业绩=新组织（组中组、中支主任）

•人力+业绩=健康的老组织（大部、大组）

•组织能力＝新人育成＋基础管理（差勤70％；夕早会；活动量管理531）

•（新组织+老组织）能力=新的希望（四季度“王者归来”）

•新希望达成=更多人力+更多业绩+更多组织（07腾飞，再傲系统）。

国平总指示：当前寿险市场的形态已经发生了重要变化，尤其江苏市场已经进入激烈竞争时代，不能怪市场变得太快，新的时期，我们必须有全新的观念、战略和策略，必须更加勤奋，更加不懈努力，才能不断强化我们内部的管理能力，建立组织新的核心竞争力，才能在市场竞争中立于不败之地！8月份万进总的强势管理、统一运作卓有成效，各家中支要跟得上节奏，谁也不能掉队，不能拖后腿！下半年乃至明年，我们要紧紧围绕三个核心指标、两大能力建设，持之以恒，不断提升组织能力，优化结构、夯实基础、构建平台，让江苏新华迈上新的台阶！江苏分公司九月经营会纪要责任编辑：飞雪 阅读：人次

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江苏分公司九月经营会纪要 第2篇

经营业绩是指企业在一定时期内利用其有限的资源, 从事经营活动所取得的成果, 其对企业的经营起着导向作用, 影响着企业的生存和发展, 因此, 企业经营业绩的分析与评价是企业经营活动过程和结果的一种评判, 关系到企业的扩张、维持、重组、收缩、转向、终止等各个方面的问题。企业经营业绩评价有助于剖析企业的经营状况, 正确引导企业的经营活动, 通过业绩的分析和评价, 可以对企业的获利能力、资本管理、偿债状况、发展能力等各个方面进行评价;有助于各方利益关系人对企业价值做出正确判断, 维护各自的利益。截止到2007年末江苏省先后已有111家上市公司在境内上市, 在股市上筹集了大批资金, 大大促进了地方经济的发展和资源的优化配置。在现代企业制度下, 所有权和经营权分离, 股东和经营管理者之间存在着信息不对称问题, 公司的股东和众多投资者时刻需要得到公司的总体业绩情况, 而经营管理者也需要对公司总体业绩有所了解, 以便做到知己知彼。可见考察上市公司的经营业绩, 具有十分重要的理论和实际意义。那么, 江苏省上市公司的经营业绩如何, 如何进行评价。目前对江苏上市公司经营业绩评价的研究还比较少。本文试借助统计学中的因子分析方法, 对江苏省上市公司经营业绩进行实证分析。

二、上市公司经营绩效分析评价指标体系建立

(一) 评价指标要求

对企业经营绩效的评价实际上是对生产状况、经营管理水平等多方面进行综合分析和评价。为此必须按照一定的原则和要求建立分析评价的综合指标体系。首先, 评价指标必须是全方面、多层次的, 因为综合表现企业绩效的元素是多元的。其次, 评价指标应该是可综合的。由于各个评价指标分别反映评价对象的不同方面, 彼此间往往是异度量的指标, 必须通过标准化处理以达到可综合的结果。再次, 最终要对评价对象做出一个整体性的评价, 用一个总指标来分析说明被评价对象的综合绩效水平, 并结合其他评价指标相互补充和说明。

(二) 评价指标选择

根据上述原则, 本文从盈利能力、偿债能力、营运能力三个方面来评价江苏上市公司的经营业绩, 故选取以下8项指标构成综合评价的指标体系, 具体包括:净资产收益率 (X1) 、总资产报酬率 (X2) 、总资产周转率 (X3) 、流动资产周转率 (X4) 、资产负债率 (X5) 、已获利息倍数 (X6) 、销售增长率 (X7) 、资本积累率 (X8) 。

三、江苏省上市公司经营业绩实证分析

(一) 样本选择和定义变量具体内容如下;

(1) 样本选择。

本文选取江苏沪市59家上市公司作为样本, 利用样本公司2007年年报中的资产负债表、利润表的相关数据进行计算, 得出八项指标的具体数据。并据此来分析所选样本的经营业绩。本文原始数据来源于巨潮资讯网, 结合运用Excel和SPSS13.0统计软件进行分析。

(2) 定义变量。

各变量定义如下:X1净资产收益率=净利润/平均净资产;X2总资产报酬率=息税前利润总额/平均资产总额;X3总资产周转率=主营业务收入净额/平均资产总额;X4流动资产周转率=主营业务收入净额/平均流动资产总额;X5资产负债率=负债总额/资产总额;X6已获利息倍数=息税前利润总额/利息支出;X7销售增长率=本年主营业务收入增长额/上年主营业务收入总额;X8资本积累率=本年所有者权益增长额/年初所有者权益。

(二) 因子分析具体步骤如下:

(1) 确定原有变量是否适合进行因子分析。

因子分析目的, 是从原有众多的变量中综合出少数具有代表意义的因子变量, 这必定有一个潜在的前提要求, 即原有变量之间应具有较强的相关关系。因为如果原有变量之间不存在较强的相关关系, 那么, 根本无法从中综合出能够反映某些变量共同特性的几个较少的公共因子变量来。因此, 一般在因子分析时, 需要对原有变量进行相关分析。本文采用的是KMO和巴特利特球形检验。

根据表1输出KMO检验和球度检验结果, 其中KMO值为0.547, 根据统计学家Kaiser给出的标准, KMO取值小于0.6, 不太适合因子分析。但是Bartlett球度检验给出的相伴概率为0.000, 小于显著性水平0.05, 因此拒绝Bartlett球度检验的零假设, 认为适合于因子分析。

(2) 主成分提取。

根据原有变量的线性关系数矩阵, 采用主成分分析法提取因子并选取特征值大于1的特征根。

从表2可以看出所有变量的共同度都比较高, 各个变量的信息丢失较少, 说明本实证研究中提取的总体效果较好。

由表3可以得出:从方差贡献总和的特征值可以看出, 第一个因子的特征值为2.701, 大约占方差贡献的33.768%, 基于公因子按特征值大于1的法则, 因子分析过程提取了前3个因子, 这3个因子的特征值共占总方差贡献的68.885%。可见原始变量的信息丢失较少, 这3个因子基本上能够全面反应8个财务指标, 表明提取的效果较好。

由表4 (旋转后的因子载荷矩阵) 可以看出, X3 (总资产周转率) 、X4 (流动资产周转率) 在因子1上有较高的载荷, 主要解释资产营运能力;X1 (净资产收益率) 、X8 (资本积累率) 在因子2上有较高的载荷, 主要解释盈利能力和发展能力;X5 (资产负债率) 在因子3上有较高的载荷, 主要解释偿债能力。

(3) 估计因子得分。根据表5得出的因子得分矩阵, 可以建立因子得分函数, 进而计算出三个主成分的得分函数, 得出三个主成分的得分F1, F2, F3。

F1=0.024X1+0.294X2+0.390X3+0.377X4-0.145X5-0.065X6+0.175X7-0.203X8

F2=0.457X1+0.199X2-0.064X3-0.191X4+0.135X5+0.174X6+0.068X7+0.500X8

F3=0.208X1+0.056X2-0.026X3-0.040X4+0.538X5-0.467X6+0.328X7-0.252X8

然后对三个主成分以各自的贡献率为权数进行加权平均, 从而计算出公司经营业绩的总得分, 计算公式如下:

P= (28.59%F1+22.93%F2+17.37%F3) /68.89%

根据上述因子得分公式和公司经营业绩总得分公式, 计算出江苏沪市上市公司的综合得分, 并根据综合得分对江苏沪市上市公司进行排序, 截取前15家的数据见表6。

四、结论

根据实证分析可以看出, 用因子分析法可以实现上市公司经营状况的综合评价。由表6计算结果可以看到排在前20位的上市公司, 从综合得分的情况看, 江苏省上市公司中综合效绩较好的大多为第二产业的上市公司, 其中主要是制造业, 其发展规模、财务状况都具有较大优势。从总体排名情况来分析, 各家公司在四个方面的表现情况并不是很平均。各主成分因子相对均衡的公司只有吴中实业一家, 只有其在盈利能力、资产运营能力、偿债能力以及发展能力方面都具有优势, 综合经营业绩较好。而其他大部分的公司都在某一个或某几个方面存在不足, 如黑牡丹集团、长电科技、悦达投资等14家企业的F1和F3值都为负数, 反映出这些企业资产运营能力和偿债能力都相对薄弱, 应该要采取措施提高资产运营能力和偿债能力, 进而提高企业的经营绩效和竞争能力。从纵向分析, 黑牡丹集团的F2值高达35.207, 由于F2主要表达的是净资产收益率和资本积累率的信息, 反映出这家公司的盈利能力和发展能力很强, 管理机构非常重视加快资金运营和销售业绩;申龙高科的F3值相对较高, 由于F3主要代表偿债能力, 可以看出其偿债能力远高于其他上市公司。

由上述分析可知, 要提高公司的整体竞争能力, 必须在财务状况、经营状况、盈利能力以及发展潜力等方面全面发展, 必须加强公司内部财务、人事等各方面的改革力度, 这样才能全面提高公司管理水平, 提高企业业绩。

参考文献

[1]朱正伟:《主成分分析法在钢铁行业上市公司业绩评价中的应用》, 《统计与信息论坛》2003年第3期。

[2]马庆国:《管理统计——数据获取、统计原理、SPSS工具与应用研究》, 科学出版社2002年版。

[3]张蕊:《企业经营业绩评价的理论与方法的变革》, 《会计研究》2001年第2期。

[4]潘琰、程小可:《上市公司经营业绩的主成份评价方法》, 《会计研究》2000年第1期。

[5]府亚军、黄海南:《基于因子分析模型的市公司经营业绩评价》, 《统计与决策》2005年第12期。

[6]池华国、延旭开:《我国上市公司经营业绩评价系统研究》, 《会计研究》2003年第8期。

为何让外人来帮公司开经营会？ 第3篇

表面上看，经营会是一场会，但它代表了企业的执行力。

而很多企业的执行力不强，多数是因为不能开好经营会。甚至有私董伙伴表示：“如果我们企业的经营会也能像私董会这样高效，那我有信心把业绩再翻两番！”没错，私董会制造对话的方法可以帮助企业开好经营会。

于是，我们继续对私董会的“双漏斗模型”进行改造，形成了经营会的一套流程方法。至此，我们用“三会”实现了对于企业的深度伴随：私董会确定商业模式和战略体系的方向；战略会梳理出具体的商业模式、战略体系，并形成具体的执行方案；经营会将方案化为行动，并确保执行。

为何要开好经营会？

一旦外部商业环境巨变，企业就面临转型，而这首先就会拷问执行系统。执行系统强大的企业，说变就变、令行禁止，所以才会有海尔、苏宁这样的企业能够大象起舞；执行力孱弱的企业，老板的命令出不了办公室，气急败坏但又无能为力，所以才会有柯达、诺基亚、摩托罗拉等企业尾大不掉，被时代所抛弃。

如何提高执行力？什么又是企业执行的最大阻力？根据我对很多企业的跟踪调查，高管是最大的执行阻力！通常，因为高管层内部缺乏有效的对话，“高管墙”甚至比“部门墙”更加严重。正因为高管自扫门前雪，怠于承接执行方案，所有的行动才会在第一个层面就发生耗散，执行结果才会相对于最初的设想“完全走样”。

其实，战略会之所以重要，就是因为老板和高管们需要一个对话的道场。这个道场可以制定出执行方案，甚至将方案落地到具体的行动上。但是，方案仅仅是方案，即使化为行动也是相对宏观上的，如果企业缺乏具体的执行系统跟进，将宏观的行为化为微观的行动，并产出结果，方案就必然不能完全落地。多少企业有好的方案，但败在执行上？

方案不等于执行。举例来说，某个企业可能定下了“将存货周转周期缩短1天”的具体目标，接下来的行动可以是C2B精准生产，也可以是加大促销力度，也可以是清理滞销品，还可以是建立与供应商的一体化关系。这些都会出现在战略会形成的行动方案上，因为这些路在“表面上看来”都走得通。那么，究竟是要选择哪个方向？有的方向在现实中可能并不可行。例如：当我们提出要加大促销力度，却发现，现实中的竞品已普遍采取了这一策略，市场已成红海，而企业又不可能长期支撑价格战。另外，在一个经营周期（两个经营会之间的时间）究竟应该选择先做什么呢？有些行动是“西药”，有些行动是“中药”，但什么时候服什么药要看“病情”，这也是执行的技巧。

所谓执行，要解决两个问题：

一是要找对方向，这就必须调动所有资源提供方和利益攸关方的智慧，并且要形成共识。老板强于商业模式和战略的设计，但具体到执行层面，一定需要集合所有人的信息和智慧（当然，定夺还是在老板）。

例如：在一次经营会上，老板认为产品很好，价格低廉，打中了目标用户的刚需（其他证据也表明是刚需），但埋单者寥寥。他一定认为宣传不到位，所以，要求市场部门强势宣传。但分管市场的副总有苦说不出，他们已经使用了线下的营销方式，组织了活动，购买了广告位……可效果就是不好。因此，再向老板要预算来砸市场，效果一定没有多大改变，但谁敢担这个责任？

如果没有经营会，结果一定是老板的要求或公司的行动方案被“挂在空中，落不了地”，老板和分管副总相互埋怨，却解决不了问题。但在经营会上，我们发动所有的部门一起找出路，电商部门质疑了线下营销模式，提出了通过线上导流的一系列方法来对“强势宣传”进行支持，这就找对了方向。如果没有这种对话，老板既不清楚传统营销方式的问题，也看不到线上导流的巨大威力，就像老板根本不知道QQ聊天窗口里的广告有这么大作用。

二是要将方向化为具体的行动，而且行动一定是要能够度量的，才能确保执行不走样。老板在办公室里，知道怎么下命令，却不一定知道如何进行考核。因为，老板不可能清楚任何一个领域的运作细节。

实际上这是传统绩效考核的一个硬伤，即因为信息不对称，下级可以在承接目标时绕开战略上的堵点，而选择一些相对容易的目标作为里程碑报上去。最后，目标层层下沉，但战略层层耗散，看似形成了一个表面完美的战略执行计划，却发现底层的目标加总起来不等于顶层的战略目标。所以，为了避免这种“耗散”，订立目标一定要公开商议、公示公信，提出的考核里程碑必须能说服参会的所有人，才容易被采纳。

这两个方面都不是老板可以以一己之力来定夺的，而是需要充分发动高管们。所以，如果要让执行方案落地，还需要另一个对话的道场——经营会。

经营会是模板化的梳理

如果说私董会是“从发散到聚焦，最后形成思路型方案”，战略会就是“从结构到聚焦，最后形成操作型方案”，那么经营会则是“从模板到聚焦，最后形成小点突破的行动方案”。用战争来类比，私董会和战略会相当于初期奠定战争走向的揭幕战，经营会就是若干决定战争具体进程的小战役。

在之前的战略会中，我们也提出了一个要求，即所有的方案必须都是可以落地为行动的。我们并不奢望在那个环节就将战略化为行动，但如果不提出这个要求，“方案的起点”离“行动的终点”就会更加遥远。这样的设置，是因为“取其上得其中，取其中得其下”的道理。

当商业模式和战略体系确定，甚至将战略体系分解到行动方案，我们已经选择了若干条为企业解决问题的路径，相当于画出了一张地图。但是如何走，却需要进一步的细化。要细化，一定有规范的方法，战略会已经初步使用了规范的分析框架，经营会则使用了更加规范，甚至是“模板化”的分析框架。

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模板化意味着细化到极致，才能直接对接行动。所以，专家教练在经营会上一定会引入一些非常实用的工具，要能够解决企业的问题。

例如：有一段时间，我用“流程分析”来解决传统企业的问题。这可能来自卡普兰和诺顿的影响，因为曾经在诸多辅导的企业实践了他们的“战略地图”，所以，我会自动地寻找企业的目标客户群和价值主张，而后再寻找能够支持这种价值主张的关键流程。价值主张和关键流程都是若干分类中的一种，而且有对应关系，如果一类价值主张后面没有流程支持，或相应的流程不强，那一定就是应该行动的地方。

再如：最近一段时间，我又倾向于用“运营分析”来解决互联网企业的问题。运营是一个窥视互联网商业模式的绝佳视角。如果产品既定，首批规模用户已经存在，只要分析用户运营、产品运营、内容运营、活动运营中，哪些应该做，这些应该做的领域做得如何，基本就明白了这个产品为何会有这种绩效表现，而后，针对薄弱环节就一定是应该努力的地方。

其实，到了经营会这一步，对于专家教练的考验更大。在私董会上，专家教练还可以借力打力，用参会者的能力来支撑道场，做一个“岸上的理论家”；在战略会上，专家教练已经需要用自己的分析框架来搭建道场，开始做“水里的指挥家”；在经营会上则必须用自己更加模板化的分析框架来搭建道场，开始做“水里的实干家”。

没有专家教练的“功力”，从理念到落地的最后一步，就根本走不到！所以，为了开好经营会，教练必须在自己的武器库里累积更多的火力，而且一定要实用，实实在在地帮助企业。

经营会是多中心的沟通

无论是私董会还是战略会，我都一直强调要做“平权沟通”，即要求所有参会者都处于平等地位，才能畅所欲言，听到真话。私董会是一群老板开会，是天然的平权沟通；战略会是在老板和高管中开的会，我们需要花费心思，制造出平权沟通的氛围。

但是，经营会是另一种形式的“平权沟通”，它不是所有人全程的平等，而是每个人都有在一个时段内当主角的平等。道理很简单，经营会是落地执行的会，要落地一定要有执行者，执行者当仁不让就应该是主角，其他人应该是配角。

可以想象，如果掌控不好，极有可能变成“自扫门前雪”的状态。因为，每个人都认为“我的地盘我做主”，对话的氛围又被破坏了。千万不要小看了这种情绪，假设某高管分管某一领域，而他（她）又非常自负，只要是其他高管没有从事过这一领域。一般来说，是没有底气提出自己的质疑或观点的。另外，一般的企业内，大家也有打“默契球”的传统。你要是进入别人的领域指手画脚，怎么能保证不破坏人家的既得利益呢？正所谓“人不犯我，我不犯人”，我还是少说两句吧。这一系列的问题形成了“高管墙”，使得一个管理层看似其乐融融，实际上则是各自为政。

为了杜绝这种现象，我会在经营会开始之前强调两点：第一，既然是会，就需要一起讨论，虽然是你的专业领域，也需要其他人提供思想；第二，既然是问题，就意味着凭借某个领域本身的资源无法解决，就需要其他领域提供帮助。所以，大家都要有“人人为我，我为人人”的心态。

高管们何其聪明，这个调子一旦抛出来，大家立马会明白利害关系。当然，五个指头伸出来也不是齐的，大家对于这种坦诚沟通的接受程度是不同的。如果是第一次经营会，专家教练应该凭借自己对于参会者的现场反应，挑选出愿意尝鲜的人，而后，对于他的“跨界”，专家教练和老板应该一致肯定，甚至放大其观点本身的价值来肯定。当有人吃螃蟹了，其他人的胆子也就大起来，甚至连那些最顽固的保守派也会投入其中。在集体主义的文化中，“与别人不同”会形成最大的组织压力，我们运用这样的组织压力来撬动最后的“顽石们”。这好比“政治运动”，将朋友变多，将对手变少，这样才能定下整个经营会的调子。

有时，尽管专家教练确定了要求大家“跨界”的调子，老板也进行了背书，但参会的高管们还是不动“真枪”。在这种组织中，我们甚至找不到最初那几个“敢吃螃蟹的”。这时候，企业就应该反省一下自己的组织氛围存在问题了。当然，暴露出这样的问题，也是经营会的一个价值。

怎么破呢？其实，不管愿不愿意“跨界”与别人对话，你要承担的终极责任是必须的，当某项行动被认为是突破当前战略堵点的关键行动时，这一领域的高管是必须要完成它的。经营会上，我们提供对话的道场，但你自己得想办法去要观点，要资源。我们希望，他（她）而非老板是此时的中心，通过这样的设置将他们从“职业人”推到“经营者”的角色上，用他们自己而非专家教练和老板的力量去促动“跨界”对话。

举例来说，在一次某服务型企业的经营会上，分管市场的副总被指责战略性产品出货不力，而这个战略性产品被认为是未来支撑销售额的主力，甚至是形成独特竞争优势的关键。如果就市场、营销、销售的几大职能来找问题，他们的领域能做的事情相当有限。经过数据反馈，制约出货的也并不是上述几项职能，而是客户缺乏自增长和复购，显然，产品本身的问题影响了市场口碑。于是，这位副总向分管服务（产品）的副总请求支持，当然，为了获得支持，他提供了详尽的数据说明服务存在改进空间。分管服务的副总也很委屈，他也用数据证明了自己的队伍已经竭尽所能链接每一个服务环节，但人手的配置有限，导致即使满负荷排班也会有服务的盲区，这些盲区正是用户抱怨所在。于是，问题走向了另外两个副总，要么是分管人力的副总提供更多的资源，要么是分管IT的副总加快服务管理系统的开发。

在这个案例中，分管市场的副总因为承担了终极责任，不得不“跨界对话”，去寻找支持的力量。最后，通过抽丝剥茧，他串联了市场、服务、人力、IT四大高管，每个人都被分配到了任务，能够为一个战略行动提供不同的资源，真正调动企业的全部火力去解决关键问题。当然，这一过程中，专家教练需要不断地用流程化的工具去促动他“跨界”，推动对话的进行。只有这样的里应外合，厚重的“高管墙”才能被打破！