海信和奇瑞的人才发展瓶颈

海信和奇瑞的人才发展瓶颈（精选7篇）

海信和奇瑞的人才发展瓶颈 第1篇

海信和奇瑞的人才发展瓶颈

发布日期：2008-05-22 浏览次数：31 一个企业，最重要是可以是核心技术、核心管理制度，但关键是核心人才。市场经济商潮滔滔，财经界风云激荡，得人才者得天下，这在国外优秀企业的普世常识，我们的企业正在史前例地痛并感受着。这里我以海信和奇瑞两家国内企业为例。这两家企业有一定的代表性：一家是电

一个企业，最重要是可以是核心技术、核心管理制度，但关键是核心人才。市场经济商潮滔滔，财经界风云激荡，得人才者得天下，这在国外优秀企业的普世常识，我们的企业正在史前例地痛并感受着。

这里我以海信和奇瑞两家国内企业为例。这两家企业有一定的代表性：一家是电子信息产业的龙头企业、一家是汽车制造产业的巨子；一家已届不惑之年，一家创业才十年多，刚刚够得上有志于学的年纪；两家企业从海尔到奇瑞都是自主创新的中国制造业品牌，发展战略均以国际化为取向，目前共同遭遇人才瓶径的最大挑战。

其实中国古老文化中不乏人才思想，无论是提倡仁义之师的儒家文化，还是无为而治的道家文化，十分推崇人本主义，其发现人才、重视人才、使用人才的思想荦荦大端，表达出了丰富的尊重、关怀、爱惜人的思想，论涉为政、治民、兴邦、创业，可惜少有企业用人的知行总结，这当然与我国小生产的封建社会史有关。由于资本主义、市场经济的发展，国外企业对人力资源的意识先天灵敏，极具重视。美国是一个英雄主义的国家，企业英雄是企业价值的人格化。国际商用机器公司（IBM），自始至终把人放在第一位，尊重公司的雇员并帮助他们树立自尊的信念和勇气，以此作为企业成功的关键。通用公司（GE）自创立的120年里，人力资源体系制度化并且不断革新，这仿佛是一条自动化流水线式的孵化器，制造人才，人才再来制造业绩。GE每年用在员工培训上的费用达10亿美元，领导人大部分时间来教导、发展、评估和提拔出色的人才，是业界最为严谨的人才发展流程。日本企业界把人事管理列为企业管理之首，认定人事管理是极具重要的项目，以人为本的管理就是一种依靠互相交心的办法，使每位员工都能正确认识他在组织中应完成的任务和应担负的责任，同时使他们能够最大限度地发挥自己的能力，使在企业组织中劳动的个人感到满意，体会到生活的意义。日本商界巨子盛田昭夫说得更是一语中的：“使企业得到成功的，既不是什么理论，也不是什么计划，更不是政府的什么政策，而是人！如果日本式经营有什么秘诀的话，那么我觉得，人就是一切秘诀的最根本的出发点。管理者最重要的任务就在于培养起与与职员之间的健康关系，在公司中产生出一种大家族式的整体观念”。

我十分在意欧美企业的人才理论与实践，也十分欣赏盛田昭夫的理念，不仅是用来反顾国内的企业，也希望国内企业从中有所启发，从人才瓶颈中破颈而出，快速形成企业名实合一的人才之道、发展之道。强调名实合一，是因为国内企业家在为时已晚识上都承认人才对于企业的重要性，但由于企业历史不长，企业文化不厚重，对人才引发的的切肤之痛少有体会，所以真正做起来并不到位。

早在三年前的2005年，海信就认识到人才捉襟见肘的内外忧患，管理人才匮乏，质量工艺人才匮乏、经营人才匮乏、国际化人才更是匮乏，不是总数的匮乏，而是适合企业国际化发展的核心人才不足。与此同时的奇瑞在历经坎坷发展后，着力拓展国际化道路，国际化运作人才、技术人才、法律人才的缺乏成为心腹大患。两家企业不约而同的面临面临人才窘境：派往海外的销售人员，绝大部分没有在国外生活和工作的经历，在国外复杂的市场形势和社会环境，感到加力不从心，难以驾驭。事实说明，人才问题是企业的第一位的问题。这一年，海信集团董事长牵头制定了海信的人力资源体系。可是，中国的企业家的精神里没有国外企业家博大精深的用人之道，企业发展中没有人力资源的文化积淀，企业的人力资源管理体系以、人才战略从指导思想上是服从于企业的业务、产品和服务的，要不然海信的人力资源体系何以成为一纸空文，没有真正的贯彻下去？周厚健本人也承认：“至今我们连一个像样的人才库都没有建起来。”国外的优秀企业是“造人工厂”，一家公司就是全球企业界的藏龙卧虎、人文荟萃之地。企业发展、人力资源和业务、产品或服务三者的关系，是人力资源的优势促成业务、产品或者服务的进步，最终成就企业的发展，而国内企业发展是建立在业务、产品提升的基础前提下的，缺乏战略性人力资源管理的意识，人力资源的规划浮于表面的口号、数据的整理加工，发现、培养人才明显不足，最终导致各类人才青黄不接。这在奇瑞的身上看得更加清楚。

奇瑞从创业到发展壮大的过程中，对人才的需求和人力资源的管理有着特定的时段特定状况下的烙印。应当说，奇瑞对人才、人力资源的作用的认识是远高于国内企业的，早在在创立之初即提出了“实现一个理想、创立一种机制、制造一流产品、锻炼一支队伍”的既定方针，至少比海信的人才资源规划早五年以上，并且在在经营管理中，把集聚优秀人才作为“一把手”工程。不过，残酷的市场竞争，使奇瑞更多的关注人才的战斗力。在1997年——2001年间，奇瑞实现整车生产后，人才政策的指向就是“虚位纳贤”，以以总经理的空位来招揽人才，如尹同耀，以及揀来的金弋波、孙勇都是沿道这样的路径加盟入主奇瑞的。这一时期的人才实现了以一汽、合工大系（都毕业于合工大前身安工大）和合肥汽配界人才的大聚合，人事方面的有张萍，销售方面的有金弋波以及刘宏宇、胡清林、吕继志等，以及后来的李峰。这个时期人才的代表人物是尹同耀和金弋波，分别主管整个公司和销售公司，聚集在他们周围的骨干力量构成了当时奇瑞公司的脊梁。很明显，这是一个注重实干的业务班底，由于没有企业文化的铸造，很快进入2002年后，围绕销售企业内部剑拔弩张，以金弋波为代表的安徽帮和一汽帮貌合神离，展开了一系列的权力争夺，当然，最后这种争夺谁也没有成为赢家，而是让后来者渔翁得利。从尹同耀的角度来看，金弋波是老友好办事，而一汽帮却占据着网络资源，要命的是这些资源还没有完全转化为奇瑞所有，所以他们之间的争夺到了尹同耀的层面就会是半斤八两的博弈，谁也赢不了谁。2001年、2002年奇瑞上市两年的价格杀手锏，让奇瑞产品在市场上初露锋芒，由于资金的紧张和经验的匮乏，奇瑞没有也不可能看到技术的力量和品牌的威力，盯紧的就是打开市场实现销售，让钱动起来。于是所用人才就是招之能来、来之能用、用之必胜的，而且要带着经验来，带着资源来、带着渠道来、带着成绩来，再也不看重出身来历。2003年上半年，奇瑞伴随着井喷市场加大了发展步伐，奇瑞从生产、销售、采购等各个环节开始跳跃式的发展速度与人才需求的满足情况明显地不成比例，原有的招才策略在大幅度的人才需求下也是杯水车薪，所以只能面向大学生揽才，同时也在芜湖本地和周边地市开始大规模招聘生产操作工人。这批大学生在奇瑞得到了很好的锻炼，很快就在各个岗位承担主要的工作任务，而且被奇瑞公司当成将来发展的主力军来培养。当时的这批大学生初出茅庐，在对行业状况和市场经济不了解的情况下，在奇瑞公司埋头苦干，谦虚上进，也确实为奇瑞公司当时的基础工作尽了一份力。但是这个时期，奇瑞似乎还没有一个成熟的人才、人力资源的整体思想，进入企业的大学生和操作工人的待遇低得可怜，更谈不上褒奖人才、提携职员、培养精英了。于是同业竞争中同行的一个小小的技俩就重挫奇瑞。当时有一亲历者这样回忆：

2004年的一个周一，芜湖经济技术开发区管委会人才招聘会的门口，吉利汽车公司的招聘人员拦截奇瑞公司职员，称只要是带着员工证和工资条的奇瑞员工加盟吉利，他们将付出奇瑞公司给予的两倍待遇。这件事情彻底打碎了奇瑞大学生员工的心理平衡，不少人员加盟吉利，不过据部分当事人后来透露，吉利并没有兑现承诺。当时给奇瑞造成很大的人事流失，尹同耀亲自问责各部门第一负责人，严格控制人员辞职率。而根据不完全估计，2003年进入奇瑞的大学生已经离开了 3/4.现在回过头来，这应算是社会和市场对奇瑞人才、人力资源导向的一个警告吧。但是，国内企业可能读懂这无声语言的可能没有几家。重生产轻人才轻人力资源使得同样的事情在海信也重复发生。如作为海信集团直属企业的海信科龙，除现任总裁王士磊外，空调公司总经理、市场销售负责人仍洲际导弹有合适人选，人力资源部部长职位空缺一年之久，另一直属公司信光电科技有限公司总经理的岗位一直空缺，海信集团战略发展部力量单薄。而在奇瑞，以 2006年7月许敏离职胶其他人相继离开为标志，奇瑞海外人才引进的彻底失败，也让奇瑞的技术研发和国际化步伐遭到了很大的影响。

一个企业缺什么也别缺人，人才已经成为制约海信、奇瑞这样的国内企业发展的巨大挑战。

这个时候，我们对照国外企业，可以更多感受到差距更多的更大来自于企业价值观、人才人力资源的指导思想上。人才储备不足，人力资源开发不够，非一日之寒。无论是海信还是奇瑞很早就认识到人才、人力资源的重要性，但始终停在实用主义、拿来主义的阶段，没有清晰的战略规划，没有配合有力的战略实施，也就谈不上企业在高端人才上的投入，谈不上企业发展的人本的宗旨取向。在机制上，虽然奇瑞有不同层级人群、不同类别人群（销售、研发、生产、管理）的薪资激励方案，设立了住房、购车、休假、保健、子女教育等自助餐式福利，然而人力资源工作是一项系统工程，只有在激励机制、绩效体系、企业文化建设都跟上的前提下才会真正的有突破有实效。

中国企业发展与国外企业相比，有着自己的特性，就是一手抓硬的，抓技术开发，产品服务，一手抓软的，也就人才培养，而人才培养、人力资源开发绝不是简单的培训问题，而是一个系统问题。过去的人力资源管理没有尊从本身的规律，没有系统开展工作，而是想到哪干到哪，将人才、人力资源建设置于体系之外，结果总是被动，没有积累，这是我国企业的通病，是到了非改不可的时候了！

而人才的培养、人力资源的开发，结构的改善，从根本上说是长远规划的问题，是勾画出清晰人力资源配置轮廓实现企业未来发展战略的问题，这是国外企业给我们的启发和借鉴吧！而人才的培养、人力资源的开发，结构的改善，从根本上说是长远规划的问题，是勾画出清晰人力资源配置轮廓实现企业未来发展战略的问题，这是国外企业给我们的启发和借鉴吧！了！而人才的培养、人力资源的开发，结构的改善，从根本上说是长远规划的问题，是勾画出清晰人力资源配置轮廓实现企业未来发展战略的问题，这是国外企业给我们的启发和借鉴吧！而人才的培养、人力资源的开发，结构的改善，从根本上说是长远规划的问题，是勾画出清晰人力资源配置轮廓实现企业未来发展战略的问题，这是国外企业给我们的启发和借鉴吧！让体系强大、制度完善起来 将高管变成普通人

程远：我和尹总是老朋友了，从奇瑞起步不久，我就开始关注。

尹同跃：鼓吹（笑）。

程远：并肩作战（笑）。我是看着奇瑞一路发展过来的，真是对奇瑞这些创业者抱着非常崇敬的态度，我想，很多做汽车的人都无法想象奇瑞起步的艰难。做到现在，虽然我们仍然很小，但和过去相比，我们已经呈现了几十倍的增长，尽管自主品牌企业已经发展得很好，但我们现在面临的困难还是很大。尹总，我想请你说一下，从去年到今年这段时间自主品牌的处境如何？

尹同跃：我们去年销售了68.2万台车，相比十年前的2001年，增长35倍左右，从总规模上来说，距离国外企业好象越来越近，但往后就越难。现在，全球汽车企业把主要目标都瞄向了中国市场，中国市场为全球汽车工业的复苏发挥了重大贡献，很多企业大部分的利润都来源于中国市场，很多企业起死回生是因为中国市场，很多企业从二流、三流企业变为一流企业，也是得益于中国汽车市场。当然，中国本土汽车企业通过几年的高速发展，本身也得到了很大锻炼。

现在很多汽车企业都在向本土化转移，制造新的品牌，也推了一些自主品牌产品走低价位的市场，这给自主品牌的生存造成了一定打压，但我觉得自主品牌本身就是市场竞争的产物，越是竞争压力大、生存压力大，我们的动力也越大，所以越是困难，我们越是有动力。

当然，企业发展到现阶段，中国本土的企业也应该有一个思考、转变的过程，现在我们就在进行转变，过去起步时队伍小，大家的思想好统一，好好干，现在企业大了，环节多了，大企业病也逐步凸显了出来，特别是人心，早期人心容易整合，现在大了以后人心就不容易整合了。

所以，一个企业能不能做好关键不在于外部的市场，也不在于对手多么强大，而是在于自己如何稳固自己的核心价值观，只有战胜自己才能战胜别人，所以企业面临的最大问题就是队伍的整合能力以及人心整合的能力是否能和企业同步发展。

程远：刚才尹总说到了内部如何战胜自己的问题，春节前夕我们有交流，也说到了调整，后来我从其它渠道听说今年奇瑞调整的力度比较大，您能给我们介绍一下今年都做了哪些调整吗？

尹同跃：从表面来看是产品线的收缩，过去产品做得比较多，研发资源比较分散，现在我们就是打兼并战，做好一个是一个，做好一个就收拢一个，目前看来是这样的情况，包括网络这块，原来分散也比较厉害，现在我们也希望做一些整合，让网络资源共享，让经销商的获利能力进一步提高。

从深层次来说就是公司流程发生的变化，过去人治的成分高一些，现在是流程治、制度治，让过去起步时的超人变成普通人，让我变成普通人，让管理层变成普通人，让单个的人在企业中变得微不足道，让体系强大起来、让制度完善起来，这样企业才能健康发展，持续经营。

程远：你好象不止一次跟我说过，我们不追求规模，但转变比较困难，在中国现在的环境下，规模好象也很重要。

尹同跃：中国汽车界还是以规模论英雄，对排名有一些要求，我们还是抵抗不了一些东西，所以现在我们希望，哪怕奇瑞公司排名进一步往后，但希望做出的产品都能够实现我们的战略目标，每个产品都能够为我们的品牌多抹一些金子。

程远：是不是奇瑞已经具备了一定基础，规模对我们的重要性相比降低了。

尹同跃：现在这个规模，多个十万台、少个二十万台对我们的影响不大，如果这时不能再转变，那么企业发展就会耽误时机。

程远：应该说企业达到规模后具备了转变的物质条件。

尹同跃：是这样，现在大家都在反思，也在做对比，寻找年轻企业、规模相对小一些的企业相比国外百年老店差在哪里，根本原因在哪里，现在我们也在思考是什么问题。企业无限膨胀总有一天会出大问题

程远：今年的市场发生了变化，奇瑞恰好又提出了战略转型，这种调整对你们是有利的，还是雪上加霜？

尹同跃：这就需要我们的决心、我们的毅力，今年从宏观情况来看，国家很多政策收掉了，特别是对小排量汽车的大幅度收缩。二是很多一线城市的限购，三是油价的高速上涨，当然，在金融环节，银行惜贷、金融规模收缩，都会对销售产生负面影响，但我们认为今年总的销售盘子不会太悲观，依然会在去年基础上有10%左右的增幅，这对我们来说就足够了。

另外，奇瑞公司是国内出口的龙头企业，去年我们出口了9.2万台，全国最大，占了37%点几，接近40%，今年一季度相比去年同期又翻了一番，估计在15万上下左右。海外这块无论是利润还是（规模）的增长都能够帮助我们从量上缓解一下压力。

程远：有了量的保证，调整起来难度就减小了，使内部的调整也比较容易统一。

尹同跃：对于这块，中国企业都需要反省一下，无限的膨胀总有一天会出大问题，所以我们想，最重要的是做内涵、做基础、做能力，企业的竞争还是能力的竞争，这种能力主要是制度能力、流程能力和文化能力，而不是技术层面的开发，产品能否开发出来，现在基本都能做到，但产品能否做好，做到的企业不多，做好的背后是由流程、文化、制度，包括员工的素养决定的。

程远：说到研发，记得我去年参加过国家汽车工程实验室的建成仪式，这算不算奇瑞研发标志里程碑式的事件？

尹同跃：昨天科技部主要领导一行也看了奇瑞公司在新能源汽车、传统汽车研发方面，特别是在实验室方面的投入，都用了世界上最贵、最好的设备，数量也很大，他们说“你们真舍得”。我们认为，要做好产品，必要工具都是需要的，这块都是为了未来而准备，一个企业掌握核心技术，让技术持续发展，是企业生存的基础，但有了这些未必能发展好，还有其它更重要的元素，比如文化和流程制度等，但技术是能否成为品牌企业、令人尊重企业的基础。

程远：刚才说到了研发，能不能请你用外行能够听懂的话介绍一下奇瑞的研发水平表现在什么地方，相比跨国公司，我们的研发能力还有多大差距，差在什么地方？

尹同跃：奇瑞公司现在使用的海外归来的工程师非常多，年龄像我这么大，接近50岁，外籍工程师也非常多，数以百计，我们在这方面花了很多代价，同时培养了一群自己的人。

从工程设计来说，大家的手段都是一样的，员工的工作经历可能有所差距，平均有八到十年的工作经历，国外的人可能有二十甚至二十五年的工作经验，这是一个积累的过程。

最重要的是开发流程，流程会让有问题的环节通不过去，现在我们设置了很多流程，这样就能够让产品和国外处在同一个流程水平上。另外是实验数据，因为中国人特别重视实验，所以我们把最优秀的博士生、硕士生放到了实验环节，让他们用脑用手来做这件事。

从单个技术来看，尤其是发动机，现在我们处于国际领先水平，最近一家国外企业也希望从我们这里购买技术，还有一家国外企业从我们这里获得了全球供应的能力，奇瑞公司发动机的出口可能也是全国最大的企业，别人不知道，我们的自动变速箱填补了国家空白，用户购买得越来越多，上年龄同志的买车比例越来越高，大家对于手动挡安全的要求越来越高，过去我们生产不了自动变速箱，进口标电匹配的周期特别大，这就会影响到国内，靠手动变速箱打天下。

奇瑞过去推出了中国第一个直接意义上的CVT，现在自动变速箱装成率大幅上升，最近我们又开发了技术难度更高的六速自动变速箱，前置前驱和前置后驱的，因为自动变速箱体积比较大，小的车装不进去，所以我们也开发了体积比较小的自动变速箱，从最小的车到最大的车，前置前驱和前置后驱都能够配自己的自动变速箱，奇瑞公司的研发能力变成了产品竞争能力，也会给奇瑞公司的产品出口打下了好基础，因为海外市场更多需要自动变速箱。

同单个技术来说，现在我们和国外没有太大区别，但我们在基层技术这块还缺少大师级的产品技术人才，所以最近我们特别从德国请来了一些在豪华品牌中占有非常重要地位的年龄不是很大的人加盟，为我们负责产品，这样一来，一开始的产品管理和技术支撑就有了一定高度，还需要一定时间，希望做到新的高度。

揭秘奇瑞量子公司:百位世界顶级技术和管理人才加盟

程远：听了你的介绍，我们对奇瑞的未来更有信心。现在很多人都在强调自主研发，但很多人都拿自主研发去代替自主品牌，跨国公司的所谓自主研发其实和企业的自主研发不是一个概念，当然我们希望在中国的企业都能够提高自主研发能力，但我们还是更希望自主企业的研发能力提升更快。

说到海外市场我想起一件事情，过去我们搞过一个量子公司，但最初给我的概念它是商业性的，后来听说它的概念完全改变了，变成了技术开发型，请您给大家介绍一下。

尹同跃：在这块我们还是希望保持神秘感。

程远：大概讲一讲吧。

尹同跃：因为我们的合作伙伴是一个以色列人，是以色列最富有的富豪，这个人对汽车是很痴迷的，认为中国能够诞生出世界级豪华品牌，他认为德国人造汽车的本事最大，中国人最勤劳，工程师也是最多的，把两者结合起来，也许会造出又便宜又豪华的产品，基于这个想法我们走到了一起，聘请了大概一百位左右世界顶级的技术和管理人才加盟。

今天上午我们还有一个世界顶级时尚车的造型总监，是属于非常大师级的人物，这个产品明年会于北京车展上亮相，非常棒，它的品牌定位、产品定位一点也不输于现在我们在市场上看到的产品，它在中国本土是以中国人为主、外国人做导师干出来的产品，干的过程是全过程，因为在中国，无论是自主品牌还是经营活动都只是片断，不是完整的，这个量子是一个完整的过程，从产品品牌的定位到产品的定位，产品的验证、产品的生产准备，进入市场，包括服务等一个循环，都是完整的，这些高手们展现了新的学习样本，所以我对量子这个项目充满了期待，充满了信心，同时也充满了自豪，因为这个概念当时是我们一块儿想出来的。

程远：过去我们不管是在技术还是人才上都从国外引进海归，但常常是引进一个技术的点、一个段，或者是引进一个孤立的人，听说这次的量子公司完全不同，它成了体系，每个人在每个岗位就干这事儿，所以他建立体系这就是非常了不起的事，你要保持神秘感，我们就期待。

尹同跃：程远老师已经把面纱揭开一半了。

程远：这样大家就更有神秘感了，期待看到它的真相。非常感谢尹总光临《程远会客厅》。中国经济网北京4月26日讯（董琳）做大做强一直是众多车企的发展目标，在09年车市突飞猛进的带动下，很多企业将工作重点放在“做大”，以抢占市场为己任。奇瑞汽车股份有限公司总经理尹同跃日前表示，企业做大并不是目的，做强、做久才是目的，凡是追求规模的企业都为规模所累，最后牺牲了很多的东西。乱了自己的阵脚，打破自己的节奏，中国企业一定要根据自己的节奏，一步一个脚印地走。>>>>进入北京车展专题

企业不应以做大为目的 要根据自己的节奏前进

前些年的奇瑞对总量还是比较在意的，因为一个没有基本规模的企业是难以得到足够的行业尊重的外部资源配合，但是做大不是企业的根本目的。正如尹同跃所比喻的：“企业也需要休整。不可能一口气往前跑，如果这样企业是跑不快。”通过做内涵、做深度、做技术，把企业做大做久，才是企业发展的最终目标。

尹同跃对中国自主品牌车企的认识十分理性，他认为，中国企业本身就是比较小、历史比较短，如何和国际老店竞争？不要为中国目前短暂的繁荣或者是超级繁荣所迷惑，这些超级繁荣不能弥补我们的短板，不能弥补我们和别人的差距。他认为，一个好企业要有一个始终不断的自我修复能力，所以一定要把企业的方向搞对，根据自己的节奏，一步一个脚印走。

奇瑞本身最早从2002年开始加大对技术投入，2007年真正下决心做根本性改变。尹同跃说，凡是追求规模的企业都为规模所累，最后牺牲了很多的东西，乱了自己的阵脚，打破自己的节奏。他希望奇瑞公司变成一个成熟的企业，不为外面的排名或者其他企业销量所干扰。也不为汽车行业的变化调整自己的方向。

重视动力总成 占领技术制高点

至于奇瑞的方向究竟是什么，从本届北京车展就能略知一二。本届车展中，奇瑞展太2000多平方米，带来展品共35款展车、5款世界顶级技术的动力总成。据尹同跃介绍说，其中包括奇瑞刚刚投放市场的CVT自动变速箱，这个变速箱打破了中国人不能设计和制造自动变速箱的历史；还有两款发动机，一款是GDI发动机，这也是世界顶尖级的发动机，改变了汽油机的燃烧过程，还有一款柴油机，是中国第一个GDIA的汽油机，由中国人自己开发自己制造，拉平了国际最新技术。

奇瑞之所以将主要精力放在动力总成即发动机和变速箱上，主要是希望在传统汽车领域焕发青春。同时在新能源汽车上利用自身技术占领制高点。

品牌是一种信仰 品牌是创造企业的梦想

很多知名的欧美品牌都是从很低端的品牌做起来的，比如福特的核心品牌就是D型车，即老百姓都可以买得起的产品。在尹同跃看来，品牌是一个文化，品牌是一个信仰，品牌就是要创造一个企业的梦想。然而，品牌需要的是历史积淀，包括日韩和欧洲一些品牌，也是经过了几代汽车产品，用了几十年的时间，才从二类产品变成一类产品，从二类品牌变成一类品牌。

中国企业汽车长期以来和人家拼成本、拼价格，但这是有极限的。就像当年日韩企业也是从拼价格、拼成本入手，最后变成拼技术、拼品质。所以，打造品牌，是自主车企面临的重要任务。对此，尹同跃建议，建立品牌体系一定要克服焦躁和想一口吃成胖子的心态，因为外面市场很大。一定要树立信心、有耐心，要一步一个脚印。只要有好的产品和流程，我们的产品可以走出去，就可以卖到更高的溢价水平。

现在下结论说奇瑞冲击高端失败还为时尚早，但一年来奇瑞的内部多次调整，不得不让人对奇瑞用“狼群战术”争取品牌快速提升的战略产生怀疑。

“过去奇瑞追求规模、追求速度、追求行业排名，但企业不能无限制地膨胀下去，做企业真正的目的，实际上就回归到能够给客户增值，这才是我们这个企业存在的价值。”在上海车展奇瑞展台，奇瑞董事长尹同跃坦言，奇瑞经过反思后，放弃追求市场规模和销量排名，就是希望品牌得到升华。

在本届上海车展上，奇瑞26款参展整车中3款为全球首发亮相，分别为新东方之子、奇瑞E5、旗云5。与以往相比，新车型少了不少。

尹同跃认为，奇瑞过去做的产品偏多了一些，资源分散了，现在就是集中资源，打造拳头产品，每一个产品做到位。他表示，今后奇瑞不会像过去一样一年发布很多新车，而是专注做好现有新车。

事实上，自2009年奇瑞推出多品牌战略以来，经过“精耕2010”战略的全面推进，奇瑞的销量规模虽然突飞猛进，但中高端产品在终端的效果并不明显。

持续增长的数据让奇瑞清醒地意识到，在中国汽车业告别了增长最快的10年后，品牌增值才是根本。尽管规模战术放缓，但并不意味着奇瑞会放弃高端的渴望。对此，尹同跃告诉记者，奇瑞成立事业部就是要与研发部门一起对产品进行梳理。主要针对可能存在的问题，比如车型配置、动力总成等方面进行调整。

同时，面对一线市场的萎缩，奇瑞对网络资源也重新进行了整合，尤其是瑞麒和威麟两大品牌，从经营管理和人才培养开始，维护经销商的利益。

“2009年的商务会上我就曾提出，奇瑞的品牌力不是第一，但要在代理商的满意程度上做到第一，对于瑞麒和威麟的代理商同样如此。因为只有代理商满意了，才能提供更高质量的服务，进而提高消费者满意度。”奇瑞汽车销售公司总经理马德骥说。

重规模还是重效应，奇瑞的战略转型实际上是自我检讨的过程，马德骥表示，奇瑞今年的销售任务也许还会维持在去年的水平，但中国的汽车消费趋势是往高端走，因此奇瑞只有适应这个市场才是未来的最佳出路。

然而，对于背靠自主创新的大树，对希望走向国际化的奇瑞而言，海外市场依然是奇瑞今后的重点。在上海车展期间，奇瑞公司副总经理、国际公司总经理周必仁将第50万辆奇瑞汽车交付客户，奇瑞汽车成为了中国首个出口突破50万辆的汽车品牌，这被视为实现打造“国际名牌”战略目标道路上的又一座里程碑。

尹同跃表示，从2002年到2011年，奇瑞海外布局已经由“走出去”，变成“走进去”，目前15个海外生产基地建成，产品远销80多个国家和地区，总出口量达到50万辆。

按照规划，奇瑞将在一些海外重要市场建立生产基地，具备一定的周边辐射能力，并将海外市场销量占到总销量的20%以上。

论如何解决群艺馆发展的人才瓶颈 第2篇

群众艺术馆工作缺乏公共服务理念容易出现两种偏差:一是去群众化, 工作不是从群众中来, 到群众中去, 而是一年接几个大活动, 做到领导满意, 媒体瞩目, 自己也功成名就;二是唯艺术化, 热衷于表演、展览、创作、参赛, 群众文化的娱乐休闲功能、宣传教化功能、文化传承功能都大为削弱, 群众文化的受众也大为减少。

群众艺术馆要想保住群众文化的龙头地位, 务必推行群众路线教育实践活动, 树立正确的工作理念, 把人民群众的文化需求放在第一位:做到主导性第一, 在群众文化中发挥主导作用, 而不是“大隐隐于市”;做到服务性第一, 保障公民基本文化权益, 而不是“远水解不了近渴”;做到普及性第一, 低门槛, 无障碍, 而不是拉几个协会、团队排排坐, “你有我有全都有”;做到综合性第一, 从宣传延伸到教育、科技、体育等领域, 而不是“养在深闺人未识”。

二重管理:加大垂直管理力度

免费开放前, 不少文化馆乃至群艺馆都把挂靠的非物质文化遗产保护工作放在了第一位, 作为主要抓手。这其中的因素, 主要是因为非遗工作机制健全, 国家从上到下建立了健全的国家、省、市、县四级保护格局, 工作任务明确, 沟通渠道通畅, 绩效考核公正。与之相比, 群众文化工作以本地行政管理为主, 以上级业务管理为辅, 在地方人事权在握的情况下, 大多实行本位主义。

群艺馆应该借鉴“非遗模式”, 加大垂直管理力度, 上下形成合力, 充分发挥上级业务主管部门对下级的业务指导、考核作用。要以群艺馆为龙头, 增强市、县、乡三级群众文化机构的协调配合, 统筹群众文化资源要素的合理配置和资源的整合利用, 形成三级联动、区域共建、运转有序、服务高效的组织运行机制。

三位一体:共弈免费开放棋局

在发展过程中, 群众文化机构一度形成了“有偿服务”模式, 设立了三个部门:业务、经营、行管。行管以考勤考核为主, 业务、经营以绩效考核为主;行管一年到头勤勤恳恳, 值班点卯, 工作却缺乏亮点, 业务、经营日常管理较为松散, 一逢大型活动、比赛就闪亮登场, 工作总结大书特书;行管评先评优、职称晋升机会较小, 业务、经营却是当仁不让。三个部门缺乏利益整合, 存在一定矛盾。

群艺馆要以公共服务为第一要务, 树立“删繁就简三秋树”的决心和勇气。首先要去掉经营管理部门, 然后让业务部门收心归位, 最后让行管部门为免费开放保驾护航, 从而实现三位一体, 共弈免费开放一盘棋。这其中的难点当属业务部门, 许多文艺辅导干部仍然在开班收费, 有的甚至就在馆内, 这个局面不改变, 免费开放就只能局限在空间和场地等物的层面。

四种身份:打造群艺恒大模式

“恒大模式”的关键就是整合了四种年薪差距较大的球员:欧美外援、亚洲内援、国内内援、普通球员, 使他们成为一个整体。中小城市群艺馆也大抵存在领导班子、高级专业技术人才、年轻人才、一般工作人员四种较大落差的身份, 其发展也要借鉴恒大模式, 承认差距, 缩小差距, 让一部分人先服务起来, 然后带动大部分人服务起来, 走社会主义群众文化的共同服务道路。这其中领导班子相当于欧美外援。他们大多是双肩挑人才, 工资待遇、政治待遇较为丰厚, 理应挑起进攻大旗, 冲锋在前;研究馆员、副研究馆员相当于亚洲内援, 大多是技术拔尖人才, 在地方有一定影响, 可以安排他们多从事一些创作提高类的工作和基层技术骨干培训工作;年轻人才相当于国内内援, 是群艺馆的后劲, 要培养他们的积极性但不能一味抢位抢镜;群众文化专业人才的培养周期较长, 对他们要有耐心, 做长期培养的准备;一般工作人员相当于普通球员, 由于缺乏激励, 士气不高, 决不能使之成为后花园, 要让他们多做外围工作, 避免“短板效应”。

五类角色:齐创群文NBA劲旅

恒大模式, 主要是从管理的纵深层面解决问题, 要想工作全面和谐发展, 还要在管理的横向层面上多下工夫, 增强团队意识, 形成一支群众文化NBA劲旅。一是中锋 (共产党员) , 代表着群艺馆的硬气。群艺馆党支部一定要对那些工作扎实、献身公益的工作人员加大培养力度, 形成硬度;二是大前锋 ( 年轻人员) , 代表着群艺馆的生气。大前锋起着保护禁区的重要作用, 往往是一支球队中犯规最多, 最先被罚下的苦力、蓝领。要允许他们多犯错误, 在错误中成长, 错误中承担;三是小前锋 ( 领导) , 代表着群艺馆的人气。有无限开火权, 数据很好看, 是一支球队的灵魂;四是得分后卫 ( 专业技术骨干) , 代表群艺馆的才气;五是组织后卫 ( 中层干部) , 代表群艺馆的灵气。每个位置都要有人顶上, 各司其职, 各尽其责, 协同作战, 灵活补位, 这样就将形成一支优秀的群文NBA球队。

摘要：我国群艺馆在实施免费开放前, 由于事业经费投入不足, 大多实行过补文创收。实行免费开放后, 群艺馆必须做好思想转向、人才转轨, 把专业人才凝聚到公共文化服务中去。本文探讨了群艺馆加强人才管理的必要性和具体途径。

海信和奇瑞的人才发展瓶颈 第3篇

关键词：创意产业集群；创意城市；人才；视觉传达设计专业

随着社会与经济的发展，文化创意产业在全球产业的比重逐渐上升，创意城市成为城市发展新趋势。传统产业不断升级，新技术、新媒体日新月异，在此背景下，设计行业获得良好的发展平台与机遇，但是，艺术设计专业也需要适当做出调整，其培养出创意人才才能够满足当前市场需求。就创意产业集群而言，当前的视觉传达设计专业所培养出来的学生一定程度上难以满足这一产业发展的需求，两者在衔接上存在一定的问题。因此，如何有效对接创意产业集群发展趋势，满足其市场需求，成为视觉传达设计培育创意人才的主要关注点。其最有效的措施就是加大专业实践教学工作，以此来突破创意人才发展瓶颈。

一、创意产业集群视角下我国创意城市发展的

人才现状

在文化创意产业以及艺术学科范畴中，设计的重要性不言而喻。以视觉传达设计专业为例，其属于“平面”设计范畴，但是，现今，此专业的设计教育往往过于关注方法以及思维训练方面。就大多数教学工作而言，在解决创新以及创意设计上，片面强调感性能力培养以及思维训练这一方式，将其作为满足文化创意产业发展的主要途径。这种途径不能从根本上切实解决视觉符号文化传播以及交流的关键问题。具体来说，创意产业集群视角下创意人才发展现状为：

（一）学科认知方面

现今，我国若干高校在自身的视觉传达学科定义上，认知水平依然停留在平面设计传统学科范畴。针对设计课程，一些高校实施了相关的改革试验，但是，其改革点仅仅放在教学方法、教学内容上，没有涉足初级学科的内涵研究以及课程体系的创新，对富有实践意识、应用技能的创意人才的培养缺乏有效的创新措施，在研究中，对其缺乏必要的关注。

（二）体系建设方面

在当前的艺术类教学中，以视觉传达设计专业为例，提出以下特点：综合性、多元化、实践性、交叉型。鉴于这些特点，当前的设计观念、相关理论以及人才培养模式不能充分体现与彰显上述特点。尤其在实践方面，缺少以实践培养为目的的专业课程设计与应用。此外，在跨学科研究上，也较少关注，在文化创意教育专业课程创新上也表现出不足，故而，难以满足当前社会发展中对于创意人才的需求。

（三）实践教学环节方面

艺术设计类专业教育目标主要为应用技术型创意人才培养教育，产、学、研一体化教学一直以来是这门学科倡导与遵循的发展道路。但是，在当前，教学工作过多集中在校内外实习环节，尚没有充分实现产、学、研一体化教学模式，在面向社会服务互动发展上也有所欠缺。

二、制约创意城市人才发展的主要因素

文创产业的核心发展是人，社会的不断发展，使视觉传达设计也成了文创产业中的重要一员，该专业的主要任务便是为文创产业培养专业的人才，尤其是针对艺术设计。国内的文创产业随着时代的发展也进入飞速发展阶段，自2010年开始，文创产业飞速发展，其发展的速度高过同期GDP的增长速度。其整体趋势蓬勃向上，但是人才的匮乏在一定程度上影响其发展，使其进入发展瓶颈期，尤其是针对高校的教育改革，若在其教学改革的过程中，未能重视人才的发展，那么其培养的人才不能满足社会发展的需求。对于文创人才的培养需要专业的人才，尤其是创新型人才，专业以及创新两者兼备才能为其艺术设计专业培养出优秀的人才，从根本上取决于其创意人才培养的教育问题。

在视觉传达设计的教学过程中，教学模式的单一以及教学方法的墨守成规，使得对于该专业的教学内容过于死板，缺乏创新意识。教学过程中主要以讲授为主要方式，以教为中心，忽视了学的重要性，进而也未能充分发挥出学生的作用。重视理论，忽视实践，在项目设计的教学过程中，仅仅依靠模拟练习，缺乏实践训练，内容也过于陈旧，与社会脱节，不能满足社会需要，因此也不具备发展的长期性。目前，对于设计行业的要求，必须是创意性专业人才才能符合岗位要求，各大设计公司对毕业生都有非常高的工作经验要求，因此实践的重要性不言而喻。综上所述，在人才培养过程中，必须更新教学模式，重视实践与创新，将教学中的实践与文创产业的社会要求进行有效结合，找到重要的平衡点才能促进行业的发展。

三、创意产业集群下创意城市发展的

人才瓶颈突破的具体措施

（一）改革教师队伍

艺术设计具有鲜明的应用性特征，因此科技以及生产力对其具有一定的制约性。例如生产的材料，工艺以及施工等各种因素都会对其产生影响，若教师不能在一线对设计进行了解，便不能知其变化，那么对于设计的方法、表现以及观念都不能与时俱进。在以前的教学中，实践教学只是针对学生对于设计的实践方面，而对于专业的设计教师，其实践和市场设计等方面的经验，未进行深入的探讨和学习。鉴于此，在教师队伍的改革方面，我们不但要重视教师的理论以及实践等方面的能力，更重要的是要增强青年教师的社会实践能力，可将其选派至与专业密切相连的企业，从而建立起一个完整的教师培养体系。

（二）加大实验室建设投入力度

就视觉传达设计专业而言，实验室为其中必需的硬件设施之一，从基础上有力保障教学水平。该专业所具备的实验室，必须具备相应的程序设备，用于图像的获取以及打印，同时这也是学生在学习过程中将理论付诸于实践的最基本方式，同时也有利于其将课堂实践与校外实践相结合。学生在校期间，必须掌握相应的操作技能，争取将理论付诸实践，并将两者进行有效结合，这样才能符合社会对人才的需求，可使其在毕业后快速融入到工作中去。目前，国内大多数高校在实验室的设计方面并不理想，这也是影响该专业进行人才培养的重要原因，因此学校在教育过程中，必须更新其教育观念，加强实验室的建设工作，保证经费以及人员的充足，建立相应的管理制度，对实验室进行严格管理，这样有利于其运作，同时也可为学生提供良好的实验环境。

（三）促进办学途径的多元化发展，倡导校企联合

企业和学校两者之间的互助，有利于人才的培养，尤其可以为设计专业的人才提供实践的机会，同时亦可弥补实验室建设中所存在的问题。在20世纪的20年代，包豪斯艺术院校建立，尤其是其作坊教学，为我们提供了相应的学习素材，拓宽了办学途径，同时也使学校与企业的发展互助得到提高。实践机会的增多，不仅可以有效培养学生的实践能力，同时也可为企业输送更多的人才。在高校实验室的建设过程中，虽然设备得到一定的完善，但仍然会受到一定的财力、物力和设备老化等方面的影响，进而影响学校与行业发展的同步，因此校企结合可有效解决该问题。艺术设计行业的发展，也可以高校教育为向导，培养出市场所需的人才，同时注重对教学的创新，进而提高人才培养以及教学的双重质量。

（四）建立健全工作室制度

根据目前教师的情况，需建立相关工作室以及完善的工作室制度，这样才能有效地培养学生的实践能力。教师的专业发展以及舞台的延伸都离不开工作室，同时亦可为学生提供相应的实践机会，使其能够快速地适应社会环境，发挥其专业水平。针对工作室制度的完善，众多高校均取得良好的效果。但对于工作室制度的管理，还需进行宏观控制，避免设计产权以及偏移教学等问题的产生，工作室制度的完善，才能有效保证师生双方的权益。

（五）积极组织设计比赛，强化实战训练

课程教学成功的关键因素在于教学双方的积极性，教师在教学中的积极性可以直接影响到学生学习的积极性，这样才能有效培养学生的兴趣以及创造能力，而竞赛评比便是提升学生能力的重要方式。在设计比赛的过程中，不但可以有效拓宽师生的眼界，而且还可以使双方在比赛中进行学习；同时不仅可以提升学生的知识层面，而且还能够提升学生的自我学习意识，进而提高其设计方面的能力。综上，高校在针对艺术设计的教育过程中，必须对其给予相关政策以及经费的支持，建立起相应的激励机制，这样才能打造出坚实的团队，提升学校的影响力，同时为学校树立良好的形象。

（六）适当增加设计课题实践在课程教学中的比重

在视觉传达专业的课程教学过程中，理论与实践二者不可或缺，教师可以进行设计课题的实践，使学生不仅掌握相关的理论知识，还可以与相关案例进行结合，与行业发展并行。设计课题属于实践操作，在完成过程中，学生不仅仅要对社会进行考察讨论，同时还需完成实验室的操作以及课程的研究。这样才能保证课题的高效完成，从而对学生的能力进行锻炼，提高其创造以及设计能力，同时寻找出问题的解决方案，寻找最优路径，进而达到培养创意城市发展人才的目的。

参考文献：

[1]周爽.文化创意产业下视觉传达专业创新型应用人才培养[J].大众文艺，2014，（09）.

[2]李文婷等.文化创意产业对视觉传达设计教学改革的影响[J].艺术科技，2015，（11）.

[3]赵勤，李鸿祥，贺兰雪.基于文化创意人才培养下的视觉传达专业教学改革探索[J].美术教育研究，2016，（15）.

作者单位：

海信和奇瑞的人才发展瓶颈 第4篇

一、现代服务业发展人才存在的问题

1. 人才资源总量偏少, 难以满足产业发展需要。

从当前情况来看, 现有的积累总量明显偏少, 难以满足现代服务业发展产生的旺盛需求。以国际IT外包服务业为例, 许多企业需要既有外语交流能力, 又有专业能力的人才, 而我国服务外包企业每年约有20万个岗位的缺口, 仅上海每年就有3万个服务外包岗位找不到合适的人才, 而且这种缺口会越来越大。在对个人的调查中, 近26%的受访者认为人才缺乏是现代服务业加快发展的最大障碍。

2. 人才队伍层次偏低, 队伍层次等级亟待提升。

经过多年的发展, 我国在现代服务业领域已经集聚了一批优秀人才, 具备了一定的竞争优势。但在一些新型服务业务和项目方面, 仍然缺乏相应的高素质人才, 特别是在本行业中有重要影响的领军人才。加速现代服务业发展与之相匹配的, 就是要有一批懂专业、讲外语、知策划、精营销、能管理、有能力的领军人才。现有这类人才不仅缺口大, 而且层次低。浙江某市调查显示, 本科以上文化程度的占总量的比例为36.1%, 其中硕士以上文化程度的仅占4.2%, 中级以上职称占总量的比例为30.9%, 其中高级职称人才仅占8.5%。

3. 队伍结构不尽合理, 复合型专业型人才短缺。

我国当前现代服务业人才队伍结构, 高级、中级、初级人才的构成呈现“金字塔型”梯度结构。由于现代服务业专业化程度高、涉及面广, 处于“金字塔”顶端的高级人才, 不仅要有精深的专业知识, 更要有较强的综合能力。而目前的服务业人才队伍结构中, 这种高素质的复合型专业型人才尤其缺乏。以物流业为例, 目前, 我国物流业约有50%从业人员是从传统的物流储运企业转型而来, 缺乏现代物流业的职业锻炼和工作经验, 难以对现代物流业的运作作良好的把握, 现代服务业人才结构发展不均衡, 严重制约现代服务业自主创新发展以及核心竞争力的塑造。

4. 教育体制存有缺陷, 职业教育培训有所偏离。

加快现代服务业发展需要大批高素质的专业化、复合型人才, 而我国作为培养人才主阵地和主渠道的教育体制还是不尽合理, 普通教育特别是高等教育培养模式存在较大缺陷, 重视普通教育, 轻视职业教育, 造成基础教育水平比较高, 职业教育和高端人才的培养机制不健全, 普通教育和普通高等教育培养出来的人才, 不能服务现代服务业, 而且培养出来的人才大多应用能力不强, 理论脱离实际严重, 导致专业技术人才紧缺, 高级人才外流。

5. 人才引进载体不强, 企业主体作用有待激活。

目前, 我国现有的服务业企业仍以传统范畴的、中小型企业居多, 引才载体层次低、规模小, 尤其是对高层次人才来说, 由于发展机会和拓展空间不足, 吸引力不强。尽管有80%以上的服务企业渴慕人才、急需人才, 但难以引进有一定创业基础的实用、成型人才。在现有的状况下, 不少企业仍寄望于“实用主义”或“拿来主义”, 奢望“立竿见影”的人才效益。

6. 人才聚集步伐不快, 政策辐射能力仍需增强。

尽管近年来我国各地开始实施各种活动, 通过奖励、培训等举措, 突出了对服务型人才的开发培养和表彰。但纵观整个服务业人才开发体系, 政府及其职能部门携手服务企业, 共同加大对人才的开发、培养、还缺乏相应的实施细则和跟进举措, 政策的执行力不够、辐射力不强。

二、现代服务业人才发展是当代经济社会发展的需要

第一, 随着经济全球化步伐的加快, 我国将加速融入世界经济, 对外开放的程度将会大大提高, 对现代服务业人才资源的需求更高, 人力资源的地位和人才竞争的激烈程度将会加剧。同时, 现代服务业国际人才竞争将在中国本土表现得更加激烈, 可以预见更多的跨国公司将会在中国广揽人才。尤其是现代服务业对人才资源的质量和数量, 对人力资本条件要求较高, 一个地区的人力资源的结构通常会决定外资进入的产业层次的高低, 现代服务业领域对外开放程度的高低, 是吸引国内外大型现代服务业企业入驻的关键。

第二, 我国市场经济体制正在进一步完善, 全国正在形成更加统一的大市场, 在很多产业中, 各地的人力资源状况将会成为一个地方吸引资本的重要因素。各地营造的人才发挥作用的环境就成为人才发展战略的一个重要组成部分。一个地区、一个企业能否获得自己经济和社会发展所需要的人才资源, 取决于政策和制度因素对于人才的吸引力。

第三, 我国城市化的飞速发展, 现代服务业对于人力资源提出了更高的要求。城市化发展是今后一个时期的一项重要任务, 这也是对于今后一个时期我国工业化速度大大超过城市化速度的一个现实的回应。城市化水平在今后一个时期必须有一个较大的提高, 这不仅要求我们在城市基础设施方面有较大发展, 而且对于现代服务业在整个生产总值中的比重必须大力提高。

第四, 农业人口向城市市民的转变是我国现代化的一项重要任务。农业人口向非农人口转化, 从根本上讲就是将原来作为传统农业劳动力的资源素质提升到适应集约的产业化农业、现代化工业和服务业的水平。这是决定我们现代化质量和进度的一个重要社会因素。中国农民占很大比例, 在今后一个时期城市化发展的一个重大任务就是农民进入非农产业, 尤其是进入现代物流、文化旅游等现代服务业。

第五, 人力资源和人才资源管理体制的市场化改革, 打破了人才的地区和部门所有制, 人才的流动性将不断提高。这种社会进步对于一个区域的人力资源开发和人才战略提出了新的挑战, 也带来了新的机遇。在这种环境下, 要打造相对竞争优势所需要的现代服务业人力资源和人才优势的支撑, 就需要研究人才和人力资源战略的新特点、提出新思路、营造新体制、开辟新道路。

三、突破现代服务业加快发展人才瓶颈的对策

与传统服务业相比, 现代服务业具有高技术密集度、高知识含量、高附加值的特点。从全球服务业发展的历程和实践来看, 现代服务业的发展其决定性因素不在于先进的装备, 而是人才, 人才在现代服务业中的作用越来越显现。建设一支适应现代服务业发展要求的人才队伍, 形成高素质的现代服务业产业大军, 对实现现代服务业的产业优化、提高现代服务业的核心竞争力具有不可或缺的重要作用。

1. 提高认识, 进一步营造人才集聚环境。

在人才竞争激烈的形势下, 政府及其职能部门必须把服务业人才问题放到战略高度来思量与运筹, 从打造区域优势战略全局出发, 把服务业人才资源开发作为政府的核心职能和战略任务抓紧抓实抓好。一方面运用政策的杠杆效应, 大力发展服务业经济, 做大做强载体, 努力做到“产业引人、产业用人、产业聚人、产业留人、产业育人”。另一方面, 进一步树立科学人才观, 摆脱传统人才界定的观念和束缚, 着力构建社会力量广泛参与的人才工作格局。

2. 整合资源, 进一步加大服务业人才的培养力度。

合理规划现代服务业人才培养工作, 根据现代服务业发展的实际, 对部分急需紧缺人才培养可实行政府采购, 对社会需求量大的现代服务业人才可规划布局培训机构。发挥高等院校、职业院校和科研院所的作用, 根据现代服务业人才需求, 对其专业设置进行调整, 形成复合型高级服务业专业人才培养规模;鼓励现代服务业企业建立内部培训基地, 大力开展职业教育, 提高现代服务业从业人员素质;创新产学研相结合的人才培养模式。

3. 多措齐动, 进一步健全服务业人才引进机制。

加快人才引进, 集聚高端人才, 以现代服务业涉及的项目和行业为平台, 面向国内外吸引现代服务业的各类专业技术人才、经营管理人才、技能型人才和实用人才, 加快人才集聚。加强人才信息网络建设, 降低人才准入门槛, 放开引进紧缺人才, 完善人才引进的优惠政策, 开辟人才引进的“绿色通道”。对加快地区现代服务业发展的领军人才, 采用“柔性流动”的方式引进, 即允许通过兼职、咨询、讲学、科研和技术使用、技术入股、投资兴办企业等方式吸引他们来工作、创业和服务, 实现人才资源的共享。

4. 突出主体, 进一步激发企业的主观能动性。

针对服务业产业基础不强、人才载体薄弱、引才驱动力不足的现状, 各级政府及其职能部门在加强政策主导的同时, 要进一步突出企业主体, 有效发挥企业的主体作用。引导和鼓励服务业企业改善企业核心人才的各项待遇, 提高现代服务业人才的收入满意度, 增强企业对人才的吸引力、凝聚力, 改变目前服务企业人才流失率高、培养培训差的局面。

5. 发挥优势, 进一步推动职业教育升级扩张。

高职院校是培养现代服务业人才的摇篮, 现代服务企业是人才成才的重要基地, 服务业人才培养的许多关键环节必须在实际生产岗位及在接近或等同企业的实际工作环境中完成。因而校企合作应该作为现代服务业人才培养模式创新的主要路径。高职院校必须打破封闭式的办学模式, 走出去, 请进来, 建立起较为紧密的校企合作平台, 建立紧密型的校外实训基地, 把实践教学尽可能搬进现代服务业企业, 建立校内生产性实训基地, 聘请有实践经验的企业工程技术人员来校进行实训教学。

6. 强化服务, 进一步优化服务业人才发展环境。

海信和奇瑞的人才发展瓶颈 第5篇

作为一个互联网金融行业观察者，我认为当下互联网金融行业主要面临两大壁垒待破，一个是互联网金融专业人才的匮乏，另一个则是越来越高的互联网金融企业运营成本。

人才匮乏是阻碍互联网金融二次飞跃的制约性因素

不得不承认，一切问题的本质是人，尤其是在互联网金融领域。平台的工程师、产品体验人才、营销人才等组合在一起决定着其金融产品最终能否被市场认可。

互联网金融作为传统金融与互联网思维的交叉结合体，要求平台从业者必须兼备传统金融的专业知识和互联网思维模式。虽然在人员的总体需求量上并不突出，但是由于其特殊的用人需求，导致市场的供给严重不足，空白点较大。

同时，互联网金融虽然作为新兴行业，但其本质仍然属于金融。因此，互联网金融行业的核心竞争力来源于两个方面，一是对风险的管控，这主要涉及到金融产品的设计、投融资两端的无缝对接、对投资项目的风险审核与控制……这是平台生存的根基与保障。二是在服务形态上采用互联网的思维模式，更好地为投融资用户提供金融服务，通过差异化经营，避开传统金融机构的直接火力。根据岗位的任职条件，对互联网金融的从业者提出了“脚踏两只船”的要求，既要精通传统传统金融，又要具有互联网思维。

而随着互联网金融行业跨越式的增长，使得市场上互联网金融的劳动力供给不能填补扩张留下来的数量空白，导致互联网金融人才越来越稀缺。可以说，这是一个庞大的体系，而且短时间内根本无法构建，将会成为阻碍互联网金融“二次飞跃”的关键性制约因素。

越来越高的企业运营成本将阻碍互联网金融发展

在我看来，制约互联网金融行业发展的另一大因素是越来越高的企业运营成本，包括所谓的合规成本、企业品牌营销成本，以及企业创新的成本。

对于互联网金融企业自身而言，其每一个金融产品的发布都必须通过验证。平台必须研发出一套IT系统来满足，而研发的成本也会极高。现在，互联网金融协会要求平台必须通过四家杀毒软件来进行测试，那么购买杀毒软件的成本谁来承担，如果是企业自身，那么又将是一笔巨额费用。

其次是品牌营销成本。互联网金融企业要想打造一个品牌非常难，尤其是在新兴的公司短期内获得用户的认可非常难的前提下。这要求平台必须耗费大量的资金成本来塑造出一个品牌，包括请明星代言，在央视投放广告等花样百出的手段。这就是为什么大部分互联网金融平台在发展前期会出现烧钱模式。可见，塑造出一个品牌有多难，有多贵。

再一个是创新成本。目前我们看到，互联网金融行业内产品整体趋向于同质化，基本上是今天出现了P2P模式，赚钱了，明天就会出现成千上万家P2P平台。模仿，跟风似乎成了互联网金融行业的通病。

为什么会出现这种情况？一是由于创新风险太大，另外则是由于创新成本太高。我们看到，在监管政策不明晰的时候，创新使得企业更容易触碰监管红线，最后殃及池鱼。

二是由于创新成本太高，尤其是在细分领域里面。在细分领域，创新意味着重头再来，面临着诸多不确定因素，同时也会耗费大量资金，包括研发成本，渠道开发成本等等。比如过去的第三方支付，开拓一项类似的业务，或许可能会耗费公司几亿甚至几十亿的资金，一般企业根本无法承受。

总体而言，在我看来，越来越高的企业运营成本也会成为阻碍互联网金融行业发展的壁垒。

海信和奇瑞的人才发展瓶颈 第6篇

一、中国与拉美国家经贸发展的机遇

近十年来, 拉美国家始终居于中国贸易涨幅最大的六大市场之一, 中拉经贸关系获得了全面发展。不同经济体的互补性是双方经贸发展的经济基础, 互补性越高, 双边经贸关系发展的潜力也就巨大。同为发展中国家, 中国和拉美国家尽管采用了不同的经济发展模式, 但都处于经济不断探索和上升阶段。拉美拥有中国发展经济需要的丰富自然资源, 而中国的工业品和技术对拉美国家来说, 具有刺激当地技术和工业发展的作用。

中拉经贸关系是一种“双赢”关系。主要体现在:中国需要进口大量初级产品, 而国际市场上多种初级产品的价格呈上升趋势, 这使出口大量初级产品的拉美国家受益匪浅;中国在一些拉美国家的生产部门进行了投资, 对于缺乏资金的拉美国家来说, 这无疑是有利于拉美经济发展;中国能够促进拉美国家的贸易多元化, 到2010年, 中拉贸易额将达到1000亿美元;许多拉美国家在努力提升自身的科技水平, 中国在许多领域可以向拉美国家提供先进技术;随着越来越多的中国人到世界各地旅游, 中国将促进拉美旅游业发展。

在中拉贸易不断升温的基础上, 中国同部分拉美国家在成立自贸区的问题上取得了重大发展。其中, 以中国—智利自贸区尤为突出。智利是拉美第一个同中国开始自贸区谈判并正式签署自贸区协定的国家。2005年11月18日, 中智签署了有关自贸区协定, 2006年10月1日起生效。中国国家主席胡锦涛两年前在韩国釜山会见智利时任总统拉戈斯时表示, 中国同智利建立自由贸易区, 不仅有助于推动两国政治、经贸关系深入发展, 也为推动南南合作树立了典范。

2007年中央经济工作会议提出, 2008年对外经济工作的任务之一就是推进实施自由贸易区战略、加强双边多边经贸合作。对此, 中国社会科学院拉丁美洲研究所副所长宋晓平在接受新华社记者采访时说, “推进自贸区的建立则是中拉双边经贸体制化进程中迈出的重要步骤。

大多数拉美国家是在20世纪70年代才同中国建立了外交关系。目前, 中国同拉美33个国家和13个尚未独立的地区均有贸易关系。中国同19个拉美国家建立了外交关系, 同14个拉美国家签订了政府贸易协定。巴西、阿根廷、巴拿马、智利、秘鲁、墨西哥、古巴、委内瑞拉和乌拉圭9国是中国在拉美地区的主要贸易伙伴, 中国同上述国家的贸易额占中拉贸易总额的89%。中国还同玻利维亚、智利、阿根廷、乌拉圭、秘鲁、厄瓜多尔、牙买加等国签署了鼓励和保护投资协定。

拉美国家丰富的自然资源、良好的投资环境、巨大的市场潜力和持续发展的前景为中国企业到拉美投资发展提供了有利的时机, 加之良好的政治关系和寻求对外经济多样化的共同愿望促进了中拉贸易不断增长。

二、中拉贸易摩擦的原因

中拉经贸迅速增长的同时, 也出现了一些贸易摩擦问题。如拉美国家对中国进口产品征收较高关税, 实施反倾销措施等, 主要原因在于:

1. 中拉贸易存在结构和流向的不平衡。

从2002年开始, 中国一直处于对拉贸易的整体逆差地位, 但逆差主要源自初级产品, 而在工业制造品上中方却保持着顺差, 尤其是在以纺织品为代表的劳动密集型产品上顺差明显, 对同样具有劳动力国际竞争优势的拉美国家形成了竞争。与此同时, 中国出口主要集中在墨西哥、巴西、智利、阿根廷、哥伦比亚和委内瑞拉等少数国家, 出口产品对拉美同类产品的冲击也主要集中在这些国家。出于对国内产业的保护, 这些国家对中国出口产品采取反倾销等贸易救济措施。

2. 企业经营行为的不规范。

中国一些企业主要依赖低价竞争的方式开拓国际市场, 而拉美国家对进口的监管又没有完全到位, 从而诱发某些出口企业低价报关等行为, 因而刺激了拉美国家反倾销的发起。在反倾销调查开始后, 由于拉美反倾销金额普遍较小, 又存在文化、语言、法律等方面的障碍, 中国企业应诉率相对较低。其结果是, 审理机构采信“最佳可获得信息”, 依据反倾销申请方提供的资料, 对中国产品施加过高的反倾销税。

3. 受拉美国家国内因素的影响。

拉美国家对中国出口产品采取贸易救济措施的原因与国内因素紧密挂钩。如2005年, 哥伦比亚对中国鞋类、纺织品、电池、显示器、电熨斗、袜子等, 通过特保措施、通关限制措施等多种手段, 在多个环节中进行限制。但是, 哥方并未在技术范畴内与中国进行重点磋商, 而是将开展海关合作、打击非法贸易等其他问题纳入磋商议题, 其目的是为了连带解决国内市场挤占、走私和“洗钱”等诸多问题。

4. 拉美本地区国家和其他地区对中国出口的限制对拉美国家产生的示范和连锁效应。

在中国连续11年成为遭遇反倾销调查最多国家的同时还面临特保措施等诸多贸易限制, 这在客观上对拉美国家产生了示范效应。另外, 由于中国企业对拉美国家的反倾销应诉不积极, 也使拉美国家反倾销容易得手, 从而在整个地区造成连锁反应。

三、应对中拉贸易摩擦的思路

1. 适时调整对拉出口战略, 发展中拉和谐贸易。在出口市场上, 政府有关部门应引导和鼓励企业积极开拓拉美各国市场, 改变市场过于集中的状况;在出口产品方面, 要根据不同市场的竞争情况, 实施市场细分, 如对墨西哥这样与中国竞争冲突较强的国家, 应加大高科技含量和高附加值产品的出口;对阿、巴、委等与中国互补性大于竞争性的国家, 应强化互补合作, 在竞争性产品上适当让利;对中美洲和安第斯地区工业技术相对落后, 又以纺织业为潜力产业的国家, 中国应发展机电产品出口, 减少与它们在纺织品上的正面冲突;在出口方式方面进行必要的调整, 可通过在拉美投资设厂, 变产品输出为资本、设备、管理和服务的出口。

2. 充分利用作为WTO成员的权利, 要认真审视拉美诉讼国的反倾销立法、调查程序及措施, 如发现其行为违反了WTO反倾销规则, 就应正式向WTO提起争端解决程序, 要求采取反倾销措施的成员方修改有关法规, 并返还已征收的反倾销税, 或用其他方式对反倾销措施带来的贸易损失给予赔偿。

3. 积极应对拉美反倾销申诉。对已发生的反倾销案, 中国政府和行业组织应鼓励和支持企业应诉, 而企业个体也要积极予以回应。一方面, 应聘请经验丰富、且了解拉美当地法规和中国国情的律师, 争取拉美进口商和最终用户的协助与配合;另一方面, 应在反倾销发起国规定的期限内做出快速反应, 慎重填写并递交调查表。这样, 中国企业通过在反倾销调查中的主动性, 规避因“缺席审判”产生的高反倾销税或消极应诉形象扩散引发反倾销扩散的连锁反应等后果。

4. 形成法规化的解决争端的机制。《中智自由贸易协定》包含的“争端解决机制”条款, 为处理中智之间的贸易争端做出了法律约束。鉴此, 中拉之间可以积极探索签定双边或多边自由贸易协定的可能性。通过自贸协定的签署, 形成法规化的争端解决机制, 消除过去拉美国家贸易救济措施中存在的部分程序上的随意性倾向。

5. 建立合理的出口产品定价机制。首先, 政府应以立法形式完善企业工资制度, 规范企业对职工的劳动保护和社会保障义务, 适当提高员工的工资水平;其次, 应在出口产品价格中充分反映产品生产过程中的环境成本和资源成本等, 使产品价格真实反映生产的实际投入, 规避浪费型和资源损耗型出口的扩大, 迫使企业走技术型发展道路, 提高中国出口产品的附加价值。

参考文献

[1].胡锦涛在秘鲁国会的演讲.新华社、人民网, 2008.11.20

[2].杨艳.中国和拉美国家经贸关系发展研究.东北财经大学, 中国知网优秀硕士学位论文全文数据库, 2007.12

[3].江学时.拉美与东亚发展模式比较研究.世界知识出版社, 2001

海信“神仙会”人才不能寅吃卯粮 第7篇

5月下旬的硅谷，阳光灿烂。希尔顿大酒店内，一场特别的“融智恳谈会”正悄然进行。会议由中国企业海信主持，到场的六七十个海外华裔技术人才并未寄望于从会上收获些什么，例行到场即是了。

轮到海信首席科学家黄卫平博士讲话了，稀疏的掌声中，黄卫平从容地打开PPT，开始演讲。谁也没有料想，下一刻，场面发生了180°的变化。

之前毫不在意的与会者们迅速围住了海信团队，询问个不停。恳谈会一直持续到下午两点，自助午餐时也没有间断讨论。

这些海外人才中，遍布即将补充到海信的新鲜血液。如今，“调整人才结构”作为海信走向智能化产业结构调整的关键和整个集团经营方针的“重中之重”，正快马加鞭进行，人才这一海信第一资源正日趋走向存量化。

“讲故事”招人

海信的未来在海外

原来，黄卫平博得“听众”的秘籍是“讲故事”：藉海信的人才战略提纲挈领，辅以海信到场的高管们真实的案例，以故事串连，用大量篇幅展示了海信人在海信成长的历史，包括海信的董事长、总经理，他们都是些什么样的人，以及他们的经历为海信带来的巨大贡献。

和那些与会者一样，海信副总裁王志浩也经过了考托福、申请奖学金、读书、拿学位、找工作、买房子的全部过程，“但是我们现在走的路（创业经历）他们没走过”，这也是参与海信融智恳谈会的人所艳羡的。

硅谷，是“融智揽才”第一站。王志浩是第一站“融智”的主持人。

自由恳谈间，王志浩现身说法告诉留学生们自己的经历、企业的迫切，最后他半开玩笑地跟留学生讲，希望你们能够“非诚勿扰”牵手成功。留学生们都笑了，因为王志浩发现他们平时都看《非诚勿扰》。

接下来，以融智为方略的北美之行持续了半个月有余，再到波士顿、渥太华、加拿大。一趟西行，海信收获颇丰。硅谷第一站，当即就有5个人表达了回国的愿望。6月中旬，已经有两个北美之行中招揽来的人才与海信签订合同。就在记者采访的当日，海信集团人力资源部部长王志辉介绍，当天又有一位海归回来考察。

这为海信的全面智能化战略调整写下了重要一笔，以后海信的揽才计划将成为常规。在高端人才上，海信对软件架构、嵌入式系统开发、人机互动、人工智能算法以及客户体验领域中的佼佼者葆有了持续的挖掘性。海信相信，海信的未来在海外。

实际上，在海信此次转型“智能化”的过程中，黄卫平是一个至关重要的人物，亲自牵头了人才引进战略。用周厚健的话说，黄卫平像“传教士”一样，在海信上上下下、反反复复讲述智能化生活的前景和海信未来的创新之路。这中间，他尤其强调人对于企业的重要性。

黄卫平的加入本身也是海信“引进来”战略中的重大突破，实为海信“软创新”开路。他在被老乡兼大学同学——海信集团董事长周厚健拉到海信的平台上担任首席科学家之前，早已开始拓展海信人才引进的纵深脉络。

其中，海信互联网运营中心总监高雄勇是黄卫平耗时一年从盛大挖过来的人才，海信最早的海归之一王志浩也是由于黄卫平的关联加入海信。由于和黄卫平是发小，将近四十年的情谊，2002年底，王志浩通过黄卫平接触到海信，进而认识了周厚健，从而回国来到海信。

在黄卫平的背后，周厚健不遗余力地助推人才“引进来”战略的落地。引进来的人才有着土生土长的海信人难以一蹴而就的国际化视野。事实上，自90年代末、2000年初，海信就开始了大批引进人才的战略，一些博士团队进到了海信，开始为海信添砖加瓦。如今，引进来的人才，要么是技术研发的攻坚分子，要么则是管理的栋梁。

周厚健从不放过任何一个亲自说服和引进人才的机会。“海信智能电视第一人”、海信传媒网络公司CEO简志敏就是被周厚健所打动，亲自招揽进海信的人才。不管是技术型人才或是管理型人才，无论是直接引进的职业经理人，还是间接引进的专家和顾问，海信一律提供开放的平台。

而对很多“招揽来”的人才，薪水已经不再是最重要、最首要的条件。比如简志敏，他信任海信，他看中这是一家比较稳健的公司，更看中海信这个“提供舞台”的平台。

这个组织有磁性

创新俱乐部里“不挨批”

这是一个头脑风暴的集散地，参与者可以出点子、出创意、出洞见，这是一个务虚性的基地，大家可以充分发表言论、学术交流、互相培训，这同时属于不定期、不定人的开放性的社团组织。

在海信，这是智能化最前沿的急先锋，这个组织有点新，也有点不一样，这就是海信的创新俱乐部。

这个俱乐部是由周厚健委托、黄卫平牵头于去年下半年成立的，志在创新观念，打破常规，科学规划，系统建设，激活创新思维，在后台服务软件开发，互联网应用程序，用户体验，商业模式上寻求突破，旨在孵化海信的软实力。

有指向性明确的主题，创新俱乐部举行的会议，来得松散，开得激烈。在会上，每个人都可以放开言论讨论想法，“平常开的会是挨批多，这个不会挨批。”海信电器网络电视技术研究所所长成刚对记者笑谈。

创新俱乐部意在推动对于海信具有战略意义的颠覆性创新，要做海信“软创新”的传教士，让“软创新”成为推动海信结构调整的内生动力。海信此次的“智能化”战略就是在这个俱乐部中孵化的原型。

但光有点子是远远不够的。所以在创新俱乐部下面，紧接着，黄卫平继续负责了海信的重点实验室。

如果说创新俱乐部是玩的话，重点实验室就是在做，让这些技术创新的“点子”更好地落地，最终使其成为具有颠覆性意义的项目，推动商业进程，是一个攻坚的地方。

每每遇到一些战略性、基础性项目，大家就可以到重点实验室里，通过实验的方式，把创意洞见和点子落实到平台上进行探讨来证明它可行或者不可行，以及对它的产品原型、商业模式做进一步讨论。这对海信具体落实实施它的新战略，是一个更务实的平台。

此次北美之行的揽才计划，海信已经做好了后续准备，创新俱乐部和海信实验室将是留住他们的地方。

这些人中有的做的项目和海信现有的产业非常接近，人来了以后，能立马感觉到所带来的影响；另一些人可能涉及比较新的产业，还没有真正变成实实在在的事情。所以海信要给他们落地的平台。黄卫平告诉记者，“人来以后，我们的想法就是让他先加入创新俱乐部这样一个环境，像以前一样做出一个方案、计划，然后再在实验室的环境平台下，进一步把想法转化成产品，再通过多元化的方式来推动商业化。”

历史上，海信做过很多自己孵化的新公司，引进过不少团队和技术主导的新公司，探索成了一种习惯。所以海信希望通过商业化的一种机制，让鼓励创新的文化和体系能够在海信内部得以迅速上升。按照黄卫平的构想，上述有关技术创新的组织架构项目，可以不受企业传统习惯和日常事务的干扰。

海信正根据人才的不同，采取不同的方式，竭力鼓励他们更多迸发出思想的火花。实际上，在人才战略上，海信早在2002年就把双通道制度加入到了技术创新体系里。据海信集团副总裁郭庆存介绍，在海信，一些专家可以享受VP（副总裁）的待遇，海信希望以一些更长效的机制来留住和用好各类人才。

国企“当家难”

人才不能寅吃卯粮

“若不往外走，海信人就不知道外面是什么样，存在决定意识，想要改变就是不可能的。”谈到海信的人才“走出去”战略，周厚健语重心长地告诉记者。

在海信，周厚健总是在苦口婆心地告诉大家要走出去。在他看来，改革很重要，开放更重要。开放是作用于每个人的思想，只有每个人的思想跟上了，社会才会进步。海信正迫切地寻求改变。

在人力资源体系的建设上，海信其实算得上国内家电企业中准备较早的。2002年，周厚健开始牵头来构建海信的人力资源体系。到了2005年，周在做《忧患与挑战：海信的下个5年》讲话时极为惋惜地说，“可惜的是，这个系统并没有真正贯彻下去。我们在人才培养上，寅吃卯粮的事太多”。

又过去一个5年，周厚健对记者给出的结论是，依然做得还不够。

“在人才问题上，我们这十年来做得非常不好。”这是周厚健最近几次大会小会上都提及的问题。面对记者，周坦言，在人力资源基础管理上和人力资源的引进与开发上，他犯了很严重的错误。周厚健略显沉重地说，海信自身做得不好，海信所处的产权体系也不好。

关于国有体制与人才激励机制之间的不合辙，周厚健最近在一次内部沟通中反思：拥有一个比较能干的人才队伍，你必须有好的机制，但是海信作为国企，想做一些事情没有条件，特别是在股权激励上的困难。企业作为一个持续运营的组织，它更重要的是中长期的激励。

尽管如此，海信还是希望竭尽全力向主管部门争取，以为引进、用好、留住人才创造更好的条件。

在人才“送出去”上，海信正在尝试和借鉴一些国际化IT企业的成功模式。目前，海信的工程博士、硕士生的培养计划已在进行之中，包括与国内很多大学签好了协议，和国外一些学校已经开始了初步的探讨。郭庆存介绍，甚至在对方的研究生培养计划中，海信将成为合作伙伴。”