研发部主要业务流程

研发部主要业务流程（精选11篇）

研发部主要业务流程 第1篇

研发部经理主要工作职责

直接上级：董事长

直接下属：工程师、技术员

职责概述：负责公司的技术与工艺管理，对本部门人员的工作进行管理和指导，不断提升公司的技术水平。

具体职责：

1、制定企业技术发展战略。

2、制定企业技术管理和工艺标准。

3、新产品研发管理，包括研发计划及预算。

4、及时处理、协调、解决生产过程中出现的技术问题。

5、了解生产现场的设备运行状况，对不良设备及时提出改造更新计划。

6、加强对本部门人员的管理，定期组织业务学习，提高技术人员的技能水平。

7、技术文档的管理。

研发部工程师主要工作职责

直接上级：研发部经理

职责概述：根据产品设计要求完成设计工作与改良工作。具体职责：

1、协助研发部经理编制产品开发计划和流程。

2、负责新产品开发。

3、根据产品要求对设计图纸进行工艺方案、工艺流程的设计。

4、处理产品试生产阶段工作中出现的问题，对新产品生产准备工作和修改工作进行管理。

5、新技术的引进与应用。

研发部主要业务流程 第2篇

2、负责研发部相关会议记录，由部门经理审核后下发;

3、产品BOM表的综合完善，

4、BOM表上ERP系统，并负责与各相关部门的沟通，对ERP系统的维护处理;

5、生产订单相关资料的统计，跟踪下发各相关部门;

6、研发部所有资料的分类汇总保管、存档;

研发部主要业务流程 第3篇

中国企业开展海外研发始于20世纪90年代初期。当时, 有些企业开始尝试在国外设立合资或独资的研发型企业, 但海外研发并未形成气候。进入20世纪90年代中后期, 我国的家电业巨头 (如格兰仕集团、康佳集团、海尔集团等) 纷纷在国外设立研发机构, 引领了一股海外研发投资热潮。2000年以来, 华为、联想等企业建立和完善全球化研发网络, IT及通信等高科技行业成为中国企业海外研发投资的主导行业。中国企业的海外研发经过十几年的发展, 呈现出4大特点。

研发活动领域广泛, 投资区域集中在发达国家。我国企业海外研发活动最早是从通信、家电等行业起步, 后来发展到设立海外软件服务、汽车、服装、医药、能源等行业的研发中心, 目前已形成比较广泛的行业覆盖。研发机构功能趋于多样化, 为企业的国际化、全球化战略提供信息收集、设计开发、市场支持等多方面的服务。从投资区域而言, 由于发达国家技术领先、人才丰富、科研基础设施完善, 美国、日本、德国等发达国家往往是我国企业海外研发投资的首选地。

海外研发的层次总体上不高。除了华为、药明康德、海尔集团以及联想集团等少数企业在海外研发投资已超过10亿元外, 多数企业海外投资规模较小, 一般只有数千万元, 聘用的研发人员多为几人或十几人, 很少有超过几十人的海外研发机构。多数企业的海外研发机构的层次比较低, 仍停留在海外研发办事处、海外研发联络点上, 主要职能是收集信息和为国内研发中心寻求技术合作伙伴等。

投资动机以技术跟踪和资源获取为主。我国企业在海外进行研发投资, 主要有两方面的原因。首先是以跟踪和获取东道国先进技术和创新资源为目的。例如, 联想集团在美国“硅谷”设立的研发机构就是为了持续跟踪最新技术。其次, 部分企业海外研发是为了满足东道国消费者对产品的不同需求。由于各国、各地区消费者有不同的消费需求和消费习惯, 所以只有在东道国进行研发, 才能更好地捕捉市场需求, 更好地支撑海外生产。举一个很典型的例子, 海尔集团在美国研发的“飘威酒柜”, 一投放到美国市场就大受欢迎。

投资模式趋于多样化, 绿地投资仍是首选。从技术的对外依赖程度上说, 可将目前我国企业经常采用的海外研发投资模式分为绿地投资 (即在海外独资或合资新建研发机构) 、跨国技术联盟、跨国技术并购3种。这3种投资模式无所谓优劣, 采用何种模式, 取决于企业自身资金、技术状况和企业的目标定位, 以获取国外先进技术为手段, 立足于企业自主创新能力的提升。

中国企业海外研发遇到的主要问题

研发全球化的大趋势、中国经济实力的增强以及企业技术创新能力的提高等为中国企业进行海外研发创造了有利条件。但与此同时, 中国企业在海外研发仍然存在一些问题和障碍, 这里既有政策环境不完善的因素, 也有企业自身的原因。

海外研发投资的法律依据不充分。海外研发投资是对外投资的一种形式, 应受到对外投资法律法规的规范, 但我国对外投资立法严重滞后于海外投资实践的发展。迄今为止, 我国尚未出台一部既符合国际规范, 又符合我国国情的《海外投资法》, 还没有形成完善的对外投资的法律体系。现行的有些法规不仅颁布时间较早, 而且门类残缺不全, 对于海外研发投资没有进行明确规定, 难以适应当前企业海外研发投资快速发展的需要。

对企业海外研发的财税和金融政策支持力度小。企业赴海外进行研发投资, 哪些产业鼓励, 哪些产业加以限制或禁止, 并没有形成明确的政策导向。对于企业在海外设立研发机构, 也没有财政资金的支持。企业在国内进行研发投资可以享受税收抵扣政策, 而在海外进行研发投资是否享受这一政策尚不明晰。在金融政策方面, 中国政府的海外投资专项贷款发挥很大的作用, 但由于海外研发投资风险较大, 短期内难以产生回报, 往往不符合项目贷款的条件而申请不到贷款。

对企业进行海外研发投资的信息咨询不到位。在信息服务方面, 我国主要依靠驻外使馆科技处提供一些有关驻地国的科技政策、优势科研领域、科研机构的基本情况, 但由于使馆科技处力量有限, 主要精力用于外事接待任务, 提供的信息很难满足企业进行海外研发投资的需要。由于缺乏提供海外研发投资信息服务的专门机构, 搜集的信息比较零散, 缺乏整理加工, 很多信息的价值没有充分发掘。另外, 对我国企业在海外研发投资的可行性研究、项目开发与启动、人员培训方面提供的技术援助也很少。

海外研发经营管理能力较弱。中国企业的海外经营能力不足, 与发达国家相比有很大差距。在2008年中国企业500强中, 企业海外销售收入占所有销售收入的比例超过30%的只有39家, 一般将海外收入超过30%定为企业国际化经营能力的标志, 这说明中国500强企业的海外经营能力比较薄弱, 企业海外研发经营管理能力也比较弱, 主要体现在以下两个方面:一是中国企业许多商标、专利以及“祖传秘方”等被外国公司抢注。截至2004年, 中国有15%的知名商标被抢注, 如五粮液在韩国被抢注, 海信在德国被抢注。二是很多企业的产品质量属于世界一流, 却没有打造成世界知名品牌。在美国《商业周刊》公布的2008年度“全球最佳品牌百强”排行榜中, 中国没有一个企业入围。

跨文化管理不力。Jack Prouty在总结当今并购的“70/70现象”时指出:当今世界上70%的并购后企业未能实现期望的商业价值, 70%的失败源于并购后的整合过程, 其中, 企业文化的冲突与整合失败是其中的重要原因之一。我国企业海外研发投资 (包括并购投资) 也面临着文化整合不力的问题, 有的企业甚至出现比较大的文化冲突。文化冲突会影响海外研发投资企业经营管理者与本地员工间的和谐关系, 会导致研发机构效率下降, 甚至会使公司的战略实施陷入困境。

推动我国企业海外研发的若干政策建议

建立以《海外投资法》为基本法的海外投资法律体系。为保证中国海外研发投资政策的系统性、长期性和稳定性, 并适应加入世贸组织的要求, 应制定一部符合国际惯例和我国国情的《海外投资法》, 作为海外研发战略实施的基本法, 以规范和管理海外投资活动。该法律的制定应对我国的投资目标、投资主体、投资形式、审批程序、资金融通、企业管理等方面做出原则性规定。在此基础上, 根据海外研发投资实践出台一系列配套法律, 如《境外投资企业所得税法》《境外合资经营企业法》《对外投资保险法》以及相关实施细则, 彻底改变我国企业海外投资无法可依、无章可循的局面。特别是在研究起草有关利用海外科技资源的法律规范时, 要把促进企业利用海外研发投资、提高自主创新能力等方面的内容写入管理办法, 以法律形式保护和引导我国企业加大海外研发投资。

科学制定海外研发投资的发展战略规划。认真分析和把握全球产业转移、研发转移的机遇, 充分利用“两个市场、两种资源”, 认真领会和全面贯彻国家经济发展的目标, 认真分析我国企业的产业优势和发展方向, 从而准确定位, 发挥比较优势, 克服自身劣势, 科学制定促进企业利用国际科技资源的发展战略。由于不同行业海外研发投资力度不同, 同一行业的不同企业对海外研发投资的策略也不同, 因而应以国民经济和社会发展纲要及国家中长期科技发展规划纲要为指导, 对企业海外研发投资进行有重点、有选择的支持。建议将企业利用海外资源的部分项目列入国家支持重点项目, 以便使海外研发纳入国家科技创新规划, 使之成为我国自主创新体系的一部分。

明确海外研发投资的政策导向。应明确海外投资的政策导向, 通过实行有差别的金融、财政支持政策来鼓励、引导企业选择对外投资的投资领域和投资方式。在许多产业中, 我国企业具有的制造能力已经排在世界前列, 但技术开发能力是短缺的要素。通过到海外研发投资, 利用发达国家充裕的研发能力, 是一些制造能力和产品竞争力已经处于国内前列的优势企业进行海外投资的重要领域。另外, 开发海外自然资源也应当作为投资重点。高科技企业海外研发投资可选择的国家和地区重点是北美、西欧国家;能源企业和矿产资源企业进行海外研发可重点选择俄罗斯、中亚、中东、北非、南美等国家和地区。

加强对海外研发投资的财政金融政策支持。设立海外研发投资发展基金、中小企业海外研发投资引导基金等, 建立与完善我国海外研发投资的基金支持体系。这些基金可以由国家财政部、地方政府、商业银行、非银行金融机构以及海外投资企业共同出资组成, 根据企业申请, 通过一定的审核标准, 向海外研发投资提供风险贷款。同时应加大政策性金融机构的资本金, 使之能相应扩展优惠贷款和贷款贴息的规模和范围。拓宽企业的融资渠道, 放宽贷款担保限制, 如允许金融机构的境外分行向我国的海外研发企业发放贷款, 并支持有条件的企业在国内外资本市场上市、发行债券。

研发流程的业务原则 第4篇

我说：与其把事情做错了反复再做，不如把事情一次做对。

首先我们先来看一个案例：某企业曾经流传一句话：“我们总是没有时间把事情一次做对，却总有时间把事情做错了然后反复再做。”但是这显然不是阻止他们最求把事情“一次做对”的理由。为了能够把事情一次做对，该企业归纳出了“研发流程七阶段法”（见图）。

图 研发流程的七阶段

咨询公司建议该企业在进行这七个步骤的时候，应该明确一条业务原则：要实现产品研发创新，企业关注的焦点应该沿着产品生命周期逐步前移，要能够评估和改进目前的企业创新机制和氛围，通过五个步骤来实现一个促进“产品研发创新”的流程。

步骤一，评估目前的创新机制

首先，我们要分析公司目前的创新机制如何，判断出：什么时候创新？怎样进行创新？在创新方面的优势劣势分别是什么？例如：

公司能够理解客户、市场、竞争对手和外部环境吗？

创新怎样囊括战略文件（如提及战略的价值和使命的陈述）、战略目标（公司设定新产品或服务销售目标）和战略计划（为了创新而投入多少资本和支出费用预算？有多少人被指派从事新产品、服务或其他创新的工作）？

组织的行为与其战略想法是否始终保持一致（是否有庞大的计划，却只有很少的预算）？

公司有一种结构化的方法实现创新吗？创新得到很清晰的定义了吗？有将想法变成产品的流程吗？人们知道其本质吗？有专门负责创新的人员吗？人们拥有与其责任相当的权利吗？

创新的责任在哪里（个人、团队、领导或其他）？

是否有一些经营业务禁止进行创新？

公司能够在多大程度上容忍冲突、不一致、含糊、多元化思考和非传统行为？

在导向计划的第一个月，向相关人员展示什么或谈论哪些有关创新的事情？

（红字处做成知识卡片）

20世纪90年代后期，汽车零部件制造商Borg-Warner公司发现，它需要重新启动自己的创新机制，来为公司创造出超过10年的领先优势。它在外部咨询公司的帮助下对企业创新机制进行了评估，发现两个问题：一是它缺乏一个递送创新思想的过程，“Borg-Warner公司有思想，却没有地方可以利用这些思想”；二是其下面有六个业务单元，每个业务单元都有自己的研发预算、人员和优先考虑，新的思想无法实现跨部门的整合。

步骤二，建立产生思想萌芽的机制

评估创新机制的现状之后，就需要对现状进行改进，改进的措施无非从组织上、流程上和绩效上入手。比如，修改一位高级经理的奖金内容，将之与员工建议的数量结合起来，检验他是否能够通过老套但有效的员工建议计划使员工提出建议的数量增加三倍。采取改进措施的首要目的是在公司内部建立产生思想萌芽的机制，这些思想的萌芽是创新的基础，在公司任何层级的人都要了解产生萌芽的必要性，只有这样，他们才能拥护并有意识地这样做。

步骤三，创新萌芽的筛选

有了大量的思想萌芽，还需要建立一种筛选机制。在筛选过程中，要能够让每一个思想萌芽有机会充分展现自己，因此头脑风暴和角色扮演是常见的方法。

为了让思想流动起来，Borg-Warner公司计划了一个创新高峰会，70多人在创新峰会上提出了140个有关产品创新的方案。经过层层筛选最终保留4个。最后一天下午，公司的董事会亲临会场聆听这4个方案。然后，董事会利用电子仪器重新分析，挑选其中的一个方案提供资助。

角色扮演：一些公司通过建立团队来产生创意的机会，团队成员的工作就是假装参与到竞争中。

步骤四，设计一个具体可操作的流程

创新的基本阶段——市场感受、思想创造、确定目标市场、开发、形成原型、推出和衡量——都是非常容易形成框架的，但不容易执行。因此，有了思想萌芽，有了筛选机制，为了让创新活动持之以恒，必须建立符合公司实际情况的具体可执行的流程。

Borg-Warner公司创新高峰会的最佳之处就是，它的成果——一个高度可行性的项目，能够获得公司高层人员给予的认可和资助，高层管理人员们会当众承诺会这个思想会得以最终实现。通过将创新高峰会变成公司运作流程中的一个重要环节，Borg-Warner公司就建立了持续创新的基础。

但是，知识工作不是线性的，而是反复再反复、退后再逆风向前的过程。知识创造过程也无法跳出这个框架。知识创造的“供应链”是，科学基础—市场知识—发明—产品开发—流程开发—应用开发—顾客流程开发—工厂支持—顾客支持。在实际生活中，传统的产品供应链中全部都是原料的流动，而创新的供应链则是知识的流动。二者不能用同样的方式进行管理：创新供应链不是线性的，实际上，许多条创新供应链可以并行运行。知识的流动也需要进行管理——在全球环境中，所有知识可以迅速并合理地进行共享。

步骤五，持续改进流程

建立了具体可操作的流程并非一劳永逸，必须随着外部环境的变化、组织内部的改变进行不断调整，不断优化。

为了改善机制，Borg-Warner公司的CKO（首席知识官）亲自领导，努力改善公司在创新流程方面的重大缺陷。他说：“我们已经在关注通用汽车、福特和克莱斯勒等公司，并了解在下一个年度中，它们可能需要的装饰品。”另外，通过学习3M公司的“引导使用者流程”，Borg-Warner公司更加关注超前的客户；它也通过研究进行过调整的客户，发现市场可能发生变化的迹象。

研发部文员的主要工作内容是什么 第5篇

2.负责部门内文件资料的整理、归档、建档和保管工作，按要求发放各工程师提供的相关文件资料。

3.负责收集、统计、标识和保管本部门各工程师所负责的产品试产后的样板，并确保样板的完好性。

4.负责本部门内各人员的办公用品领取和发放。

5.负责本部门内各工程师所需要电子物料的领取和发放，并定期核对零件料盒内物料的数量，确保有一定数量的存量。

研发部技术员的主要工作职责 第6篇

1.在实验室辅助研发人员工作，在研发人员指导下进行简单的单元操作;

2.听从实验室负责人安排其他与实验有关的工作;

3.辅助合成组员做研发实验。

岗位要求：

1.大专及以上学历，具备相关行业经验者优先;

2.具有良好的团队合作精神及沟通能力;

研发部主要业务流程 第7篇

2、负责项目实施过程中的设计管理，包含设计管理、分供方管理、计划管理、质量管理等；

3、与投资、市场及客户研究部门充分互动，挖掘和设计最大程度满足市场需要的户型和业态产品；

烟叶初烤装备研发与流程优化 第8篇

据资料显示, 美国烟叶初烤采用的是机械化堆积式烘烤方法, 其特点是效率高、能耗高、用工省, 但因其烤烟质量判定标准与我国现行的烤烟质量标准存在较大的差异, 该方法所产烟叶品质无法达到国内烟叶质量要求, 国内尚在摸索试验阶段[1]。日、韩及津巴布韦等国家则主要采用的是烟夹烘烤, 注重生产的标准化管理和精细化控制, 生产方式及烟叶质量与我国近似, 特别是日本, 在烟叶初烤生产过程中机械化运用程度较高, 成效显著, 通过不断的技术创新和科技成果转化, 在1960至2005年期间, 亩烟用工耗时从564小时大幅下降至100小时, 对我国的烟叶生产具有一定的借鉴意义。我国一直采用的是原始的竹、木绳编扎烘烤方法, 近年来, 烟草行业及科研机构也在积极探索、研发各种样式的烟叶编夹机器和工具, 包括笼式烟夹、针梳式烟夹、编烟机、半框式烟夹等多达数十种, 但多数仍停留在烟叶生产的一个工序、单一产品的研发上, 未能有效整合烤烟流程, 且受制于产品的技术先进性以及制造成本昂贵, 难以大规模推广应用[2]。

基于上述情况, 我们认为无论是从烟草企业自身发展需要, 还是烟农经济收入来看, 在烤烟生产流程优化及机械化装备方面存在着旺盛需求和巨大潜力, “烟叶初烤装备研发与流程优化”产业化项目正是在这样的背景下产生的。

2 烟叶初烤装备的研制

2.1 研究开发原则

(1) 克服传统的烟叶初烤方式存在流程松散、工具原始、管理粗放的弊端, 主要表现在烟叶搬运次数多、无效劳动多, 烤烟工具不标准、烘烤环境不理想, 整体质量难以控制[3], 生产成本高、效率低、劳动强度大等一系列问题。 (2) 本项目能够快速实现烟叶的采装、转运及分级, 达到提高烟叶烤制质量、减轻烟农劳动强度、降低烟叶生产成本、增加烟农经济收入、提高工作效率、保护生态环境的目的。

2.2 研究开发主要内容及实际效果

本项目的核心技术是“新型烟夹”, 由一对金属夹杆和多个钢片夹串接组成, 其原理是利用金属形态恢复的原理产生夹子的弹性, 通过夹杆之间的间隙开启烟夹, 烘烤过程中, 新鲜烟叶叶柄部分由于受到持续的夹持力, 不会因为干燥收缩而脱落、掉地, 产品特点是小巧、轻便, 单个烟夹长度570mm, 重量仅0.2kg, 制造成本低, 可装夹4~5公斤鲜烟。

2.3 烟叶采装机

(1) 烟叶采装机的结构:滚轮, 滚轮轴, 滚轮架, 底座, 烟夹开启架, 凸轮套, 连杆销, 拉簧, 脚架, 旋转轴, 凸销, 连杆, 开启柄, 手柄, 拉簧挂钩, 挡叶框, 放置架, 活动杆, 固定杆。烟叶采装机包括带底座的推车、烟夹开启架, 烟夹开启架上设置有烟夹连接结构和夹杆间隙调节结构、复位机构及烟夹, 可就地将采摘后的新鲜烟叶通过烟叶采装机直接装到烟夹上, 缩短了劳动时间, 提高了烟叶采编效率, 避免了散落的新鲜烟叶重复搬运, 产生损伤和污染[4]。 (2) 烟叶托盘是由矩形框架、行走滚轮、定位卡组成, 其作用是用于放置烟夹和烟叶转运, 特点是烟叶分布均匀、整体装烟质量好, 并可在室外装烟, 劳动强度低。 (3) 升降机及轨道装置, 由升降机、水平调节轨道及烤房内的固定轨道组成, 作用是将烟叶托盘垂直举升并送入烤房, 通过机械方式改变以往人工装烟进房、费工费力的情况, 特点是劳动强度低、工作环境好、安全可靠。 (4) 实用新型工作台的结构:门式升降机, 轨道支架板, 连接螺栓, 轨道托架, 调节螺杆, 轨道托板, 轨道, 行程开关, 开关, 底座, 滚轮, 摇把, 长圆孔。取选、分级工作台是由操作台和活动开启机构组成, 开启机构为三角楔片形状、根据烟夹开启宽度设计, 烟夹间隙卡入三角楔片后, 可快速张开烟夹、取出烟叶, 并同时完成烟叶的分级归类。

3 性能试验

该项目已于2011年烤季在普格县马场坪、黄草坪村, 凉山州津巴布韦烟草合作园区 (冕宁县) 建立了试验点, 并进行了烟叶初烤全过程的整体实验。

经过2011年整个烤季的跟踪实验, 综合各项实验数据分析, 新鲜烟叶转运次数由10次减少为5次, 烤烟生产劳动效率明显提高、劳动强度大幅下降, 亩烟用工可减少3.5个。烤房装烟能力提高40%以上, 优质中上等烟叶率提高10%以上, 综合能耗可降低25%, 单房、单次作业, 烟农增收1000元左右。种烟积极性明显提高, 经财务测算, 当年投资即可收回全部成本。

4 结论

本项目通过对烤烟生产全流程进行分解研究, 利用人机工程学原理及工业技术自主研发了包括“新型烟夹、烟叶采装机、烟叶托盘、烟叶托盘升降装置、烟叶取选工作台”等在内的全套专用烤烟生产设备及装置, 实现了整体优化烤烟流程的目的, 达到了提高烤烟质量、降低单位产品能耗的实际效果[5], 并且减轻了烟农的劳动强度, 劳力成本支出、增加了其经济收入。对于保护生态环境、防止自然灾害的发生也具有极其重要的现实意义。

参考文献

[1]徐春光.机械化解决烟草种植难[J].农机市场, 2010, (7) :17-18.

[2]史强, 范章万.电子监控技术在烟叶烘烤中的应用[J].南方农机, 2006, 37 (2) :26.

[3]宫长荣, 潘建斌.热泵型烟叶自控烘烤设备的研究[J].农业工程学报, 2003, 19 (1) :155-158.

[4]董水生, 范章万.烤烟漂浮育苗播种器 (装置) 的构想与研制的可行性[J].南方农机, 2006, 37 (5) :28.

集成系统研发助期刊业务发展 第9篇

一、用户需求分析

根据期刊工作的具体实际，业务集成系统应能满足以下基本需求。

（1）首先满足读者网上投稿的要求。实现网上投稿也是开展计算机编审的基本前提，网上没有稿源，则难以实现计算机编审。

（2）满足通联编辑网上进行统计分发的需求，以便把作者来稿及时统计，并发给相关栏目编辑。

（3）满足栏目编辑在网上进行文字、图表编辑的需求，同时，还要满足栏目编辑在网上进行稿件查询、修改、转发，以及与作者联系，与主编讨论审修事宜。

（4）满足主编调阅稿件修编情况，并与作者、编者之间交流，还可满足主编对审定稿件进行发布形式处理。

（5）满足网络编辑在网上编排发布电子文稿。

（6）满足编辑对编审工作所需要的各类信息数据进行查询、浏览。

（7）满足在网上进行组稿，并组织广大读者进行网上研讨。

（8）满足网络管理员进行网上信息管理。

（9）对通联编辑、栏目编辑、网络编辑及管理员、主编等设置相应的工作平台，并赋给相应的工作权限。

（10）满足网络编审和手工传统编审的并行运作，以达到现实与理想的统一。

二、期刊业务系统具有的特点

该系统与其他业务系统综合集成后，主要有以下特点：一是办刊无纸化。即从读者投稿到编辑部选稿、编稿、审定、发布全程可实现无纸化。 二是办公自动化。全社工作人员可依托杂志社局域网，利用办公自动化设备和自动化办公平台，实现办公业务的自动化。三是杂志传播网络化。杂志社可通过网络将杂志信息传播给读者。四是编审业务远程化。编辑人员在外地可通过信息网络，杂志社网站开展稿件编辑与审定业务。

三、期刊业务集成系统的设计

经过认真分析，将用户所需要的功能分解，归纳整理，由投稿与编审系统、论文数据库、信息发布平台、网上办公平台、网络版五个分系统分别实现。在对每个分系统设计时，必须做到既要考虑每部分功能的独立性，又要考虑信息的共享性，既要考虑实用性，又要考虑可拓展性，避免系统设计与实际应用有较大的偏差。

1、投稿系统：投稿系统就是全面分析当前投稿方式利弊的基础上，采用作者自行登记注册个人真实信息方式，在其成为有效用户后，提供上载文章的窗口。在投稿系统里，作者还可更改个人信息，查询个人投稿和刊稿的历史记录以及编辑对稿件的处理意见等。这样，既减少了编辑的工作量，又使作者可随时管理个人信息。

2、编审系统：编审系统是本课题的核心。当前，不少期刊编辑部对稿件的处理流程大体上是：首先对打印的稿件进行审读，其次编辑稿件的电子版，第三步是复审编辑处理的稿件，第四步打印编排后的稿件并由相关编辑校对，最后刊发。许多环节都需要打印和传递稿件，造成出版周期长，人力物力消耗巨大。因此，编审系统可根据自身工作流程，围绕解决上述矛盾进行设计，主要包括稿件筛选（过滤）、稿件提交、稿件初审、稿件分发、稿件转发、稿件编辑、稿件签发（主编终审）、信息发布、用户管理、、基本信息查询、新闻审阅、作者改稿、发布通知等13个方面。

3、数据库和信息发布平台：从数据处理的角度来说，编审系统的稿件处理、网络版及纸墨版的发布就是在数据库的基础上进行数据处理的过程。因此，数据库是期刊网络编审系统运行的数据基础和稿件处理流程所围绕的核心，是系统功能实现的关键。根据系统中数据处理所涉及的内容和范围，以及系统各个子模块所涉及的输入输出数据，同时考虑到杂志社办公的需求，系统规划并建立3个主题数据库，主要包括稿件处理数据库、论文数据库、办公信息库。

4、信息发布平台：为能使主编和各个栏目编辑在系统中进行交流，可为主编设置信息发布平台，主要让主编发布有关杂志信息和上级有关精神，还可进行会议通知、以待、得交流等。信息发布平台必须具有强大的信息管理功能，因此，研制内容包括：可方便增加、修改删除信息；可对信息类别进行管理；能根据需要，授权不同用户管理信息发布平台；通知能自动更新并弹出信息窗口等。

5、网上办公平台：在杂志业务工作中，编辑除对稿件进行编辑修改、刊发，还包括对非网上来稿进行登计，这是编审系统功能的延伸。稿件刊发后需要注明稿件的刊用期数、字数等关键信息等工作。因此，网上办公平台研制主要包括稿件登记、刊用登记、刊用稿统计、稿费管理、资料管理等五个方面的内容。

研发部小组会议流程(完整版) 第10篇

一、会议目的

上周工作情况回顾总结和下周工作安排；规避可能影响项目的问题及风险；活跃组内工作氛围，提升小组凝聚力。

二、会议时间地点

时间：每周五下午16：30分，如遇特殊情况 顺推至下一工作日；

地点：一楼会议室；

三、与会人员：

组长：XXX（组织/主持）项目工程师：XX、XXX、XXX； 受邀领导；

四、会议前期准备

1、组长组织协调时间地点，并提前发布开会通知；参会项目工程师

回复确认获知开会信息；

2、项目工程师提前做好上周工作总结，下周工作计划及其它认

为有必要进行讨论的内容准备；

五、会议流程

1、项目工程师进行上周工作情况总结和下周工作安排计划汇报；并

反馈需要小组讨论，或组长协调的相关事项；

2、组长总结点评小组上周工作情况，根据反馈的相关问题提供建设

性意见；形成问题解决方案；

3、受邀领导点评（如有领导与会）；

4、畅所欲言；

六、会议成果跟进

组长（或组长指定工程师）根据会议决定及问题解决方案，形成会议记录，并在会后将其发予部门领导及项目工程师；

制造型企业研发中心的主要职能 第11篇

一、制造型企业研发中心的主要职能：

制造型企业研发中心是为了实现公司战略目标，在公司高层团队的领导下，负责生产经营技术支持、新产品开发、技术管理、试验管理、工艺管理及工模具管理工作的专业管理机构，也是为了实现公司的经营战略目标与中长期发展计划，在公司总经理的授权下，负责公司项目全面管理工作的执行机构，主要负责制定和实施公司总体研发战略与研发计划，领导建立和健全研发产品经营管理体系与建全组织结构，建设高效的生产研发团队，为下一步规模化生产打下良好基础；同时也承担公司技术发展战略、新产品开发、老产品改造、技术管理等技术支持和顾问工作，以满足企业的发展需要。

二、研发中心主任的主要职责包括：

负责编制公司年、季、月度新产品研究开发计划、开发费用预算及实施成本控制，并按项目管理方式组织实施；

负责制定公司技术管理制度，建立完善产品设计、新品试制、标准化技术规程、技术情报管理制度和工作流程；

负责根据客户需求和市场发展趋势，研究新产品技术方向，组织新产品的开发设计、试制、改进等系列工作；

负责审核试验报告，负责监督产品开发、技术革新的有关项目的执行；

负责制定和组织实施工艺改进和质量改进计划，解决质量隐患，提高效率；

负责指导、参与解决技术质量问题，召开技术品质分析会；

负责监督、管理技术图纸、技术资料的归档，并制定严格的技术资料交接、保管工作流程；

负责监督、管理国内外产品技术情报的收集整理工作，及时跟踪新产品动向，及时把握产品发展趋势；

负责组织指导对开发出来的新产品所有运行实验进行跟踪并及时改进；负责研发技术专利的申请工作； 负责建立并监督工模夹具的管理制度和工作流程，确保满足新品生产需要；

负责指导监督工模夹具的标准化管理；

参与对供应商的选评及对合格供应商的技术支持；

负责做好内部管理工作，对下属进行激励考核；

完成上级下达的其他任务。任职资格：

教育背景： 大本，机械设计或机械制造专业

工作经验： 10-15年工作经验，8-10年岗位经验

专业知识和技能： 机械工程知识、材料学知识、机械制图知识、机械工艺学、行政管理能力、计管理能力、创新能力、协调能力

个人素质： 敬业、忠诚度、责任感、诚信

三、研发中心项目主管的主要职责：

根据公司经营计划，根据研发中心和销售部的市场信息，进行新产品立项、设计、开发、生产、销售工作；

主持项目部的管理工作，组织实施公司办公会议精神，定期向研发中心主任汇报研发、生产、经营及管理状况；

组织实施项目部经营计划、投资预算方案，负责制定新产品开发预算和研发计划，并组织实施；

负责审核月度采购计划初稿，负责审批采购计划，代表项目部对外签订购销合同和处理经营业务，根据采购进度控制表，监督采购员按时、按质、按量提供研发所需物资，以保证研发工作的正常运转；根据研发工作计划及异常情况，监督指导协调研发与采购的关系，调整采购计划；负责实施供应商的管理与开发；负责监督外协加工零部件的安排及跟踪；对采购合同进行管理，管理供应商应付账款；负责审核领料单；

负责项目部生产组织工作，协调生产供应销售工作；

负责项目新产品开发的技术管理工作；负责指导技术人员收集技术情报，为新产品开发提供依据；参与新产品系列产品的试制工作，并对试制过程中的技术问题进行分析，提出建议； 负责对所开发出来的新产品所有运行实验进行跟踪并组织改进；协调新产品市场反馈情况，组织分析客户使用状况；协调售后服务工作；

负责研发项目总结及参与评审工作，协助研发中心主任做好研发技术专利的申请工作；

负责下项目部的内部管理工作, 负责完善主要管理流程和规章制度，及时进行组织和流程的优化，负责项目部员工队伍建设，培养基层研发和管理人员，负责对下属进行绩效考核;承担项目部内外培训课程；

完成上级下达的其他任务。任职资格：

学历要求：大本，机械设计或机械制造专业

工作经验： 10-15年工作经验，8-10年岗位经验

专业知识和技能：机械工程知识、材料学知识、机械制图知识、机械工艺学、管理能力、创新能力、执行力、协调能力

个人素质；敬业、忠诚度、责任感、诚信

四、研发中心高级技术顾问主要职责

协助研发中心主任制定、研讨、认证公司技术发展战略、企业中长期技术规划。

协助研发中心主任监督公司重大新产品开发项目的立项、研发、试制全过程管理；

参与指导、解决公司重大技术质量问题，参与项目开发评审会；

协助研发中心主任建立和完善产品设计、新品试制、标准化技术规程、技术情报管理制度和工作流程等；

负责整理、分析国内外产品技术情报，跟踪新技术动向，并及时提供给公司管理团队和技术管理队伍参考； 1 负责公司中高级技术人才的培养，参与对公司各层级员工技术培训工作

完成研发中心主任委托的其他任务。任职资格： 教育背景： 研究生，机械设计或机械制造专业

工作经验： 15-20年工作经验，10年岗位经验

专业知识和技能： 机械工程知识、材料学知识、机械工艺学、管理能力、创新能力、执行力、协调能力、决策能力、演讲能力

个人素质：敬业、责任感、诚信、团队意识、保密意识

制造型企业培训管理运作要点

一、前言：

1、目的意义：

2、适用范围和负责部门：制度适用于全公司、由人力资源部培训中心统一监督实施。

3、本制度由人力资源部培训中心负责解释，本制度的拟定或者修改由培训中心负责，报总经理批准后执行，本制度自颁布之日起实施。

二、培训内容和形式

1、按岗位分类，培训分为入职培训、岗前培训和在职培训，按培训对象分为员工培训、经销商、供应商培训。

2、入职培训：对新入职员工实施企业文化理念培训，职责与制度培训，规范与礼仪培训。入职培训由人力资源部培训中心统一组织实施，其他业务部门协助。内容包括：

l 公司概况与发展简史 l 公司企业文化与经营理念 l 公司财务制度 l 公司人事政策

l 公司其它相关运营体制 l 公司团队建设及礼仪规范

3、岗前培训：指新员工的试用期间及员工调新岗位的试用期间，岗位职责、操作流程与技能培训。包括：

l 为新员工介绍新工作岗位的内容、职责、工作流程，提供相应的制度文件，帮助员工尽快熟悉新岗位。

l 完成对新员工及新岗位员工试用期考核，同新员工定期进行工作总结，不断改进与提高。

l 岗前培训由用人部门组织实施。

4、在职培训：

l 指员工在日常工作岗位中，为提高工作技能而进行的文化理念培训，专业技能培训，管理发展培训，晋升培训，岗位适应性培训等一系列培训，可分为“一般性培训”及“专业培训”两种。

l 一般性培训是指基础性的管理技能与工作技巧，由浅入深、由基本的工作技能到思维能力、创造能力的锻炼。

l 专业性培训是指除一般性的管理技能与技巧，员工还需要根据本人所从事的专业类别，不断地进行专业性强化训练，以此来提高员工从事本专业工作的能力与水平，适应工作目标不断提高的要求，适应公司的不断发展。l 在职培训按培训地点分为：

l 公司内培训：指在公司内部组织的培训；

l 公司外培训：指由公司派员工到公司外接受培训。

5、经销商、供应商培训：对经销商、供应商实施企业经营战略、市场策略、产品培训、技术、维修、质量控制等培训。内容包括： l 公司概况与发展简史 l 公司企业文化与经营理念 l 公司新产品开发动态 l 公司销售政策 l 公司供应商管理制度 l 公司采购政策 l 产品维护知识

l 公司质量管理体系及控制措施 l 技术专利和保密知识

l 经销商、供应商培训、考核由培训中心统一组织实施，营销部、采购部协助。

三、培训相关部门分工：

1、各部门负责人职责： l 负责提报培训需求计划或临时性的培训需求并督导执行； l 推进本部门在职培训； l 利用各种方式对下属进行培养； l 选派员工参加公司的各种培训项目； l 根据工作需要选派员工参加外培项目； l 组织指导对本部门员工的培训；

l 制定与本业务相关的对相关部门培训的计划； l 安排本部门培训预算； l 实施对相关部门的培训项目。

2、人力资源部培训中心职责

l 负责审查各部门的培训需求； l 负责员工培训计划的汇总及确认；

l 明确公司对各类人才的现实需求和长远需求，遵循员工培训的目标、规律及特点，制定公司员工培训的基本政策、发展规划与计划；

l 研究公司人员的教育状况、知识结构和能力特点，寻找并确定实施员工培训的具体途径和办法；

l 了解和掌握国家有关员工培训的基本方针和政策，掌握国际、国内员工培训的最新动态，适时调整公司员工培训的基本方向；

l 在公司内部建立合理、高效的培训制度和培训体系，确保培训规定和培训计划顺利实施；

l 组织公司内部各种类型的集中培训；

l 协助各业务部门组织、举办各类专业技能的集中培训； l 做好公司涉及员工培训的制度管理工作； l 负责公司培训费用预算管理；

l 负责公司举办各种集中培训的项目、师资、教材、学员的审核与管理； l 负责各种外培及学历教育的审核、管理；

l 负责员工培训效果评估及档案管理，负责培训场地、设施和用品的管理；

l 负责对各部门培训计划和实施情况的审查、监督和评估； l 对各部门申办各种专项业务技能培训提供咨询和指导；

3、培训讲师职责及来源：培训讲师可外聘，也可以由公司内部兼职讲师担任培训工作，内部兼职讲师管理见由公司内部兼职讲师管理条例规定，要点是： l培训中心负责组织、实施公司下达的培训任务，组织备课、编写讲义、讲稿及初次上课的试讲等工作。

l内部兼职讲师由公司统一聘请，发放聘书，受聘讲师必须在完成好本职工作的前提下，同时把兼职讲师任务完成好。受聘者应珍惜机会，全心全意地完成教学任务。

l 内部讲师都应以“学高为师，身正为范”的精神，严格要求自己，努力把实践经验上升为理论，理论联系实际进行传知、授业、解惑。

l 各级管理人员皆担负有培养员工的责任，是内部讲师的主要承担者；业务骨干或技术尖子：各部门的业务骨干、技术部门的技术尖子将是员工业务培训的主要讲师来源；外派培训人员：参加公司外派培训的员工，有义务把所学的知识在公司内部分享，也是内部讲师的主要承担者。

l内部兼职讲师的基本条件：应具备大学以上的学历，并具有五年以上的专业实践经验，具备系统的专业知识，业绩优异，努力钻研业务，有良好读书习惯，具备较好的口头表达和演讲能力者。符合基本条件人选经总经理办公会讨论选定并下聘书。

l 内部兼职讲师的分类：讲师：主讲专业领域两年以上培训经验并有良好的业绩表现，做临时讲师期间讲课课时达10个班次；高级讲师：主讲专业领域四年以上培训经验并有良好的业绩表现，授课场次30班次以上、60％以上培训场次学员评价在良等以上；资深讲师：主讲专业领域四年以上培训经验并有良好的业绩表现，授课场次50班次以上、80％以上培训场次学员评价在良等以上。l内部兼职讲师职责：内部培训是企业员工内部兼职的行为，不能因为培训或授受培训而影响本职工作，内部讲师主要履行以下职责，承担相关的教学任务；负责内容的优化、资料的收集，总结本专业领域的管理、操作经验，编写教材和提高讲授水平；学习、消化外部培训课程，引入企业；本专业领域或本部门的文化制度培训；在不影响工作的前提下，不断学习，经常开展专题模拟培训；根据组织培训单位设计的培训方案和计划进行培训，如有改动应事先征得组织培训单位的同意。l 内部培训师的奖励：内部讲师可以获得一定金额书籍费，同时可以优先参加本人所讲授领域的外部培训。培训中心每年将为内部讲师不定期的举行“培训师技能训练”，并提供课件开发、教材编写、课程讲授方面的资源与支持。l 讲师通过内部试讲确认其资格：高级讲师和资深讲师通过试讲和考核确认其资格；内部讲师的申报：由准备成为内部讲师的员工或申请晋级的内部讲师向培训中心提出申请，培训中心通过资历、课件、讲授水平评审，达到要求者报经总经理审批后聘为讲师或予以晋级：公司每半年组织一次评定，培训中心每半年对内部讲师认证一次，不合格的解聘，认为一般的要协助、督促其提高。资深讲师或高级讲师若半年不上课的，降为讲师，讲师若一年不上课的，降为临时讲师。培训中心负责组织讲师的集体学习、提升活动。根据培训中心确定的课程框架，对不同的主题成立开发小组，各专题组不定期召开讨论会，对课件进行研讨。

4、分管副总及总经理职责：负责核准审批培训计划。

四、培训管理工作流程要点

1、提出培训要求：

2、确认及汇总：

3、审核：

4、培训实施

5、临时性培训：

6、培训费用：培训费用实行预算制。即公司每年按收入的一定比例用于培训，培训费用管理由培训中心主任负责。

7、考核或资格鉴定：

8、登录：无论是公司自办还是公司外派培训的结果，均应于受训完成后两星期内送交登录于个人之《员工培训记录卡》上，以作为人员资格鉴定及未来人事调迁的参考依据。

9、记录维护

五、培训总结

1、评估表的填写与回收：

2、总结报告：

3、存档管理：

4、项目质量等级：

六、培训档案的管理

1、档案管理，是指培训项目档案、培训讲师档案、培训机构档案、员工培训档案的管理，培训档案管理工作的基本原则是以集中管理为主，即由培训中心统一管理，负责及时将档案归档：培训项目档案：培训讲师档案：培训机构档案： 员工培训档案：

2、培训档案管理的任务是：收集、整理、立卷、保管公司的档案；进行档案统计；进行培训档案分类。

七、员工外派培训的管理内容

1、外派培训申请，可由各部门根据需求提出，也可由培训中心根据计划向相关部门推荐。

2、由各部门提出的外派培训申请，须填写《外派员工培训申请表》，并尽量附上详细资料，及时报培训中心审核；由培训中心推荐的部门外派培训，培训中心应把《外派员工培训申请表》及相关资料交至相关部门，由直接领导提出外派学员名单与理由，并在三日内回复至培训中心，逾期回复或不回复者作为“不需要培训”处理。

3、培训中心将《外派员工培训申请表》及相关资料审核后，报上级领导审批。

4、已批准的培训申请项目，培训中心将通知相关部门及参训员工，并负责报名住宿等相关事宜，培训的借款及报销由本人持文件原件在财务部报销。未获批准的申请，培训中心也将通知相关人员。

5、外派员工接受培训后须交给培训中心以下书面报告：

培训后一周内将《外派培训课程评估表》及培训资料原件交至培训中心，以作为培训中心资料存档；逾期交报告或不交报告者，培训中心将作不良记录。不良记录的员工，培训中心将给予警告，最终将取消其以后的外派培训机会。

6、外派员工接受培训后，有责任将所学内容在公司内部传播和承担公司内相关课程的兼职讲师工作。

7、外派培训费用单次超五千元的培训项目，受训员工需与公司签定培训协议。

八、培训中的实用表单：

1、员工培训需求调查表

2、培训计划表

3、外出培训协议书

4、部门计划外培训申请表

5、员工培训记录卡

6、培训评估表（学员用）

7、外派培训评估表（学员用）

8、培训评估表（讲师用）

9、培训课堂记录与总评表

10、培训总结报告

流程手册的构成、主要内容和作用

流程手册一般由表头、内容和流程图三个部分构成。

1、表头：公司名称、流程、流程代码、版次、编制人、审核人、批准人、编制时间、审核时间、批准时间、生效时间等

 主题——流程名称

 流程代码——流程唯一的编码

 版次——版本号，以V开头

 编制人——编制流程文件的责任人

 编制时间——流程文件编制完成的时间

 审核人——对流程文件规范性描述进行审核的责任人  审核时间——流程文件审核通过的时间

 批准人——核准流程生效的责任人，一般为流程负责人的直属上级

 批准时间——流程文件批准的时间

 生效日期——该手册文件正式生效执行的日期

2、内容

 流程目的——该流程的主要控制目标

 适用范围——流程所涉及的范围

 主要控制点渤乒丶刂频悖橇鞒痰囊滴裰葱泄讨薪芯霾摺⒍允迪至鞒棠勘瓴龆ㄐ杂跋斓牡幕方

 流程描述——流程图的文字化和具体化

 相关制度文件——流程中涉及的主要制度文件

 相关表单——流程中涉及的规范文本

3、流程图：流程图是流程手册的核心组成部分，由于它需要占据整页的纸张，放在手册的最后。

 流程名称——即流程图所描述的流程名称

 流程代码——给每个流程的唯一代码

 编制日期——该流程图的编制日期

 生效时间——该流程文件正式生效执行的日期

 流程协调控制部门——整个流程协调和控制的负责部门

 流程责任人——整个流程协调和控制的责任人，中心中层管理者以上级别，由中心主任或其授权进行指定，在一段时间内对该流程的建立、运行效果和效率负责的人。

 审核人——对流程文件规范性描述进行审核的责任人

 批准人——核准流程生效的责任人，一般为流程负责人的直属上级。流程体系采用“泳道式”流程图绘制方式，每一个“泳道”的上端是活动责任人，对该“泳道”中的所有活动/任务负责。

4、流程的作用：

流程管理体系是企业经营管理的范畴，同时也包括质量管理的内容；体现经营价值最大化思想，强调企业整体业绩的提升与客户满意度；一般由组织架构、岗位职责、绩效管理等内容构成；渐进的持续改进或革命性的变革；一般要通过组织结构的优化调整来实现流程管理；流程是以价值为核心的。

5、为什么要实施流程优化?-l 企业为了保持在市场的领先地位；

l 国内市场竞争日趋激烈：市场垄断逐步打破，行业的竞争者不断加入，企业的市场份额将面临很大、的压力 l 满足并超过客户需求 l 超过竞争对手的服务水平

l 只在满足客户需求并能取得良好财务回报的领域进行投资 l 随着技术的不断发展，带动新的服务日益遍及，产品/服务的复杂性提高

l 日益多样化的客户需求