项目管理的成功案例

项目管理的成功案例（精选8篇）

项目管理的成功案例 第1篇

PMP把项目分为五大过程组，分别为启动、规划、执行、监控、收尾。同样，也可以把家庭装修根据这五个过程组分别加以管理。

1、启动过程组

当决定开始进行家庭装修任务时，通常会指定一个家庭成员全权负责，这就是在启动阶段明确项目经理的环节，也是制定项目章程的重要组成部分。一般丈夫要当仁不让担当起项目经理的角色，但也不排除某些女强人争当项目经理的可能。不管谁当项目经理，确定人选之后，资源调配、重大问题决策、沟通问题等等都需要他担当起相应责任。

在制定项目章程过程中，除了指定项目负责人以外，还需要确定项目大体的方向，例如明确装修总体风格(欧式、简约、田园、地中海、现代、美式等等)、外包方式(包工包料、包工不包料等)、大致预算、预计工期等等。在明确这些方向的同时，必须获得关键干系人的认可。也就是必须在项目早期阶段就项目的大致方向跟爱人、双方家长、子女等进行充分的沟通，获得他们的支持，以获得调配资源的权限。

在实际操作中，可以根据权力/利益方格，对已识别的干系人按照参与度和积极性进行分类，对于爱人、子女、双方父母等对项目产生至关影响的干系人要进行重点管理。

2、规划过程组

在确定了大致的装修风格之后，一场总体规划就要开始了。是选择一家靠谱的装修公司还是只找一个装修队伍搞定呢?根据经验来说，装修公司可以提供全方位的服务，价格稍贵;而施工队伍能够完成绝大多数的具体工作，两者各有利弊。欣旋小编建议第一次装修的朋友选择提供总包服务的装修公司，或者通过装修过的朋友来找一个好的施工队伍，避免不必要的麻烦。有经验的朋友可以直接参考“组织过程资产”——装修经验教训知识库。

接下来要进行的是范围管理工作。不管对于哪种施工方式，首先都应收集需求，同施工队设计师或者负责人进行详细的沟通。例如想要达成哪种具体的装修效果，每个房间和区域的功能性布局，关键干系人的特殊要求等等。建议把需求都一项项写下来，详细列出各种细节组成部分，创建WBS。白纸黑字写清楚装修公司的职责，业主的职责，定义双方的责任范围。

明确了项目范围之后，便可以自下而上地开始估算项目成本，项目成本应该与项目章程中预计的大致相当，得到合理的预算。由于装修是一个预算上限不封顶的项目，一间一百平米的房子可以用5万元搞定，也可以用50万元搞定，一切都取决于每个家庭的预期和承受能力。建议做预算的时候，对于一些没有确定好的布置，要做好应急储备，划出一部分资金作为后备，同时跟关键干系人沟通好预算之外的管理储备是否可行。

确认完预算后，便要确定装修周期——项目时间管理。一般情况下，普通家装的周期为3个月，施工队会安排各工种按顺序进场：瓦工→水电工→泥水工→木工→油漆工→水电工→设备安装工→污染治理工→清洁工，在制定具体施工程序时，通常应注意缩短工期、成品保护和安全等原则，并合理统筹安排。其中若由于不可抗力，例如天气等原因造成的风险，也需提前识别，做好应对准备。

谁都不愿意住在一个整天需要修修补补的房子里，项目经理要负责任地提前做好项目质量管理。在同装修公司谈判的过程中，应该明确验收标准，把详细的内容记录于合同中，或者作为合同附件经双方认可，有助于今后解决争议，给业主提供保护。

3、执行与监控过程组

做过家庭装修的朋友应该都知道，同装修队伍的负责人(监理)进行有效的沟通非常重要，因为他对于整个装修过程，包括设计可行性、装修质量、工人偷懒与否全部一目了然，可以通过他获得装修专业化的建议并作出相应改进。

在装修过程中，经常去现场走动走动，同实施作业的干系人们保持日常有效的沟通，一方面可以加强监督，另一方面对于项目质量的控制和提升或许会有意想不到的好处。

对于一些在执行过程中产生的同预期不一致，需要改进或者修改的地方，便会用到变更控制。在欣旋PMP培训的知识体系中，变更管理是非常重要的一个知识点，具体的步骤是：了解变更、评估影响、准备方案、通知关键干系人、批准或拒绝、更新文件、通知干系人、跟踪实施情况。在实际的装修过程中，变更经常存在，例如对某个效果不满意，有新想法等等，最主要的跟干系人沟通，在双方都认可的情况下完成变更。

对于一些预计中或者预计外的风险也要做好风险管理工作。例如阴雨天会造成油漆干的比正常慢，采购的材料质量不达标等等，只有做好相应的应急措施，才能在风险来临时不至于束手无策。

装修项目同项目管理一样，是一个执行与监督反复循环的过程，两者同时进行，相互依存。

4、项目收尾

在完成了总体工作之后，便是整个装修项目的收尾阶段。在欣旋PMP培训的知识体系中，收尾过程组一般包括审核范围、移交产品、收集记录、审核成败、收集经验教训、存档信息、庆功宴和解散资源等步骤。在实际操作中，收尾过程组一般包括质量验收、确认保修、隐蔽工程备份等工作，都必须妥善完成，最后累积经验完成项目总体的验收，大功告成。

项目管理的成功案例 第2篇

江西立信红家俱有限公司年产26万件红木家具建设项目

2项目拟建设地点

江西省瑞昌市码头工业园

3项目建设单位

江西立信红家俱有限公司

4建设性质

本项目为新建项目

5咨询周期

二个月

6项目咨询需求

项目单位计划在江西省瑞昌市码头工业园购置土地206.43亩用于新建年产26万件红木家具建设项目，为更专业、更全面、更系统的与项目拟选区域政府部门沟通项目规划、投资规模及效益评价等具体事项，根据政府部门招商引资的流程和项目审核要求，项目单位计划编制专业立项征地用途的可行性研究报告，以便项目投资快速进展。

项目单位在与聚星咨询接触后，了解到聚星咨询对编制专业的项目《可行性研究报告》有着数百个成功案例及丰富的咨询经验，并且在比选多家咨询机构后，最终确定与聚星咨询建立合作。

7咨询服务方式与内容

聚星咨询在了解客户的咨询需求后，立即成立项目咨询小组，依据客户的投资实力和行业资源整合能力，确立了项目投资规模和产品方案并获得客户的高度认可。

聚星咨询规划项目总投资为100059.35万元，本项目建成实施并达产后将实现年产主产品高端红木家具与中低端红木家具260000.00套，附属产品樟木箱、台屏、挂屏、摆件500000.00件，年销售收入达575000.00万元，税后年净利润为32846.84万元，项目经济效益明显。

项目建成后，年上缴税收可达43501.09万元，增加当地财政收入。项目社会效益显著，具有较强的可行性。

在完成咨询报告稿件后，依据客户意向选址区域，聚星咨询凭借对江西各区域政府招商引资优惠政策的熟悉度，协助客户与各级政府沟通接洽，并提供项目相关咨询工作，直至项目成功获得批复。

8递交咨询成果

《江西立信红家俱有限公司年产26万件红木家具建设项目可行性研究报告》

9建设目标

依托江西省瑞昌市码头工业园优越的地理位置、便捷的交通，以及江西立信红家俱有限公司雄厚资金和先进的红木家具制作工艺，精准定位、科学管理，将本项目打造成为江西省乃至中部地区具有较强竞争力的红木家具生产基地。

10项目建设规模

1)用地规模

本项目单位计划征用土地206.43亩，用于实施本项目。

2)建筑工程

本项目建设总建筑面积为159137.68平方米。

本项目规划建设1号生产车间1栋,总建筑面积21286.72m2;2号生产车间1栋,总建筑面积21286.72m2;3号生产车间1栋,总建筑面积21286.72m2;4号生产车间1栋,总建筑面积21286.72m2;5号生产车间1栋,总建筑面积21286.72m2;6号生产车间1栋,总建筑面积21286.72m2;7号生产车间1栋,总建筑面积21286.72m2;办公楼1栋，建筑面积为10130.64㎡。

11案例结果

项目管理的成功案例 第3篇

一、项目背景

河南烟草与厦门用友烟草软件有限公司合作全面预算管理信息系统, 在烟草商业公司实施全面预算管理, 取得了较好的效果。系统设计充分考虑在行业统一要求下, 各单位在全面预算管理上存在管理创新和逐步改进的需求, 系统既要满足各单位目前提出预算管理需求和管理创新, 又能支持未来应用逐步深化。

二、项目目标

(一) 实现从预算目标下达、到预算编制、预算执行与控制、预算分析与调整以及预算考核评价的完整预算应用流程;

(二) 提供多级预算主体的应用, 支持从集团到各分子公司再到各个部门的多级预算编制流程, 支持自下而上的编制流程;

(三) 支持全面的预算体系, 包括业务预算、财务预算、资本预算等内容;

(四) 实现条线和归口管理。将条线管理和归口管理纳入到预算管理中。利用归口部门的专业性, 对业务进行把关, 判定使用部门业务、预算的合理性, 提升预算管理的质量和执行力。

三、项目实施进程回顾

(一) 项目实施组织成立。在省局 (公司) 领导的高度重视以及信息中心等各处室的积极配合下, 在财务处的主持下, 河南烟草全面预算管理信息系统项目, 于2011年5月份正式启动, 双方成立了河南烟草全面预算管理信息系统项目领导小组及用友烟草项目实施小组, 项目组的成立明确了双方责任和义务, 为全面预算管理软件的顺利实施, 奠定了坚实的基础。

(二) 项目实施周期。项目启动至项目上线历时4个月, 在省局 (公司) 与用友烟草双方领导的大力支持和关心下, 用友烟草公司实施顾问和河南烟草的关键用户通过辛勤努力, 先后完成了业务调研、方案准备、方案测试、静态和动态数据准备、项目培训、模拟运行以及切换上线等阶段性项目任务, 各阶段工作基本按计划完成。

(三) 项目实施的主要阶段。项目的实施经历了项目规划、业务分析、蓝图设计、切换准备、系统切换和持续支持等主要阶段。

在项目的规划阶段主要完成了项目实施小组的组建、制订项目主计划、召开项目启动会等工作。

在业务分析阶段主要完成了安装培训和测试环境、理念和产品分析、业务需求分析等工作。

在蓝图设计阶段主要完成了解决方案设计、静态数据准备、系统测试、解决方案确认、业务应用标准操作手册等工作。

在切换准备阶段主要完成了系统运行管理制度建设、建立内部支持体系、初始数据准备、业务权限规划和分配、最终用户培训等工作。

系统切换阶段主要完成了静态数据转换、动态数据转换、系统正式运行等工作。

支持运行阶段主要完成了上线运行支持的工作。

系统自2011年9月正式运行至今, 经过2013年度预算大幅调整以及2014年度预算较大的改进, 系统业务已与日常发生业务并行, 运行状况平稳。

四、项目实施效果

河南烟草全面预算管理软件实施, 建立起了统一的预算管理信息平台, 实现各级单位预算管理全员参与、信息共享, 全面监控, 为后期管理需要建立一个先进的信息支撑环境系统。

达到了缩短管理半径, 达到扁平化管理、集约化经营的目的;

能够与行业统一会计核算软件的平台统一、应用集成、数据一体。实现从预算编制、预算执行与控制、预算分析与调整以及预算考核评价的完整预算应用流程。

实现了公司预算管理组织体系和预算内容的集中设定与授权管理。

实现了公司对下级部门预算编制、预算执行与控制、预算调整的审批管理。

实现了公司对下级部门的预算执行过程动态监督与预算分析考核的完整预算应用流程。

实现多种预算控制方式, 提供了可以将控制延伸到业务系统的接口。

五、项目总结

总体而已, 全面预算管理项目实施, 实现了原定项目目标, 项目上线应用是成功的, 总结项目实施过程, 主要有以下几个方面:

(一) 领导重视是关键。信息化工程是“一把手”工程, 在项目整体推进过程中, 都需要“一把手”的持续关注和参与, 提出明确要求, 指导全局工作, 把握系统建设目标和方向。在接到项目工作任务后, 迅速成立了以主要领导为组长的项目领导小组, 明确工作进度, 要求各级领导统一思想, 充分认识全面预算管理软件的必要性和重要性, 对项目工作给予全力支持和保障。

(二) 优化预算管理是基础。实施全面预算管理, 与第一期实施统一会计核算软件最大的区别就在于管理的规范性上。会计核算, 从会计制度到国家局发文, 以及河南省公司财务核算, 都有标准统一的规范性文档, 但是预算管理在这个方面基础比较薄弱。要成功推行全面预算管理, 最根本的是要提高预算管理的规范性, 标准性。省公司编写下发了预算系统操作手册、预算管理规章制度, 为全面预算软件项目的推进, 奠定了坚实的基础。

(三) 组织协调是保障。全面预算管理软件实施过程中最大的问题不是技术问题, 而是如何做好上下之间、内部之间的沟通与协调, 整合各方面的力量, 为软件实施提供充分保障。在整个项目过程中, 合作双方始终保持紧密联系, 随时了解管理要求和管理需求, 保证项目工作既要实现项目目标, 又要具有可操作性。加强与基层企业的沟通, 全面了解基层的实际情况, 抽调基层相关人员就指标体系, 预算管理体系, 考核等等重大问题研讨确定, 确保全面预算管理软件符合行业要求及管理需要。努力做好各项沟通协调工作, 保证在项目实施进程中, 及时发现问题, 解决问题, 使项目工作按照规定进度, 保质、保量完成。

(四) 明确思路是前提。全面预算管理软件是一项复杂的系统工程, 必须确定一个切实可行的规划、总体目标和各阶段目标, 在统筹规划的前提下分步实施推进。项目启动之初, 我们就确立了“全面预算, 全面覆盖, 全员参与”的总体思路指导项目工作, 围绕实现这一思路, 我们提出整体实施方案, 合理规划各个模块的上线顺序, 分四个阶段有序推进。在项目具体实施过程中, 合理选择具有代表性的核心用户项目, 充分发挥核心用户的引领带头作用, 通过多次的深入研讨, 使项目工作的目标越来越明确, 方案更切合实际, 从而增强了项目工作的信心, 推动了全面预算管理软件的顺利实施。

(五) 团队协作是保证。在项目过程中, 用友实施团队、省局项目组及关键用户充分发挥团队协作精神, 共同研讨、解决软件实施过程中出现的重大问题, 为软件顺利实施打下了坚实的基础。基层人员在与用友实施团队交流互动中迅速成长, 成为精通全面预算管理软件的核心用户, 在动态数据录入现场会期间作为现场指导组成员, 切实发挥以老带新的培训作用, 有效地实现了新老用户之间的知识转移, 保证了数据录入工作的高质高效完成。

(六) 用友公司具有专业水准的开发及顾问队伍。除了在现场的几位实施顾问提供专业高效的实施支持以外, 后面还有专业针对烟草行业的产品管理团队, 开发团队支持。在实施过程中, 如果有重大需求, 公司产品管理团队都会到现场与市公司项目一起研讨, 不但提供产品解决思路, 也同时一起讨论管理方式, 以及通过软件的实现手段, 直至最终确定流程、单据、数据的详细展现方式, 然后再交于公司开发团队去开发。有产品管理团队, 公司研发团队的支持, 项目中行业化以及个性化的需求能够快速的得到响应。

综合以上各方面因素, 河南烟草行业全面预算管理信息系统项目实施达到了预期效果, 符合全面预算管理业务信息化、集成化的基本需求, 达成了合作双方当初预计设想。

摘要：随着近几年行业加强整顿规范, 加强内部管理监督, 预算管理的重要性越来越受到重视。2004年在天津召开行业财务审计工作会议, 国家局正式提出加强预算管理工作;2008年在新疆召开全国烟草行业预算管理现场会, 国家局大力推进行业全面预算管理;2009年烟草工作会议上, 国家局党组明确提出要把加强全面预算管理最为加强基础管理的重要任务。在国家局的重视和推动下, 全国烟草行业预算管理工作取得了较大进展, 预算管理逐步被提到企业管理的重要地位。

关键词：项目外包,案例,烟草公司

参考文献

[1]黄绍良.外包开发项目的管理[N].中国信息化周报.2014 (06)

管理＋执行的成功运用 第4篇

学校成功的管理案例 第5篇

法不责众,是存在于人们心理的一种比较普遍的想法,学校管理中也经常遇到这样的问题,学生利用这种想法集体犯错,与认为”不合理"的学校管理制度对抗｡以前,不少学校应对这类事件一般采取吓唬或者强压的方法｡随着社会的发展,以人为本思想的推广,学生民主意识的提高,这种方法自然不合时宜了｡在人性化管理的大背景下,有的学校领导却认为法不责众,对学生集体犯错的处理就只是蜻蜓点水,甚至迁就｡如何运用以人为本的思想去处理好学生集体犯错呢?

二､案例

学校整顿课间操,一些做操不认真的班级要留下重做｡高二(4)班多次被留下,学生不服,29名男生自行决定集体罢操｡具体经过是:前一天课间操时,值日领导发现高二(2)-(5)班做操态度极不认真,决定留下这四个班重做｡做完后,(4)班班长兼体育委员周海鹏在全班学生面前气愤地说:“太不公平,为什么总是留我们班级?明天我不出操了!”得到大多数男生的响应｡第二天,全班31名男生只有两名男生出操,其他29名男生在教室里不出来,集体罢操｡班主任知道后,到教室要求学生出操,学生不听｡学校领导发现后,十分气愤,责令政教处对此事严肃查处｡

三､处理方法

对这种集体犯错学校应该如何处理呢?一般情况有如下几种处理方法｡

方法1:学校政教处责令班主任限期整改,给高二(4)班一个集体通报批评｡

方法2:学校政教处召集不出操学生或者学校领导到高二(4)班去,集体训斥,以观后效,然后在全校学生大会点名通报,以儆效尤｡

方法3:学校召集高二(4)班未出操学生开座谈会,校领导对学生的错误进行批评,然后让学生自由讨论,畅所欲言,探讨如何改进课间操的质量｡

对这件事该学校是如何处理的呢?

方法4:政教处紧急召开专题会议,认真研究事件的起因和动机,分析了事件的错误性质和造成的不良影响,最后决定分四步做工作:第一步,找班主任了解事情发生经过,听取班主任对事件的认识和看法,然后统一认识——如何通过这件事教育学生;第二步,做学生工作,先找未出操的班委周海鹏等同学,认真倾听他们的意见,让班委首先认识到问题的严重性和影响的恶劣程度,然后班委做其他学生工作,逐步把工作做到每一个人;第三步,政教处主任到高二(4)班召开班会,充分肯定学生的集体荣誉感,认真听取学生的意见,然后与学生一起共同讨论:这种集体罢操的行为的错在哪里?有哪些负面影响?如何纠正高二(4)班形象?如何挽回影响?你们认为学校应该如何处理?第四步,利用班会课在高二年级展开“高二(4)班男生集体不出操到底是对还是错”的大讨论｡

在班会课上,高二(4)班讨论热烈,最后全班达成共识:1､为了挽回(4)班在全校造成的不良影响,第二天课间操时全班在全校学生面前集体亮相做操,接受全校师生监督;2､以高二(4)班全班同学的名义写道歉信,向全校师生公开道歉｡为了做好第二天的课间操,29位学生利用课余时间请体育老师帮助集体练操｡第二天,高二(4)班全体学生站在操场中间,做操十分认真,动作整齐､到位,效果显著｡

四､分析

以上四种方法哪种最可取呢?

笔者认为方法1和方法2十分陈旧,而且简单粗暴,不符合现代中学生的心理特点,更不能适应当前的教育形势｡方法1中“责令班主任限期整顿”,与班主任缺乏沟通,很容易拉开学校领导与班主任的距离,加大学校与学生之间的心理差距;“给高二(4)班一个集体通报批评”似乎“法也责众”了,但处理太轻,对犯错集体没有教育效果,对其他班级也没有警戒作用｡方法2中“学校政教处召集不出操学生或者学校领导到高二(4)班去”､“在全校学生大会点名通报”好像很能体现学校对事件的重视,但“集体训斥,以观后效”“以儆效尤”过于简单,根本没有考虑到现代中学生的逆反心理｡从本质上说,两种管理方法还是停留在被动管理学生的原始状态,“学生被动地接受管理,师生双方处于‘管’与‘被管’的状态,学生的主观能动性得不到发挥,甚至出现对立情绪,这种现象的出现使管理工作难以有效开展｡”[1]

方法3､方法4突显了“以人为本”的人性化管理的思想,切合当代的教育形势和先进的教育理念,同时充分考虑了现代中学生的心理特点｡

什么是人性化管理?人性化管理就是要以人为本,要求管理者依靠人､尊重人､信任人､激发人,在本质上是以促进人自身自由､全面发展为根本目的的管理理念与管理模式｡著名管理学家陈怡安教授把人本管理提炼为三句话:点亮人性的光辉;回归生命的价值;共创繁荣和幸福｡具体地说,人性化管理就是要求管理者在充分尊重学生､信任学生的基础上,用爱和关怀去唤醒学生人性中的真､善､美,摒弃假､丑､恶,点亮人性的光辉,让每个学生都体味到人生的价值｡方法3､4都充分地体现了这一点｡学校推行“人性化管理,就是体现‘以人为本’的原则,核心是显示人文关怀和人文精神｡不拿制度去‘管’,去‘压’,去‘吓唬’｡”[2]两种处理方法以学生座谈､倾听学生意见､班级讨论等形式,充分显示了学校对学生的人文关怀｡

但是,“特别强调的是,人性化管理决不是放弃管理,不是要降低规章制度的严肃性和公正性,而是在按章办事､依法治校､文明施教的基础上,更注重提高管理的艺术,改变管理的方式和方法｡”[3]人性化管理最终目的还是要教育人､发展人｡方法3体现了人性化管理中的尊重人､信任人,但却降低了规章制度的严肃性和公正性,可以说是对人性化管理的片面理解,或者说从本质上就扭曲了人性化管理｡对犯错学生的处理的目的一是为了教育犯错误的学生本人,让他们认识并改正错误;二是教育其他学生,要他们引以为戒｡如果一味地迎合学生､迁就学生,那么不但不能教育学生,还会给学校工作带来许多后遗症｡方法3中的学生座谈时,没有让学生主动认识错误,也没有对学生给予必要的处罚,对犯错学生本人没有教育效果,事件造成的不良影响也没能得到及时的挽回｡这样处理迎合､迁就了学生,学校制度得不到很好的维护｡

方法4却不一样,它既能体现教育管理的人文性,又能维护学校制度的严肃性和公正性｡整个事件处理过程始终是学生处于主体地位,学校处于主导地位,贯穿了以人为本的管理理念,体现了人性化管理的特点｡处理过程可以概括为四个流程:学会倾听､尊重学生→集体讨论､认识错误→因势利导､找出方法→亮相道歉､维护制度｡学会倾听､尊重学生,体现在事件发生后,该学校政教处并不是简单下结论,而是先尊重学生,认真听取班主任和学生的意见,让他们畅所欲言｡马洛斯的需要层次中,尊重是一种较高的满足｡整个过程都体现了对犯错学生的尊重,这是取得良好教育效果的保证｡尊重学生就是学校管理者要把学生放在和自己一样是“人”的角度去看待,去认真倾听,平等对话,站在学生的位置来倾听他们发自内心的声音｡也只有这样才是打开学生心结､找到正确解决问题的通途｡集体讨论､主动认错,体现了民主化管理,它是人性化管理中一种必不可少的形式,是在充分尊重被管理者的基础上找出的一种比较切合实际的､有效的管理办法｡学生犯错,首先是要让他们自己认识到错误,认识错误的形式也可以多种多样,集体讨论､让学生在讨论中主动承认错误是处理学生集体犯错的一种有效方法｡因势利导､找出方法,在学生集体讨论的基础上,政教处引导的作用十分重要,第三步中政教处提出的几个问题从认识问题､分析问题､解决问题三个方面有目的的对学生进行了正面引导,让学生自主找出解决问题的正确方法,从而达到教育学生的宗旨｡亮相道歉､维护制度,通过政教处的正确引导､学生的自主认识,既能够教育犯错者,又起到警戒其他学生的效果,更重要的是让学生明白法也责众,学校制度的严肃性和公正性得到了有力的维护｡这种处理方法充分体现了该校政教处对人性化管理理解的深刻性和对学生集体犯错处理的科学性｡

五､反思

成功人士的管理案例 第6篇

现实生活中一些平凡的事情，其实蕴涵了非常丰富的管理学哲理。一般的管理人员可能会“熟视无睹”，优秀的管理人员则往往会从中学习到很多。这也许就是优秀的管理人员和一般的管理人员的最大区别。

作者曾在1月11日发表了题为《几个事例引发的管理思考》一文，得到了较好的反映。本文作者再次就几个事例进行分析、总结和思考，期望能给我们带来新的启示。

关键词：管理者 管理技巧

“世上无难事，只怕有心人”，意思是说“有心人”往往能找到解决问题的办法，最终获得成功。

作为从事现代企业管理的管理者们，往往会遇到各种复杂、棘手的管理问题需要去解决，因此管理者更应该做一个“有心人”。

如果我们的管理者能时时做一个“有心人”，则往往能从一些平凡的事例中学习到非常有用的管理知识，从而能更好地履行自己的岗位职能。

作者曾在201月11日发表了题为《几个事例引发的管理思考》一文，得到了较好的反映。以下作者再次就自己了解和经历的五个事例进行剖析和思考，期望能给我们带来新的启示。

(一)“风筝”的启示

事例描述：我们自己可能都放过风筝，或至少看到别人放过风筝。有些人能把风筝放得很高并且能控制得很好，有些人却怎么也不能将风筝放起来，有些人甚至让风筝失去了控制而飞得无影无踪。通过观察，我们不难发现，能将风筝放得高且控制得好的人，他们懂得怎样放线(边跑边放线)，但风筝线的另一端却一定是牢牢地控制在自己的手里;不能将风筝放上天的人，他们往往会一次性将风筝线放得老长老长(也不管风筝是否已经飞起来);不能将风筝放得很高的人，他们放风筝时往往只知道一味跑动，但跑动的过程中却不懂得放线，因此人只要一停下来，风筝也就马上从天而降。

启示：管理者的工作授权也是这样。管理者如果不依据事情的性质、被授权人的能力而“大肆授权”，则被授权人将会不知所措，要么工作根本无法开展要么事情一定会办得很糟(正如飞不起来的风筝);管理者如果不愿意“放权”，则当管理者自己亲力亲为时，事情会比较能顺利地进行，但一旦无暇顾及或无力顾及，则事情马上会急转直下(正如飞不高的风筝);管理者需要学会恰当的授权，懂得逐步授权，懂得什么时机授权，授权之后还需要不忘“适当控制”，这样事情才会得到更快、更好的解决(正如飞得高并且控制得好的风筝);如果管理者授权之后却没有实施“必要的控制”，则事情将会面临很大的风险(正如失去控制的风筝)。

这一事例告诉我们，管理者“良好的授权”对充分发挥团队潜能并且不至于使状态失去控制具有至关重要的作用。

(二)“野牛群”的启示

事例描述：我们知道，野牛群集体奔跑或迁徙时，“头牛”起着关键性的作用，牛群的行动绝对服从“头牛”的“领导”，如果“头牛”出现了问题，则整个野牛群将会不知所措，甚至面临灭顶之灾。因此，聪明的猎手们一般会集中力量先消灭“头牛”，这样其它的野牛就只能是原地不动坐以待毙了，猎手们利用野牛群的这一特点能轻松猎杀到大量的野牛。

启示：作为团队的领导，我们决不能成为“头牛”式的领导者。首先我们需要有开放的心态去培养下属(有些管理者害怕被培养的下属对自己的权威或地位产生威胁，其实这种担心纯属多余。因为如果您的上司是一位英明的领导，则他决不会埋没你的功劳甚至会给你升迁的机会;如果您的上司选择让您的下属取代您，那与这样的上司共事也没有多大意思)，其次要懂得如何培养下属。我们只有将下属的能力培养起来了，在需要的时候我们的下属才会有能力代替我们完成部分或全部工作(而不至于象失去了“头牛”领导的野牛群)。

我们应该明白，一个自己能力超群而不能或不愿培养自己下属的领导者，充其量只能是一个“超级选手”，团队绩效也只取决于他个人能力的大小。管理者需要善于培养下属，让下属和自己一道创造绩效，这样才能实现团队绩效的最大化。

这一事例告诉我们，管理者“不愿或不能培养下属”，团队的绩效将会非常有限。

(三)“雁群飞舞”的启示

事例描述：天空中，我们经常看到雁群飞行。大雁长途迁徙时一般会排成一定的“阵型”(如“人”字型)并在需要时变换“阵型”(一定的“阵型”会降低雁群迁徙的劳动负荷)。雁群也会有“头雁”，但有一个事实我们可能不曾了解：那就是掌握“领航权”的“头雁”会不停的变换(即“头雁”飞累了，它会将“领航权”交给另一只大雁)，这样不停地变换“领航权”，能让雁群飞的时间更长、飞得更远。

启示：“雁群飞舞”给我们带来的启示与“野牛群”给我们带来的启示从某种意义上来讲是相似的。作为团队的领导者，一定不要“独揽大权目空一视”，这样只会让自己疲于奔命而绩效甚微;如果我们能象“头雁”一样让团队成员都有机会得到锻炼和培养并善于将一些工作授权给下属完成，则这样的管理者才会不至于“太累”，同时团队绩效也会更好。

这一事例告诉我们，“积极培养下属、灵活授权下属”将会在很大程度上提升我们的管理绩效。

(四)“鲨鱼”的启示

事例描述：去过海洋馆的朋友一定见过被餋养的鲨鱼(它们的个头往往要比我们从电影中看到的“食人鲨”小很多)。我们可能会理所当然地认为海洋馆中的鲨鱼一定会慢慢长成巨大的“食人鲨”而最后不得不将它们放归大海。其实，我们的判断是错误的。鲨鱼和它所生存的环境之间总是维护适当的比例，如果餋养它的水域有限，则鲨鱼的大小也会有限(即鲨鱼长到一定的大小就不会继续长大了)。

启示：企业当中的人也是一样。如果我们企业提供的工作和发展环境有限，则企业员工的成长速度和能力水平也会有限。有限的工作和发展环境将会导致两种可能的结果：一种是员工能力停滞不前，一种是员工选择离开。作为管理者，我们需要努力为员工营造一个良好的、可持续发展的环境，这样员工的能力才会得到不断的增强，企业也才会更有希望。

这一事例告诉我们，管理者“善于营造良好的员工工作和发展环境”是下属能不断、快速成长从而持续提高团队绩效的有力之举。

(五)“森林”的启示

事例描述：我们都见过“树林”或“森林”。有一个现象不知道我们是否已经留意到(我所见到的“树林”或“森林”，几乎无一例外)，那就是：如果一片“树林”中普遍都是小树，则几乎无超群的“大树”;如果一片“树林”中普遍都是大树，则几乎无明显脱群的“小树”(不信，您下次可以去留心观察)。

启示：企业团队也是如此。一个团队，如果大家的能力或业务水平都普遍较低，则团队中很难有能力超群的人(除非临时招聘了“空降兵”);如果团队中大家的能力或业务水平都普遍较高，则能力再低的人也会不错。

这一事例告诉我们，“水涨才能船高”，管理者需要有意识地去培养团队的整体实力和能力，这样才能在团队中造就出更多更好的出类拔萃的人才。

成功的企业管理案例 第7篇

，自我接触清华同方股份以来;对清华同方光盘股份有限公司的快速发展，年所取得纯利润达到6000余万元的业绩。我的理解是：在国内企业经营普遍艰难，国有企业不景气的情况下，清华同方光盘股份有限公司取得的非凡业绩确实是一道亮丽的风景线。

尽管清华同方光盘股份有限公司取得了辉煌的业绩, 但由于多年形成的国有企业机制、四个事业部和研究院合一的管理体制、长期形成的超稳定的人员结构、难以适应现代企业发展的缺乏弹性的激励机制等问题制约了清华同方光盘股份有限公司的进一步发展。在经营形势仍很好的情况下,公司领导居安思危,力图改革,提出了引进高级人才需求。209月, 清华同方光盘股份有限公司与我首次接触,通过一天的短暂讲演、交流、走访,我凭借深厚的管理学识、丰富的行业实践经验和独到的市场机制眼光,我提出了一个初步的但准确的行业诊断。初步诊断的内容框架如下：

一、首先,初步诊断书分析了清华同方光盘股份有限公司的成功因素,非凡业绩的取得是建立在以下的优势上的。

1、领导优势

清华同方光盘股份有限公司的领导层是一支具有远大目标、创业精神、胸怀博大、境界高远、敬业爱业并具有良好人格魅力的精英组成的，这是清华同方光盘股份有限公司得以非凡发展的决定性因素。

2、企业精神优势

由清华同方光盘股份有限公司领导层的精神力量所延伸出来的企业精神是公司取得非凡业绩的根本性因素。清华同方光盘股份有限公司企业精神的主要特征是热爱企业、爱业敬业、不计得失、吃苦耐劳。

3、人才素质优势

清华同方光盘股份有限公司聚集了一大批高素质的人才，有一流的技术人员、行业设计研究员工程师、博士和硕士。大专以上学历的专业人员占全体员工的100%以上，学历含量很高。

4、政治优势

江泽民等党政领导人的多次亲临公司无论是对内部士气还是外部形象都具有深远意义，由此带来的政治资源对企业的经营和发展无疑是一笔宝贵的财富。

5、行业和产品优势

清华同方光盘股份有限公司的主导产品是教育行业不可替代的信息技术，教育行业是当今发展最快、市场容量最大的产业，因此带来了公司快速增长的市场空间。同时清华同方光盘股份有限公司经8年的发展，依仗独有的技术和人才优势，在本行业已建立了牢不可破的优势地位。由于较高的技术门槛和资金门槛后来者很难进入竞争，形成了自然的垄断地位。

6、质量优势和成本优势

清华同方光盘股份有限公司的产品进入国内市场并占有很高的市场占有率待益于能以较低的产品成本提供居国内先进行列产品质量。

7、技术优势

清华同方光盘股份有限公司8年的技术积累形成了明显的技术优势，形成了属于自己的核心技术(TPI)，从而建立了牢不可破的竞争优势。而这种优势很难被竞争对手模仿，奠定了清华同方光盘股份有限公司教育行业领先者的地位。

8、资金优势

清华同方光盘股份有限公司源源不断的利润和旗舰企业清华同方的上市公司地位为公司提供了良好的资金保障，而且清华同方在股市上的良好表现又为以后的配股融资提供了良好的条件。这样的资金优势在国内的企业中实属不多见。

二、在简略分析成绩和优势的同时，我们重点分析清华同方光盘股份有限公司存在的劣势。这些劣势构成了进一步发展的瓶颈。当然，这些劣势是相对的，是针对清华同方光盘股份有限公司追求更大的成功从而走向卓越的远大目标而言的。 这些主要的劣势因素如下:

1、观念问题

也许是由于清华同方光盘股份有限公司的产品和技术优势掩盖了其他的一些问题，清华同方光盘股份有限公司的优越性抑制了危机感的萌芽。在部分管理层和员工中相当程度地存在安逸不思进取的倾向。同时，由于地处清华和垄断的行业资源地位，经理层缺乏严酷市场竞争的磨炼和现代企业经营理念的熏陶，经营层缺乏现代企业运行理念的必要一课。这对于参与未来更加严酷的竞争是不利的。

2、体制和机制问题

体制决定机制。由于长期的国有企业体制，阻碍了现代企业运行机制的形成，如用人机制、激励机制、约束机制、竞争机制等。体制问题在清华同方光盘股份有限公司已形成了最大的障碍，就像目标规划中的可行域，可行域不扩大，最优解相对的目标值就不可能增大。

3、职业经理队伍有待形成

虽然清华同方光盘股份有限公司的管理层和技术人员在各专业领域都各有建树，但由于缺乏现代企业理念的熏陶和现代企业运行的训练。全方位经营的职业经理层尚未形成，这在相当程度上影响了主导产品向多元领域延伸以及向主导关联产品以外的产业领域扩张。

4、主导产品的应用领域有待拓展

公司现有的主导产品数字图书馆、教育资源、CFED、TNC、TPI的主要应用领域为与IT行业配套的存储设备，应用领域过于集中，这一方面影响了公司有赖于发展的市场容量;另一方面若出现性能优越、成本低廉的替代品则是一种威胁。

5、市场营销有待强化

同方股份市场销售载体是国内、国外市场，公司同时充当同方股份行业市场部的角色。这样的体制阻碍了公司市场营销功能的形成。一方面公司为了眼前任务的完成忽略了市场营销功能的培育。另一方面在部门的功能设置、岗位和人员配置上市场营销的功能都很弱。没有专业人才进行市场的研究、信息情报的收集和分析、市场的预测、市场的策划等工作。市场拓展的功能也较弱。另外，在清华同方光盘股份有限公司的四块网络教育、信息产业、存储、TPI都设有相互独立的销售部门，各自销售不同的或相关的产品，却缺乏一个集团的整合营销(社会营销体系)系统，这对于清华同方光盘股份有限公司的大部分产品有着相似的销售渠道或销售方法来说，从资源共享上是不合理的。

6、组织体系有待理顺

虽然我们在提清华同方光盘股份有限公司，但真正的集团尚未形成，对外缺乏一个明确的形象。不利于对外交往和国际协作，对内缺乏一个明确的统一的指挥系统，不利于总的战略部署和管理，也不利于整合资源和共享资源，不利于统一形象的形成。同时对于母、子公司体系或事业部体系的形成和现实中确已存在的事业部管理关系的理顺都是不利的。

7、组织功能缺陷

相对于清华同方光盘股份有限公司追求卓越的远大目标来说，目前的组织中战略研究、产业规划、企业文化特别是市场营销和人力资源开发(无专业人才)等功能显得非常的薄弱。8、理念目标含而不露a清华同方光盘股份有限公司经过8年的艰苦创业，业已形成了丰富的企业文化内涵和企业精神财富，但还未得到提炼和升华，形成明确的理念体系，因而员工尚未有一个共同为之奋斗的长远目标和共同愿景。

9、目标责任尚不明确

由于组织体系未理顺、战略目标未确立、组织功能不完善、岗位描述不明确，致使组织中岗位设置不合理，存在职能空白，同时又可能存在职能重叠。虽有岗位工作标准等文件，但许多内容已不适用于今天的企业发展，也存在空乏、含糊不清的问题，使得许多员工仍觉目标责任不清缺乏考核依据。

10、激励机制已难适应

首先，企业文化由于未得到提炼、升华和渗透，在内部尚未形成理念共鸣的企业文化激励局面。其次，现有的薪酬体系尚有诸多不合理之处，具体表现在：

①工资总额由上级确定，未形成与经营业绩的挂钩机制(有也是不合理的);

②工资的总体水平对外还缺乏吸引力，与清华同方光盘股份有限公司所取得的业绩和付出不太成比例;

③经营者的收入尚未与经营业绩挂钩;

④内部的薪酬构成尚未拉出合理的差距;

⑤现有的薪酬未真正与考核评价挂钩。

三、针对以上问题,我提出了如下的改进方向

1、企业改制

推进改制进程，加强改革力度，明晰产权，实现经营产权(管理层收购MBO)，建立现代企业制度，扩大企业运行的施展空间

2、组织结构

①成立集团，对外统一形象，对内形成合力

②建立管理模式、理顺内部管理关系

③明确部门描述和岗位描述

④弥补组织功能缺陷

3、强化市场营销体系(专业人才)

4、进行战略规划、加强战略管理

5、提升企业文化、形成理念共鸣

6、实施薪酬改革、建立考核体系

7、形成“义聚+利聚”的立体激励机制

8、重组业务流程、修订管理制度

9、引入电子信息技术，实现企业信息化

10、加强人力资源培训，形成学习型组织

11、培育核心(人力资本)能力，构建竞争优势

四、在初步诊断的基础上,我提出了如下的管理项目建议:

1、清华同方光盘股份有限公司市场营销体系

2、清华同方光盘股份有限公司网络教育事业部薪酬与考核评价体系

3、清华同方光盘股份有限公司立体激励机制设计

4、清华同方光盘股份有限公司和网络教育事业部组织结构设计

5、清华同方光盘股份有限公司文化设计

6、清华同方光盘股份有限公司整体薪酬及考评体系设计

7、清华同方光盘股份有限公司综合课程培训体系设计

8、清华同方光盘股份有限公司中长期战略规划

9、清华同方光盘股份有限公司管理层收购设计体系

五、希望清华同方光盘股份有限公司领导接受这个管理建议确定：

1、清华同方光盘股份有限公司管理层收购设计体系

2、清华同方光盘股份有限公司市场营销体系

3、清华同方光盘股份有限公司和网络教育事业部薪酬与考核评价体系

4、清华同方光盘股份有限公司立体激励机制设计

5、清华同方光盘股份有限公司和网络教育事业部组织结构设计

6、清华同方光盘股份有限公司企业文化设计

融资租赁:一个成功的项目案例 第8篇

我国融资租赁业已走过了30年的发展历程。2010年整个行业规模超过了4000亿元, 形成了内外资、多种模式共荣发展的局面, 但与西方成熟国家相比相去甚远。比如英国、美国、德国的市场渗透率达到20%~30%, 而业界普遍认为我国的市场渗透率还不到5%。其中, 渗透率最高的工程机械业还不到8%。因此, 在当下我国货币政策回归稳健、商业银行信贷投放收紧的背景下, 促进融资租赁业务发展对于帮助企业 (尤其是中小企业) 进行转型发展是有着积极意义的。

一、项目背景

ZJS建筑工程局是具有特级工程总承包资质、多功能、集团化经营的国有大型建筑安装骨干企业, 为了满足急剧增长的业务需要, 急需一大批建筑施工设备, 并且该公司也有拓宽融资渠道, 降低财务费用的意愿。CJ动力公司 (集团) 作为一家大型发电设备生产厂家, 每年均有大量的现金沉淀, 以当时的存款利率, 不能满足公司“提高资金效益”的要求, 急需要寻找一条安全、高收益的资金管理方式。在两家公司共同的授信信银行——ZX银行的牵线下, 两家公司对设备融资租赁项目均予以认可, 并且在专业的ZX信托公司的策划下, 经过多次磋商, 最终达成该设备融资租赁项目的相关协议, 并且进行了成功的实施。该项目的实施, 在信托业内获得了很高的评价, 被认为是设备融资租赁模式的一个成功的范例。

二、项目融资结构

项目参与各方经过为期半年多次接触和谈判, 就融资、设备租赁、设备购买、项目担保等方面达成一致, 最终确定了本融资租赁项目的最终模式。该项目的融资结构图如图1所示, 由设备融资租赁合同、资金信托、设备采购、项目担保等四部分组成, 其中设备融资租赁合同为核心。

(一) 设备融资租赁合同

虽然融资租赁涉及第三方当事人, 但出租方和承租方是融资租赁项目的两个重要主体。作为承租方的ZJS建筑工程局对于大批的建筑施工设备的需求, 以及拓宽融资渠道, 降低财务费用的意愿是融资租赁项目成立的基本动因, 因此它与出租方ZX信托公司之间签订的融资租赁合同为融资租赁项目的核心要素。严谨、有效力的融资租赁合同的内容主要包括: (1) 明确租赁物的权属性质。ZX信托公司根据ZJS建筑工程局的要求及其自主选定, 以租赁给ZJS建筑工程局为目的, 为ZJS建筑工程局融资购买设备并租予ZJS建筑工程局, 在租赁期间设备的所有权属于ZX信托公司, ZJS建筑工程局只有使用权。 (2) 约定好相应的租赁期限。租赁期限自ZX信托公司筹措备足购买资金之日起计算。 (3) 明确ZJS建筑工程局必须向ZX信托公司支付的租金。包括租金数额的计算方法及其支付时间、方式。 (4) 约定双方关于设备购买、交付和验收方面的权利和责任。ZX信托公司负责按照ZJS建筑工程局的要求购买设备并在指定地点交付, ZJS建筑工程局应及时予以验收。 (5) 约定双方关于设备在租赁期间的保管、使用和维护方面的权利和责任。租赁期间内设备由ZJS建筑工程局使用, ZJS建筑工程局有义务合理和适宜地保管和维护设备。 (6) 约定双方在租赁期间届满后设备的处理方式。租赁期间届满后, 设备应按照租赁期间届满时的设备残值转让给ZJS建筑工程局或其指定的第三方。融资租赁项目对租赁物的处理有三种方式:退租;续租;留购。留购法对出租人、承租人均有利, 所以融资租赁合同期间届满后, 对租赁物的处理一般多采用这种方式法。

(二) 资金信托

资金信托也是该融资租赁项目的重要环节, 是该项目所需资金的来源。CJ动力公司 (集团) 基于“提高资金效益”的目的, 寻求一条安全、高收益的资金管理方式, 选择了该融资租赁项目。本项目设定的信托系委托人CJ动力公司 (集团) 指定投资及管理方式的指定型信托, 将委托人合法拥有的资金人民币2, 600万元委托给受托人ZX信托公司, 由ZX信托公司按照信托合同约定和委托人的书面指示以自己的名义, 将信托资金用于向ZJS建筑工程局提供设备的融资租赁, 信托期限自信托成立之日起三年整。

该指定信托约定委托人的权益:委托人可以随时向受托人了解信托资金的管理、处分、收益、收支情况, 并要求受托人做出说明;委托人有权查阅、抄录或复制与其信托财产有关的信托账目以及处理信托事务的其他文件;受托人违反信托目的处分信托财产或者因违背管理职责、处理信托事务不当致使信托财产受到损失的, 委托人有权要求或申请人民法院撤消该处分行为, 并有权要求受托人恢复信托财产的原状或予以赔偿;委托人有获得信托受益的权利, 受托人不得扣收委托人应当获得的信托受益。这些权益的设定使得委托人CJ动力公司 (集团) 能够充分保障其资金用于约定的投向, 减少资金风险。

(三) 融资租赁项目的设备购买

ZX信托公司将信托资金用于ZJS建筑工程局相应设备的购置, ZJS建筑工程局自主选择设备的相关参数, 并参与与SY重工股份有限公司联系, 并由SY重工股份有限公司提供设备。ZX信托公司与SY重工股份有限公司签署订购买合约并支付货款后, 设备将直接运交到ZJS建筑工程局指定的地点。

(四) 融资租赁项目的担保方

ZX银行以承诺函的形式为CJ动力公司 (集团) 的本项目信托资金提供担保, 保证其在合同约定下的非委托方责任的资金本息安全。

三、融资租赁方案评估

(一) 融资租赁方案为项目参与各方带来很大利益

采用融资租赁给项目参与各方带来了共赢的局面, 融资租赁是改革传统信贷方式的产物, 其两权分离, 收益共享的特点, 带给了承租方、出租方、资金提供方、供货方等多方共赢的局面。对承租方ZJS建筑工程局来说, 融资租赁项目带来的利益体现在:首先, 在融物方面, 能够获得满足公司业务发展需要的设备, 加速企业设备更新速度, 降低设备技术过时风险;融资与采购合二为一, 提高工作效率。其次, 在融资方面, 融资租赁为其带来了财务上的优势。与购买的一次性支出相比, 该公司无须一次性筹集大量资金, 可以减少承租人的资金投入, 提高自有资金的使用效率;在还款方式上, 租赁项目可用项目本身产生的收益来支付租金, 达到自给自足还款;融资金额随设备价款金额而定, 无融资额度的限制;融资成本低于同期贷款利率。对出租方ZX信托公司而言, 在获利方面, 通过购买承租人选定的标的物, 然后再出租给承租人, 收取租金。在资金运营方面, 通过发行资金信托计划的手段从社会上募集闲散资金, 为信托投资公司开展融资租赁业务提供了强有力的保障。对资金信托委托人CJ动力公司 (集团) 而言, 本次资金信托能获得年利率为3.5%的收益, 远远高于1年期定期存款利率2.25%。从供货方SY重工股份有限公司的角度, 融资租赁扩大产品销售、开拓销售市场、减少资金回收风险。

(三) 设备租赁融资中的风险控制

融资租赁业务具有投资大、周期长、资产流动性弱的特点, 属于风险投资的范畴。融资租赁业的风险是指由于租赁经营过程中的各种不确定因素给当事人带来损失的可能性。其风险具有二重性, 即同一风险因素, 对于出租人是信用风险, 对于承租人是经营风险, 但是由于二者在交易中地位不同, 同一风险因素对其影响程度也不相同。在本案例中的融资租赁模式很好的解决了融资租赁中的经营风险、信用风险。 (1) 信托公司作为项目的核心策划者和实施者增加投资者的信心。本案例项目属于信托公司发行指定项目融资租赁信托计划业务, 信托公司能根据制定的融资租赁信托业务相关规章制度、操作流程合规, 有效的开展业务。另外, 由于信托财产 (租赁资产) 的所有权并非属于受托人即信托公司, 所以信托财产 (租赁资产) 与信托公司的自有财产或其他信托财产的风险得到隔离, 即使信托公司发生破产, 投资者只需再次指定一个新的受托人即可。 (2) 必须对融资租赁项目可行性进行严格的审查。从项目是否符合国家宏观经济政策和产业政策、是否具有市场需求和市场竞争力、项目效益和盈利能力、承租人的经营情况和管理能力、承租人财务状况和盈利能力、承租人资信情况等方面进行全面的审查。 (3) 严格约定对融资租赁项目担保方式。承租人能提供必要的担保对于融资租赁项目的顺利实施能起到强有力的支持作用, 并且能分担风险, 增加资金委托方、租赁人对项目的信心。在本案例中, ZX银行为CJ动力公司 (集团) 的本次资金信托提供担保, 也为资金的安全提供了有利保障。

四、结论

融资租赁作为一种新型、有效的筹资手段和金融工具, 正越来越受到人们的青睐, 融资租赁能有效地解决了中小企业融资难的问题。融租赁业务“有定规, 无定式”。在实际操作中, 应该很好地掌握融资租赁业务的内在规律, 深刻了解信托和租赁的多种功能, 根据不同业务、不同客户、不同租赁标的, 根据客户不同时期的不同需求设计出不同的业务组合。此外, 融资租赁的从业人员一定要了解不同机构、不同行业的业务特点和资源优势, 了解不同的金融产品的优势、劣势及运作方法, 只有如此才会在融资租赁业务中不断创新、实现多赢。

参考文献

[1]李刚、陈利军、陈倩等:《经营租赁的真实动机——基于东方航空公司的案例研究》, 《管理世界》2009年第1期。

[2]秦天宇:《企业融资租赁的应用研究》, 《财会研究》2008年第12期。