公司内部培训班方案

公司内部培训班方案（精选8篇）

公司内部培训班方案 第1篇

公司内部培训方案-员工培训方案

为进一步提高员工素质，提高服务水平，增强员工遵守国家法律、法规和安全意识，保障安全生产，努力实现集团公司下达的目标，结合公司工作实际，制定本方案。

一、指导思想

以科学发展观为指导，认真学习党的十八大精神和今年召开的两会精神，贯彻执行集团公司下达的培训计划，牢固树立以人为本和安全发展理念，以提高全体人员素质为重点，以提升现场管理水平为目标，紧紧围绕安全生产中心任务，采取多途径、多形式、多种类的培训方式和岗位练兵、应急演练等方法，不断加强培训，强化现场应急处置能力，有效预防安全生产事故发生，为全面完成集团公司下达各项指标做出积极贡献。

二、目标任务

(一)培训对象：在册员工

(二)培训内容：十八大文件和今年召开的两会文件;国家颁布且实施的`法律、法规;集团下达的各种文件;站务(专业)知识、技能;《营业客车安全例行检查及出站检查工作规范》;案例分析;应急救援知识;模拟操作几个部分。

1、法律法规：十八大文件和两会文件汇编，国家和省颁布的法律法规及安全生产条例规定等。主要是《中华人民共和国安全生产法》、《中华人民共和国道路交通安全法》、《中华人民共和国消防法》、《中华人民共和国劳动合同法》和《中华人民共和国道路运输条例》《营业客车安全例行检查及出站检查工作规范》等。

2、站务(专业)知识、技能：交通运输行业有关安全生产、站务管理等方面的专业技术知识、操作流程。主要是道路旅客运输、危险源排查，危险品检查等安全操作规程以及设施设备的安全使用和现场安全管理知识。

3、应急救援知识：主要是自救、互救和创伤急救基本知识，发生各种灾害后的现场避灾、救灾、人员紧急疏散等。

4、案例分析：主要是对近年来交通运输行业发生的典型事故案例的分析，剖析事故原因，吸取事故教训，提出防范措施等。

5、模拟操作：以专业特点为背景，模拟安全生产管理和应急事件现场，对员工进行管理流程和应急处置知识的培训。

三、工作安排

为全面完成任上述目标任务，确保培训工作有条不紊的推进，分阶段实施。

1、1月份学习集团公司下发各种文件和《十八大文件和两会文件汇编》，明确20生产经营方针和目标。

2、2至8月份学习劳动合同法、消防法、安全生产法、道路交通安全法、道路运输条例、《营业客车安全例行检查及出站检查工作规范》等法律、法规。同时针对发生的典型事故进行剖析，举一反三吸取教训。

3、9至12月份进行安全生产、灭火应急等方面的知识进行演练。

4、总结评先(12月)。在全面完成培训计划的基础上认真总结，树立先进典型，努力营造交通运输企业强教育、重培训、再提高、会管理的氛围，推动交通运输企业安全生产，全面发展。

四、工作措施

根据计划由党支部、工会牵头，办公室负责具体培训的安排和落实，

采取送出去请进来的办法，聘请专业人士对员工进行培训。对参加培训员工实行考试、考核确保培训质量，对优秀员工进行奖励，对培训不合格的进行再培训，并进行相应的处罚。

公司内部培训班方案 第2篇

一、方案总则

培训部自成立至今，得到了公司领导、各分公司经理及员工的大力支持和积极配合，为了尽快搭建企业培训机构，实行规范化操作，根据公司副总经理许总指示，培训部现面向各相关部门招贤纳士，公开招聘内部培训师。

二、招聘要求

1、品德要求：

热爱公司，热爱自己从事的职务，对培训工作有兴趣，待人热情，喜欢挑战自我，做事情有韧性，在公司工作1年以上。

2、专业要求：

精通本部门的工作流程，产品制造，产品结构，掌握相关技术，具备相关

资格证书者优先考虑。

3、能力要求：

能够独立编写相关培训教材，考核试卷，有较强的课堂控制能力，善于表

达，有较强的学习能力。

三、级别鉴定

1、A级培训师

大学本科以上学历，具有中级及中级以上相关资格证书，工作经验3年以

上。有较强的动手能力和表达能力。

2、B级培训师

大学专科以上学历，具有相关资格证书，工作经验2年以上。有一定的动手能力，善于表达。

3、C级培训师

中专以上学历，工作经验2年以上。有一定的动手能力和基本表达能力。

四、内部培训师考核

1、培训教材使用审批，技术类培训由生产技术部林强顺部长负责审批，公共类培训由许总负责审批。

2、培训效果考核，①问卷考核。培训部当场发放培训课时效果调查表，根据学员打分，计算平均分 评定，80分以上为A级，60分以上为B级，60分以下为C级。（此类适用所有培训）

②工作模拟考核。培训部将在培训结束一星期内，安排学员进行相应的技能操练，及格率在80%以上的为A级，60%以上的为B级，60%以下的为C级。考核由质量部邓永杰部长全面负责。（此类针对技术性培训）。

③绩效考核。培训部将在培训结束一星期内，向学员所在部门发放调查问卷，由学员上级对学员培训前后的工作态度、员工士气、员工流动率等作出评估。80分以上为A级，60分以上为B级，60分以下为C级。（此类针对公共类/销售技能类培训）。

五、待遇

1、公司颁发内部培训师证书，正式聘用。

2、A级培训师每节课补贴100元，考核A级100元，B级50元，C级-20元。B级培训师每节课补贴80元，考核A级100元，B级50元，C级-20元。

C级培训师每节课补贴50元，考核A级100元，B级50元，C级-20元。

每节课时时间为45-60分钟，酬劳为：课时补贴+考核补贴，问卷考核/工作模拟考核/绩效考核三类考核得分不累计，以单项所得最高分给予补贴。

3．10人以下培训不分等级统一为30元，新员工入职培训不计。

六、附2006年公司培训计划表

公司内部培训班方案 第3篇

D公司是一家船舶管理公司, 其管辖的船舶从事的是东南亚近海的国际船舶运输, 主要为日韩航线的散杂货物, 公司成立于1997年, 注册资金人民币1000万元, 注册地为中国香港, 实际经营地为中国大连, 属于有限责任公司, 管理的船舶为12只, 其中自有船舶为5只, 公司管理人员10余人, 学历近半数为硕士, 多为海事大学的航运管理专业。

自公司成立至今, 一直坚持诚信友爱的企业文化。我们相信诚信友爱可以最大限度地减少工作中的各种内耗和摩擦, 构筑良好的环境氛围, 有利于个体的身心健康和事业的成功。员工只有彼此信任, 合作共事, 才能使企业的整体利益最大化。

二、目前公司内控的状况

我们按照内控五要素:内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、对控制的监督来对企业的内部控制状况进行分析。

1. 内部环境

(1) 内部环境的含义。内部环境是指影响、制约企业内部控制建立与执行的各种内部因素的总称, 是实施内部控制的基础。

(2) 公司内部各个部门的职责。航运部:负责船舶运载货物的选择, 合同的订立, 保证船舶一直处于装载货物的过程之中。

机务部:负责船舶整体以及设备的维修保养, 保证船舶在无故障的情况下正常行驶。

海运部:保证船舶的体系文件完好无缺, 更新及时, 船舶可以顺利通过psc检查等。

财务部:确保每笔运费都能收到, 与代理的账务往来无误

人事部:负责船舶船员的配置, 以及船员证书的更新

2. 风险评估

(1) 风险评估的含义。风险评估是及时识别、科学分析和评价影响企业内部控制目标实现的各种不确定因素并采取应对策略的过程, 是实施内部控制的重要环节。

(2) 公司内部风险评估的具体情况。我们预计到的几种风险以及采取的应对措施:

第一, 我们属于运输企业, 收入大部分来自于运费, 那就存在着运费无法按时收取的风险, 对此, 我们采用了款到卸货的措施, 如果运费不能按期到账, 我们即便到港也不卸货, 这一措施基本保障了运费的及时收取。

第二, 在运输过程中, 有可能形成货损, 货损包括货物损坏, 灭失等等, 海上货物运输导致的货损分为自然原因和人为原因。自然原因是指由于船舶遭遇恶劣天气而造成货损货差, 如船舶遭遇热带风暴和飓风, 系泊在码头的船舶突遇飓风, 船舶挣断缆绳与其他船碰撞, 从而导致货损货差等。对自然原因造成的货损货差, 我们采用未货物投保的方式来规避风险。

而人为原因造成的货损, 可能是货主的存放问题, 可能是港口的作业问题, 当然也有可能是船东运输途中的不当导致, 为了清楚区分责任归属, 我们安排装前检验, 并且加入大副批注, 排除因为他方责任导致的货损归责赔偿。

(3) 船上设备来自不同国家, 年代型号各不相同, 如果设备零件突然损坏很可能导致船只无法正常航行, 这种情况下, 除了会产生高额的拖轮费用外, 我们还将面临运输合同滞期的大额赔偿。为了及时应对这一风险, 我们给每条船只配置了足够数量的易耗零备件, 并且定期进行维护保养, 以此来避免由于船舶零备件的问题所带来的风险。

(4) 水火无情, 船舶在运输途中面临着较多的风险, 意外事故, 人为碰撞事故等等, 一旦风险出现, 企业将面临灭顶之灾, 为了规避此类风险, 公司为每条船只注册了不同的船东公司, 并且各自缴纳了高额保险费用, 这样, 不但可以避免由于天灾人祸带来的风险, 也避免了关联的风险。

(5) 作为单个船只来说, 每年都要面临着船旗国、港口、国际航运组织甚至保险公司的多种检查检验, 其中PSC检验最为严格, 惩罚力度最大, 一旦出现问题, 不仅产生滞留, 缴纳高额罚款甚至还要面临退籍风险, 最终导致船舶无法作为合法船只正常经营运载, 为了应对这一风险, 公司定期召开会议, 讨论psc检查项目, 进行船舶以及公司内部的体系自检。

(6) 船舶的正常行驶最终需要船员的工作, 那船舶行驶的情况就依赖于船员的业务水平, 为了保证上船船员的资质标准, 我们对每个船员都进行了上船前的岗位考核。

(7) 作为运输企业, 资金流巨大, 财务人员如果存在舞弊或者挪用公款的情况, 将对公司产生非常重大的不利影响, 为了应对这一风险, 我们对每一笔付款业务流程进行严格审批, 并且保证日日对账, 避免财务舞弊的发生。

3. 控制活动

(1) 控制活动的含义。控制活动是根据风险评估结果、结合风险应对策略所采取的确保企业内部控制目标得以实现的方法和手段, 是实施内部控制的具体方式。

(2) 公司的控制活动。第一, 船员上船前需要到公司进行面试考评, 每个船员都有各自的考核表, 需要经过机务或者海务经理的审查签字, 才能获得上船的机会。我们希望通过这项活动考察船员的业务水平, 确保不会因为船员素质影响船舶正常航行。

第二, 机务部门按月供应给船舶一定数量的易耗零配件, 定期对船舶进行保养, 两年一次进行大规模的停船吊缸维修。我们希望通过这种控制, 保证船体安全, 设备运转正常。

第三, 海务部门将每条船的体系文件分别归档, 按照船舶所属船级社的要求配置证书文件。并且将IMO公约, MARPOL73/78公约, STCW78/95公约, ILO的MLC (国际海事劳工公约) 等设置成目录方便查阅。这样便于公司掌握每条船的情况, 便于管理以及应对psc检查。

第四, 航运部门负责每条船的配载, 订货前会根据气象估计航期, 会询问装卸港的装卸速度, 港口情况, 保证每个航次的进行都有完整的流程, 这样可以让公司所有员工清楚的掌握船舶的动态, 以及明确每个航次的利润情况。

第五, 财务部门的每笔款项支出都有严格的审批手续, 请款部门经办人, 部门负责人, 财务负责人, 总经理, 一一签字确认后才允许出纳人员制作汇款单, 并且网银使用双key的形式, 出纳人员制单后, 必须财务负责人审批才能完成最终汇款, 同时, 开通的电话银行业务, 每笔款项的发生都有银行短信提示, 方便财务负责人和总经理对资金账户的实时监控。

4. 信息与沟通

(1) 信息与沟通的内容。信息与沟通主要包括信息的收集机制及在企业内部和与企业外部有关方面的沟通机制等。

(2) 信息与沟通方面的具体情况。公司采用完全开放式的办公环境, 每周举行两次早会, 沟通船舶的动态以及需要解决的问题, 基本可以做到让公司的每个员工明确船舶的现况。业务人员24小时开机, 随时与船舶保持联系, 地面接收站每隔三个小时发报一次, 所以即便是手机信号无法到达的地区, 我们仍然可以实时掌握船舶的动态。

5. 对控制的监督

(1) 控制监督的含义。监督检查是企业对其内部控制的健全性、合理性和有效性进行监督检查与评估, 形成书面报告并作出相应处理的过程, 是实施内部控制的重要保证。包括对建立并执行内部控制的整体情况进行持续性监督检查, 对内部控制的某一方面或者某些方面进行专项监督检查, 以及提交相应的检查报告、提出有针对性的改进措施等。

(2) 公司内部控制监督的情况。由于我们的企业文化, 我们对员工的监督有限, 多靠自觉, 随着时间的流逝, 激情的减退, 怠慢懒散情绪逐渐浮出水面, 之前靠各自自觉的监督模式已经无法适应公司的状况, 我们需要的是一套完备的监督体系。

三、内控中存在的问题

1.我们没有将财务风险考虑全面, 汇率波动对公司风险没有考虑进去。因为我们基本为大额的外汇结算业务, 汇率的波动对公司业绩有着巨大的影响。

2.有的时候船上人员急于下船, 表格存在后补的情况, 就是说没有经过培训面试, 一样上船, 结果或者是因为态度问题导致工作积极主动性不强, 或者因为业务水平有限, 无法及时处理船舶运行中存在的问题, 也没有办法应对检查部门提出的问题, 证书配备齐全, 反而因为船员找不到而让检查部门罚款, 此控制活动在某种时刻处于失效的状态

3.船上很多备件的损坏以及机器故障是临时性的, 急于解决的问题多为电话联系方式, 没有形成书面材料, 人的记忆力是有限的, 立刻可以解决的只是让船可以正常开航的问题, 很多情况下, 不能立即追查产生问题的原因, 而在大规模维修前, 尤其是psc检查的时候, 可能就会暴露出更多问题。

4.管理的船只越来越多, 光靠人力很难及时保证证书的更新, 临期更换证书很有可能来不及或者无法及时送到船上, 另外应对psc检查属于海务部门的责任, 但是psc检查的项目却有很多涉及机务, 人事部门, 此处责任划分不够明确。

5.但是天气尤其是海上气象的变化是瞬间的, 尤其是冷暖气团交替频繁的季节, 加上航运人员并没有受过严格的气象预测学习, 很多时候会存在估计错误的情况, 并且港口情况也是变化的, 如果遇到压港, 一个航次就会多占用十多天的航期, 那么这个航次无疑是亏损的, 也将影响整条船的经营绩效

四、解决方案

如果可以购入远期外汇理财产品, 就可以在一定程度上减少汇率波动对公司的影响。

摘要：结合内控五要素理论分析D公司的内部控制情况, 发现内部控制中出现的问题并提出相应的解决方案。

浅析公司内部治理和内部会计控制 第4篇

关键词：内部控制 内部治理 委托代理 内部会计控制

内部控制由来已久，先后经历了内部牵连、内部控制制度、内部控制结构、内部控制整体框架四个阶段。纵观内部控制发展史，真正具有里程碑意义的事件便是COSO委员会的成立及其研究报告《内部控制：整体框架的出现》。COSO在此研究报告中将内部控制解释为由董事会、经理层和其他员工共同实施的为营运效率、财务报告的可靠性和相关法规的遵守等目标的达成而提供合理保证的过程。由此可见：内部控制只能为实现以上3个目标提供“合理保证”而非“有效保证”。而内部会计控制作为内部控制的核心组成部分，是指在一定的控制环境下，管理当局依据一定的理念和一定的程序对单位的重要经济活动及重要环节进行监管的过程。随着经济的不断发展和内部控制理论的不断完善，内部会计控制也得到不断的发展。根据我国财政部在2001年6月发布的《内部会计控制规范》中对会计控制定义为：“单位为了提高会计信息质量，保护财产的安全、完整，确保有关法律法规和规章制度的贯彻执行而指定和实施的一系列控制方法、措施和程序。”目前，我们对会计控制的认识在这一概念上又有所发展。从内部控制的角度出发，会计控制还包括另一层含义即企业管理当局主要是董事会、总经理利用会计信息对企业的生产经济进行控制，以保证企业管理目标的实现。然而曾是现代内部控制制度发源地的美国出现的安然、施乐、世通等公司的特大财务欺诈案以及我国最早统一实施内控制度的银行系统出现的携款外逃、挪用公款等现象充分有力地说明了内部控制不仅没有提供“合理保证”甚至没有提供“基本保证”。作为主要组成部分的内部会计控制仍是公司中亟待解决的问题。通过分析案情，此类欺诈案无不与董事、经理等高管人员有密切联系。这就使我们不能再单从内部会计控制上找原因，还应该深入的透视公司的内部治理机构本身的缺陷以及内部治理与内部会计控制两者之间相脱节的区域。

一、现阶段公司治理结构的缺陷

公司治理结构源于企业所有权和经营权的分离以及由此产生的代理关系问题，它一直是理论界和实践界高度关注的问题之一。由于在大众性公司股权过度分散，中小股东缺乏参与公司管理的权力，从而减弱了对经理层的监控力度，出现了“强管理者弱所有者”的经营者控制公司的现象，在这种情况下出现了公司治理结构。它是股东、董事会和总经理之间责权利合理配置的一种机制，其目标是实现企业价值最大化。

1、公司治理结构经历的三个发展阶段

在治理结构中，治理的主体通常是股东、董事会和以CEO为代表的管理层。按照治理主体在公治治理中的地位和作用，公司治理结构先后经历了由经理层中心主义到股东会中心主义再到董事会中心主义三个发展阶段。在以经理层为中心的治理结构中，经理层掌握着控制权，虽有利于效率的提高但由出资者承担全部的剩余风险，权利和责任显然是不对称的，因而股东们收回控制权开始了以股东为中心的治理结构。在此结构中，股东集经营权和控制权于一身虽兼顾了股东们的公平，却不利于经营效率的提高。由此可见这两种形式的治理结构都没能解决股东和经理层的权责利的有效配置问题。因而便开始了到目前为止仍占据主导地位的“以董事会为中心”的第三代公司治理结构。

2、从委托一代理理论解释“董事会中心主义”治理结构出现的必然性

所有权和管理权的分离体现了契约控制权的授权过程——股东除保留诸如选择董事、审计师、发行新股等剩余控制权外，将其他的契约控制权包括决策控制权和决策经营权授给下一层。假如没有董事会，便直接授予给经理层。而经理层和股东的目标常常是冲突的：对于经理层人员更多的看中的中短期经营效益给自己带来的利益，体现在会计信息上如为夸大受托经营成果，掩盖经营损失而提前确认收入、不足额提取费用，为拥有大量的“自由现金流”通过保留公司盈余来扩大规模。除了货币收入外，经理往往还追求金钱消费，如豪华办公室、漂亮秘书等：而股东则追求公司资本市场价值最大化，他们不仅期望获得真实的会计信息还希望能够控制会计政策使其向其利益方向倾斜。如贯彻谨慎性原则，足额并加速补偿固定资产成本等。从经济人假设角度讲，经理有积极性利用自己的控制权为自己争取更多的在职消费，这在客观上便损害了股东的利益，即产生了引起道德风险和逆向选择的代理成本问题。

解决此间题的方法是设计监督和约束利益冲突代理双方一组契约。公司的董事会作为联结出资者和经营者的桥梁，为股权资本出资者和经理人员的职业合同提供了合理保障。在“董事会中心主义”治理结构中，董事会代表股东的利益、接受股东的委托、有效的监督控制并激励经理层以实现企业价值最大化。

3、“董事会中心主义”治理结构存在的问题

在实际运行中，由于董事会自身的不规范使得“董事会中心主义”治理结构行在缺陷，不能发挥应有的作用，其实质近似于“经理层中心主义”治理结构，主要表现在以下几方面：

（1）董事会的构成不合理造成董事会内部人控制现象

根据公司法规定，董事会是公司的最高决策机构，掌握任命首席执执行官、重大投资等一系列重大公司控制权。公司董事会的合理构成应是由公司内部和外部的金融、财务、会计等方面的专家共同构成，且要求独立董事的构成比例股占董事会总人数30%—75%，然而经一项研究表明，我国上市公司的董事会成100%为内部董事的公司占有效样本数的22.1%，50%以上为内部董事的占78.2%，董事长和总经理高度重叠的现象屡见不鲜。从而使个别人拥有几乎无所不管的控制权，而外部独立董事只是一个虚设的职位并不发挥作用，且对经理层的制衡更是名存实亡。

（2）股权高度集中，且董事会成员均是由国家股或国有法人股的授权单位派来的，造成对经营者的约束不强。股东大会作为企业的最高权利机构被大股东控制和操纵，众多的中小股东便失去了对企业的控制权。我国目前的证券市场中，流通股只占总股本的31.6%，而国有法人股占总股本的比例高达68.4%，企业所有者缺位现象严重，当公司目标与经理层目标发生差异时，往往损害公司利益，甚至出现侵吞公司财产的行为。

（3）董事会成员不持股易产生短期行为

作为监督管理机构出现的董事会几乎不持有股份，又缺乏股票期权的激励。因其报酬未与公司的经营效益挂钩，容易产生损害公司长期利益的短期行为。

二、内部会计控制与内部治理结构相脱节的灰色区域

1、内部会计控制和内部治理之间的互动关系

内部会计控制和内部治理结构均产生于委托一代理理论，关于两者的关系目前持有观点最多的是认为公司治理结构是内部会计控制的环境因素。而本文笔者更认同内部控制和内部治理之间的嵌合论，此观点同样适合于内部会计控制。该观点认为：两者是相互包含相互影响的。具体表现在：（1） 控制主体的交叉性：随着所有权和经营权的分离，内部治理的主体是股东、董事会和总经理：而与之相对应的出现了董事会、经理层和其他管理人员等不同的控制主体。（2）控制手段的相同性：两者都注重运用控制和激励的手段。公司治理结构更重视人的行为和动机的抑制和激励，会计控制则侧重通过审计、检查等措施进行程序性控制。（3） 目标的一致性：即通过协调所有者和经营者之间的利益和矛盾，找到权利约束和激励的最佳平衡点，实现企业经营效益的提高和企业价值最大化。

由此可见，内部会计控制的完整性离不开公司的治理结构，否则便会存在盲区：同时公司治理所追求的公平和效率的目标要以完善的内部会计控制做支撑。因而只有保证公司治理结构和内部会计控制具有内在结构上的对应一致性，才能保证内部会计控制的有效实施。

2、通过分析两者的关系找出控制盲区

虽然理论界通过对内部会计控制概念的正确理解和深入认识使其进一步完善，但我们不难发现内部会计控制的控制点主要集中于会计核算系统和企业的业务执行系统，而对企业的决策系统的影响力很有限。究其根本原因，内控会计控制制度是经理层制定由董事会审批通过的一项制度。因而对于董事、经理而言，自己为自己制定内控制度本身就不符合不相容职务相分离的原则。在制度设计上存在漏洞使内部会计控制无法从源头上杜绝虚假信息和经济舞弊行为。而此盲控区正是内部会计控制和内部治理结构的嵌合域（董事会和经理层）。所以要想实现内控目标，必须将内部会计控制和内部治理结构进行有效的链接。因而，通过以上分析可以得出这样的结论：大部分公司失败并不是由于在内部会计控制运作中权力制衡出现了问题，而是由于公司治理结构和内部会计控制之间重叠的灰色区域中的决策机制出现了问题，即董事会失去了对经理层的全部决策控制权。

三、结合内部治理结构进一步完善内部会计控制

为了实现内部会计控制和内部治理结构的有效链接，必须建立与“董事会中心主义”治理结构相对应的内部会计控制组织结构，以达到除了在内部会计控制的框架下解决对总经理以下的业务执行部门的控制和激励问题，还要在公司治理结构的理论框架下解决对企业最高管理层的控制和激励问题

1、建立一个有效的以董事会为中心的内部会计控制组织结构

为进一步完善“董事会中心主义”治理结构，必须强化董事会的会计控制责任。因为对内部会计控制而言，一个积极主动参与的董事会是约束经营者日常行为，实现资源有效配置，各利益相关者利益最大化的最合适的手段。只有真正公正有效的董事会才能对企业的经营管理决策起到监督和引导作用，才能对无效或低效的企业经营作出判断并通过人事决策更换经营者或调整经营决策。

首先，要建立独立董事制度。所谓独立董事是指独立于管理层，可以作为一名审计委员会成员或者与任何影响行使独立判断能力的关联方无任何关系的董事。其中必须有财务专长的独立董事以判断经营者提供的会计信息们真伪，能够对内部人控制进行抑制，从而增强对高层管理者的监督和约束。

其次，建立董事会决策和监督的支持机构。要在董事会下设审计委员会、执行委员会等专门委员会，协助董事会开展工作。审计委员会作为内部治理组织与监事会实施的外部治理相结合，进一步加强董事会对总经理的监督控制。

2、通过委托代理合约确定决策控制权从董事会向高层管理者转移的量

根据经济学理论，控制权的分配应兼顾公平和效率两个标准。在配置控制权时，公司要在这两个标准的基础上首先对委托一代理链的长度和宽度进行合理设计。既不能把控制权都委托给下一级，又不能使委托链太长。其次，要按层级进行委托授权。在授权的过程中要注意不相容权利的分离，实现不丧失控制权的授权。对于董事会而言，就是在保留—定的决策控制权的前提下放弃经营权。从博弈论的角度看，寻找决策控制权转移是具备控制权而不具备知识信息的董事会和不具备控制权但具有知识信息的高管人员之间的—个博弈过程。博弈双方有两种选择：一种选择是董事会学习管理知识，为此要付出学习成本和经营不专业造成的自理成本。另一种选择是将控制权交给管理层，为此将要产生由道德风险和逆向选择带来的代理成木。由于人的经济理性，代理成本会不断上升，自理成木和学习成木会不断下降。最后达到的动态均衡是几种成本之和最小点，即为控制权转移量的最优解。

3、通过制定工资合约对经理层进行有效激励

在委托代理理论的分析框架下.可以把激励约束问题描述为：现代企业所有者作为委托人想使作为代理人的企业经营者按照所有者的利益目标选择行动。然而，由于董事会和经理层之间的信息不对称造成经理层的工作成果往往不能真实的反映其工作情况，所有者能直接观测到的是部分由经营者的行为决定的变量或业绩。因而企业所有者面临的最大问题就是如何根据这些观测到的业绩或变量来奖惩经营者，以激励其选择对所有者最有利的行动。

公司内部培训通知 第5篇

增强企业竞争力，公司决定在20xx年7、8月份组织公司内部培训。

培训对象：全体员工。

培训时间：20xx年7、8月份

培训内容：公司产品以及图书馆文化

企业内部培训方案-培训工作方案 第6篇

一、目的

为规范员工的培训工作的组织、实施及考核工作，特制定本规定。

二、范围

本规定适用于公司所有员工的培训管理。

三、职责

行政人事中心负责落实本制度的执行实施工作。

四、内容：

4.1培训的分类

4.1.1培训主要分为中层干部培训、新入职员工岗前培训、在职员工岗位技能培训、公共课程培训、公司相关规章制度培训及根据公司要求增加的其他培训。

4.2培训内容

4.2.1中层干部培训内容主要为心态、管理技能及岗位技能等知识。

4.2.2新入职员工岗前培训内容主要为企业文化、规章制度、办公软件基础使用、员工岗位职责、相关的公共课程、特殊岗位所需的公司产品知识、根据具体情况新增的培训课程。

4. 2.3在职员工技能培训内容主要根据各部门实际岗位工作性质而定，包括岗位实操、岗位业务流程、岗位能力、办公或工作设备应用、管理素质、国家相关法律法规、产品知识等。

4.2.4公共课程培训内容主要包括心态调节、情绪应对及其他根据公司员工实际需求确定的课程。

4.2.5公司相关规章制度培训主要内容包括公司所有新的发文及更改的发文，其中不包括任命发文。

4.2.6公司要求增加的其他培训根据要求的具体情况确定具体内容。

4.3培训计划的制定

4.3.1中层干部培训计划制定：培训部根据每一阶段的培训需求调查初定培训计划内容并上报公司，根据公司审批意见确定具体的培训计划。

4.3.2新入职员工岗前培训

4.3.2.1对内勤人员，当批次入职人数大于5人时，由培训部根据新入职员工岗前培训内容制定相关培训计划。

4.3.2.2对外勤人员，当批次入职人数大于8人时，由培训部根据新入职员工岗前培训内容及与用人部门、负责授课部门进行沟通后确定具体的培训计划。

4.3.2.3当批次入职人员为零散入职时，培训部根据文档管理系统中的新入职员工人数进行数据统计，当人数大于10人时，培训部根据内外勤人员的实际比例确定具体的培训计划。

公司内部培训总结报告 第7篇

进度

本年度培训与计划进度相比，因为业务营销工作的影响。总体进度与实际进度有一定的差距。我分公司在以后工作处要进一步加强执行力。

工作量

我局今年由于新业务，新政策较多：春蕾行动、存赠优惠、百宝盒、话务量签约，我的e家等业务更新很快，培训为不影响公司的正常经营和生产，把所有的培训都安排在晚上及周六和周日进行，培训主讲人员加班加点坚持进行，各社区经理特别是农客经理因家里县城较远，克服困难积极参加培训，工作量较大。

培训过程中存在的`问题

培训工作结合公司实际，采用了一些新的培训方法，如分组讨论、互动分享培训心得过程中，在培训过程中出现以下问题：

我校于xxxx年x月中标xx市教育局xx市企业职工培训招标项目，其中x类xxx培训200名，x类xxx培训400名、xxx培训1000名，共1600名。

(1)课堂学习气氛不够活跃，有些学员回答问题和分组讨论发言时紧张不知说什么。

2.2内部培训师是指在公司内部选拔，经人力资源部考核其资历、教案编写水平、讲课技巧等并承担公司部分培训课程的开发与授课的人员。

(2)理论学习与实际营销过程所做的结合不好，如培训师花2个课时详细说明如何促销搞活动的相关知识，但是实际在村子中组织在农家乐营销中，农客经理好多因素没有顾及到，首先计划营销的当天下小雨，活动场地和活动场所也没有提前布置好等等问题，因此本次培训后，应注重培训理念和方法在实际工作中的具体应用。

(3)有个别员工对培训工作不重视，不参加培训、迟到早退的现象时有发生。

(4)培训工作后评估和跟踪不到位。

培训效果评估

通一系列培训，全面提升了一线人员营销服务技能，加强了用户服务的理念，加强了企业文化，主要表现有：

在原有的白班基础上分成两个班次，主要清洁工作放在夜班进行。在实施“无人清洁”的同时为保证卫生质量，加强了保洁巡查清洁频率。现有人员配置 7F-16F 一名保洁员基本能够达到将随时产生的卫生问题在30分钟内解决，但在高峰期 11F16F 经常存在1小时保洁员无法进入男卫生间现象，导致卫生间较脏。

(1)、通过营业人员营业厅服务营销技能培训，营业人员的精神面貌有很大的提高，以前有个别人员没有化淡妆，通过服务礼念的培训，使营业员认识到如果没有化妆就是对客户的不尊重，同时通过营业服务礼仪培训，营业人员在站姿、坐姿、接用户票据等小思节上注意问题。

另外在营业厅接待用户投诉处理方法上，通过培训也有很大改观，采用用户投诉处理七步法，把大部分用户的对电信服务及其它资费的不理解消灭在萌芽状态。

(2)、社区经理(含农客经理)通过”农客经理营销与服务技巧“的培训学习后，首先明确了自己的职责，做为一个社区经理除了正常维护工作外，在营销上还应干什么?如信息收集、客户拜访、客户营销三部曲、投诉处理技巧、促销相关知识等方面有了初步的认识。

(3)、强化学习型组的企业文化理念。

公司内部培训班方案 第8篇

关键词：物流,流程,优化,整合

一、两级物流管理现状

在当前CRH3项目生产实施过程中, 物流管理划分为物流中心负责的公司级物流业务和生产单位承担的生产物流业务两级物流管理, 且上述两级物流管理紧密衔接的重要性逐步突现, 尤其在生产需求物料管理方面, 两级物流的业务配合程度直接影响到配送的质量, 甚至影响到生产的顺利进行。

(一) 职能载体分析。

由物流中心负责的仓储配送物流与由生产单位负责的生产物流共同构成内部物流管理载体, 物流在管理职能上被强行割裂为两个阶段, 且资源配置交叉重叠、浪费。

(二) 业务实施分析。

物料库存状态及可用性分析作为生产计划制定的主要依据之一, 而且作为生产实施物料需求计划的执行单元及采购需求计划的触发单元, 目前仅处于生产链的配角位置, 致使物流被动参与生产活动。同时, 生产单位及采购部门均未充分评估其业务推进对仓储配送物流造成的影响, 如部分自制小件和外购物料过量压库, 增加库容及库存占有资金的压力。

(三) 管理模式分析

1、CRH3项目当前车体生产、物流管理。

基本实现了按照西门子公司生产组织的项目计划管理模式、生产计划管理模式和物流计划管理模式。

2、CRH3项目当前装配生产、物流管理。

项目计划管理模式相同。在生产计划管理中, 分别由两级生产调度人员分别实施SAP系统计划管理及产品实体制造计划管理。潜在的不足:SAP系统中的生产计划 (生产订单) 与生产实际不符, 导致实际过程未能按订单生产, 订单在一定意义上仅用于产生物料需求。在物料计划管理中, 由专职发料人员对生产订单发料, 其对生产实际进度的掌控情况之间影响到物流对生产的支持、指导。

(四) 生产物流人员配置现状。

在动车组装配生产线上, 配置了专职SAP系统发料人员, 其主要职责为依据SAP中下达的生产订单实施对物流中心各仓库的订单发料操作。物料接收人员职责仅为物料配送现场后的交接确认。

存在的问题:一是SAP系统发料人员仅作发料的触发, 未作最终发料完成的确认, 对于生产需求物料的配送未形成闭环管理;二是物料接收人员仅简单作为物流中心向生产班组物料是否到达信息的确认者和传递者, 未发挥生产工序中物流管理的职能。

(五) CRH3项目内部物流优化整合需求分析。

综合上述对公司CRH3项目当前内部物流管理现状的多角度分析, 本次CRH3项目内部物流管理优化整合主要存在以下需求:

1、生产物料需求计划管理环节。

通过优化整合, 实现SAP系统信息流与生产现场实物流的即时动态平衡, 贯通生产物流与仓储物流管理的瓶颈。

2、物流计划管理环节。

通过优化整合, 以仓储管理为载体, 统筹生产物料需求管理, 触发外购供应管理, 实现生产物料需求计划与外购物料供应计划的即时动态平衡, 贯通仓储物流与外购供应物流管理的瓶颈。

二、优化整合方案概述

内部物流车体部分整合在坚持系统化、物流要素集成化原则指导下, 通过物流流程再造、业务及物流资源整合, 建立了项目制下基于项目总体执行计划, 依据库存状态、物料可用性及未来到货信息分析, 向下指导制定生产实施的物料需求计划并执行, 向上触发物料供应的采购需求计划的物流管理流程, 从根本上改变了当前物流被动参与生产的管理模式, 实现了仓储配送物流与采购供应和生产物流无缝链接, 进而完成了集供应、仓储、生产物流协同发展的内部“一体化”的现代企业内部物流管理体系的构建及依托SAP系统实施管理的一流物流平台的搭建。

三、整合的范围及目标

(一) 整合的范围。

内部物流整合的范围包括从生产物料需求计划创建并下达开始的向生产班组实施生产需求物料配送、完工物料入库等环节的部分生产物流管理过程。

(二) 整合的目标。

通过内部物流整合, 物流中心负责的内部物流将全面贯通由采购至生产的全过程。建立执行依据库存状态、物料可用性及未来到货信息分析, 向下指导制定生产实施的物料需求计划并实施, 向上触发物料供应的采购需求计划并跟进, 从根本上改变当前内部物流被动参与生产的管理模式, 实现仓储配送物流与采购供应和生产物流无缝链接。物流在真正意义上成为生产实施的源头和过程, 从而均衡控制生产。

整合后的整体工作接口关系为:物流中心依据项目实施规划制定生产物料库存计划及生产物料库存状态分析, 并以此内需触发采购部门采购需求计划;生产单位依据生产物料库存分析制定并下达生产计划 (生产订单) , 并由物流中心执行由此触发的生产物料需求计划。

四、整合的基本原则

(一) 系统化原则。内部物流整合的目标是要实现内部物流系统的整体优化, 而不是系统内部的要素目标优化。

(二) 集成化原则。

内部物流整合不是原有物流管理职能的简单调整, 而是物流管理流程的再造, 是“物流支持/指导生产”理念在物流和生产管理上的变革。

五、整合的实施细则

(一) 职能调整

1、将生产物流管理执行职能由生产单

位整合至物流中心, 即库存状态及物料可用性分析、物料需求计划制定及配送等业务全部由物流中心承担。

2、物流中心承担仓储配送物流与部分

生产物流的内部物流管理职能, 将生产需求、库存状态、采购到货等工作环节全面贯通, 保证生产按需、有序开展, 库存物料状态稳定。

3、物流中心负责生产单位管线材料、预留发料物料管理。

4、生产单位保留内部周转物流管理职能, 即生产完工物料入库、工序间周转等职能。

(二) 机构调整

1、生产单位。

生产单位原对生产订单发料及物料接收物流人员划归物流中心, 由物流中心依据生产单位下达的生产订单制定生产物料需求计划, 并直接向生产班组配送并交接物料。生产单位各工段班组长为物流业务执行层 (四方称其为承担0.3个单元的材料员职责) , 负责处理物流配送交接业务。

2、物流中心。

优化调整现有组织机构设置及内部职能划分, 具体如下:调整供应链管理组职能划分, 扩充其原单一仓库管理职能, 增加仓储物流管理职能。负责物料库存状态、生产需求计划和外购供应计划的统计分析, 制定物料仓储管理计划, 优化物料仓储结构管理。原信息化技术组职能划出, 调整设立物流技术组, 其主要职能为:战略规划和技术规划。设置生产物流管理组, 其主要职能为:负责制定、下达所驻生产单位物料需求计划, 并执行各仓库配送物料向生产班组的交接业务。

(三) 流程再造

1、主工作流程。

内部管理流程:变更现有执行的由生产单位按照物料可用性分析下达生产订单后实施SAP系统发料的管理流程, 由物流中心依据生产单位下达的生产计划 (生产订单) 制定生产物料需求计划并执行, 并组织物料配送。

外部管理流程:物流中心依据项目执行计划、库存物料状态及未来生产物料 (包括紧急缺失物料) 需求计划物流制定物料库存计划, 提交采购部门, 并进行计划符合性监管。

2、外部管理工作流程。

将采购部门视为外部供应商集合, 物流中心通过统计分析生产需求信息、项目执行计划及库存物料状态, 制定未来物料库存计划及采购到货需求计划, 并将其向采购部门传递, 用以指导采购进货, 实施项目物流管理。采购部门据此向物流中心反馈未来到货计划及应急处理方案。

3、内部管理工作流程。

物流中心驻生产单位物流管理人员依据生产调度人员下达的生产订单在SAP系统中创建物料需求计划。物流中心仓储物流人员执行物料需求计划, 将生产需求物料配送至生产单位, 由驻地物流管理人员进行与生产班组的交接管理。物流中心驻生产单位物流管理人员负责管线材料管理, 并执行《CRH3项目“管线材料”领料制配送管理实施细则》。生产单位发生的向物流中心的逆向物流业务管理由驻地物流管理人员负责, 并执行原有作业流程。生产完工物料入库、工序间周转等业务执行原管理流程。

六、结束语

公司内部物流体系的流程和资源的重组整合, 不仅仅是现有物流中心与分厂 (车间) 生产物流的整合, 更重要的是需要结合公司生产计划和指挥调度控制系统及物料采购计划和控制系统综合平衡统一规划。参照引进的西门子管理模式, 建立以物流中心为主的统一管理的物料需求及控制系统, 重新规范物流及生产战略和计划的制定、执行、监控各部分, 使之达到职责界定清晰准确、组织结构和岗位设置合理高效、流程规范有效可行、执行监控高效的要求, 打造精益物流管理基础, 从而提高公司物流管理水平和核心竞争力。

参考文献

[1]赵启兰, 刘宏志.生产计划与供应链中的库存管理[M].北京:电子工业出版, 2003.

[2]李菼, 应可福.物流管理与实例[M].北京:中国国际广播出版社, 2004.