中小企业文化建设的基本流程

中小企业文化建设的基本流程（精选10篇）

中小企业文化建设的基本流程 第1篇

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一个企业最重要的是要有符合自身的企业文化，建立企业文化的流程：

一、调查分析

调查分析是做任何活动或方案前必须做的一件事情，企业文化也不例外，

首先，对企业的发展历程进行调查分析。主要是对企业的物质文化发展史和精神发展史进行调查分析，从发展历程中发掘有价值的文化财富，作为企业文化建设的参考点。

其次，企业所在的行业背景及所处地域特征。

第三，企业发展环境。这里主要是指企业发展所处的政治、经济和文化环境。

第四，企业的发展战略。企业文化的建设应该站在企业战略的高度进行建设。

二、规划设计

(1)、企业文化规划设计需要坚持以下几个原则：

首先，实事求是的原则。企业文化的规划设计要根据企业的客观实际情况，不可凭空想象。规划设计不可高于或低于企业目前的现状，否则，员工根本无法参与到企业文化建设中来，无法实现企业文化的落地，企业文化本身的“虚”更加一目了然。

其次，全面与重点的原则。根据实际情况对企业文化进行全面规划设计，但在建设过程中要有重点，

第三，计划性与灵活性。规划设计属于方案，在建设过程中，大体的框架不能轻易改变，但根据实际情况可以有所变动。

(2)、一套完整的企业文化建设方案需要包括企业文化建设的八个方面，即物质文化、精神文化、制度文化、行为文化、管理文化、营销文化、品牌文化及学习型组织。规划设计的基本内容也围绕这八个方面展开，但规划设计的重点是精神文化和学习型组织。

三、研讨论证

规划设计的企业文化需要进行论证，主要从两个方面进行论证，理论论证和实践论证。

理论论证主要以座谈会的方式进行。

实践论证要结合企业的具体情况开展，可以选区域试行，也可以全面试行;可以对规划设计的部分内容试行，也可以是全部内容试行。

四、宣传传播

论证好的企业文化建设方案需要宣传传播，宣传传播主要是对内与对外，其中对内宣传传播是重点。

无论是对内还是对外都尽可能利用一切可利用的方式进行宣传传播，如对内可采用讲座、卡拉OK比赛、宣传栏、户外拓展等方式，对外可利用各种媒体进行宣传，尤其是近些年发展迅速的网络媒体。

五、评估调整

在建设过程中，需要对建设的方案进行不断的微调。评估调整也是阶段性的，可定期评估调整，也可不定期评估调整。

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中小企业文化建设的基本流程 第2篇

企业想要做好网络营销，建立企业网站是头等大事，网络营销脱离了企业网站就好比盲人没了拐杖，所以说企业建站必须给以足够的重视。而企业建站首先要做的就是了解企业网站建设基本流程与相关细节，企业如果对建站一无所知，就很容易忽略一些深入性的东西，等到网站运营了才发现问题，再进行改版，会对企业网站的营销造成不小的影响，所以说，企业建站之前了解网站建设基本流程与细节这一环节是省不了，也不能省的，在此，小编就来跟大家谈谈企业网站建设的基本流程与细节都有哪些吧!

首先，建站前制作人员要根据企业自身特点对网站进行大体定位，很多小企业建站会找第三方设计公司，实际这个是很不明智的，无论怎么沟通和协调，最终都会才发现与自己的想要的效果出入很大，所以最好是企业内部设置一个网站专员，专门负责网站制作，维护，后期推广宣传等等是一个长期持续的过程，不可能长期靠第三方公司的。

其次，企业网站功能的选择，这包括前台的功能和后台功能，这里建议企业在选择网站管理系统时候尽量选择那些知名的建站系统，小编这里推荐PageAdmin系统、Wordpress系统和discuz系统这三款程序，这几款程序后台功能可以很好满足各种大中小企业网站的需求，功能强大，管理方便，扩展性强，这可以让网站维护人员后期网站改版和维护都节省不少精力和时间。

流程银行建设的基本原则和方向 第3篇

一、流程银行建设的基本原则

通过开展一系列流程优化和创新行动, 构建高质量、高效率的业务流程运行和管理体系, 建立服务差异化、流程简明化、运营集约化、创新科学化的经营管理模式, 实现业务流程与客户需求的有效匹配, 为实现银行的战略愿景提供强有力的支撑和保障。

(一) 以客户需求为中心, 服务差异化

按照“始于客户、终于客户”的原则, 将客户需求作为落实“以客户为中心”的市场驱动力, 作为流程运行、优化、创新和管理的出发点和价值检验基准;以客户价值需求决定产品和服务价值取向, 根据各类细分客户群体的差异化价值主张和价值实现需求, 为目标客户群体定制提供特定产品和渠道组合服务流程, 提升差异化服务能力。

(二) 以能力建设为核心, 效率最大化

将流程作为管理的关键对象和要素, 以流程能力作为检验业务经营能力和绩效水平的重要指标, 系统梳理现有流程, 以效率最大化为目标, 删减流程冗余, 减少流程重复, 提高流程响应速度, 精简流程运行路径, 优化流程衔接, 加强流程协同, 全面提升流程改进、流程建设和流程管理等各方面的执行能力, 进而不断提升客户细分、市场分析、客户营销、风险控制、运营管理以及业务创新等能力, 增强市场核心竞争能力。

(三) 以战略目标为导向, 价值实现清晰化

把“以客户为中心”的经营理念有效融入战略规划和执行过程之中, 在战略制定上要有明确的客户价值主张, 在战略规划中要有明确的客户定位, 在战略分解过程中要有明确的客户需求实现导向, 在战略执行中要把具体客户需求转化为业务需求, 使客户需求贯穿到流程运行的各个环节, 在战略评价中把客户需求实现与流程、机构和员工的绩效紧密联系, 增强系统的战略规划、部署和执行能力。

(四) 以价值链拉动协同, 流程简明化

理清各业务条线的“价值计划、价值创造、价值传递、价值沟通、价值关怀”的银行价值实现链条, 以价值链整合价值创造流程和支持保障流程, 促进流程简明化、标准化和手册化。按照“价值先于流程、流程先于组织”的原则, 合理配置职能职责、人力资源和绩效考核, 以价值链拉动部门协同, 确保流程执行的效果。

(五) 以信息技术为支撑, 运营集约化

依托现有的信息技术应用平台, 建立面向服务的IT架构, 加强关键业务应用系统的优化, 促进全行IT资源的复用、标准化和管理, 通过组件式管理技术实现业务功能、流程管理和数据管控的技术衔接, 从而在IT层面快速、灵活、低成本的支持业务发展。合理划分服务交易前台、运行管理中台和支持保障后台的功能定位和职责分工, 提升运营集约化能力。

(六) 以一流银行为标杆, 创新科学化

以国际一流银行为标杆, 采用科学的方法, 结合银行实际完善新产品、流程和商业模式创新的路径、流程和机制, 使前中后台部门在创新的创意、客户之声、设计、风险、法律、财务、营销、渠道、培训、IT、运营等因素上密切协同, 提升创新的投入产出效率和组合管理水平, 增强在放松管制趋势下的战略转型和创新能力。

二、流程银行建设的主要努力方向

(一) 组织架构改造是革命胜利的保障

从根本上重新思考已形成的基本经营管理理念, 即对长期以来银行在经营管理中所遵循的基本理念、分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考。打破传统的金字塔型的组织模式, 梳理内部管理流程和机构设置, 推行多级扁平化和矩阵式的管理架构, 形成前中后台职责分离、运作清晰、协作高效的模块化结构。将本来分散在各职能部门的工作, 按照最有利于客户价值创造的营运流程重新组装, 通过输入和输出, 实现增值过程。从整个金融业务流程来考虑, 客户在一个网点或一个机构便能享受到银行的全部服务, 实行客户与银行之间的单点接触, 杜绝客户来回跑动。既要把握单个网点的经营重点, 更要注重上下联动与协调, 形成职责分明的营销体系, 强化系统联动营销合力和部门协调运作机制, 以提高客户服务效率。

可选择集中经营程度高、对基层经营平台依赖少的新兴业务领域, 率先探索事业部制改革, 尽量降低体制变化短期内对银行经营管理的冲击。待管理能力、科技支撑、机制创新的基础条件具备以后, 再按照专业化经营和专业化管理的要求, 整体推进各城市业务板块的事业部制管理。最终, 前台业务线形成重要业务事业部形式, 中台实现垂直化、专业化管理, 后台实行模块化、集中化运作, 强化中后台对事业线的支持服务将是未来银行组织架构调整的主要方向。

(二) 体制机制的完善为建设提供动力

完善的体制机制是流程银行体系必不可少的组成部分, 业务流程的梳理与整合、组织架构的调整与优化只是为建设流程银行提供了硬件基础, 流程银行整个体系的高效运转根本上还要依赖体制机制来提供动力, 充当润滑剂和催化剂的角色。一方面, 在业务流程中要嵌入风险管理的要求, 建立业务经营与风险管理双线并行的工作机制, 实现对业务运行事前、事中、事后的全过程监控;另一方面, 要建立起有效的激励约束机制和实施激励措施, 利用多渠道收集创意, 奖励好的创意提出者。

推动银行流程银行建设, 在体制机制创新方面, 最为迫切的任务主要有四个方面: (1) 建立在管理会计和精细核算基础上的战略业务单元考核评价、资源配置与薪酬分配机制; (2) 与清晰的流程环节及责任主体相配合的岗位考核体系, 切实起到推进流程优化工作之作用; (3) 作为流程管理体系重要组成部分的流程评价指标体系与考核标准; (4) 支持前中后台有机协作的收入分成、成本分摊与服务计价的机制和具体标准。

(三) 实施以客户为中心的流程化项目

作为与客户最贴近也最敏感的环节, 业务流程再造和创新是构建流程银行的切入点。突出核心业务流程, 剔除低价值的操作环节, 将边缘业务流程外包, 对分开、重复的工序加以合理归并, 减少不必要的流程环节。纵向压缩, 横向集成, 减少部门间、层级间岗位的交接和协调活动。变顺次作业为并行作业, 将需要共享资源的活动转化为同步进行。适应不同客户群和不同性质服务的要求, 实现业务流程的多样性和差异化, 抓住那些客户意见大、影响银行形象的关键业务流程入手, 积极稳妥地推进流程银行的建设。

一是在业务流程再造和创新的各个阶段中都应注重把握工作重点, 以客户需求为中心作为项目实施的出发点和落脚点。在设计业务流程时, 应区分不同的客户群, 以及不同的场合设计不同的流程版本, 而不必事无巨细, 以繁驭简。从客户、渠道、功能、服务等几个方面详细完善产品描述工作, 清晰定义新产品和新流程, 同时预估产品价值和风险;在研发阶段, 要测定项目关键质量特性和确定项目目标, 将产品创意转化为可以测量的、可执行的创新行动;在创新产品推广阶段, 要组织市场营销活动配合产品面市推广, 并及时监控产品运行情况, 修改完善产品, 适时召开推广阶段评审会, 保证推广后期工作质量。以标准化的流程来应付多样化的消费者, 往往无法满足顾客在质量与时间方面的要求, 银行再造强调银行在业务处理上应该具有灵活性。

二是按照客户的需求和为客户提供最方便和最优质服务的思路设计各项业务流程, 建立快速响应的客户需求的运营机制及相关的业务流程, 将决策点定位于业务流程执行的地方, 在业务流程中建立控制程序, 从而消除原有各个部门之间的摩擦, 降低管理费用和管理成本, 减少无效劳动。新流程的设计, 要能够为顾客提供全面的金融服务, 即使流程非常复杂分散, 顾客仍能获得完整且迅速的服务。

三是以客户为中心, 实现业务流程多样化。提高客户满意度, 尽可能将业务前移, 采用预约或提前服务的手段, 减少整个业务办理的时间。流程优化与再造要充分考虑到客户的群体差异, 根据客户群体的不同资信等级设计不同的业务流程, 在流程处理上充分考虑灵活性。通过将客户的分层, 提供高端客户提供绿色通道服务、中端客户例行的标准化程序、低端客户以最低成本的方式风险监控处理的机制, 实施流程的差别设计, 使银行成本向最能产生价值增值的客户流动, 以实现投入产出的正向增长和财富效应。

(四) 流程化建设要与高科技有机结合

金融业务流程优化与再造成功的关键是实现技术和人员的有机结合, 将技术和人员这两个关键因素有效运作于金融业务流程的设计、优化与重构等活动之中。当前, 要减少业务系统与实际操作不对接的问题, 要科学设计系统架构, 进行系统功能整合, 提高系统间的兼容性和可扩展性, 提高系统间的协作作业能力, 实现信息和流程的合理共享。所有金融业务流程优化和再造都离不开不断创新的科技支持和IT技术手段。要依靠IT技术建立统一的客户资源管理库, 以客户为管理基础, 建立其家庭成员、社会成员信息的有效管理, 同时实行客户资源的同城共享、区域内共享, 最终实现跨地区共享, 通过客户关系管理, 严格划分客户层次, 从中找出应培养的客户群体及潜在客户群体。通过流程优化与再造使客户资源更加丰富, 客户群体更加广泛, 使我们为客户提供的创新产品更富有高科技含量。计算机系统是个平台, 规划或建立的时候, 要强调它的灵活性和适应性, 与之配套的商业银行的组织、管理、业务的变化也应相应跟上。

(五) 专业化队伍培养与文化理念培育

持续强化专业化的队伍建设, 同时注重培育起共同的流程银行文化理念, 使这项浩大的技术工程得以顺利开展。我国银行业许多落后的传统文化理念根深蒂固, 部门之间画地为牢、揽权推责的现象依然在一定范围内存在, “官本位”思想一时难以根除, 这些都有悖于流程银行建设的要求, 亟需建立起一种岗位职责基础上的流程式文化, 在组织内形成共识, 才能保证流程银行建设的顺利进行。

实行客户经理、产品经理和风险经理“三位一体”的流程优化经理制度支持体系。建立一支懂业务、善管理、敢创新的高级产品经理队伍, 是金融业务流程化的发展方向。根据客户需求, 对于拟定的流程优化项目, 建立客户经理、产品经理和风险经理为主的客户营销工作团队, 全面掌握流程管理方法, 善于利用先进技术手段进行项目流程管理, 彻底打破传统业务分工, 将金融服务功能综合化, 确保流程优化项目的顺利实施。

中小企业配置管理基本流程 第4篇

【关键词】中小企业、配置管理流程

【中图分类号】C29【文献标识码】A【文章编号】1672-5158（2013）07-0492-02

一、 引言

软件配置管理的发展在国内虽然是21世纪的事，但是发展比较迅速，得到了软件公司的普遍认可。但是对于中小公司，由于重视不够或缺少相关知识，在实际使用中存在一些问题。中小公司照搬大公司流程存在也不切合实际。

二、 配置管理流程

2.1制定配置管理计划

在《项目开发计划》完成后，配置管理员（SCME）参考项目经理制定的《项目开发计划》完成《配置管理计划》，《配置管理计划》中需要明确项目的基线配置项计划，以及基线计划等信息。

不同的项目，配置管理计划的内容可以不同。主要受以下方面影响：

项目的大小和复杂性会影响到配置管理计划。特别简单的项目可能只需要一个配置管理工具，简单管理一下源代码；但是大项目、复杂的项目则需要详细的配置计划。

特殊的项目需要更详细的计划。举例来说，如果企业中绝大多数产品都是完整独立开发，而某产品使用了开源代码。那么在该项目的配置计划中，此点就要考虑。

2.2 项目配置库的建立

项目立项后，项目经理通知配置管理员建立项目的配置库，同时为项目组人员开放配置库权限。

2.3 配置识别

配置识别的目的是识别配置项和基线。

配置项是指处于配置管理之下的软件或/和硬件的集合体。这个集合体在配置管理过程中作为一个实体出现。

基线是已经通过正式复审和批准的某规约或产品，它因此可以作为进一步开发的基础，并且只能通过正式的变更控制过程来改变。

配置识别活动包括以下几个内容：

* 配置项识别

配置项可以分为基线配置项和非基线配置项。基线配置项包括所有的技术类文档和源程序等；非基线配置项包括项目的各类计划和报告等。

配置管理工作的关注重点是基线配置项。配置项识别由SCME参照项目开发计划中的交付物，同项目经理共同识别基线配置项，以及配置项间的依赖关系。配置管理员需要完成《配置管理计划》中的配置项计划。

* 配置项标识

配置项的标识，版本等规则，参见企业标识规范。

* 基线建立

一般在项目的不同阶段有对应的基线。

> 基线建立

当基线包含的配置项稳定后，由项目经理通知SCME建立基线。基线建立后一般不允许随意更改。SCME需要对基线库的权限进行设置。

> 基线变更

当基线建立后，如果基线配置项经过若干次变更，在配置项稳定后，项目经理认为有必要进行变更（再发布等），或者基线不稳定，需要回朔到上一基线，由项目经理通知SCME对基线进行变更。

2.4 版本控制

版本控制能够简单、明确地重现软件系统的历史版本。一般的配置工具都能自动保存配置项的版本历史，但是大多时候，针对项目不同阶段需要整体化的标识。以下是整体化版本控制的方法：

* 标签

如果项目只有一个主干，只需要通过打标签的方式，来辨明当前的整体版本。这样将来搜索所有的以这个整体版本命名的标签，就能找到这个整体版本对应的所有文件的正确版本，包括源代码。

* 分支

不同的客户，基本需求一定，但是有不同的差别，此时就需要用到分支。使用分支，能够有效地实现隔离，也实现共享。但是分支是有管理成本的。如果标准版的发布比较频繁，而客户又要求变体的发布跟上标准版发布的话，那么需要频繁创建分支。另一方面，如果变体所在的分支上，包含了一些应该共享的改动，那么应该合并到主干。这样，相应管理成本也会提高。

2.5变更控制

在项目开发过程中，配置项发生变更几乎是不可避免的。变更控制的目的就是为了防止配置项被随意修改而导致混乱。

在瀑布模型的管理中：修改处于“草稿”状态的配置项不算是“变更”。当配置项的状态成为“正式发布”，或者被“冻结”后，此时任何人都不能随意修改，必须依据变更的规则执行。

以下为变更规则：

1） 变更请求

2） 变更审核

3） 配置项出库

4） 变更实施

5） 变更验证

6） 配置项入库

SCME负责实施配置项入库，确保配置项处于“正式”状态，并且版本正确。并通知项目经理，项目组人员，质量保证人员等变更已经完成。

但是还有两种情况，可能不需要严格的变更流程：

1） 功能小变动：把程序已有的功能，稍微增强或改变一下。特点是：数量多容易丢，改动量不太大。对这类请求的管理，建议像对缺陷的管理，进行分别跟踪、处理，直至解决。

2） 迭代模型中管理变更

迭代开发把一个大项目在时间轴上分解成很多小项目，每个小项目被称作一个迭代。几乎每次迭代，都会包含需求分析，系统设计、代码实现，以及集成和测试。这样就不必刻意走变更流程，只要通过基线或标签的方式就可以对配置项进行识别。但是在每一个迭代中，出现的对正式发布的配置项进行修改，还需要走变更流程。

2.6配置审计

配置审计是对交付的软件基线进行检验，以验证其中包含了所有必需的内容，并且这些内容本身都是经过验证而满足了需求。配置审计分为功能审计和物理审计两种：

1） 功能审计是一种验证审核，它验证配置项的开发是否完全满足特定的性能和功能特性，并且所有的操作和支持文档是齐备的。功能审计主要方法有评审、测试等。一般由研发人员和测试人员来做。

2） 物理审计的目的是为了验证配置项是按照技术文档中的规定构建的。

物理审计工作主要由配置管理人员定期（每月）执行。也可因事件驱动进行，比如配置项发布，新版本发布等。

主要进行以下内容：

> 审核配置项一致性，具体检查点如下：

* 参照配置管理计划检查配置项是否按时提交；

配置项是否满足配置管理相关规定，如配置项标识，版本，状态，版式等；

配置项信息是否正确；

配置项评审记录、变更记录是否完备等。

审核配置项版本一致性：检查配置管理工作表中配置项版本信息与配置库中配置项版本信息是否一致，以免工作疏漏造成不一致情况。

审核基线一致性：检查配置管理工作表中基线内容与配置库中基线信息是否一致。

审核结构权限一致性：检查配置库结构权限是否合理，是否满足安全适用需要。

2.7配置状态报告

配置状态报告工作主要由SCME定期执行。也可因事件驱动进行，比如阶段总结，阶段评审等。

常用的配置状态报告分为：

> 周报告

周报告每周进行，主要内容为本周开展的关于SCM的活动总结，以及对SCM工作发现的问题的跟踪。周报告的审阅人为项目经理、质量部经理。

> 总结报告

总结报告主要用于项目结束时，或者因事件驱动而对SCM工作的当前状态进行概括总结。总结报告的审阅人为项目经理、质量部经理。

2.8 配置中止

当项目结束时，由项目经理确认此项目已不会再有配置管理方面的变更，由项目经理通知配置管理员项目关闭。

配置管理员关闭该项目的所有读写权限，并将项目基准库内容移入产品库中。该项目配置管理活动中止。

三、 结束语

本文对配置管理各环节都根据实际进行了简化变通，或提供了方法，对中小企业的配置工作有一定的借鉴意义。

参考文献

[1] 董越 理解软件配置管理 电子工业出版社 2008

外贸企业会计的基本流程 第5篇

如果你没有进出口权，你要到工商局变更营业执照，然后到外汇管理局为理证件，会计分录，在为理时，有一本书是关出口的一些问题，有培训，具体一句二句说不清.免、抵、退”税设计精巧，原理挺简单，但加上进料加工(还要考虑购进发与实耗法)、单证是否齐全(纸质单证、电子数据)、特准退税(有的需要参与“免、抵、退”税计算).按照现行会计制度的规定，生产企业免抵退税的会计核算主要涉及到“应交税金——应交增值税”和“应收补贴款——出口退税”等科目。其会计处理如下：

(1)货物出口并确认收入实现时的会计处理

借：应收账款(或银行存款等)

贷：主营业务收入(或其他业务收入等)

(2)计算出“免抵退税不予免征和抵扣税额”时的会计处理

借：主营业务成本

贷：应交税金——应交增值税(进项税额转出)

(3)计算出“应退税额”时的会计处理

借：应收补贴款——出口退税

贷：应交税金——应交增值税(出口退税)

(4)计算出“免抵税额”时的会计处理

借：应交税金——应交增值税(出口抵减内销应纳税额)

贷：应交税金——应交增值税(出口退税)

(5)收到退税款时的会计处理

借：银行存款

贷：应收补贴款——出口退税

对于按会计制度规定允许扣除的运费、保险费和佣金，在实际结算时与原预估入帐金额有差额的，可以在结算月份进行调整。

对于企业已经申报的数据发现错误的，不能够直接调整原申报数据，而应在以后月份通过红蓝字调整法进行调整。

对于出口退税申报与增值税纳税申报不一致，产生差额的，须在下期进行帐务调整，相应的应同时调整增值税纳税申报表。

由于以上原因需进行帐务调整的，其会计处理为：

(一)对本年度出口销售收入的调整

(1)对于前期多报或少报出口，或用错汇率，导致出口销售收入错误的，在本期发现时，须在本期进行如下会计处理：

根据销售收入调整额：

借：应收账款(或银行存款等科目)(前期少报收入的为蓝字，前期多报收入的为红字)

贷：主营业务收入(前期少报收入的为蓝字，前期多报收入的为红字)

(2)对于按会计制度规定允许扣除的运费、保险费和佣金，与原预估入帐金额有差额的，须在本期进行如下会计处理：

根据销售收入调整额：

借：其他应付款(或银行存款等科目)(蓝字或红字)

贷：主营业务收入(蓝字或红字)

当上期的《生产企业出口货物免、抵、退税申报汇总表》第2c栏“免抵退出口货物销售额(与增值税纳税申报表差额)”不等于0时，须在本期进行如下会计处理：

根据免抵退出口货物销售额(与增值税纳税申报表差额)：

借：应收账款(或银行存款等科目)(差额大于0时为蓝字，小于0时为红字)

贷：主营业务收入(差额大于0时为蓝字，小于0时为红字)

注意事项：

① 出现上述情况进行帐务调整的同时，应在“出口退税申报系统”中进行调整，调整的方法为在出口明细表中录入一条调整记录(正数或负数)。

② 对于已在“出口退税申报系统”中调整过的销售收入，由于申报系统在计算“免抵退税不予免征和抵扣税额”时已包含该调整数据，所以在帐务处理上可以不对该笔销售收入乘以征退税率之差单独调整“主营业务成本”，而是在月末将汇总计算的“免抵退税不予免征和抵扣税额”一次性结转至“主营业务成本”中。

(二)对本年度出口货物征税税率、退税率的调整

对于前期高报或低报征税税率、退税率，在本期发现的，应在“出口退税申报系统”中通过红蓝字调整法进行调整，根据申报系统汇总计算的“免抵退税不予免征和抵扣税额”、“免抵退税额”、“应退税额”、“免抵税额”等在月末一次性入账，无须对调整数据进行单独的会计处理。

(三)对上年度出口销售收入的调整

(1)对于上年多报或少报出口，或用错汇率，导致出口销售收入错误的，在本期发现时，须在本期进行如下会计处理：

根据销售收入调整额：

借：应收账款(或银行存款等科目)(前期少报收入的为蓝字，前期多报收入的为红字)

贷：以前年度损益调整(前期少报收入的为蓝字，前期多报收入的为红字)

根据销售收入调整额乘以征退税率之差：

借：以前年度损益调整(前期少报收入的为蓝字，前期多报收入的为红字)

贷：应交税金——应交增值税(进项税额转出)(前期少报收入的为蓝字，前期多报收入的为红字)

根据销售收入调整额乘以退税率：

借：应交税金——应交增值税(出口抵减内销应纳税额)(前期少报收入的为蓝字，前期多报收入的为红字)

贷：应交税金——应交增值税(出口退税)(前期少报收入的为蓝字，前期多报收入的为红字)

(2)对于按会计制度规定允许扣除的运费、保险费和佣金，与原预估入帐(上年度)金额有差额的，须在本期进行如下会计处理：

根据销售收入调整额：

借：其他应付款(或银行存款等科目)(蓝字或红字)

贷：以前年度损益调整(蓝字或红字)

根据销售收入调整额乘以征退税率之差：

借：以前年度损益调整(前期少报收入的为蓝字，前期多报收入的为红字)

贷：应交税金——应交增值税(进项税额转出)(前期少报收入的为蓝字，前期多报收入的为红字)

根据销售收入调整额乘以退税率：

借：应交税金——应交增值税(出口抵减内销应纳税额)(前期少报收入的为蓝字，前期多报收入的为红字)

贷：应交税金——应交增值税(出口退税)(前期少报收入的为蓝字，前期多报收入的为红字)

(3)当上年度12月份的《生产企业出口货物免、抵、退税申报汇总表》第2c栏“免抵退出口货物销售额(与增值税纳税申报表差额)”不等于0时，须在本年度1月份进行如下会计处理：

根据免抵退出口货物销售额(与增值税纳税申报表差额)：

借：应收账款(或银行存款等科目)(差额大于0时为蓝字，小于0时为红字)

贷：以前年度损益调整(差额大于0时为蓝字，小于0时为红字)

注意事项：

① 出现上述情况时，只进行帐务调整，不对“出口退税申报系统”进行数据调整。

② 注意在填报《增值税纳税人报表》(附表二)时，不要将上年调整的“进项税额转出”与本年出口货物的“免抵退税不予免征和抵扣税额”混在一起，应分别体现。

③ 在录入“出口退税申报系统”中的〈增值税申报表项目录入〉中的“不得抵扣税额”时，只录入本年出口货物的“免抵退税不予免征和抵扣税额”，不考虑上年调整的“进项税额转出”。

(四)对上年度出口货物征税税率、退税率的调整

对于上年度出口货物高报或低报征税税率、退税率，在本期发现的，须在本期进行如下会计处理：

根据销售收入乘以征退税率之差的调整额：

借：以前年度损益调整(蓝字或红字)

贷：应交税金——应交增值税(进项税额转出)(蓝字或红字)

根据销售收入乘以退税率的调整额：

借：应交税金——应交增值税(出口抵减内销应纳税额)(蓝字或红字)

贷：应交税金——应交增值税(出口退税)(蓝字或红字)

注意事项：

① 出现上述情况时，只进行帐务调整，不对“出口退税申报系统”进行数据调整。

② 注意在填报《增值税纳税人报表》(附表二)时，不要将上年调整的“进项税额转出”与本年出口货物的“免抵退税不予免征和抵扣税额”混在一起，应分别体现。

③ 在录入“出口退税申报系统”中的〈增值税申报表项目录入〉中的“不得抵扣税额”时，只录入本年出口货物的“免抵退税不予免征和抵扣税额”，不考虑上年调整的“进项税额转出”。

实行”免、抵、退”税管理办法的生产型出口企业在货物报关出口后，发生退关退运的，应根据不同情况进行不同的会计处理。

(一)本年度出口货物发生退关退运时

根据退关退运货物的原出口销售额冲减当期出口销售收入：

借：应收账款(或银行存款等科目)(红字)

贷：主营业务收入(红字)

根据退关退运货物调整已结转的成本：

借：主营业务成本(红字)

注意事项：

① 当出口货物发生部分退运时，冲减的销售收入应按照该部分退运货物的原始出口销售额确定。

② 对于货物出口时与退运时汇率发生变化的，应以货物出口时的汇率为准。

③ 发生退关退运业务，在帐务上冲减出口销售收入的同时，应在“出口退税申报系统”中进行负数申报，冲减出口销售收入。

④ 对于退关退运货物已在“出口退税申报系统”中进行负数申报的，由于申报系统在计算“免抵退税不予免征和抵扣税额”时已包含退关退运货物，所以在帐务处理上可以不对退关退运货物销售额乘以征退税率之差单独冲减“主营业务成本”，而是在月末将汇总计算的“免抵退税不予免征和抵扣税额”一次性结转至“主营业务成本”中。

(二)以前年度出口货物在当年发生退关退运时

根据退关退运货物的原出口销售额记入“以前年度损益调整”：

借：以前年度损益调整

贷：应付账款(或银行存款等科目)

调整已结转的退关退运货物销售成本：

借：库存商品

贷：以前年度损益调整

根据退关退运货物的原出口销售额乘原出口退税率计算补交免抵退税款：

借：应交税金——应交增值税(已交税金)

贷：银行存款

注意事项：

① 当出口货物发生部分退运时，应按照该部分退运货物的原始出口销售额计算补税。

② 对于货物出口时与退运时汇率发生变化的，应以货物出口时的汇率为准。

③ 据以计算补税的税率，应以货物出口时的出口退税率为准。

④ 与本年度出口货物发生退关退运不同，对于以前年度出口货物在当年发生退关退运时，不在“出口退税申报系统”中进行冲减。

生产企业出口货物，逾期没有收齐相关单证的，须视同内销征税。具体会计处理如下：

(一)本年出口货物单证不齐，在本年视同内销征税。

冲减出口销售收入，增加内销销售收入。

借：主营业务收入——出口收入

贷：主营业务收入——内销收入

按照单证不齐出口销售额乘以征税税率计提销项税额。

借：主营业务成本

贷：应交税金——应交增值税(销项税额)

注意事项：

① 对于单证不齐视同内销征税的出口货物，在帐务上冲减出口销售收入的同时，应在“出口退税申报系统”中进行负数申报，冲减出口销售收入。

② 对于单证不齐视同内销征税的出口货物已在“出口退税申报系统”中进行负数申报的，由于申报系统在计算“免抵退税不予免征和抵扣税额”时已包含该货物，所以在帐务处理上可以不对该货物销售额乘以征退税率之差单独冲减“主营业务成本”，而是在月末将汇总计算的“免抵退税不予免征和抵扣税额”一次性结转至“主营业务成本”中。

(二)上年出口货物单证不齐，在本年视同内销征税。

按照单证不齐出口销售额乘以征税税率计提销项税额。

借：以前年度损益调整

贷：应交税金——应交增值税(销项税额)

按照单证不齐出口销售额乘以征退税率之差冲减进项税额转出。

借：以前年度损益调整(红字)

贷：应交税金——应交增值税(进项税额转出)(红字)

按照单证不齐出口销售额乘以退税率冲减免抵税额。

借：应交税金——应交增值税(出口抵减内销应纳税额)(红字)

贷：应交税金——应交增值税(出口退税)(红字)

注意事项：

① 对于上年出口货物单证不齐，在本年视同内销征税的出口货物，在帐务上不进行收入的调整，在“出口退税申报系统”中也不进行调整。

② 注意在填报《增值税纳税人报表》(附表二)时，不要将上年单证不齐出口货物应冲减的“进项税额转出”与本年出口货物的“免抵退税不予免征和抵扣税额”混在一起，应分别体现。

外资企业清算的基本流程 第6篇

企业的股东会、董事会依据经批准的章程，决议终止企业执行清算的，大体上经历以下程序：

（1）股东会、董事会关于终止企业，并进行清算的决议，同时董事会任命清算委员

会成员，成立清算委员会；

（2）清算委员会持股东会决议、董事会决议及清算申请报告，向原批准企业设立的政府机关送件申请。主管政府机关批准申请的，出具批复文件，政府机关批复日为清算开始日；

（3）清算委员会委托会计师事务所执行截至清算开始日止之会计报表的审计，出具

审计报告；

（4）自清算委员会成立日起45日内，在省级报纸上刊登清算公告。债权人自公告

之日起45日内，向清算委员会申报债权；

（5）清算委员会于清算期间，处置企业资产，处理企业的债权债务，并按照清算会

计的要求，进行清算会计核算；

（6）清算委员会于清算期间，按期进行国、地税税务申报；

（7）清算委员会于清算结束日，编制《清算资产负债表》、《清算损益表》、《债

务清偿表》、《财产分配表》以及《清算事项说明》，委托会计师事务所执行清算结束日之会计报表的审计，出具审计报告；

（8）办理税务注销手续。清算委员会持上述报表、审计报告以及注销申请表，申请

税务（国、地税）注销。税务机关根据企业实际情况，决定是否实地稽查企业会计资料。企业补缴应交税款之后，取得税务机关出具的完税证明及税务登记证注销证明；

（9）办理财政、统计登记证注销手续；

（10）办理海关注销手续。清算委员会补缴相关关税税款后，注销海关备案登记证；

（11）注销银行存款账户，剩余资金购汇汇给境外投资人，办理外汇登记证注销手续；

（12）缴销企业营业执照、公章等，办理工商注销手续；

流程是企业运作的基本行为规范 第7篇

如何才能避免上面的情况发生呢？企业必须采用流程管理来帮助流程持续改进，才能保证流程不会变成一纸空文，甚至对企业的业务产生负面影响。

下面的图描述了通常情况下的企业流程生命周期

流程管理的服务目标对象即是针对：计划-开发-实施-执行-持续改进五个方面进行管理。

大部分企业可以很好的完成前4个步骤，但往往忽略了最后一个步骤“流程持续改进”，其实最后一个部分才是流程管理的最重要的部分（前四个步骤和通常的项目管理没有什么区别）。

在“持续改进”部分，流程经理主要的关注事情是流程的最终效果是否达到了最初的计划，同时根据客户的反馈和新的业务需求进行流程更新。这样才能避免上面出现的问题-流程逐渐和实际需求脱节，从而导致员工在实际工作中抵制流程的贯彻实施。

其次，如何让流程的意义被企业员工感知，是企业高层应该注意的事情，流程建立的初衷多种多样，多数情况下大部分企业的员工却是没有得到足够的信息沟通。一般上来说，流程可以在以下几个方面做出贡献。-企业获得更多的收益 1.2.3.4.5.6.提高企业资源的使用率 激励员工更高效的工作 提高企业提前预判的能力 减少企业内部的培训成本 减少重复的工作 高效的利用投资

-让企业变得更有竞争力 1.2.3.更加灵活的面对市场的变化和需求 持续不断的提供高质量的产品 发现并确认企业改进的机会

-支持企业的业务管理能力

1.2.3.4.帮助管理层更好的做决定 增强控制和安全方面的管理 适应法律法规的硬性要求

帮助企业建立更加清晰的公司治理结构

以上的目的，都有可能是建立流程的业务要求，但是大多数员工并不会完全的了解，尤其是有些流程可能包含不止一个目标。清晰完善的向相关的员工解释这些流程存在的目的有助于流程的真正执行，避免流程流于形式。

以上的目标达成都需要专门的流程经理来负责，流程管理不同于项目管理，流程管理是一种持续性的工作，有的公司也把流程的持续改进称做运维发展。通常和运维管理一起为公司提供持续的贡献。

流程是客观存在的，不管有没有明确。

人们在要办理一件事情，达到一定目的都需要按必要的步骤完成。不管有没有明文规定这件事情办理的步骤，但是人们总的去办事情。所以办理这件事情本身还是有个流程的。

其实这种没明确的流程就是潜规则的一种，我们参照一下百度百科的定义：

潜规则——是相对于“元规则”、“明规则”而言的。是指看不见的、明文没有规定的、约定成俗的、但是却又是广泛认同、实际起作用的、人们必须“遵循”的一种规则。

潜规则的存在会给管理造成很大的风险。所以要通过流程来提升管理我认为有一下几步：

第一步，明确流程，这里有两个关键点，1、统一流程，潜流程一般靠口耳相传，都会有很多个版本的，时间一久，谁都说不清楚谁的版本，所以明确得先统一一个较合理的；2把他写出来，画出来。

第二步，优化流程，流程写出来或画出来以后，可以拿流程做实际的测试，看看是否充分、必要，是否高效，是否需要优化等等，一般情况下是需要优化和调整的。

第三步，流程再造，在单个流程优化的基础上，若考虑到整个主流程系统，可能会要牺牲掉某些子流程等，又或者需要增加一些流程，甚至部门和岗位职责的变更都有可能。

如何评价流程呢?这似乎是管理学家的一个课题，我说说我个人的想法。

举个例子，大家想象的到某些公司用流程来推脱责任吗？的确有这样的公司，还不止少说。比如A公司，过分强调流程，员工开口闭口就是流程，而你问他，我想看看你们的流程，他拿不出来，或是在一堆废旧资料找出来好几年前的一份文件，我告诉你，他十有八九是在拿流程忽悠你。你很有可能为这件事情要跑完财务部跑销售部，跑完销售部，跑采购部，有时候很多完全不相干的大婶搞不好都要签个字，这流程走得你想吐。要是你在这公司有个当老总的亲戚，在你想吐没吐之前，找到他。老总发飙，说：这件事到底谁负责呀。这时几个愣头青再加几个经理分别跑到老总那里对这件事情汇报一下，然后你这事情特殊处理了，事后他们再开个会，说要改进流程。下次你再去办事的时候，你依然是走上次的特殊流程（老总打过招呼的），可和你一起去办理这个事情的无亲无故的兄弟就依然每次呕吐好多回。

再举个例子 某公司，制度开明，分析了自己流程问题后，发现要固化流程，于是总经理召集大家开会，统一了需要固化的主流程，销售采购研发等子流程各部门负责相关部门配合。先推主流程，和关键子流程。推得过程中遇到了第一个问题，比如大家无所适从，有开会，发言原则子流程责任不明确，所以把岗位责任加到流程图内，定岗不定人。后来又发现了问题，某些流程需要简化，某些流程之前觉得没问题，仔细一思考发现存在隐患，需要优化。还有某些岗位职责换个部门的人来执行会更加匹配，效率会更高等等。一年后，流程运行起来。中间上流程时，很多人包括总经理都犯了些错，大家主动的讲了自己的想法，综合了一下意见，取舍了。提意见多的问题多的还得到了提升或奖励。

总经理发话了，任何流程都有漏洞，需要员工们爱公司，用责任心去规避这些漏洞，不过，有责任心是好的，可是管理的角度，用责任管理是靠不住的。流程用来固化重要的、关键的、有明显争议的问题，希望能把90%的潜流程明确，还有一些新的来不及明确的，又或遗漏的就要靠大家的责任性，发现他消灭它。

如果你觉得你在A公司上班，你就看到此为止吧 如果你觉得你在B公司上班，你就接着看下去。请看以下流程图：

这叫矩阵式流程图，流程图有很多种，做项目的和做内部管理的流程图可能够不一样，我是做财务的，我这么多年来一直喜欢矩阵式图，我马上解释一下他的优势。

职责明确：最左边有部门和对应部门的职位，流程图的图形与之横向对应的，就是其工作职责。这里就明确了部门、职位、职责。

替代流程文字制度：最下面，没有文字，不过一般纵向看从左至右是销售订单，销售出库单，和销售发票，组成，对应的空白可以用文字注明每个环节的注意事项和要求，这里的完善基本上能够替代纸质制度。

企业管理有一个沟通成本很重要，用图表的沟通效率就高于用文字，所以如果流程图能够替代流程文字就已经提高了一个级别的沟通效率了。并且能张贴出来，既美观又高效。

如何用流程管理企业？现实的情况是比较困难的。目前绝大多数企业还是职能性的管理，也就是按照职能分别来管理企业的每一块业务。在这种情况下，流程起到的作用更多的是支持职能管理，再就是协调跨部门的流程问题，在这种定位下的流程管理生存将很艰难。真正做到用流程管理企业是要建成流程性的企业管理，也就是按照满足客户需要的流程来构建企业的组织和职能，这种情况下各职能部门起到对流程的支持和资源池的作用。后者在相当长时间都是很难实现的。所以我觉得这个问题实现的问法应该是“如何通过流程来支持企业管理思想落地”

为什么有流程比没有流程好？流程一定是有的，只是在哪里以什么样的形式存在而已。所以这个问题应该是“规范的，显性化，透明化的流程要比零散的，头脑里的，经验的流程要好 为什么很多人讨厌现有流程？ ……

如何做能把流程做好？个人觉得专业的技能不是最重要的。重要的是定位，定位不对，没等开始就死了。定位这个事不好说，各个企业都不同。核心还是老板到底要解决什么问题，至于是不是流程不重要

有一个关于流程管理的小故事，分享给你。

金光寺，和平镇的老寺庙，年代悠久，香火鼎盛。庙里本来只有三个和尚，应了一句“三个和尚没水吃”的俗语，三个人总是为了谁下山挑水的事情争吵不休。寺里的方丈得知这一情况后，从镇外请来了一个经验丰富的老和尚解决这一问题。老和尚上任后，借鉴自己之前在长安城大庙的经验，认为问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。为了更好地借鉴他人经验，寺庙还专门花钱请了天主教堂、基督教会的神父传授 MBA。为了加强对寺庙工作的管理和寺庙文化的建设，老和尚又相继成立了人力资源部、寺庙管理部、后勤挑水部、市场烧香部等。同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。

寺庙的规模日益扩大，新的问题跟着就来了。几个部门之间协调不好，寺庙的日常工作难以正常进行。于是老和尚又召开了几次会，购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统等等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。最后决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。

部门多、当官的多，文件自然就多，于是经营分析部就应运而生了。分析需要很多数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表、给系统打工。

寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析……忙来忙去，水越来越不够喝、香火钱越来越不够用。

所以，才有了后来和尚不断死亡的命案发生，他们大部分是渴死或累死的。李捕头在给县令的报告中写了这么一句话：总部愈来愈庞大，基层愈来愈忙碌，成本愈来愈高，客户愈来愈不满，是造成命案的最大原因。

这是一个典型的没有做好流程管理导致的悲剧。

如何避免命案的发生呢？

换个角度看世界，只要对不增值的环节进行流程优化就能化解这场灾难。我们先来了解一下取水的流程——

从上图可以清晰地看出来，之所以花花了大量的时间用于上下山挑水是因为山上没有水，上下山挑水就是可以优化的不增值活动。要去掉这些从取桶到将水倒入缸中的不增值活动只要在山上挖井取水就可以，流程就被优化成这样：

从流程图上可以清楚地看到，喝水现在是一件很简单的事情。

我们总是想方设法提升取水的效率，但效果不好，无论如何努力都无法突破一个小时的瓶颈。现在改变一下从做事情的流程上入手，通过“挖井”优化流程之后，效率提升就有了质的飞跃。

为什么有流程比没有流程好？

----所谓有流程指的是明确规则。都说管理是对事不对人，是法治不是人治，那么只有事先明确规则（5w2h），才能在管理中有理有据。人、事、物有规则进行运作。

一般而言所谓没有流程其实是指没有规定或明文规定。因为任何工作都是有一定“程序”的，没有被整理或显化、文件化，或流程执行很差，经常变动，通常都被称为没有流程。所以这样有流程、没流程，哪个好？高下立判！为什么很多人讨厌现有流程？

----事物总有两面性。关键是尽量取得统一认识，共同去推进。很多人对流程、制度有恐惧，问题在于一个普遍的误解，认为有流程以后，做事会有很多限制，不自由了或者是会增加很多额外的工作。一般人都没有认识到流程（特别是好的流程）对工作的帮助和促进。流程的梳理或改进，其实就是公司/岗位知识和经验的积累达成的。好的流程一定是高效率、符合工作本质的。而人才是流程的主人，是人利用自己的知识和经验在执行和改造流程，而不是流程在框住人，这点是流程管理人员自己需要注意的地方。一个问题发生都不是单方面的，别人讨厌流程，也许就是因为流程管理人员有需要改进的地方呢。如何做能把流程做好？

-----这个话题就很大了，说起来都是大话。除自我理论、实践能力提高外，建议初期从问题入手，产生实际效益后，逐步建立流程意识，引导各部门主动参与到流程梳理和改善中来。

BPM系统中？

我们在梳理企业流程时，总会总结出一个企业的业务流程，我们这类流程是这个企业的核心流程，自然部署bpm流程时，核心流程是应该首先考虑部署到bpm系统中的，那么问题就是，一个业务流程（企业核心流程）本身是由多个子流程，子流程下还有子流程的一个复杂流程组合而成的，不是一个流程就能表述清楚核心业务流程如下图，如果部署bpm系统流程，是把这些业务流程整合成一个bpm流程还是分别设置成对应的独立流程？这时如何思考选择用什么方法？或者还有其他方法吗？

如果只有这2种方法，第一种方法，bpm中用一个流程（或者用主子流程）实现的核心业务流程，那么这个流程太庞大了，第二种方法，又会导致企业的核心业务流程被一个个流程截断，无法展现整体业务，具体实例（具体业务）在流程中跑时，断断续续，信息无法共享，流程间存在业务规则控制又无法 实现。请大神给我一些思路和指点，不胜感激！

中小企业文化建设的基本流程 第8篇

关键词：消防部队,零星基本建设,审计

基本建设审计是消防部队审计监督体系的重要组成部分, 根据《公安消防部队基本建设审计暂行规定》要求, 凡是有基本建设活动的公安消防部队各级各单位以及利用各种资金建设的工程建设项目, 必须接受审计监督。《中国人民武装警察消防部队工程建设管理暂行规定》第五十八条规定“武警消防部队各类工程建设项目, 无论投资来自何种渠道, 无论规模大小, 均必须接受审计监督。”《公安消防部队基本建设审计暂行规定》第四条规定“投资金额部消防局40万元 (含) 以上、总队级单位30万元 (含) 以上、支队级单位20万元 (含) 以上、大队级单位10万元 (含) 以上的, 按照本规定实施审计监督。”上述规定对消防部队开展零星基本建设审计提供了依据, 但这些规定比较笼统, 缺少一定的审计流程, 对关键控制点的审计形式、审计配合、职责分工、底稿记录与复核、资料归档等实际操作不明确, 在实际运用中主观性和随意性较大, 存在一定的审计风险, 审计质量也得不到保证。为此, 笔者结合消防审计工作实践, 选取了一些关键环节来构建消防部队零星基本建设审计流程。

本文所讲零星基本建设, 是指消防部队投资规模在200万元以内的零星项目。如果达到招标或者政府采购要求的, 还需按照招投标法、政府采购法等法律法规以及基本建设审计相关规定, 开展事前事中事后审计。

一、合同 (预算) 审计流程

1. 项目执行部门 (经办人) 报审:

经办人在审计人员指导下, 填制《基建项目合同送审表》 (见表1) , 提供完整送审资料 (表内所列) , 并履行审核审批手续。

2. 财务部门审核:

就经费来源及到位情况, 经费预算及列支渠道提出审批意见并签署姓名与日期。

3. 后勤部门审核:

对项目立项手续完备情况、经费保障情况等提出审批意见并签署姓名与日期。

4. 审计部门审计:

(1) 审查内容。参与直接审计的审计员重点审查:工程立项的审批权限是否合规、审批手续是否完善 (单位办文、会议记录等) 、经费是否纳入预算 (或计划) 、资金来源是否落实、施工单位的确定是否符合规定、施工单位是否具有相应资质、施工单位上报预算 (施工图纸) 是否合理、拟签订的合同是否合法、合规、完整, (2) 出具审核意见。审计人员根据审计情况编制《基本建设审计工作底稿》 (合同审计类) , 记录审计过程与结果, 审计部门负责人对底稿进行复核, 在此基础上审计部门出具审计意见书, 审计部门负责人在表内签署审批意见、姓名与日期。

5. 单位领导审批:

按照本单位审批权限管理相关规定, 单位领导提出审批意见。

二、结算审计流程

1. 项目执行部门 (经办人) 报审:

经办人在审计人员指导下, 填制《基建项目结算送审表》 (见表2) , 提供完整送审资料 (表内所列) , 并履行审核审批手续, 经单位领导审批同意后将结算资料提交给审计部门进行审计。

2. 项目执行部门负责人审批意见:

对结算资料进行初步审核, 提出审批意见并签署姓名与日期。

3. 单位领导审批意见:

对项目送审结算进行把关审批并签名。

4. 审计部门审计。

(1) 受理。审计员接到单位领导批准后的结算资料后, 进行初步审查, 主要审查内容有:结算资料是否完整 (包括前期合同审计时所有资料、工程结算书、变更记录、工程图纸等基本审计资料) , 内容是否真实, 签章手续是否完备, 工程竣工结算书是否按合同相关要求编制, 及时提醒相关部门补齐缺项、漏项资料, 初步审查通过后, 审计部门受理。 (2) 组织审计。审计部门按照规定组织进入施工现场就地审计, 审计应在合同 (预算) 审核的基础上注意:结算资料的完整性;预算的控制情况;深入施工现场勘测;注重合同条款的履行、预结算对照、额外增加的工程量、隐蔽工程量等审计。现场审计工作量一般委托社会中介机构开展。 (3) 报告审计结果。审计部门根据结算审计情况编制《基本建设审计工作底稿》 (结算审计类) , 记录反映审计基本情况、发现的问题以及审计建议, 审计部门负责人对底稿进行复核, 在此基础上审计部门出具审计意见书, 并将审计意见书和社会中介机构出具的审计报告 (签章前) 报送领导同意后签章。而后, 审计部门通知项目执行部门 (经办人) 签收审计意见书和审计报告。

三、审计资料归档流程

1. 项目基本审计信息登记。

结算审计完成后, 审计员应对项目基本审计信息进行登记 (包括项目名称、施工单位名称、资金来源、合同金额、送审金额、审减金额、审定金额及主要审减原因等) , 填制《基建项目结算审计统计表》。

2. 归集整理、形成档案。

结算审计完成后, 审计员应对审计项目的资料进行归集整理, 形成审计档案。应将合同审计、结算审计查看的所有资料, 经办单位送审的相关表格 (复印件) , 审计员填制的表格和底稿, 审计意见和审计报告等资料, 按照逆审计顺序编制《基建项目审计档案目录》, 做好审计资料的归档。

参考文献

企业文化建设的基本内容 第9篇

一、物质层文化

是产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态加以表现的表层文化。 企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，是物质文化的首要内容。其次，企业的生产环境、企业容貌、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等也构成企业物质文化的重要内容。

二、行为层文化

行为层文化是指员工在生产经营及学习娱乐活动中产生的活动文化。指企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。包括企业行为的规范、企业人际关系的规范和公共关系的规范。企业行为包括企业与企业之间、企业与顾客之间、企业与政府之间、企业与社会之间的行为。

1.企业行为的规范是指围绕企业自身目标、企业的社会责任、保护消费者的利益等方面所形成的基本行为规范。企业行为的规范从人员结构上划分为企业家的行为、企业模范人物行为和员工行为等。

2.企业人际关系分为对内关系与对外关系两部分。对外关系主要指企业经营面对不同的社会阶层、市场环境、国家机关、文化传播机构、主管部门、消费者、经销者、股东、金融机构、同行竞争者等方面所形成的关系。

3.企业公关策划及其规范。

4.服务行为规范：是指企业在为顾客提供服务过程中形成的行为规范。是企业服务工作质量的重要保证。

三、制度层文化

主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。 企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给与一定限制的文化，它具有共性和强有力的行为规范的要求。它规范着企业的每一个人。企业工艺操作流程、厂纪厂规、经济责任制、考核奖惩等都是企业制度文化的内容。

1.企业领导体制是企业领导方式、领导结构、领导制度的总称。

2.企业组织结构是企业为有效实现企业目标而筹划建立的企业内部各组成部分及其关系。企业组织结构的选择与企业文化的导向相匹配。

3.管理制度是企业为求得最大利益，在生产管理实践活动中制定的各种带有强制性义务并能保障一定权利的各项规定或条例，包括企业的人事制度、生产管理制度、民主管理制度等一切规章制度。企业的制度文化是行为文化得以贯彻的保证。

四、核心层的精神文化

是指企业生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。

1.“参与、奉献、协作”的企业精神，是现代意识与企业个性相结合的一种群体意识。是企业经营宗旨、价值准则、企业信条的集中体现，它构成企业文化的基石。通常通过厂歌、厂徽、厂训、厂规等形象地表现出来。

2.“以市场为导向”的企业经营哲学：是指企业经营过程中提升的世界观和方法论。是企业在处理人与人、人与物关系上形成的意识形态与文化现象。与民族文化、特定时期的社会生产、特定的经济形态、国家经济体制及企业文化背景有关。

3.“以人为本”的企业价值观：是企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。体现在处理股东、员工、顾客、公众等利益群体的关系中，包括利润价值观、经营管理价值观和社会互利价值观。

中小企业文化建设的基本流程 第10篇

范小强律师

煤炭项目建设涉及的主管部门众多，在不同的阶段需要继续推进项目建设需要不同的项目支持文件。笔者根据相关法律规定和相关经验，对此进行了初步整理，与大家共享。

路条的全称一般为“关于某矿井建设项目开展前期工作的函”；所谓“小路条”，即省级政府同意将该项目列入本省建设规划的批文。“小路条”在做了项目初可研，并进行审查后，由建设单位向省有关部门提出申请，请求列为省建设规划。“大路条”应当在有“小路条”的基础上，有了工程的可研报告，由省级政府及项目投资方（最终投资方，不是投资方的代理机构）共同向国家发改委提出项目申请。

以下程序主要针对新建煤矿项目进行总结，并不完全适用整合煤炭、技改煤矿、火区治理项目等审批及建设程序，敬请注意！

一、煤炭探矿权申请阶段

（一）取得煤炭项目勘查许可证

可开展的工作：

1、招标选择地质勘探施工单位，勘查单位提出勘查设计报自治区国土资源厅审批后实施，同步选择地质监理单位，开展监理业务。

2、根据工作安排及各阶段的不同需要，分别进行普查、详查。

3、各阶段的成果经储量评审中心出具评审意见书后，获得省级国土资源厅或国土资源部备案证明。

普查及必要的详查完成后，省级发改委委托编制矿区总体规划报经国家发改委批复，作为审批煤炭建设项目的重要依据；省级国土资源厅委托编制矿业权设置方案，报国土资源部批复，作为审批煤炭探矿权、采矿权的依据。

（二）《矿井地质勘探报告》

该阶段主要有两项工作：

1、项目单位协调勘探部门与设计院确定首采区具体范围

2、将编制好的报告，地质储量评审机构评审后连同评审意见书报送国土资源部，取得部颁发的资源储量评审备案证明。

矿种名称

煤(煤田)(矿区)(井田)原煤(亿吨)原煤(亿吨)原煤(亿吨)

≥50 ≥5 ≥1

10～50 2～5 0.5～1

＜10 ＜2 ＜0.5

单位

大型

规模 中型

小型

二、煤炭建设项目筹备阶段

（三）《矿井及选煤厂初步可行性研究报告》

主要用于内部决策使用，该阶段主要工作如下：

1、给设计部门提供基础资料：详查地质报告，其他按设计院收资目录要求的资料。

2、取得支持性文件，主要包含：《矿产资源勘查许可证（探矿权证）》、《项目建设申请用电协议书》、《项目建设申请用水批复函》

3、委托土地勘测部门进行项目用地勘测定界，《项目用地勘测定界报告》并在此基础上开展土地预审、压覆矿产资源、地质灾害评价等工作。

4、由业主委托煤炭咨询公司进行评审，以获取初步可行性研究报告审查意见。

（四）煤炭项目及审批

建设项目前期工作包括发改部门的项目审批、核准或备案批复文件；环保部门的环境影响评价文件批复；规划部门的选址意见书、规划设计条件通知书、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证；国土部门的土地预审意见、建设用地批准书、国有土地使用权出让合同、划拨用地决定书、国有土地使用证；地震部门的地震安全性评价批复；水务部门的水土保持方案审批、取水许可、节水措施方案审查；财政部门的政府采购项目批准书和招标最高限价评审；公共资源交易中心的项目招投标；人防部门的结合民用建筑修建防空地下室审批；住建部门的工程报建意见书、施工图设计文件审查合格书、外进企业入境备案、中标结果备案、施工监理合同备案、质量监督手续、安全监督手续、施工许可证；消防部门的设计审核或备案；行政执法部门的施工放验线等内容。项目立项及审批：

地质报告批复后，委托有资质的设计单位开展以下工作：

1、编制项目预可研（立项报告）

业主行文申请进入省级煤炭“十二五”规划的立项报告，通过县、州报自治区人民政府审批。

2、编制项目可行性研究报告

3、编制项目初步设计

以上2-3项设计文件工作完成后分别通过县、州煤炭主管部门初审后，报省级煤炭工业管理局审批。

4、安全预评价、安全专篇

5、环境影响评价报告

6、水土保持报告

7、项目核准申请

在取得城市规划意见、土地预审意见、环评，水保批复等支持性文件后，报发改委核准。

（五）取得煤矿采矿许可证

1、划定矿区范围（部）

划定矿区范围是取得煤炭采矿权的先决条件。

（1）根据矿业权设置方案、拟建矿山项目的建设规模、服务年限、矿产资源综合利用初步方案确定。

（2）根据预划范围意见，编制矿产资源综合利用方案。

（3）地质灾害评价报告。

（4）采矿权价款评估。

2、取得项目核准文件

3、编制《矿产资源开发方案》并经批复

4、申请办理采矿许可证

三、项目实施阶段

（六）初步设计及安全专篇批准后，可开展的工作

1、施工图文件的设计

2、工程监理单位的选择

3、工程施工单位的选择

4、工程质量监督的委托（新疆煤炭中心质检站）

5、取得开工报告的批复

（七）开工前期准备阶段

主要为：

1、五通一平（水、电、路、通讯、排污、平场）

2、施工井筒检查孔

3、委托工业场地详勘，为施工图设计做准备

4、编制整个项目施工组织设计

5、工程招标（矿建施工单位、土建施工单位、安装施工单位、监理单位）

6、物资设备招标订货等

（八）项目开工备案

各类投资项目开工建设必须符合下列条件：【国务院办公厅关于加强和规范新开工项目管理的通知 国办发〔2007〕64号】

1、符合国家产业政策、发展建设规划、土地供应政策和市场准入标准。

2、已经完成审批、核准或备案手续。实行审批制的政府投资项目已经批准可行性研究报告，其中需审批初步设计及概算的项目已经批准初步设计及概算；实行核准制的企业投资项目，已经核准项目申请报告；实行备案制的企业投资项目，已经完成备案手续。

3、规划区内的项目选址和布局必须符合城乡规划，并依照城乡规划法的有关规定办理相关规划许可手续。

4、需要申请使用土地的项目必须依法取得用地批准手续，并已经签订国有土地有偿使用合同或取得国有土地划拨决定书。其中，工业、商业、旅游、娱乐和商品住宅等经营性投资项目，应当依法以招标、拍卖或挂牌出让方式取得土地。

5、已经按照建设项目环境影响评价分类管理、分级审批的规定完成环境影响评价审批。

6、已经按照规定完成固定资产投资项目节能评估和审查。

7、建筑工程开工前，建设单位依照建筑法的有关规定，已经取得施工许可证或者开工报告，并采取保证建设项目工程质量安全的具体措施。

8、符合国家法律法规的其他相关要求。

煤矿建设项目开工前，建设单位应将项目核准、初步设计和安全设施设计批复文件，采矿许可证，设计、施工和监理单位资质证，施工企业安全生产许可证，中标文件，工程质量监督手续，保证安全施工的措施，以及拟开工日期等，向省级发展改革委、煤炭行业管理部门、煤矿安全监管部门和煤矿安全监察机构告知备案，有关部门应出具备案回执。

四、项目的竣工验收

煤矿项目按设计要求建成后，建设单位应组织有关单位编制联合试运转（含试生产）方案及安全保障措施，方可进行联合试运转。联合试运转结束后，应编制联合试运转总结报告，向有关部门申请安全、环保、消防等专项验收。各专项验收合格后，方可进行建设项目竣工验收。期间进行以下工作：

1、工程质量验收 验收单位：煤炭中心质检站

2、安全条件和设施验收 验收单位：合格后取得安全生产许可证

3、环保验收

4、消防验收

5、工程综合验收