企业文化的四大特征

企业文化的四大特征（精选10篇）

企业文化的四大特征 第1篇

如何理解柔性企业文化的特征？

柔性企业文化的四大特征

第一，文化本身相对于组织结构、组织战略等刚性组成所具有的柔性。

第二，组织文化形成时，相对于刚性的文化理念，组织成员在做事风格、工作技能、对具体事物的认知倾向与兴趣以及对外部环境反应等方面的自由程度。

第三，相对于刚性的管理规则，如执行计划、规章制度、外部服务规则与要求、处理问题的权限运用等方面。

第四，组织对其成员在价值观、行为准则、组织宗旨等方面的强制性要求之外，允许个性精神存在的柔性，包括信息的共享、建议的提出与采纳、非正式组织的人际关系等。

• 结合实际谈谈如何构建本单位企业文化

• “看”企业文化是“从外至内”的，即我们认识一个企业总是从它的外在形象开始的，其次是行为文化、制度文化，最后是精神文化。

• “做”企业文化是“自内而外”的，即构建企业文化是从提炼精神价值观念开始的，然后制定制度，规范行为，最后是外在企业形象。

• 第一步 选择企业价值观念

• 第二步 制定能够体现企业期望的目标和发展战略

• 第三步 建立以人为本的规章制度

• 第四步 制定发展性的企业道德规范和行为准则

• 第五步 营造健康、和谐、愉悦的人际关系

• 第六步 塑造卓越的企业形象

企业文化的四大特征 第2篇

其次，是要走出叶公好龙的误区。有的企业老总们，在听说别的企业老总们也在搞企业文化，他也开始附庸风雅，在办公场所挂上许多文化标识，办公室里摆上许多名人书籍、写上几句警句、摆上几个图腾、发放给员工企业文化手册，而在现实生活中依然我行我素，不仅不自觉履行企业的核心价值观和理念，甚至是全凭自己主观意愿，为所欲为，人为造成行为与理念严重脱节，这只能带来员工的怨恨和抵触，导致企业文化流于形式，

第三，是要走出单边灌输的误区。有的企业老总，发展企业文化，仅仅是为了实现自己的意志。比如，为了培养员工的危机感，向他们推荐《谁动了我的奶酪》;为了培养员工的自觉无条件服从意识和奉献精神，向他们推荐《拒绝借口》、《自动自发》等等。只是“教”员工如何如何，殊不知企业负责人和管理层是企业员工的表率，你负责人说得再好，又哪里有干成一件漂亮事情管用呢?除非生活所迫，又有谁愿意失去灵魂和肉体的双重自由，任你摆弄?换个角度来说，那样没有思想的员工又与机器有何区别?这样的员工又如何谈得上高素质员工?

德国企业文化的特征 第3篇

1 强烈的责任意识

德意志民族有一个古老的信条, 那就是:“上帝给每个人都指定了一项天职, 每个人都有责任尽力做好”。这种对上帝负责的态度, 无疑对德国人非凡的敬业精神的形成是有所影响的。还有一个广为人知的说法, 那就是如果操作规程上要求一个螺丝要拧12圈, 德国人绝对不会只拧11圈。正是德国人那种做事认真负责、一丝不苟的态度, 给德国企业产品的高质量提供了保证, 也成为德国人参与国际竟争的一个制胜法宝。

德国大众汽车公司的核心价值观就是“责任”两个字。这里的责任, 包括:对自己的能力、健康和家庭要承担责任;对自己身处的环境、社会以及世界都要承担责任。为实现责任目标, 大众公司提倡的企业哲学是, 在世界上, 我们生产、出售廉价的产品, 使大众走向成功, 大众人希望通过稳定的工作、学习、生活条件, 来固定自己的生活环境, 并保护好这个世界, 让子孙后代更好地生存下去。大众德国公司还发生过这样的一个故事:1994年受世界石油危机影响, 大众公司在德国本土的公司经济面临困难, 需要解雇2万多名员工。然而, 公司的员工在参与企业决策时却表示:宁愿减少自己收入的20%, 把每周工作5天改为4天, 也不要让那些人失业。而同类的事情, 当大众公司在巴西的分公司也试图这样做时, 却被巴西员工拒绝了。

“责任”二字, 在宝马同样受到高度重视。他们说:销售把个人责任、企业责任和社会责任紧密联系在一起。如果销售工作不能有效进行, 那么整个社会的活动将是不完美的。因此, 戴姆勒─克莱斯勒公司的每一名工人都在本职工作岗位上为成功卖掉每一辆汽车而尽自己的责任。

德国企业员工的这种责任意识, 使我想起了“身在岗位, 胸怀祖国, 放眼世界”这句话。过去, 我们曾把它当成口号在企业喊了许多年, 后来, 认为它不符合初级阶段国情又把它删除了。而德国企业却把它作为企业的价值观, 真正植根于企业文化之中, 体现在每个员工的行为之中。

2 和谐的人际关系

在德国企业, 上司给下属布置工作, 通常是首先问“你现在有时间吗?如果有时间可不可以帮我一个忙?”然后再交待工作。德国的企业家们认为, 在和谐的气氛中, 能激发人的潜能, 从而最大限度地发挥员工的创造性。反之如果气氛不和谐, 员工不会乐于作贡献, 生产将受到影响。因此, 德国企业十分注重人际关系, 努力创造和谐、合作的文化氛围。

西门子通过网络、内部刊物等各种渠道与员工沟通。《西门子之声》 (《Siemens News letter》) 西门子面向全球员工的内部沟通刊物, 肩负着沟通西门子全球员工的重任。西门子内部网站更是一个庞大而高效的沟通平台。比如, 2003年“非典 (SARS) ”期间, 关于SARS的最新消息每时每刻都会在西门子的网站上更新, 关于事态的最新报道、公司的政策、领导层写给员工的信等内容, 都会及时发布, 让每一名西门子员工在第一时间获取最新信息。除此以外, 西门子人事部还建立有专门的网页, 新员工可以登陆了解如何融入公司, 关于人事上的招聘、培训、出差、发展、投诉等内容更是一应俱全, 一览无遗, 随时更新。在西门子, 每名员工每年至少要与上司有一次非常系统的对话 (即CPD员工对话) 。通过员工对话, 公司可以了解员工的想法, 并针对其提出的问题制定解决之道。事实上, 员工与上司的对话随时都在进行。

在大众汽车公司, 如果员工在一个岗位上工作不好, 管理者首先考虑的是这个岗位可能不适合他, 而在别的岗位可能会有用武之地。因此, 通常是找他谈一次话, 征求他的意见后, 给他换一个工作岗位。在大众汽车公司的辅导学院设有专门的心理咨询部门, 及时解决管理者心理上的问题, 以保证人际关系的和谐。

3 务实的员工培训

德国企业培训工作的突出特点是注重能力的培养, 解决实际存在的问题。参加培训的人员是带着问题进去, 带着解决问题的方法出来, 效果非常突出。

大众汽车公司则专门设立一个拥有800多名员工, 年营业额达1.27亿欧元的辅导公司, 专门对高层管理人员进行辅导培训。每当高层管理人员遇到自己解决不了的问题时, 就到辅导公司去接受培训。据了解, 去辅导公司参加培训的高层管理人员遇到的问题中, 社会能力出现问题的占20%以上, 个人能力出现问题的最多, 占49%。通过接受辅导公司的培训, 使所有问题包括身心健康问题, 都得到解决。

西门子公司在国内外亦设有60多个培训中心, 700多名专业教师和近3000名兼职教师, 开设了50多种专业培训。在全公司37万名员工中, 每年参加各种培训的达15万人之多。参加培训的学员要组成若干个小组, 每个小组的学员都紧紧围绕一个实际项目, 运用所学到的知识, 使用最先进的设备, 通过探讨和实验寻求解决问题的最佳途径和方法。就这样给每个学员充分的自由发挥的空间, 极大地调动了他们的积极性, 也大大地提高了参训学员的素质和解决问题的能力。

宝马公司特别重视员工的素质。宝马信奉“解决问题的最好办法就是培训”。为此, 宝马公司与德国多所高校和职业学校合作, 采用“双元制”培训员工。比如, 宝马公司每年都会招收中学毕业生, 录取后与学生签定合同, 培训3至4年。培训期间, 学生25%的时间在学校学习, 其余时间则在公司培训部学习, 或在工厂参加生产实习。参加实习的学生每月还可得到一定的报酬。这种职业教育, 很受学生与家长的欢迎。据保曼介绍, 他们每年只招收200多名中学毕业生, 但报名者往往会超过3000人。

德国企业培训工作还有一个十分重要的任务是, 让员工认同企业的价值观。不管是什么项目的培训, 都要向参训的员工宣传企业的价值观。

4 牢固的质量意识

德国企业对产品质量的重视, 可以说是世界之最。他们认为没有物美价廉的产品, 只有精品和次品。他们的许多产品都是以精取胜, 成了世界知名的品牌。德国大众、西门子公司、宝马这些德国有名的公司, 都认为树立质量意识是最重要的。德国大众强调精益求精的质量理念, 注重对员工进行职业道德熏陶, 以不断增强员工的质量意识。西门子公司以“以新取胜, 以质取胜”为理念, 使它立于不败之地。宝马认为高质量意识与员工的素质是分不开的, 因而十分注意培养具有专门技能和知识的员工队伍, 千方百计提高员工的质量意识。他们都具有精工细作、一丝不苟、严肃认真的工作态度, 这种态度几乎到了吹毛求疵的地步。因此, 宝马公司敢向世人做出很有气魄的广告:如果有人发现宝马汽车发生故障被修理车拖走, 我们将赠您一万美金。

5 优秀的服务品质

德国企业十分重视客户, 注重诚信合作, 致力于创造一流服务。西门子公司提出的经营理念是“我们希望顾客回来, 不希望产品回来”。因此, 他们努力满足客户的每一个要求。

大众汽车公司的服务更有代表性。首先, 大众汽车公司服务客户的基础是产品质量, 以好的质量来体现好的服务。其次, 注重在营销中, 尽可能为客户提供准确的产品信息, 获得顾客的信赖, 让顾客放心。最后是快捷的服务, 为实现这个目标, 大众公司就建设了一套快速反应的对客户服务的信息系统。

德国企业普遍注重以诚信服务客户、塑造品牌、树立企业形象。高德霍夫公司从铁匠铺起家到成为世界一流的拖车跨国公司就是德国企业发展的一个缩影。他们迅速发展壮大的很重要原因是, 按照客户的要求研发产品。对客户提出的合理要求, 他们没有说“不行”的, 产品的加工制造几乎没有缺陷。就这样, 在和客户的合作过程中, 逐渐树立了自己的品牌, 增强了企业的核心竞争力, 使企业不断发展壮大。

6 总结

总之, 重视企业文化建设, 培养良好的企业文化是德国企业管理中的重要组成部分。而德国企业在长期的经营管理中形成的独特的文化, 也为德国企业在国际舞台上迅速成长和壮大, 起到了非常重要的监管和指导的作用。

但是, 今日的德国企业也在不断学习他的对手——美国的企业管理模式。德国大企业中新一代经理人的管理思想带有更多的美国色彩, 更注重利润, 在剥离绩差部门时更为果断, 更注重业绩增长而非保持就业, 尤其是拓展海外市场。例如, 前GE经理罗旭德 (Peter Loescher) 对西门子进行了GE式的改造, 不少带有鲜明GE特征的管理方法开始在西门子应用, 比如, 出售了消费电子等做不到最好的业务, 集中力量于有望全球领先的领域, 如能源和医疗技术。因此, 一些管理学者将德国企业的新特点归纳为:强调质量但以尽可能最低的成本;面临着创新和削减成本的双重压力;新型的协作性劳动关系;竞争与合作并存等。

摘要：德国拥有一批世界级的公司, 这些公司除了有驰名世界的品牌外, 还有自己独特的企业文化。德国企业文化明显区别于美国的以自由、个性、追求多样性、勇于冒险为特征的企业文化, 也区别于日本企业强调团队精神在市场中取胜的企业文化。

关键词：德国,企业文化,宝马,西门子,大众

参考文献

[1]德国企业文化初探[Z].http://www.wenzhouglasses.com/html/news/365543.html.[1]德国企业文化初探[Z].http://www.wenzhouglasses.com/html/news/365543.html.

[2]朱雪宝.独特的德国企业文化[J].中外企业文化.1998, 02:33-34.[2]朱雪宝.独特的德国企业文化[J].中外企业文化.1998, 02:33-34.

构建企业文化的四大体系 第4篇

四大会计事务所的企业文化 第5篇

前一阵KPMG有一个通宵了几天后猝死的，这一阵PwC大连有一个跳楼的，上海有一个过劳死的。

我上网看了些微博：

“普华永道的审计部门出现了一例过劳死，听说是由于劳累诱发急性脑膜炎，不治身亡。逝者听说是为交大硕士美女，刚刚毕业一年。这样的青春，倒在了这样一份工作上。我在想，是什么样的工作值得让人献出每天18个小时，卑微的趴在案头，盯着excel上冰冷的数字，然后不明不白献出自己和家人的青春和希望？”

“2004年一位同事离世，HR给全公司发信解释安慰募捐。7年过去了，一周之内两位同事离去，至今没有收到任何官方消息。这就是倡导的change文化吗? 这是全世界最大的会计师事务所的作为吗？Care在哪里？担当在哪里？”

“最近普华又连续出事，刚听说上海一个A2因病故去..有人问为啥要那么拼命加班，值不值得，生病了不会休息吗，累到崩溃不会辞职不干吗？...作为过来人，我想说啊，不是那么简单一说的。我也有过生病干活，也有过累到躲到厕所偷偷哭。可是大家都那么累，你不干，别人就得替你干，如何忍心？”

我自己根据我工作的感受想了想，我觉得，这些同事是在这种企业文化下，被自己的自尊弄死的。

四大基本都是一级压一级，合伙人（老板）压高级经理和经理，经理压Senior，Senior压staff。如果老板有个狗屁comment或concern什么的就够下面的人忙活好一阵的。如果老板要看急着报告，review底稿什么的，就够下面的人通宵的。

同一级别的我们，或者相差级别不多的同事之间，基本没有什么像国企事业单位里的勾心斗角，从一进公司就保持着类似同学的友谊。别人对自己不错，自己也要对别人好。所以当有大量工作来袭或者有很急的东西要赶时都一起疯狂的加班，谁也不想掉链子，被其他人看不起。Staff和senior一般关系都比较好，一直一起工作，如果staff由于太累甩手不干，肯定抹不开面子，并且这很多的工作又会压在更少的人头上。Senior和经理的关系其实就类似staff与senior的关系，特别是有些一起共事了好多年的，都知根知底，关系莫逆，senior更无法拒绝，得帮经理扛着压力。而经理想升高级经理，再想升为老板，就得一直讨老板高兴，满足老板的需求，让自己表现良好。压力就这样会一级一级的往下递延。并且特别是有时在同一时间要做好几个项目，这边的事还没做完那边又来的好多事，会感觉特别的崩溃。

还有一点，为什么四大非要招名校的，不限专业。还和清华什么的有联合项目，说只要干得好，可以送到英国工作再回来。这是因为名校的自尊心更强，更怕让别人看不起，面对很多的工作更不容易撂挑子不干。面对的压力都死了命的要证明自己。被自己的自尊累的够呛。

并且四大的宣传都比较高调，特别早就去各个大学宣讲，把自己讲的多么厉害，多少世界500强都是自己的客户。让同学们觉得多么的高不可攀。加入了四大后和其他同学聊天时都自豪的说，XXX是我们客户。其实就是要用这种虚荣吸引你，当你卖命为这个知名的大客户工作完后，你不会有任何的奖金或分红，审计费收的再多也都在老板兜里，你挣得只是辛苦钱。

虽然我们被剥削着，但还是保护着自己的自尊，就算辞职也要站好最后一班岗。就算离开也要把手头的事干完，把东西都交接好再走。我记得去年有一个同事受不了了，还没找到下一个工作就辞职了，当时正是忙季末期，他生病了咳嗽着天天工作的深夜，白天去医院晚上还回来加班。把手头的干的差不多了才走。这就是自尊心极强，不想让别人看不起的四大人。也是一群想不开的人。

话说回来，身体要紧，要是生病了也不能那么拼，可惜的是我还没生病。

新创企业文化建设的四大误区 第6篇

新创企业应该进行企业文化建设，也能够成功地进行企业文化建设，这应该是没有疑义的。但是，新创企业的企业文化建设也容易陷入一些误区，使这些企业不仅不能从企业文化建设中获益，还要受到损失。

误区之一∶企业目标非企业化什么是企业目标或要办成一个什么样的企业，对创办企业的人来讲应该是一个最基本、最简单不过的问题了。然而，许许多多的企业之所以失败，就是因为没有把这个问题解决好。许多企业由于办企业的目标不明确或不正确，所培育的企业文化也就表现出种种问题。

企业文化的培育在很大程度上取决于企业主要领导者的价值观和职业素质，在社会价值取向日趋多元的今天，如果企业主要领导者没有承担风险，贡献才智，创办一流企业的强烈责任感，忽而想从政，忽而想经商，忽而想著书立说作名流，忽而想谋个高薪职位吃安稳饭，那么，企业就不会有长远的值得全体员工共同奋斗去实现的目标。因此，对于新创企业而言，尽管企业规模不同，行业各异，若想建设好自己的企业文化，领导者至少要在守法经营、产业报国等这些基本问题上“思无邪”，方能不陷入偏离企业目标的种种误区。

误区之二∶企业精神缺少个性化

企业精神是企业文化的精髓，能够根据本企业的特点，概括、提炼出本企业所特有的企业精神，不但能对内激励员工的工作热情，对外也能提升企业形象，有利于企业的长远发展。

现在，关于企业文化的理论不断推出，而我们却看到为数不少的企业提不出自已的企业精抻，或者勉强提出几条，也是套话、空话，诸如什么“团结”、“奋进”、“拼搏”、“进取”之类的豪言壮语，千厂一面，让人看不出企业的个性。像这样口号式的企业精抻，不仅对内起不到激励职工的作用，还暴露了管理层的肤浅、懒惰、不求甚解或附庸风雅的消极面。

什么样的企业精神具有个性化特点呢？同仁堂是驰名国内外的中药生产、开发、经销企业，是有数百年历史的中华老字号，该企业中有着悬挂数百年的警言∶“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢省物力”、“修合无人见，存心有天知”。这两蝠对联，不仅对仗工整，有神韵，有正气，具有传统文化色彩，而且极符合中药配制中的行业特点，几百年来，对同仁堂天下闻名的质量至上意识的形成起了重要作用。尽管当时还没有关于企业文化的理论，但谁能不认为这是提炼企业精神的成功案例呢。

对于一个企业来说，能不能及时形成自已积极向上的有特色的企业精神，取决于两方面的努力∶一是领导层能不能认真研究企业文化，及时总结出本企业的企业精神；二是员工能否认同这种企业精神，并体现在行动中。在这方面，新创企业容易陷入的误区就是自己提出的企业精神缺少特色，或是说非个性化。

误区之三∶形象设计形式化企业形象是企业文化的外在表现。

良好的企业形象可以使企业在社会上迅速获得声誉，对开拓市场、搞活经营大有裨益。国外专家还形成了进行企业形象系统设计的理论，即CIS系统设计理论。按照这个理论，企业形象可按理念识别、行为识别和视觉识别这三大系统去进行设计。麦当劳连锁经营店，以其独特的店面风格、员工服务内容和产品加工营销体系，从美国一家普通的快餐店发展成知名度极高的跨国公司，成为被人津津乐道的CIS系统设计的经典案例。

但是，是否每个企业特别是新创企业都应该像麦当劳这样从里到外地进行彻底包装呢？显然不是。进行企业形象设计，必须根据企业的行业要求、区域文化、企业实力、时代特点等决定设计的总体方案，在这里，切忌不顾企业自身情况，陷入形式化的误区。

现实生活中，企业想靠包装、炒作求发展而最终失败的例子很多，即便少数企业一时炒作成功，如秦池酒、爱多VCD等，但由于没有真正的有竞争力的产品作后盾，也会迅速陨落。一些企业以企业形象策划、设计为业，会有意无意夸大形象设计的作用，但企业自已一定要头脑清醒，特别是新创企业，一般承受不了太大的冲击，万不可在企业形象设计上陷入形式化的误区，以免求虚名而受实害。

误区之四∶文化建设清谈化20世纪八九十年代，出现了世界范围的文化热，企业文化也是在这个大背景下产生、发展的。我们引进了企业文化理论，不但对我们理解企业有益，从某种角度讲，对理解社会，理解文化，理解历史都有益。正因如此，我国对企业文化研究有兴趣的，除了研究企业管理的人，还有研究哲学、社会学、历史学、心理学等方方面面的人。这一方面使我国的企业文化研究内容比国外可能更丰富，但另一方面也容易使我国企业文化研究产生某种脱离企业实践的“清谈化”、“玄学化”偏向。

对于研究者来说，雅好清谈，崇尚玄学，或者问题不大，至多不过是个人研究方向是否符合社会需要的问题，而对企业领导者来说，如果以为搞企业文化建设就是花很多时间和精力去弄清楚这些问题，去记住这些名词，以便能在各种场合谈论企业文化，就大错而特错了。企业领导人重要的任务是要在自已的企业中缔造出一种能使企业健康发展的企业文化，而不是侈谈外国的企业文化，或国内某些知名企业的企业文化。企业文化理论就好比生活中的许多格言，成熟的人会按它办事，却不会以背诵、谈论为能事，否则，就是步入了误区。

上述企业文化建设中的误区，对企业特别是新创企业的危害极大，有必要在积极推进社会主义现代企业文化建设的同时，提醒企业领导者远离这些陷阱。

掌握餐饮企业文化建设的四大核心 第7篇

企业的管理很重要，但是这些的前提就是有一个良好的企业文化。企业文化也就是企业的价值观，不同的行业企业文化的建设不同，价值观也不一样。有些企业文化浓厚，有些企业文化稀薄，有些企业文化优秀，有些企业文化恶劣，对于餐饮企业来说，企业文化建设的核心就是“绿色、爱心、精细、诚信”四个方面。

一、绿色文化

绿色文化首先包括“低碳文化”。餐饮业要节能减排，并向消费者倡导“低碳生活方式”。在菜品规划上，增加并倡导素食或提倡平衡饮食;在点餐服务时提醒顾客避免多点菜而带来的浪费并主动提供打包服务。绿色文化更包括无污染的、或在规定范围内的食品原料采购;还包括逐渐减少和淘汰工业化生产的添加剂、调味剂。更高水准的绿色文化，还包括“动物福利”。

二、爱心文化

餐饮业爱心文化包括两个层面：首先就是老板或管理者对员工的爱心。业内总是抱怨员工流动率大，其实这与特定企业的文化也有关系。力帆老总尹明善曾说：“老板厚道，员工地道;和谐企业生财有道。”企业首先要对内部顾客——员工充满爱心，在物质和精神上关心爱护员工，也就是要贯彻人本文化。员工不仅是盈利的手段，也是目的，办企业需凭借员工的力量，也是为了员工的利益，员工的价值和尊严至高无上。

其次，是员工对顾客的爱心。很多服务企业要求员工微笑服务，但有些并没有实际意义和效果。心中有爱，眼中才有微笑，最终嘴上才流露真诚的微笑。心中有爱，眼中能看到顾客的需要，手才有行动。厨师心中有爱，就会对待家人一样烹出美食，而不是利用工业化调料应付。

三、精细文化

中餐烹饪过程是艺术，暂且不谈精细化。而在服务、运营过程中还是应该倡导精细化。服务无小事，细节最重要。因此，餐饮业需要推行精细化管理。精细化管理需要四个步骤：精细意识、精细制度(含标准、流程)、精细执行、精细考核。精细化管理的基础是精细文化或精细意识。

四、诚信文化

“诚信”，是各行业企业文化的必要因素。诚信也分两个层次：员工或企业对顾客的外部诚信，以及员工对企业以及企业对员工的内部诚信。内部诚信，首先是企业对员工，要

跨国企业文化冲突的特征 第8篇

现代经济的发展, 对跨国企业的要求越来越高。由于跨国企业需要在不同文化背景下进行经营和管理, 难免会发生两种或多种不同文化的碰撞, 甚至出现相互排斥的可能, 这就造成了跨国企业的文化冲突。基于不同国家价值观的差异, 管理者对文化认识的差异, 以及不同民族文化的行为模式, 语言沟通的困难、不同的民族性格、教育背景和生活态度都会导致跨国企业文化冲突。

英国皇家饼干公司与德国的饼干生产商艾黛琳的“对等合并” (merger of equals) , 就是跨国企业文化冲突的一个非常好的例证。这个食品行业规模巨大的合并, 起初两国公司的高管是希望以和平友善的方式把两家公司的组织机构合并在一起, 组建起世界第二大消费食品公司, 成为欧洲企业间携手合作的典范。但是事实上, 实际的合并运作让两家公司的领导人无所适从——首先是英国和德国政府对这一合并的不认可;两国媒体也表现出既不配合又缺乏耐心的情绪;投资者们也没有对合并作出明确的表态;甚至英国和德国两家公司的高层领导也产生龃龉。英国一些自称是“皇家饼干人”的员工更是明白无误地流露出他们的反德情绪。在这起并购案中, 正是两家公司各具特色的民族文化背景和迥然不同的企业文化导致了这一并购重组的“先天不足”。

跨国企业文化冲突表现在国际企业管理的各个方面, 企业内部不同文化要素的“对立”是造成文化冲突的主要原因。所以跨国公司管理的问题是不同文化通过不同的文化背景管理人员在管理层面上的直接反映, 这些看似管理层面的棘手问题, 究其实质还是文化冲突的具体反映。其中某些特定的管理职能对文化更加敏感, 主要表现在管理理念、员工激励、协调组织、领导职权和人力资源决策等方面。

二、跨国企业文化冲突的特征

(一) 跨国企业文化内涵的复杂性

说到文化内涵这个词, 应该说它包容的方面异常丰富, 可以在语言、教育、宗教、社会组织、价值观念、审美标准等多方面综合体现, 从没有人能够对这一概念下一个全面的定义。文化通常是在一个特定的区域内, 经过漫长的历史积淀形成的, 文化经历着不断的变化与演进, 且一直处在演变之中。一个国家的文化因地区、宗教和民族的不同, 都会呈现出色彩斑斓, 更不用说不同国家和地区的文化若想在一个共同的企业内部和谐共处, 其难度是多么的巨大。文化冲突往往就是其文化兼容过程中最显著的表现形式, 并且呈动态变化的。文化冲突对企业跨国经营的影响是多方面的, 它直接影响到整个跨国企业经营的全过程。

(二) 跨国企业文化冲突的内在性

文化是以思想观念为核心的, 因此, 文化的冲突往往表现在思想观念的冲突上。思想是人的内在力量的体现, 跨国企业的经营正是通过管理者对企业经营的理解来完成的。不同文化底蕴和不同思想体系的人共同存在于一个跨国企业之中, 其经营管理的方式方法就是最好体现内在文化的一种手段。可见企业管理背后的文化内涵对企业的影响力不可小觑, 有时会因一种思想的爆发产生很多无法预料的后果。文化不是以单体的形式赤裸裸地呈现, 它渗透在人们日常的生活之中, 以语言和行为作为载体, 通过企业内部的人员交往和企业的发展决策等表现出来, 若处理不当, 就会以冲突的形式出现, 因而这种冲突对于企业来讲是内在的、本质的。

(三) 跨国企业文化冲突的双效性

文化冲突在企业管理中也是一把双刃剑, 它一方面的作用后果可以致使企业经营目标受阻, 另一方面它也是一种积极的诱发优势, 可以激发跨国企业的发展活力, 激励跨国企业的创新思维, 这是单纯的国内企业经营无法比拟的跨文化优势。跨国企业的文化冲突不一定都会对企业的生存和发展造成负面影响, 只有当其未得到合理控制或管理的时候才会造成破坏性的影响。所以基于跨国企业文化冲突的这种双效性, 只要决策者能够审时度势, 处理恰当, 利用不同文化的差异, 常常会起到意想不到的促进作用。

(四) 跨国企业文化冲突的可控性

文化是人类历史的积淀, 且文化是与时俱进的, 因此文化的冲突也是能够被人类识别和控制的。由于企业在跨国经营过程中的文化冲突因素成因复杂, 因而在冲突的控制与管理方面也会有一定的特殊性。这就要求跨国企业的管理者对于文化冲突的产生根源、作用及过程有全面的认识, 并以此为基础有针对性地采用冲突回避、冲突转移、冲突分散以及通过计划、组织、协调等方式对其加以控制和进行管理。作为企业的管理者, 应该具有调控和协调企业内部各种不协调因素的能力。

如果跨国企业要进行良性发展, 解决好文化冲突就势在必行。文化的冲突是跨国企业经营管理的深层次的问题, 它与企业的长远规划和成长发展息息相关。充分利用文化的复杂性、内在性、双效性、可控性, 因势利导, 协调和调动各方面的因素和能量, 共同努力, 相信文化冲突的妥善解决在跨国企业的经营过程中会成为刺激发展的一个新的动力。

参考文献

[1]王云兰.企业文化与竞争优势.经济科学出版社, 2009年8月.[1]王云兰.企业文化与竞争优势.经济科学出版社, 2009年8月.

民营企业文化的四大跨越 第9篇

一由经营产品向经营品牌跨越

当代中国，市场环境和十年以前相比，已经发生了翻天覆地的变化，人们的消费心理、法律意识，国家的市场秩序、宏观政策都在改变，初级阶段的管理模式已经远远不能解决目前的问题。现阶段的企业管理遇到了很多十年前没有遇到过的问题，仅凭原有的经验、知识、素养根本无法解决。

民企发展初期，做企业就是做产品、卖产品，就是为了赚钱。这个时期，文化理念、核心技术、核心竞争力这些现代理念，被认为纯属务虚，不被重视。但是，当企业发展到一定的阶段，当企业家个人的力量不再可以横管到边、纵管到头的时候，文化理念的作用就深刻凸现出来；当企业威为社会性企业、成为行业龙头企业的时候，文化就成了维系可持续发展的决定性因素。

第一代民营企业家中失败的很多，大多数也都是因为碰撞了法律，或者是没有很好地解决如何发展、如何规范、如何做大做强的问题。我个人认为，面对变化了的政治经济形势，要以变应变、以万变应万变。人民集团如何应对变化，如何在变化中取得胜利?也是我一直在思考的问题。我一直以为，人生最大的乐趣就是要有危机意识，就是要经过艰苦努力去化解危机。一个成熟的企业家，不能惧怕危机、拒绝变化。作为改革开放以后成长起来的企业家，在国民经济高速增长，但是经济质量参差不齐，民族品牌还没有真正建立起来，需要我们企业家尽到自己责任的时候，我们更应该担负起化解危机、应对变化的崇高历史使命，勇敢地担当起时代赋予的神圣职责!

民企经过以血缘、亲属关系为纽带，以家族利益为核心的初级阶段之后，要建立以股份制为核心、社会利益最大化为目的的现代企业。必须建立适合自身实际的文化体系，必须坚定自己企业的核心价值观，必须紧扣时代脉搏，不断更新文化内涵。从某种意义上说，文化、价值观、核心技术、核心竞争力这些软件，比人员、设备、资金、产值、利润这些硬件更为重要。

很多改革开放初期创办的企业，都是由劳动密集型的制造业发展起来的，赢取利润的主要手段就是靠量大、面广、低成本竞争。这种赢利方式在温州、浙江、在沿海地区都相当普遍。欧美、日本早期发展经济也经历过这个阶段，中国经济的发展同样必须经历这个阶段，然后，才能进一步向前发展。

党中央提出构建和谐社会，实现可持续发展。我个人理解，就是要求我们不能再依靠廉价劳动力、劳动密集、低附加值、重复投资；不能再依靠低成本、高污染、高能耗，更不能依靠温州经济发展初期的假、冒、伪、劣和坑、蒙、拐、骗；不能再以牺牲子孙后代的利益来获取眼前的蝇头小利。

现在发展经济的基本国策归纳起来有三句话；一是环境友好型的；二是可持续发展的；三是有核心竞争力的。所以，把劳动密集型企业提升为技术密集型企业，从低成本的廉价优势中挣脱出来，在员工素质、产品结构、产品技术、营销手段包括资本运行质量等各个方面实现全面提升，企业质量才能获得真正提高，才可以真正应对危机，战胜对手。

二由市场经营向资本经营跨越

跨国公司抢占中国十四亿人口的庞大市场，以投资、整合、加工、贴牌、亏损、贱卖、地毯式广告轰炸等手段来占取资源。归根到底，靠的就是品牌优势。改革开放以来，特别是加入世贸组织以来，中国企业不断被跨国公司打败，败就败在没有真正的民族品牌。生存下来的企业，也主要在做中、低端市场。中国最好品牌的含金量也比跨国公司的一般品牌低三四倍，这就是差距。巨大差距的背后，其实就是文化的差距。跨国品牌的背后蕴藏着英国工业革命以来两百多年形成的西方工业文明。而我们进行大规模经济建设，才刚刚二十多年时间，真正有意识地提高经济质量，还只是最近十年的事情。要赶上和超过欧美发达国家的经济发展水平，必须提升技术、质量、管理、服务，形成核心竞争力。只有形成核心竞争力，才能生存和发展，才能实现由经营产品向经营品牌的历史性跨越。

跨国公司以侵占市场为目的，采用最多的进入方式就是并购中国最好的企业。前段时间，至少有十家跨国公司找人民集团谈合作、合资、投资事宜，并且出价不菲。我个人认为，坚守民族品牌、坚持民族工业，是每一个有良知的中国人应尽的责任。如果企业只以利润最大化为目的，用一个很高的价位把自己卖给跨国公司，那是一件一劳永逸并且非常划算的事情。但是，一个有理想的企业家，一个以振兴民族工业、实现产业报国、树立民族品牌为己任的企业家，给再高的价格，也绝对不会卖掉人民品牌。

跨国公司的侵吞战略很明了，就是把一百年前在欧美创办的工厂，出于降低成本、占领市场的目的搬到中国来。中国既是人口大国，更是消费大国，跨国公司一进来，既可降低成本、又能占领了市场。再过若干年，当我们的低成本优势也丧失殆尽的时候，跨国公司还可以把工厂搬到比中国成本更低的国家。如果我们这代做企业的人不坚守民族气节，我们的企业就会逐个被蚕食，中国市场就要成为国外品牌的天下，就会变成纯粹的跨国公司贴牌加工厂，就会重蹈拉美国家、东南亚国家的覆辙，就无法抵御1998年那样的亚洲金融危机，甚至会丧失自己的民族工业，整个国民经济就会被边缘化、空心化。

所以，一个有良知的中国人，应该具有强烈的民族责任感、高度的社会责任心，必须锤炼自己的企业，拥有自主知识产权、拥有核心竞争力、拥有自己的民族品牌。

现在，人民集团的资产负债率还不到40％，拥有40亿元的银行授信，固定资产原值达50亿元，品牌价值达41.25亿元。但是，到目前为止，还没有发生一笔超过千万元的大额贷款。这种资本构成从表面看，非常漂亮、非常干净。但这恰恰是在经营市场，是典型的温州经济，是做小做快的表现，不是做大做强的表现。现代经济学认为，用别人的钱为自己赚钱才是高手。单凭苦苦挣扎，单凭亲朋拆借，单凭点滴积累，要实现做大做强，决不可能。这种经济状态，依然是初级阶段的产品经济。

要实现又好又快发展，实现做大做强，必须走资本经营的道路。现代企业最关键一点，就是要实现所有权和经营权分离，建立股份制资本结构，实现资本社会化。下一步，人民集团不仅要银行贷款，还要发行基金，还要上市融资，还要大面积吸纳社会资金。既要经

营主业，还要发展多元化产业；既要发展科技含量高、资金密集、技术密集、代表未来发展趋势的多元经济，更要千方百计提高管理水平，学习和借鉴一切有利于企业发展的人类文明成果，全力打造科技型企业、学习型企业、创新型企业、捍卫民族品牌。

目前情况下，就是要抓住国企改革契机，参与国企改制。中央提出要振兴东北、开发西部、中部崛起，主要的任务就是国企改制。相对来说，民营企业的机会很多、机遇很多、责任很重。下一步，有多年企业并购的成熟经验，有资本经营的强大后盾，人民集团由一百亿产值做到一千亿产值的环境、条件都会越发成熟起来，资本经营的空间会越来越大。去年，世界最大的一家跨国公司销售一个低压电器产品就达到了一千亿元，而人民集团却只有一百亿元，差距是巨大的。人民集团追赶世界五百强，必须往高附加值、高技术含量，高压、超高压方向发展。近年来，我们已经在上海嘉定、江西南昌兴建了高压、超高压产业基地；在河北邯郸、浙江嘉兴、四川雅安、安徽池州兴办的多元化产业也呈现出良好的发展势头，我们必须延续这个势头。

会当凌绝顶，一览众山小。中国经济迟早会赶上西方发达国家，光复汉唐荣耀。赶上欧美、日本、赶超世界五百强是我们永远的追求。也许这个目标可能不是一代、两代人可以实现的；但是，我们既要韬光养晦、抓住机遇，更要发扬愚公移山精神，一代接一代地去实现这个目标、完成这个事业。

就制造业而言，跨国公司正在大规模地进入中国市场，其实这是坏事也是好事。辨证地看，欧美、日本进来了，我们也同样可以走出去，去兼并研发机构、策划机构、品牌机构，为我所用、洋为中用。实现由区域加工厂，中国制造向跨国品牌、世界品牌的重大转变。我个人认为，要实现这个转变，由市场经营向资本经营跨越是一个必备条件，因为资本经营是企业做到一定规模之后往前发展的必由之路。

三由家族企业向现代企业跨越

现在大多数民营企业的核心管理成员，大都是具有创始者身份的家族成员，实行的也基本上是家长式管理、家族式管理。这种模式之下，企业家背负着巨大的家族责任，以族群英雄、地方豪杰的面目出现。这在企业发展初期是一种正常现象，是时代造就了这样一批财富英雄。但是，当国家急需提高经济质量，当企业发展到一定规模后，这种正常就变得极不正常了，民营企业必须向现代企业过渡。

什么是现代企业7我个人认为，现代企业主要特征有三点；一是统一文化、统一思想、统一行动、统一形象，把这“四个统一”贯彻始终；二是用制度、标准、量化指标来管理企业，用体系标准来提升数量，实现数字化、工作压力、个人动力的高度统一；三是要适应时代发展需要，用信息、网络来管理企业、经营市场，建立终端管理系统。

改革开放以来第一批成功的企业家，目前大多已进入了中、老年阶段。新陈代谢是自然规律，再伟大的人物也有英雄迟暮的时候，企业能不能永续经营，关键要看企业家思想观念的转变，如果光靠英雄式人物、家长式管理，企业不可能长久发展。

人的因素是生产力主要素中的第一要素，自古财散人聚、财聚人散。温州企业要做大做强，必须积聚大批一流的人才。一个清醒的企业家，第一要务就是要培养和造就一大批职业经理人团队。在全球范围内整合人才资源，不断地吸纳人才、提拔人才、培养人才、储备人才。当然，如果把自己的企业拱手交给血亲以外的人，自然会受到感情因素的左右。人都是感情动物，能否跨越人性的自然鸿沟，是衡量企业家是否具有现代意识的重要尺度。我们温州的许多企业正在推进资产结构重组，尝试更大范围的股份合作制度。终其目的，就是要面向世界吸纳优秀人才，要把知识人才、管理人才推向股东、董事、总经理、董事长层面。就是为了实现家族企业向现代企业的重大跨越。

四由民营企业向社会企业跨越

民营企业脱胎于家族企业。我并不反对企业家族制，家族企业在国外获得极大成功也有上百年的历史和上万个案例，世界五百强中的家族企业比比皆是。中国也有很多民营企业在新旧世纪交替之际，成功实现了新老交接。一些企业已经成功迈入了健康发展的轨道。我所说的家族企业向现代企业跨越，关键在培养第二代接班人。第二代接班人不一定非要由自己的孩子来担任，自己孩子有这个能力就让自己的孩子担任；如果自己的孩子不能进入角色，我们完全可以由别人的孩子来担任。我们传呈下去的不是家业是事业，不是私有财产是社会责任，是为更多人服务的一个平台。

当然，把自己辛辛苦苦打下来的江山传给别人的孩子是件很痛苦的事。把别人的孩子当作自己的孩子很容易，把自己的孩子当作别人的孩子确实是很难的，一般人很难有这样的心胸。但是，一个明智的企业家，这个亲情关口一定要过去，这种现代意识一定要有，这是企业成长的必经阶段。

我个人认为，企业成长必须经过三个阶段，就是个人阶段、团队阶段、社会阶段。

第一阶段是个人文化。在资本积累时期，自己当董事长、总经理，自己当技术员、采购员、业务员、管理员，办企业的目的就是为了赚钱。虽然积聚的人员有多有少，但事实上就是一个人在单打独斗、自产自销。这个阶段自然是个人文化阶段。

第二阶段是团队文化。在企业完成了资本积累，发展到一定的规模的时候，一个人的力量远远不够用了，就要引进一大批人才、使用一大批人才、培养一大批人才。企业家的价值就是通过解决就业再就业、纳税再纳税来体现，体现出的是团队文化。

第三阶段是社会文化。在企业树立了品牌，做到更大的规模的时候，已经不是个人和团队的企业了，成了一个社会企业。这个阶段，企业家的社会身份更加突出，社会义务更加繁重，社会价值更加重要。企业体现的文化就是社会文化。

当今社会是一个瞬息万变的世界，科学技术日新月异，各类思想融会贯通。企业家要承担社会责任，必须提高自身素质、提升自身修养，必须引领自己的团队建立先进的企业文化。温州很多民营企业赚钱之后，不忘回馈国家、回馈社会，做了很多社会公益事业，尽了很多社会义务；但是，也有个别民营企业在成功的时候，在掌声响起的时候，忘了社会责任，甚至碰撞了国家法律、牺牲了公众利益、破坏了自然环境。我认为，后者注定无法发展壮大，注定是要受到社会的谴责，注定无法永续经营，注定要被历史淘汰。

民营企业家要从只顾赚钱的老板转变为有社会责任感的企业家、社会活动家，要实现从追求利润最大化向追求社会价值最大化跨越。社会是河床、政府是河水、企业是船只。企业必须与社会、与政府融为一体，社会价值才是永恒的，社会认同才是最高荣誉。企业只有最大程度地追求社会价值，才能永远航行。

我经常把五句话送给朋友。这里，也作本文结束语。

企业文化的四大特征 第10篇

发表日期：2008年7月30日作者：曹庄煤矿 李国臣【编辑录入：】

目前，企业文化做为提升企业竞争力的内在动力和要求,在集团公司的改革发展中发挥的作用越来越重要，越来越明显，尤其是今年以来，集团公司高度重视、广泛发动，积极创建“全煤系统企业文化示范基地”。现实的召唤需要广大工会工作者充分认识工会组织在企业文化建设中的重要作用，积极发挥自身作用和优势，在实际工作中，积极主动的搞好结合，在参与企业文化建设中做到认识到位、思路清晰、计划完善。突出维护基本职责，发挥“服务、塑造职工，组织、引导职工，凝聚、维护职工”的作用，不断提高企业文化在企业发展建设中的导向功能、提升功能、凝聚功能、激励功能和稳定功能。充分发挥自身群众优势、组织优势、渠道优势、阵地优势等四大优势，动员和发动会员职工统一思想、强化措施、狠抓落实，推动企业文化建设提升新境界、实现新发展，努力促进企业管理水平和管理素质的提升，不断提高本企业的核心竞争力。

一、大力加强高素质职工队伍建设，夯实企业文化建设人本基础

1.企业文化建设要以职工思想道德建设为核心。企业文化追求的目标是企业愿景，实现企业愿景需要全体员工的统一行动。做为企业文化制度建设的一项核心内容，其内心的原动力来源于职工的思想道德境界。实践证明,在阶级社会中,无论何人、何事,都不可避免地要受道德的影响和约束。道德是人的行为准则,是人行为的原动力，它对人的心灵、思想、行为都有着不可取代、无法估量的巨大作用。企业文化建设以人为核心也体现了“以人为本”，全心全意依靠职工办企业的方针。矿工会充分发挥工会党联系群众的桥梁和纽带作用，发挥工会在思想政治工作中的独特优势和作用，努力引领广大会员职工的舆论导向，不断加强企业文化建设。矿区各级工会组织科学地认识和把握新形势下企业文化建设的特点和规律，响应矿党委的号召，大力加强“四德教育”，社会主义荣辱观教育。大力宣传“为社会尽责、为企业尽力、为家庭尽心”的企业价值观，培养正确的管理理念、经营理念和成本理念，唤起广大职工爱岗敬业，建设和谐家园的热情；同时紧密结合企业安全生产经营工作，把思想政治工作以更易为职工群众接受，更加具体的表现形式，更易得到企业行政部门实施的方式，融入企业发展大局中，使职工把自己对生活的憧憬和企业的发展紧密结合起来，以崭新的时代风貌和高度的主人翁精神，为企业发展做贡献；同时，加强职工形势任务教育、利益共同体教育以及共建共享教育，引领职工忠诚企业，为企业少花钱、多出炭、少索取、多贡献，主动为企业分忧解难，倡导良好的职业道德和社会风尚。

2.职工的技术素质和思想道德素质是企业的核心竞争力之所在。不断提升广大职工的技术素质和思想道德素质是工会义不容辞、首当其冲的要务。企业的发展需要坚实的人才基础和智力保障，只有不断提高广大职工的思想素质和科学文化技术素质，才能适应企业快速发展的需要，为富民强企提供动力。各级工会组织通过各种形式的劳动竞赛、技术比武、合理化建议等活动，努力为企业培养造就一批专业知识基础扎实、实际操作技术过硬、行业理论素养深厚的技术带头人；通过职工技协的成立，以点带面，努力打造一支具备竞争力、经得起实践考验的忠诚的煤矿职工队伍。在职工队伍中逐步倡树起“人无我有、人有我优”和“比学赶帮超”的良性竞争氛围。技术能手是职工技术素质的带头人，劳动模范是广大职工的杰出代表，是企业的中坚、矿区的栋梁、群众的楷模。他们的先进事迹、优秀品质和高尚精神具有很强的感染力、影响力和示范导向作用，是激励广大干部职工的强大精神动力。要积极营造“学习先模、尊重先模、崇尚先模、争当先模”的良好风尚，奏响“劳动光荣、知识崇高、人才宝贵、创造伟大”的时代强音。通过发挥劳模的榜样作用，在广大职工中弘扬主人翁责任感和艰苦创业、无私奉献精神，弘扬忘我劳动热情和刻苦学习精神。在职工队伍中标榜劳模式的职业道德，引导职工始终保持昂扬向上、奋发有为的精神状态，以强烈的事业心、责任感，自我加压，奋发进取，真抓实干，加快推进企业改革发展步伐。逐步在职工队伍中形成建立起“爱岗如爱己、敬业是爱国”的职业道德、人生价值观和朴素的爱国主义。

二、大力加强企业群众安全文化建设

1.构建群众安全文化建设的工作模式。通过扎实细密的群众安全基础工作，不断优化群众安全组织机构设置、人员配备以及群监组织素质，不断强化群监组织、协管组织和广大群监员、协管员的安全理念、安全愿景和责任意识。通过群监、协管组织制度建设、组织建设和素质教育，按照以安全文化为支撑和统领，以管理精细化、教育人性化、培训制度化为基本特征的群众安全文化模式，并初步形成以群监例会为基本培训制度，以安全检查考核奖励制度为基本考核制度，以群监会、协管会安全工作条例为基本工作制度，以群监员“自身无违章，身边无事故”活动等群监竞赛和协管员竞赛活动为激励制度的安全文化建设制度。为安全文化建设提供了必要的人力保障，构建了群众安全文化建设的工作模式。

2.主题活动是锻造安全文化的主要推动力。近几年来，曹庄煤矿工会的“时空系安全、短信送祝福”活动，做为矿工会的品牌安全工作之一，受到上级领导的肯定和表扬；《漫画十大薄弱人物》的创作和推广，在集团公司范围引领了安全文化载体创新的新风尚；精心筹备组织的“生命的嘱托”安全宣讲会，形式有创新、讲稿质量高、宣讲员情绪饱满、听众灌输充分，取得了较好的反响。营造了听众人数多、现场效果好、感染力强的局面。鲜明的突出了曹庄煤矿工会安全教育渗透力强、覆盖面广，富有人性化的品牌方向，持续丰满了曹庄煤矿经济安全幸福观、家庭安全幸福观的安全文化理念。

3.安全文化的形成和发展需要大量的群众安全基础工作。要坚持以推进“为社会尽责、为企业尽力、为家庭尽心”的企业共同价值观的核心为主动力，以维护职工生命健康权为最大维护的要求，以增强职工自主保安意识，提高职工安全技术操作技能，加强农合工权益维护等工作为重点，开展日常安全教育、“安康杯”竞赛、“十佳农合工”评选、六月安全生产月等系列活动。通过安全座谈会、安全展览、安全漫画展、“安全互动大家谈”、安全文件知识考试、各类培训考试、群监员培训考试及井下慰问等各种形式，广泛开展“形式任务教育、安全法律法规教育、自主保安教育和应知应会教育”等四项安全教育活动，不断强化职工的安全素质。

三、大力加强企业群众文化建设

1.树立精品意识，打造群众文化品牌。企业长期发展的过程中形成的共同的行为方式和精神形态是现代企业文化的核心层，表现为具有企业特征的意识形态和文化观念。群众文化活动具有的亲和力、参与性、广泛性，长期以来在大型国有企业起着对企业文化的形成和发展的不可替代的作用，对于教育职工、凝聚职工、塑造职工做出了不可磨灭的贡献。矿工会坚持以持续不断、丰富多彩的群众文化活动培育企业价值观，运用艺术的感召力、集体活动的凝聚力，把全体职工拧成一股绳，为实现企业目标而奋斗，形成独具特色的群众文化品牌。自2005年以来的群众文化“春夏秋冬四季歌”系列活动，即“春之声”春节系列文化活动，“夏之情”广场欢乐消夏、京剧专场文化活动，“秋之韵”合唱放歌、爱国爱岗系列文化活动，“冬之恋”元旦系列文化活动，已经成为曹庄煤矿工会在集团公司工会系统的群众文化活动品牌。

2.以品牌群众文化活动展现企业形象。坚持以各类积极向上的文体活动为重点，尤其是春节期间的群众节日文化活动，突出坚持“高起点、高标准、高境界、高水平”的“四高”要求，在各类活动的开展方式、舆论导向、引导目的、文化塑造上均做好了周密的打算。在各类文艺节目的领导的重视、认识的提升、编排创作、灯光舞美、排练演出方面制定了具体的策划方案，使得整个春节期间的文艺演出措施到位、落实有力、执行彻底、反响强烈，起到了引导、教育、凝聚、激励职工作用的同时，塑造展现了我矿良好的企业形象，提升了外界对企业的美誉度和影响力，同样成为我矿群众文化的品牌工作。

四、大力加强企业人文环境文化建设

1.环境文化建设是企业文化建设的第一硬件要素。企业形象是企业文化的具体外在表现和环境教育方式。做为企业形象的重要组成部分，整洁优美的生活、生产环境是矿山形象的展示，充满人文关怀的人文景观和后勤保障能促进广大职工人格魅力的形成和完善。充分发挥工会阵地优势，积极利用壁报、排版、黑板报、厂务公开栏、宣传资料、漫画册、网站、广播、电视、短信等载体，形成平面空中，立体到位，纵横交错的宣传网络，营造、宣传企业文化，对职工进行企业文化教育。设计制作了矿山安全文化长廊，以领导的嘱托激励人，优美的环境熏陶人，在潜移默化中改变人。以丰富的安全文化理念教育人，以充满亲情的嘱托感化人，以专业的安全知识培育人，初步物化了我矿的企业文化，使广大职工对企业文化的概念和内容得以“看得见、摸的到”；进一步营造整洁、优美、舒适、文明的职工生活生产环境。在相关部门的大力支持下，开展“文明杯”环境卫生竞赛活动。制定了详细的范围、标准及考核办法，针对生产福利楼开展“文明卫生走廊”创建活动；针对全矿各生产和井下辅助单位开展“文明杯”卫生竞赛。全矿各办公室卫生均实行了挂牌管理，责任、监督落实到人，并严格落实奖惩措施；同时采取多种积极主动、行之有效的方法，加强两堂一舍和其它后勤设施的建设和完善，推动我矿环境卫生的美化、亮化。

2.加强工会文化阵地建设。抓好设施建设，丰富阵地资源。加强了职工俱乐部及休闲广场硬件维护和管理。完善了俱乐部舞台灯光改造，对相关人员进行了操作培训，实现了数字控制；以建设“职工书屋”为契机，大力促进图书馆、职工阅览室的建设，建立严格规范的管理制度。年初为职工阅览室订阅了多种报刊，丰富职工的业余文化生活；投入近2万元成立了泰安市首家戏曲协会，受到了戏曲爱好者们的交口称赞；投入10万余元资金在社区休闲文化广场安装了影音系统。目前，职工俱乐部、社区文化广场已真正成为职工群众休闲娱乐的盛地，每天到这里活动的职工群众络绎不绝，成为引领全矿职工文化活动的龙头。丰富多彩的社区广场文化活动初步满足了职工日益提高的业余文化生活需求。营造充满和谐的生产、生活环境，增进了广大干部职工对矿山的感情，吸引他们积极主动参与到企业文化建设中来。

五、大力加强工会文化建设

1.加强工会自身建设。为不断增强工会组织的凝聚力和向心力，更好的团结带领广大会员职工，融入中心、服务大局，矿工会不断加强自身建设，组织工会干部认真学理论、学业务、内强素质，外树形象，开展组织、作风、纪律三个整顿，切实转变思想作风、领导作风和工作作风，营造讲学习、讲政治、讲团结、讲正气、讲大局、讲奉献的浓厚氛围。不断反省工作失误，总结经验教训，开展批评与自我批评，坚持以科学理论指导工作实践，推动了工会整体工作的顺利高效开展，形成了良好的工作氛围和风气。

2.广泛开展解放思想、深化改革推进活动。通过座谈会、大讨论、征文等形式，引导广大工会干部及会员解放思想、更新观念。特别是在转变和深化工会工作的方法、观念方面，对传统的封闭、保守的思维方式进行了反思，努力解决思想观念不新的问题。充分发挥出工会职能，统一思想认识，在工作上提速、作风上提效、效率上提升，用创新的思维去发现问题、解决问题，瞄准工会特色、干出工会文化品牌。