零售企业的财务管理

2024-06-04

零售企业的财务管理（精选6篇）

零售企业的财务管理第1篇

连锁零售企业的客户关系管理模式

09级市场营销李微

摘要：21世纪是一个“客户经济”的时代，我国连锁零售企业要想在国际竞争中获得竞争优势，就必须转变管理理念，实施以4C(Customer、Cost、Convenience、Communication)为中心的连锁零售企业客户关系管理系统，从分布数据中得到有用的信息、获取分析决策模式和知识，支持连锁商业企业经营决策，将零售业的“商品经营”演绎成“信息经营“，有效的开发和利用客户资源、同业务伙伴供应商保持良好的合作关系、提高企业经营决策水平、最大化零售企业的客户价值进而赢得和保持企业良好的竞争力。

关键词：连锁零售企业;客户关系管理;管理模式;消费者;供应商

一、引言

随着经济全球化进程的加快、互联网的普及和电子商务的兴起，国际大型连锁零售企业已潮水般抢滩中国零售市场，截止到2007年底，世界50家最大零售企业已经有四分之三以上在中国投资。面对拥有雄厚资本与先进管理理念的大型外资连锁零售企业的双重“示范与压力”，如何提高经营管理水平、如何最大化挖掘市场价值、如何提高连锁零售企业的核心竞争力已经成为学者和经营管理者关注的焦点问题。

二、连锁零售行业及知识理论的发展

（一）国外零售行业发展：

零售行业全球竞争的加剧，使得零售市场从卖方市场转变为买方市场，同时伴随同质化竞争的加剧，零售企业迫切需要通过为客户以根据需要设计产品、提供个性化服务等为代表的4C策略来获得和保留客户。现代营销大师菲利浦．科特勒在其著作<市场营销管理一分析、技术、实施和管理》提出：“据估计，吸引一个新客户的成本通常是保留一个老客户的五倍”，因此，企业不仅要通过各种策略吸引新客户还要通过各种手段提高客户的满意度、忠诚度，从而保留住老客户。

国内连锁零售企业的发展

中国零售企业的发展历程，同时也是信息技术在零售业中应用范围不断扩大的历程。在竞争日益激烈的零售企业，如何降低经营成本、提供个性化产品和差异化服务、提高消费者的忠诚度和满意度对提高连锁零售企业的竞争力显得尤其重要。目前，连锁零售企业间的同质化竞争已越来越激烈，只有实施了面向连锁零售企业的客户关系管理系统，才可能为客户提供区别于对手的更物美价廉的商品、更迅速的市场反映、更好的差异化服务。在这种情况下，CRM的应用可以帮助连锁零售企业树立以客户为中心的战略思想，实现从以4P(Product、Price、Place、Promotion)为主向以4C(Customer、Cost、Convenience、Communication)为主管理模式的转变。

（二）客户关系管理

1、客户关系管理的含义

客户关系管理(Customer Relation． ship Management，CRM)是企业从各种不同的角度来了解客户的需求，以开发出满足客户个别需要的产品或服务的一种企业程序与信息技术相结合的企业管理模式。

2、连锁零售企业的CRM的概念和内涵

面向连锁零售企业的客户关系管理是一种商业策略，是一种“以客户为中心，商品驱动、供需联动”的现代的零售企业管理模式，是贯穿于连锁零售企业整个供应链的一种经营理念，其以终端消费者客户需求为导向，满足消费者客户需求为动力，通过与上游供应商客户的动态选择联盟、企业内部客户优化组织管理、业务流程优化、经营决策分析支持、客户服务支持等手段实现增强连锁零售企业客户保持和客户认知能力，从而提高客户满意度、忠诚度，并获取客户的长期最大价值。

3、客户关系管理的意义

（1）客户是企业发展最重要的资源之一.在人类社会从“产品”导向时代转变为“客户”导向的今天，客户的选择决定着一个企业的命运，因此，客户已成为当今企业最重要的资源之一。CRM系统中对客户信息的整合集中管理体现出将客户作为企业资源之一的管理思想。在很多行业中，完整的客户档案或数据库就是一个企业颇具价值的资产。通过对客户资料的深入分析并以此制定的个性化销售方案将会显著改善企业营销业绩。

（2）对企业与客户发生的各种关系进行全面管理.企业与客户之间发生的关系，包括销售过程所发生的业务关系及售后服务过程中发生的各种关系。对企业与客户间可能发生的各种关系进行全面管理，将会显著提升企业营销能力，降低营销成本，控制营销过程中可能导致客户抱怨的各种行为，这是CRM系统的另一个重要管理思想。

（3）增强客户满意度与忠诚度.如同企业的产品有生命周期一样，客户同样也是有生命周期的。客户的满意度和忠诚度保持周期越长久，企业的相对投资回报就越高，从而给企业带来的利润就会越大。由此可见保留客户非常非常重要。保留什么样的客户，如何保留客户是对企业增强客户满意度与忠诚度提出的重要课题。

（三）连锁零售企业客户关系管理模式

1、RCRM的结构分析

面向连锁零售企业的客户关系管理就是一种“以客户为中心，商品驱动、供籍联动"的现代连锁零售企业管理模式，贯穿于连锁零售企业整个供应链的始终。其以终端消费者客户需求为导向，以满足消费者客户需求为动力，通过与上游供成商客户的动态选择联盟、企业内部客户优化组织管理、业务流程优化、经营决策分析支持、客户服务支持等手段实现增强连锁零售企业客户保持和客户认知能力，从而提高客户满意度、忠诚度，并获取客户的长期最大价值。通过面向连锁零售企业客户关系管理的概念可以看出连锁零售企业的客户关系管理过程是一个由业务伙伴供应商、企业内部组织和终端消费者参与的复杂砬程，在整个过程中各种客户相互依存、相互作用，因此，片面的强调任何一个方面，必将影响到整个连锁零售企业客户关系管理的绩效，甚至会起到相反的作用。

2、RCRM中的消费者分析

R-CRM的最终目标就是通过提供满足使终端消费者满意的商品和服务而提高连锁零售企业的竞争力，因此，展开对连锁零售企业终端消费者的分析对于企业及时识别市场需求、调整企业战略和措施，都具有重要意义。通过对终端消费者分析的概括和总结，主要包括消费者细分、消费者行为分析和消费者价值分析等三个方面，并且这三个方面并不是相对独立的，而是相互交叉、相互融合的组合在一起构成一个多维组合型的消费者分析模型。

（1）消费者细分

在“以客户为中心，消费者需求日益个性化、差异化”的时代，无差异化营销和差异化营销战略使连锁零售企业营销投入与产出越来越不成比例．实际上，博士学位论文面向连锁零售企业的客户关系管理模型(R·CRM)研究不同的客户对产品和服务的需求程度是不一样的，如果对所有客户提供同样的产业和服务，不但不会取得良好的市场效果，反而会事倍功半、得不偿失，为此必须要根据消费者的属性、行为、需求、偏好以及价值等因素对于客户进行分类，并提供针对的产品、服务和营销模式，最终满足消费者的需求，消费者细分不仅可以增强连锁零售企业目标的准确性，而且还可以使企业有限的资源发挥出最大的效用。

（2）消费者行为分析

对消费者进行分类一般是按照消费者的一些自然属性或消费后产生的历史数据进行细分的，但是消费者在购物过程中其行为、心理是在不断变化的，为此要对消费者进行行为分析，纵向深入分析其在消费过程中的购买动机、购买频率、对产品或服务态度【瑚等，从而从深层次上理解消费者的满意度、忠诚度、品牌转移等问题，真正理解消费行为的变化，并针对不同的消费行为及变化制定个性化营销策略，满足消费者需求。

（3）消费者价值分析

消费者价值就是消费者购买所支付的和企业为之投入的成本之间的差只，也就是通常所说的消费者利润。消费者的价值有现有价值和潜在价值两个方面，一般是两个方面指标的组合，即消费者的终身价值，消费者当前价值主要是受毛利润、购买量、服务成本等三方面因素的影响，而潜在价值还要受信用度和忠诚度等因素的影响。可以将消费者按照价值细分为不同的层次类别，然后对不同类别提供不同的产品和服务，或者是将低价值的客户向高价值客户转变，以实现零售企业的资源最大化利用，提高竞争力。

3、RCRM中的供应商分析

在整条供应链中，消费者是商品流的终点而供应商则是始发点，同时供应商也是资金流的始点和信息流的终点，即任何一个需求最终都要成采购，而需求的满足则最终要追溯到供应商对订单提供商品的实现程度。可以说供应商提供商品质量如何、服务如何、协同商务的能力如何会直接关系到整个供应链虚拟企业的博士学位论文面向连锁零售企业的客户关系管理模型(R-CRM)研究竟争力，会直接影响到连锁零售企业的赢利能力，所以必须要通过建立供应商分析评价指标体系和模型，对供应商进行全面、完整、系统、科学的综合分析评价。

对连锁零售企业供应商进行分析评价就是要选择优秀的供应商、淘汰不合格的供应商，为此首先要对供应商进行分类，在分类的基础上分析评价供应商的主要影响因素，然后对供应商从横向和纵向进行分析和评价。

（四）连锁零售企业客户关系管理的发展趋势

1、三维结构的各个分析指标还需要进一步细化、系统全面化：各个连锁

零售企业千差万别，著眼点和关注的重点不同，分析指标也会不同，因此，需要

进一步完善指标。

2、将算法进一步完善：针对连锁零售企业的客户分类、供应商评价选择、分布式决策的算法进一步完善，或者将本文中提出的算法和其他的分析方法相结

合，以不断修正模型和算法。随着市场体系的日益完善，我们已经进入了一个买方市场时代。选择空间扩大、购买取款、消费心态和购买行为越发成熟，是客户再不会对某一企业或者产业盲目地保持绝对忠诚。

参考文献

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[4]王荇.李彗基于聚类的客户细分方法研究[期刊论文]-电脑知识与技术 2008(z1)

[5]刘汉进，倪沈冰，张莉娜．零售型企业的供应商分类管理研究．南开管理评论川，2005,(02)．

零售企业的财务管理第2篇

连锁店作为一种商业形式，在国外已有近80年历史，我国在20世纪80年代中期出现了以百货、食品为

主的连锁店萌芽，90年代初期进入初创期，目前连锁店已进入细分差异化竞争阶段。随着全球经济一体化进程的加快，国外连锁企业会以更快的速度、更大的规模进入我国市场。如果国内连

锁店在近几年不加快发展和提高管理水平，则会面临很大的威胁。就此，本文浅谈一下如何加强连锁店财务管理的问题。

建立及完善连锁店发展的财务控制系统

（一）实行全面预算管理。“全面预算”就是对企业的一切经济活动全部纳入预算管理范围。具体的做法是在每年的年末对当年的财务预算执行情况作全面的分析，在此基础上，连锁店总部会同有关部门和门店对下一年的企业目档进行研究，然后根据上报的业务预算和专门决策预算进行修正补充，编制财务预算初稿，最后由经理室通过后下达。我们对财务预算实行“权限管理”就是在全面预算基础上对投资项目、费用开支、物品购置等设置审批管理权限。如投资项目由发展部负责管理，广告费、业务费分别落实到营运部和办公室管理，通过权限管理可以落实经济责任，确保预算目标的实现。“重要项目报告制度”主要适用于各连锁门店，报告的内容是费用开支，报告的目的在于控制。因为各门店都是独立核算单位，为加强对其管理，规定凡在预算外的开妈一律报总部审批；预算内凡属于总部监控的费用如广告费、修理费等，根据公司费用管理办法上报，并经总部同意方可支出。重要项目报告制度不但能使总部及时掌握下属门

店监控项目的开支情况，而且有利于门店加强管理意识。

财务预算在执行过程中，要突出预算的刚性，管理的重点要落实过程控制。财务部门要及时掌握经济运行动态，发现情况，及时查找原因，提出解决问题的方法。对由于预算原因造成的偏差，要修正预算指标，使预算真正起到指导经济的作用。

（二）认真对街各项投资决策。

1、参与投资项目的可行性研究分析，完善投资项目管理。投资项目决策的前提是可行性分析。由于业务和财务考虑问题的角度不同，财务从投资项目初期参与，共同进行研究分析，可以使投资方案更趋完善。我们采用的方法是在对投资项目调研结果基础上，由发展部和财务部各自测编一套可行性分析报告，然后经有关部门论证，决定项目可行性，再按集团规定程序上报、审批。从实践看，这样做确实提高了项目投资的成功率，降低了投资风险。

2、实行基建项目的招标制度。招投标是一项专业性较强的工作，作为建设单位的连锁店总部在这方面往往缺乏经验，为保证招投标内容的客观、公正、合理，维护各方经济利益，可请富

人专业知识和实践经验的社会中介机构参与。同时加强合同管理，防止合同与标书不一致的现象出现。

3、实行工程监理制和竣工项目的审价制。工程监理是代表建设单位对工程全过程的动态管理，它维护的是建设单位利益，所以通过监理不仅可以有效地对工程质量和施工进度进行监管，保证工程按时保质完成，而且可以控制成本。对峻工项目实行审价制也是完善工程项目管理的一项有效工作，过去施工单位工程决算高冒问题十分突出，大型工程项目竣工后又不审价，导致企业资产流失。现虽然大部分企业实行了工程竣工审价制，有效遏制了施工单位工程决算高冒现象，但仍款根本制止。所以企业对竣工项目仍有必要委托中介机构进行工程审价。财务在付工

程款时须根据工程进度控制付款，严禁超预算付款。

（三）加强资金管理。加强资金管理是财务管理的中心环节。大型连锁店具有货币资金流量大、闲置时间短、流量沉淀多的特点。因此，财务应根据这些特点，科学合理调度和运用资金，为企业创造效益。

1、集中管理。集中管理可以使分散的沉淀资金加快周转，有利于提高资金使用效率。在具体操作上，连锁店总部投资管理中心，承担资金使用、调度和管理职能。原则上开设两个账户：一个是基本账户，用于预算内的日常开支，资金由资金管理中心划拨；另一个结算账户用于日常开支以外的各项资金收付，如销纲款收取和进货款的支付，总部通过远程查询和网上银行实行

监控。非独立核算超市，实行定额备用金制度，经营资金直接入总部指定账户。

2、进货款采用信用结算。财务要根据商品的不同保本点、周转率情况，确定商品不同的帐期和付款形式，积极采用商业信用等结算方式，节约利息支出，从而对进一步提高资金使用效率

起到积极作用。

3、进行资金运作，广开企业财源。资金的集中管理，使企业的资金运作有了可能。连锁店销售最大特点是货币资金流量大，而进货款一般实行约期付款方式。所以，企业从上次付款结束到下次付款期间，资金始终会有短时间的沉淀过程。当连锁店发展到一定规模时，可短期运作的资金量会相应增加，可以委托货款、短期证券投资和资金托管待方法进行资金运作，增加企业

效益。

（四）加强存货管理。加强存货管理有利于企业进一步降低运行成本。连锁店商品具有周转快、流量大、品种多和规格齐的特点；在销售形式上，顾客自选为主。鉴于这些特点，企业要在以下几个环节加强对商品的管理。

1、进货环节。首先，总部要建立统一的商品目录，不论是门店自行采购还是总部集中进货，所进商品必须是目录内的，这样做的优点有利于加强对商品的质量和价格进行统一管理。总部对商口目录不定期进行完善，坚持优胜劣汰，凡进入目录的必须是有市场竞争力、有价格优势和质量有保证的商品。其次，要建立和完善计算机信息管理系统，通过计算机对每种商品的单品进行系统的进销存分析，形成计算机决策为主、人工修正为辅的进货决策系统；财务在进货环节主要是控制商品的进价，每次付款前，都必须打开客户信息数据库进行核对，以防供应商价格

高开、折扣少算等情况。

2、储存环节。财务可以对商品的保本点、周转率等指标进行分析，并将结果反馈给进货部门，修正计算机进货决策系统的参数，不断完善库存结构。同时，由于销售形式是开架自选，应

加强商品的盘点工作，通过盘点促进库存管理和有效防止商场失窃，降低商品损失率。

3、退货环节。企业退货涉及进货退出和销货退回两个方面。因商品质量、款式、价格等因素是进货退出买断经营商品，业务与财务信息传递必须及时正确，防止发生坏帐。某些超市如经

营装满建材的建材超市，推出多余商吕可以退回的售后服务内容，对于销货退回的重点管理是把好商品质量关，防止已损、变质商品回流入库。

（五）健全内部控制制度。连锁各门店业态相同，操作流程统一，管理要求一致，这就便于企业标准化管理。实行标准化管理，首先是建立和健全企业规章制度，重点侧重两个方面：一是岗位责任，即明确规定各个岗位的工作内容，职责范围、要求，以及部门与部门、人员与人员间的衔接关系。二是规范操作流程，无论是大的项目，还是小的费用开支，都要规定操作流程程序，明确审批权限。在制定岗位职责和操作流程时，必须同充分考虑内控是否完善。其次是加强和完善企业监督机制，对企业各部门、人员执行规章制度的情况进行监督检查，要制定相应的考核办法，奖征要与个人工作业绩、服务质量和遵章守纪挂钩，保证经济业务正常安全运行。

建立计算机分析和管理系统

（一）实行会计电算化联网管理。目前的连锁店不再是孤立的、单一的卖场。总部对各门店联网后，可以通过远程查询功能，进行即时监控。监控的内容根据需要可以是财务会计核算的全部信息，也可以是某一方面的信息；在监控中发现问题及时提出改进意见，从而提高管理效率，增强了会计管理的广度和深度；而且为公司所有门店提供了统一的账务系统和核算模式，为

企业实现全国连锁在财务管理上提供了技术保障。

（二）建立财务信息互换中心（财务MIS系统）。对财务部内部而言，由于连锁店多、面散，总部经常有很多信息需要及时通知门店；反之，门店也有许多信息需要反馈总部。因此建立一个高速、便捷的双向信息交流平台即财务MIS系统，很有必要。在这个M IS系统中总部和门店之间、门店和门店之间可以进行直观的点对点信息交流，或者串联Net Meeting，召开财务例

会，这对于解决连锁企业内部往来业务的核销，解决相互间的帐务问题很有帮助。

对外而言，这样的一个MIS系统，拥有对外的接口，通过权限的控制，让企业的领导者或其他部门从中了解他们感兴趣的报表和数字，以便他们可以在第一时间了解情况和做出决策，同时

将他们的要求和态度反馈到财务部，让财务部能迅速提供资料或做出财务处理。

（三）建立财务资金电子审核系统。由于连锁店地域的分散性和总部资金集中管理的特性，往往给门店用款的审核和支付造成不便。也就是，门店需要用款时，由于门店离总部太远或总部有权签字者外出，影响审批的工作效率，同时也不利于总部财务的资金预算安排。利用电子审核系统则可以避免以上矛盾。审批人无论在何时何地均可以登上系统进行审批，电子签名、审批

通过后的“单证”流向财务部，财务部再根据“单证”上的期望付款日安排资金统一支付，这就增强了用款的时效性，便于财务的资金安排和资金的预算管理。

（四）及时进行数据的分析。要做好数据分析，应建立计算机数据分析模块，分析模块必须讲究科学实用，能满足企业管理的需要，能解决管理中可能碰到的问题。对商品进行分析时，不但要有大类分析数据，更要注重单品的分析，分析指标可以根据管理需要设定。分析指标主要有：商品周转率、毛利率、保本点、相关指标对总体指标的影响程度等。通过指标分析，可以完

善库存结构，加快商品转转，进一步提高企业获利能力。

三、建立统一的资金结算管理中心

论零售企业的顾客管理第3篇

一、顾客管理的意义

企业为提高顾客关系,创造顾客价值,并最终实现企业目标而采取的各种人为手段和技术手段,对目标顾客的各项内容进行全面、系统、互动式的管理活动,都可以称之为企业的顾客管理。顾客是企业重要的战略资源,顾客管理将成为现代企业管理的核心内容。实施顾客管理对零售企业具有重要的意义。

1、维持原有顾客关系

顾客管理把顾客作为企业经营的中心点,特别是对原有的顾客更是要求做特殊对待,因而更能建立稳定的顾客关系。

2、争夺新顾客

对于零售企业来说,新顾客可以分为二类,全新意义上的新顾客和竞争对手处争取过来的新顾客。由于企业对老顾客的特殊关照,通过口碑效应能吸引新顾客加入到企业的顾客群中来。

3、改善现有管理的不足

由于管理采用更多的双向沟通机制,因而能从顾客的抱怨中找到企业的不足,并加以改进。

4、发现新需求

顾客管理方法还能帮助零售企业从众多的销售信息中找出顾客新的需求或潜在的需求,为企业找到新的商业机会。

5、提高顾客满意度与忠诚度

顾客管理为创造顾客价值的最大化而努力,能极大的提高顾客满意度,培养起忠诚的顾客。

6、提高管理效率

顾客管理由于直接面向顾客,面向市场,因而能掌握到第一手资料,灵敏的应战,并彻底的执行各项政策。

二、顾客管理的内容

从顾客管理的定义中我们可以看出,一个有效的顾客管理应包括以下几部分:

1、构建顾客智能平台

顾客智能平台,亦称顾客支持平台,是零售企业顾客管理体系的核心部分,着重于顾客数据的采集和分析,通过对各个渠道的顾客历史数据以及在线数据的采集和分析,协助企业更好地了解顾客并将获得的顾客知识运用到顾客服务上,从而提高顾客的满意度和忠诚度。

很多企业在顾客管理智能平台上存在以下一些问题:一是顾客数据采集不全,导致顾客信息不充分,影响为顾客提供准确及时的服务;二是数据信息传输方面还不能充分利用Internet这一信息传输的新手段;三是由于企业的管理力度不够,导致顾客数据严重丢失;四是顾客数据的深度分析、挖掘不够。

2、构建顾客交互平台

顾客交互平台,是为企业运用顾客知识提供个性化服务,提高顾客满意度,增加市场营销机会,提高管理水平的平台。企业可以对内部进行知识清点并建立知识圈;然后参考建好的知识圈,把企业在产品开发、生产、销售等阶段所需要的,掌握重要知识的人挑选出来,组成专家团。这些人可以是职员,也可以是企业各类顾客,退休人员和各种专家等。由他们来一起参与企业产品开发、服务策略的制定等工作。他们拥有决策权,是企业顾客管理的最高形式,它充分体现了顾客在企业中所占的重要地位。

三、顾客管理的措施

1、建立顾客信息系统

做到像了解商品一样了解顾客,像了解库存一样了解顾客。有一家连锁润滑油公司,顾客的车驶入任何一家分店,公司员工都会马上将你的车牌号输入电脑,电脑马上可以显示你是老顾客还是新顾客;如果是新顾客,他们就会把你的情况输入公司的电脑中;如果顾客超过一定时间没有再次使用他们的服务,电脑会自动打出一份提醒通知;该公司吸引顾客的一个举措是提供顾客优惠卡,顾客每多一次使用公司的服务,就能得到更多的优惠,结果90%的顾客成为回头客。

这就是一个顾客信息系统的基本结构和功能。清楚地掌握顾客的动态和特征,企业才可以避开常见的经营误区,作为零售企业可以对顾客进行数据库管理,把顾客的有关数据,编辑整理存入数据库,作为企业进行营销活动的依据。并分析目标顾客的有关数据,制定出营销计划。顾客管理通过对顾客的数据进行编辑整理并加以分析,可以帮助企业找到正确的目标市场和目标顾客。同时,因为数据库是一个互相作用的体系,它为每一个目标顾客提供了及时反馈的机会和渠道。从而可以了解顾客的最新需求,建立起与顾客之间的互动关系。

2、必须实行与顾客的双向有效沟通。

做到强化顾客对企业的了解,采集来自于顾客的信息。企业与顾客并不是作“一锤子”的买卖,而是要为顾客服务到底,争取更广阔的顾客市场。要想达到这个目的,必须通过沟通,连接双方。世界著名推销大王乔?吉拉德说:“你忘记顾客,顾客也会忘记你。”“你想到了顾客,记住了顾客,顾客也记住了你。”零售企业应与顾客进行双向沟通。因为顾客对企业的经营往往是不够了解的,在双方沟通过程中,企业可以让顾客了解企业的实力、经营项目、经营特点、销售方式、售后服务的具体标准和方式等,这些应迅速准确地输送到顾客即如何进行顾客管理方来,争取顾客的信任和支持。通过沟通可以采集来自于顾客的信息。企业与顾客的沟通可以采用以下三种方式:

(1)倾听。倾听是保持联系的问题,是从顾客那里得到真实情况的问题。

首先,要制定有效倾听的策略。

第一,鼓励他人说话。友好的表情和全神贯注地倾听对方的谈话而又自然的态度,能够鼓励他人畅所欲言。诸如“我对你的观点感兴趣”等语言,也能激发顾客打开话匣子。

第二,反馈性归纳。即不时地把对方谈话的内容加以总结并征求意见,如“您刚才说的是这个意思吗?”这也说明你对顾客的观点慎重考虑,并使顾客有重申和澄清其本意的机会。

第三,理解对方。在倾听顾客所谈内容的同时充分理解顾客的感情。

第四,避免争论。当顾客在说一些没有道理的事情时,不要急于去纠正。在谈话开始的时候要避免谈那些有分歧的问题,而是强调那些双方看法一致的问题。

其次,要采用有效倾听沟通的方式。沟通有许多方式,概括起来主要有走出去、请进来和利用通讯工具三种。

第一,拜访顾客。即深入到顾客中间,倾听他的一些真实看法、想法。

第二,顾客会议。即公司定期把顾客请进来举行讨论会。

第三,利用通讯系统与顾客沟通。一是认真处理顾客来函来电,及时清除顾客疑虑;二是安装免付费用的“热线”诉怨电话来处理顾客抱怨。

第四,热情接待来访顾客。

无论采用哪一种方式,要求对顾客意见答复处理要及时。要多与顾客联系,多与顾客沟通,你的准顾客越多,你做成生意的机会就越多,销售业绩就会越大。

(2)教育。教育是相互的,一是对顾客进行教育,引导顾客树立正确的消费观念,向崇尚自然、追求健康方向转变,教会顾客如何使用本企业所提供的产品。二是接受顾客教育,将顾客信函、来电公布在公司醒目的公告牌上,把真实、完整的信函和来电让大家看,就能使职工心理产生极为不同的感觉。

(3)帮助。帮助顾客解决购买、安装、调试、使用、维护中所有问题,为顾客提供优质服务。企业要把顾客的困难,当作自己的困难来办,出主意、想办法,帮助顾客度过难关。中国有句老话:“滴水之恩,当涌泉相报。”你帮助了顾客,顾客也会帮助你。

很多企业从顾客手中搜集了大量信息后,却弃之高阁。作为零售企业可以通过以上三种方式不断地收集顾客的信息。然后对收集到的信息进行选择和删除去伪存真,进行归类。对于一些简单的数据,运用一些简单的统计方法,如图示、表格等,就可整理出清晰明了的图形和表格,供决策者使用;对于复杂的数据信息资料,要建立统计数学模型;对于非数据信息资料,则需要调集企业管理人员、专家学者等一起进行科学分析。最后企业就可以根据信息分析结果及时做出反应。

3、妥善处理顾客的投诉

要与顾客建立长期的相互信任的伙伴关系,就要善于处理顾客的投诉。有些企业的员工在顾客投诉时常常表现出不耐烦、不欢迎,甚至流露一种反感,其实这是一种非常危险的做法,往往会使企业丧失宝贵的顾客资源。据有关调查资料表明,大多数顾客感到不满时是不会去投诉的,或者是因为怕麻烦,或者是因为商品价值太低不愿投诉,还有的是不知道如何投诉。一般在25 个不满意的顾客中,可能只有一个人会去投诉,其他24 个则悄悄的转移到了其他企业。因此,顾客的投诉实际代表了部分顾客意见,为企业提供了难得的改进机会。有远见的企业应尽力鼓励顾客提出抱怨,然后再设法解决其遇到问题。有关研究显示:一个最好的顾客往往是受过最大挫折的顾客;得到满意解决的投诉者往往比没有不满意的顾客更容易成为企业最忠诚的顾客。在重大问题投诉者中,有34%的人在问题解决后会再次购买该企业的产品,而小问题投诉者的重购率可达52%;若企业迅速解决投诉,则重购率将在52%和95%之间。

四、顾客管理应注意的几点

日益激烈的市场竞争,人们消费观念和需求的变化,使得顾客成为企业关注的焦点。企业的流程始于顾客的需要,终于顾客的满意,形成一个闭环的持续改进与创新体系;谁最了解顾客的期望,及时掌握顾客的满意程度,进而动用所有的资源,以最有效的途径满足和超越顾客期望,获取顾客的忠诚,谁就会立于不败之到。作为企业,在实行顾客管理时应注意以下几点:

1、高顾客的满意度,赢得竞争

如今的顾客,在他们所购买的产品和服务上,面临着越来越多的选择。他们是在对质量、服务和价值期望的基础上作出决策的,企业应当了解决定顾客价值和满意的因素。科特勒认为:“满意是一种感觉状态的水平,它来源于对一件产品所设想的绩效或产出与人们的期望所进行的比较。”顾客对产品或期望来源于以往经验、他人经验的影响,营销人员或竞争者信息的承诺;而绩效来源于整体顾客价值(由产品价值、服务价值、人员价值和形象价值构成)之间的差异。如果绩效不及期望,顾客会不满意;如果绩效与期望相称,顾客会满意;如果绩效超过了期望,顾客会十分满意、高兴或喜悦。对一个企业来说,仅仅是顾客满意还不够,当出现更好的产品供应时,顾客就会更换卖主。因此企业要想在当今市场上赢得胜利,就必须不断了解顾客的期望,达到顾客的满意。

(1)要认识和分析顾客

企业与顾客关系是一个渐进发展过程,企业只有通过认识,熟悉他们,并不断的研究分析顾客群的购买动机和购买行为,才能逐步认定和挽留具有较高“价值”的顾客群。什么样的顾客才能创造价值呢?一个创造价值的顾客就是指不断为企业产生收入流的个人、家庭或单位,其收入应超过企业吸引、销售和服务该顾客所花费的可接受范围内的成本。

(2)满足顾客的需求,提高他们的满意度

对顾客需求进行精心的研究,尽量方便地提供给顾客愿意支付价格的产品。强化或扩大应该提供的产品服务、人员和形象利益,从而努力增加总顾客的价值;同时销售人员可减少顾客风险,从而减少总顾客成本,尽量做到使顾客十分满意。

2、培育顾客忠诚,提高顾客的忠诚度

美国的一个商业研究报告指出:多次光顾的顾客比新顾客可以为企业带来20%———85%的利润,贝恩策略咨询公司也认为,顾客保持率上升50%,利润可上升25%———80%。因此,越来越多的企业开始关注如何与顾客建立长期稳定、互利互信的合作关系这个问题,以提高企业的竞争力。解决这个问题的根本途径在于培育顾客忠诚。顾客忠诚会使顾客对企业产品进行重复购买。一项调查研究表明,一个企业总销售额的80%来自于占企业顾客总数20%的忠诚顾客。因此企业要培育忠诚顾客,提高顾客忠诚度。

(1)“读懂顾客”,满足顾客利益的需求,使顾客满意

满足顾客利益的需求是培育顾客忠诚的基础。“读懂顾客”就是要在顾客整体利益的各个方面了解顾客,熟悉顾客,弄清他们的现实需求和潜在需求,分析他们的购买动机和购买行为,研究他们的生活习俗、消费习惯、兴趣爱好,判断他们心目中“理想商品”的标准,向他们提供超出顾客期望,竞争对手没想到、做不到、不愿做或者优于竞争对手的超值产品,及时、足值兑现各种承诺,做好售前、售中和售后服务。及时、妥善地处理好顾客的投诉、质询、批评及纠纷。定期进行顾客调查,适应顾客不断变化的需求。采取多种奖励措施,促使顾客忠诚的形成,并逐步提高顾客的忠诚度。

(2)进行感情投资

人是有感情的动物,我们无论做什么事,都有一定的感情。所以企业应主动与顾客保持联系,做顾客“可交、可信、可亲、可爱”的朋友,做超出生意之外的朋友。企业可以通过向顾客赠礼品和贺卡,表示感谢,表示友谊;还可通过一些社会交往活动,如支持希望工程,扶贫工程,助残工程等社会公益活动,赢得顾客对企业的好感,增进企业与顾客的感情。总之,在这些活动中,应突破企业与顾客的业务关系而升华为伙伴关系、朋友关系,使感情成为联系的重要纽带,从而促进顾客忠诚的形成和提高。

浅析连锁零售企业的营运资金管理第4篇

关键词：步步高集团；营运资金管理；资金结构

1 步步高集团简介

始创于1995年的步步高集团，致力于成为中国服务业及商业运营商的龙头老大，目前拥有两大产业置业和商业，其中有电器、超市、百货、餐饮、便利店、娱乐、大型商业地产、金融服务等多业态，并拥有中南零售业最大的现代化物流中心。连锁门店在湖南、江西各地州市普遍可见，并快速地战略性地进入四川、重庆、广西、贵州等省市。截至2013年7月，300多家多业态门店，年销售超过200亿元，提供就业岗位60000多个，缓解了我国就业压力，同时确定了2016年销售目标为300亿元，2020年销售目标为1000亿元。2008年6月19日，其控股的子公司步步高商业连锁股份有限公司于深圳证券交易所上市，股票代码为002251，“步步高”商标被国家工商局认定为“中国驰名商标”。18年来，累计为社会捐款过亿元。

2 步步高營运资金管理存在的主要问题及分析

2.1 流动资产规模较高，盈利能力弱

流动资产具有流动性和盈利性，是通过流动资产数量和流动资产占总资产的比重来体现的，它也能维持企业日常生产经营的正常活动。流动资产占总资产比重越高，意味着企业有足够能力偿付到期债务，令人担忧的是企业闲置的流动资产没被有效利用，就不具备盈利性，反而增加一些损失。本文分析步步高流动资产规模的变化数据如下。

表2-1 步步高流动资产规模及流动比率变化表

单位：万元

[＼&2011＼&2012＼&2013＼&2014＼&均值＼&流动资产

流动负债

总资产

流动资产占总资产比重＼&212，479.00

218，947.00

381，925.00

55.63%

＼&234，022.00

314，587.00

518，076.00

45.17%

＼&233，977.00

403，956.00

607，994.00

38.48%

＼&349，300.00

501，645.00

844，006.00

41.39%

＼&257，444.50

359，783.75

308，614.13

45.17%

＼&][时间

] [项目]

分析得到步步高近四年总资产中流动资产所占的平均比重为45.17%，这足以说明步步高流动资产规模过高，其原因是营运资金管理者的管理意识淡薄，并且没有制定明确的营运资金相关政策作为指南，所以企业在享有大规模的流动资产时只保守的认识到流动性和低风险，却没有考虑到长远的利益，忽略了流动资产收益能力弱的缺点。

2.2 营运资金效率低，收益能力低

存货周转率是反映企业销售能力和流动资产流动性的一个重要指标，同时衡量企业生产经营各环节中存货营运管理效率状况的综合性指标。存货周转天数=360÷存货周转率，存货周转率与存货周转天数呈反比，存货变现速度快是存货周转率高的体现，周转额越大，资金占用水平越低；反之，亦然。因此，通过存货周转分析，有利于及时发现存货管理中的问题，事前解决是企业维持正常经营，保障持续经营的前提，促进企业管理水平提高。

步步高存货周转期是呈逐渐上升的均势，这表明步步高存货周转速度缓慢，没有重视营运资金的运营效率，存货上的大量营运资金不能及时变现，降低了短期偿债能力，公司融资困难的同时存货管理的储存成本增加。

2.3 债务结构不合理，财务风险大

企业的生存发展需要靠融资策略的不断调整来适应市场的变化多端，融资策略的调整要靠合理的判断，零售企业具有灵活性但也会带有很大的随意性，我国零售业的融资渠道以短期负债为主，而负债融资成本与融资风险呈负相关关系，造成财务风险增大，因此，企业要有针对性的对策来合理的规避财务风险。

步步高近四年流动负债占总负债的平均比重为96.45%，比流动负债占总资产的平均比重高出34.26%，这么多的流动负债都是通过企业融资得来的，显然非流动负债所占比重趋于零。造成负债比重大的原因有资本结构缺乏科学规划，长期负债与短期负债的比例不协调，不能确保企业资金能够正常周转。零售业中资金需求大，融资渠道单一困难，间接融资比例过高，股票、债券等直接融资比例相对较低，在将来某一时刻会面临还本付息的压力以及遭受不确定的风险，所以企业应拓宽融资渠道，降低流动负债比率，选择适合自己的资本结构，从而促进企业的持续发展，实现企业价值最大化。

2.4 营运资金管理方法传统落后

近年来我国发展最好的行业之一是连锁零售业。随着加入WTO后，中国连锁零售企业规模逐渐扩大，业务多样化，外资零售业也进入国内，国际化竞争更激烈，资金管理难度加大。步步高在这种不利局势下进军南昌，结果一败涂地，究其原因还是步步高经营管理因循守旧欠科学并已经脱离了企业，这种传统的管理方法已经不能应对此局面了。所以步步高要注重供应链管理，整理出准确的基础数据和相关信息作为管理模式和规模化大生产的后盾。

3 解决步步高营运资金管理问题的对策

3.1 优化流动资产结构，加强货币资金管理

3.1.1 与银行双赢合作

企业要和银行之间建立良好的合作关系，便于从银行筹集资金，同时银行也可以向公司借款有助于增加公司的正面形象，这样双赢的合作还使得公司从其他渠道融资变得更加容易，达到减少货币资金持有量的目的。

3.1.2 合理运用信用政策

企业应充分利用银行信用和企业信用进行适度融资，通过办理银行承兑汇票，把企业之间的商业信用转化为银行信用，尽量少的使用现金支付模式，将节约的资金用于再投资合理配置，创造更多的利益。

3.1.3 转变营运资金管理策略

企业要采用收支两条线的现金管理模式，钱账分管，实行内部牵制制度，相互监督，堵塞漏洞。同时建设网络信息服务系统，利用快捷的网上交易网银支付，内部设立专业的财务管理机构进行资金的划拨和结算。

3.2 強化存货管理，改善供应链管理

步步高近四年流动资产中存货所占平均比重45.52%，使得企业资金不能正常周转，同时增加储存成本，最后商品价格的提高对顾客失去了吸引力，导致商品囤货，企业陷入经营困境。因此，步步高要将存货管理的重要理念灌输给每位员工，通过引入ERP系统全面掌握存货信息，从整个供应链的角度考虑显性成本和隐性成本，对存货进行科学的预测和控制。所谓供应链管理就是零售产品从采购、生产、销售各个环节均参与到存货管理中，共享存货管理的相关信息。另一方面，为做到相互制约、相互监督步步高应建立健全存货内部控制制度。

3.3 拓宽融资渠道，优化债务结构

通过分析，近四年步步高流动负债中应付账款所占比重几乎稳定不变，平均比的短期融资给吸引了。通常应付账款周转天数越长越好，这样企业就无须向银行贷款，而是通过占用供应商货款来补充营运资本，但实际生活中这样容易形成三角债，仍可能导致企业营运资金紧张。这就需要对应付账款进行管理，通过建立和平愉快的支付货款过程，步步高利用成本低的应付账款缓解营运资金的不足，要做到适量做到合理范围内，同时建立规范的内部支付体系，对供应商做到诚实守信，诚信经营，有助于获得供应商的信赖，从而得到还款期限延长的机会；另一方面强化应付账款的管理，通过对应付账款按折扣条件和付款期限等进行分类整理，最后由专人监督管理，对于已经到期需要归还的款项，首先要经过有关授权人的检查审批，审批通过后财务部门才可办理结算，拨款支付应付账款，这样做到内部不相容岗位的相互制约相互监督。

3.4 加强财务人员的培训，学习现代化科学技术

企业出现资金结构不合理，获利能力偏低，最终面临财务风险，其原因之一是企业财务人员没有深入了解财务知识，不能做出预测，未能及时发现问题，也不能有效准确的做出决策。所以，步步高应积极鼓励财会人员强化专业知识结构框架，提高财会人员综合业务素质，加强职业道德教育培训。

营运资金管理方法是否科学，能否实现很好的回报，是关系零售业生存的重大问题。因此，管理方法要站在面的角度贯穿于企业的供产销整个环节，而不是局限在简单的某个点上，为了提高企业管理的科学性和准确性，步步高应建立一个可以全方位了解价值链的数据库，通过加工处理数据库中囊括的各种信息，最终集成一份科学准确的信息，在此过程中也要加强信息集成管理，防范数据库中毒风险。

参考文献：

[1]中国连锁经营协会.中国连锁零售企业经营状况分析报告[R].北京：中国连锁经营协会，2010.

[2]杨丽娟.谈大型连锁企业的存货供应链管理[J].中国经贸导刊，2010（16）.

[3]毕弘毅，李军，孙明岳.中国零售业发展现状、存在问题及发展思路[J].山东财政经济学院学报，2009（3）.

[4]任乐.家电连锁零售企业的营运资金运作模式研究[D].成都：西南财经大学，2011.

浅析零售企业物流管理存在的问题第5篇

内容摘要：在21世纪，应用物流管理提高企业的竞争力已被国际企业普遍重视。而我国引入物流管理这一概念的时间较短，与国外企业相比，国内零售企业对其应用比较有限，并且存在运作效率低、统一配送率低、物流成本高、信息共享低以及信息化水平低等问题。究其原因，是因为零售企业尚未形成规模效应、物流管理观念落后、与供应商合作不畅以及信息技术落后。为有效实施物流管理，国内零售企业可以从物流配送模式的选择、加强与供应商的合作、提升企业的信息化水平等方面寻求对策。关键词：零售企业物流管理配送信息技术战略合作

我国零售企业物流管理存在的问题

2004年12月底，我国商业和物流业向外资完全开放。物流管理作为我国零售企业和国外同行业竞争的利器，已经得到国内大多数零售企业的重视。但目前国内零售企业已在运作的物流体系普遍缺乏有效的经营管理，出现了以下带有共性的问题：

物流的整体运作效率低

物流效率低在零售企业的突出表现是缺货率高。根据罗兰•贝格与中国连锁经营协会在2003年9月对国内连锁零售3个城市5家连锁零售企业的12家大卖场进行调查，结果显示：中国的终端缺货率在10％左右，远远高于国际7％左右的水平。对零售企业来说，商品缺货状况将引发消费者的各种反应，最终导致企业的销售损失，据粗略的测算，我国连锁超市每年因商品缺货造成的损失高达830亿元人民币。有关机构研究表明：在美国，连锁零售企业如果购买商品缺货，60.5％的消费者会购买同一类替代品，21.6％的顾客不再购买，14.8％的顾客会到另一家店购买时再实施消费行为，顾客的转店率是17.9％；而在我国，当出现商品缺货时，48％的人会购买同一品种的替代品，15％的消费者不再购买，31％的顾客会选择到另一家店购买该商品，顾客的转店率是37％。这意味着中国的超市将因缺货而比美国的超市损失更多的顾客。

统一配送率不高

目前我国零售业的统一配送率不高，因此不少零售业的仓库和车辆没有得到有效的利用，车辆空载率普遍较高，商品的在库周转期一般都在15～30天。而且，我国零售企业的配送规模普遍较小，已经建成并投入运营的绝大多数配送中心也未达到经济配送的规模，其中约60％的人员和设施处于闲置状态。据有关机构对内地16家比较成功的连锁企业的调查表明：没有一个企业的配送中心对各分店经营的所有商品实行100％的统一配送，最好的达到80％～90％，如北京的华润；少数企业的统一配送率在50％左右，大多数在60％～70％之间，如北京的好邻居（60％左右），西客隆（70％左右）。当然，统一配送率低也有其他原因，如对于鲜活易腐商品、冷冻商品，分店不愿意统一配送，多采用生产者直接送货上门的办法，因此，虽然在国外连锁店的统一配送率也难以达到100％，但统一配送率低肯定将影响配送中心优势的发挥。

物流成本长期居高不下

在零售企业中，物流费用占据了整个流通费用的很大比重。欧、美、日等发达国

家连锁超市公司的物流成本通常占销售额的4％～6％；冷链配送（包括冷冻、冷藏）的物流成本是常温配送的2.5倍。而在我国，由于超市连锁水平较低，很多超市各有各的供应商和物流渠道，这种各自为阵的渠道策略造成了物流活动分散，采购批量小，库存积压与断货现象并存，使物流成本长期居高不下。据统计，我国零售企业的平均物流成本一般占到销售额的10％甚至更高，一些企业甚至占到企业经营总成本的20％以上，而因物流环节与企业内部其他环节不协调使得运作效率降低所造成的损失更是无法计算。

信息共享程度低

零售企业与供应商以及零售企业内各部门的信息共享非常重要，但我国现存的状况却令人担忧。许多零售企业把已经掌握的信息作为私有财产，不与供应商共享，使得供应商无法获得零售企业的库存和销售信息，结果商品成本提高，零售企业的商品竞争力也就降低了。在企业内部，单就运营和采购来看，两者的必要信息不能充分共享，沟通不畅同样导致了缺货的严重。在商品管理方面，总店采购部门没有很好地把握不同门店的需求差异，使得有些销路不佳的商品长期滞留在货架上，同时也阻碍了更多的畅销产品上架销售；数据管理方面，由于严重缺乏沟通，总部和门店数据库数据严重不符，由于数据的不准确，门店经理对于总部和配送系统给出的补货提示没有信心。

信息化水平低

时至今日，国内零售企业的配送中心广泛采用的还是传统的“人海战术”。以收货为例，目前，有81.2％的批发企业和74.6％的零售企业仍是手工点货，不仅效率低，而且差错率高。尽管国内一些软件公司也专门开发了各种专业的“商业进销存”软件，但由于缺乏实践经验的积累和现代物流理念的超前意识，大多数产品过于理想化，无法处理配送中心日常运作中的各种特殊、复杂情况，推广应用极为有限。

导致问题的原因分析

零售企业尚未形成规模效应

尽管目前我国的零售企业都在积极发展连锁经营，但规模普遍偏小，组织化程度低，许多企业的店铺规模没有达到国际公认的连锁企业的赢利点（14家以上）。据统计，我国现有的连锁商业企业平均每家拥有的店铺数虽达到17家，但不少企业仅有3～4家。规模最大的上海联华超市公司，2003年店铺数虽达2259家，但与美国沃尔玛在全球拥有5,085家分店，法国家乐福拥有10,378家分店相比，差之甚远。此外，要实现规模效应，各个分店本身的规模（如经营面积、经营品种及配套齐全的程度等）也必须具有相应的规模水平。我国大多单体店铺规模十分有限，而且还存在虽然单店数量不少，但在经营上是各自为政的现象，享受不了由大规模统一采购、统一配送、统一管理带来的成本分担的好处。由于国内零售企业的连锁经营尚未形成规模效应，这样连锁经营的优势就无法体现，而实现这一优势的物流配送体系也就难以发挥出应有的效能，两者之间还没有形成相辅相成的良性互动关系。面对取消对外商投资商业企业限制以后的市场格局，如何做大做强连锁经营，形成与外资商业企业竞争的实力，已成为国内零售企业迫在眉睫的重要问题。

落后的物流管理观念

我国引进物流管理的时间短，许多企业对物流环节的认识程度不够，更多的企业对现代物流管理的理念仅限于概念层次的了解，国内商业企业普遍缺乏对物流在经营战略与战术层次的综合运作能力。目前，在这方面出现了两种不同的倾向，其一是重前轻后，其二是盲目跟进。

所谓重前轻后，是指许多零售企业在不断追求规模扩张的时候，只重视前台门店的扩张，而忽视了物流配送体系的建设，从而导致了后台物流系统的构筑及管理出现越来越多的问题，出现了在前台店铺数量不断增长的同时，企业总利润却在不断下降的利润负增长趋势。最主要的原因就是企业对前台和后台相辅相成的关系认识模糊，把前台店面的扩张作为经营的重头戏，而对在经营中起着重要支撑作用的物流系统的构建和管理重视不够，投入的管理力度明显不足，无法满足需求。

所谓盲目跟进，是指目前一些大型零售企业纷纷热衷于建立自己的物流配送体系。我国绝大多数大型零售企业都是在原来的国营商业企业基础上改制而来的，计划经济体制下的“大而全”的经营思想仍然禁锢着相当一部分企业经营者的头脑。在“肥水不流外人田”思想的支配下，一些在物流方面毫无擅长的零售企业开始自办物流，另一些企业则仍习惯于依靠自己原有的储运力量。零售企业自办物流，在仓储、运输、劳动力、设备等方面的直接投入浩大，场地、设备的运营、保养费用以及商品周转占用资金等直接增加了企业的经营成本。由于零售企业主要业务集中于市场营销，对储运业务了解不多，加上市场的波动性，使各个企业分散的储运资源利用率不高，车辆装载率低、仓库空仓率大，整体物流环节效率低下，也进一步造成企业总体的物流成本居高不下。缺乏有效的合作机制

在与供应商的关系上，许多零售企业持利益对立而不是利益与共、共同协作的心态。目前，我国零售企业的盈利模式大多处于第二阶段——向供应商要利润。为了获利拼命积压上游供应商的利润空间，比如收取进场费、促销费、管理费等通道费，与供应商之间形成了纯粹的异常紧张的竞争关系。

在利益方面，零售企业往往无休止地追求自己单方面利益的最大化，忽视了与供应商风险共担，利益均沾，争取“双赢”的战略协作关系。一方面尽力压低进价，一方面向供应商索取名目繁多的包括进场费、促销费、广告费等在内的通道费用，并采取拖延货款，压占供应商流通资金等违规做法。特别是一些超级终端航母，更是在和供应商的讨价还价上处于上峰地位，不是正和博弈的双赢关系，而是“你死我活”的针锋相对。

在诚信方面，零售企业自身也存在一些问题。2002年国内发生的“华榕超市事件”就是一个典型案例。曾两次进入“中国连锁商业企业百强”的华榕超市是当年福建最大的连锁商业企业。然而，在2001年末，华榕超市却出现了高达5,500多万元的净债务，其中欠供应商债务达4,200万元，离破产的边缘越来越近。面对这一形势，供应商们警觉起来，很快一些地区便相继发生供应商逼债、砸碎商场玻璃门窗的事件，接下来，加盟华榕的多家超市相继关门，最终导致了2002年华榕超市的倒闭。这一事件道出了零售企业对供应商的诚信的重要性。我国零售企业和供应商的关系如此紧张，必定不可能心平气和的坐下来，本着互信互惠的原则，建立长期的战略合作关系。而这种合作的不可能，也导致了零售企业物流管理的低效，从而影响企业的更多赢利。造成如此局面，有相关法规制定的不健全、市场监管力度不够等多方面原因。因此，政府有关管理部门和机构应当采取相应措施，造就有利于形成零售企业和供应商有效的合作机制的市场环境，促使双方关系的改善。

信息技术的应用落后

信息技术应用的落后也是导致配送中心作业效率低下，运营成本居高不下的重要原因之一。虽然进入20世纪90年代，中国的零售企业已逐步开始在企业内部进行信息化建设并取得了显著进步，但从整体来看，目前的信息化水平还处在一个较低的层次，客户关系管理、连锁门店间的信息化、供应链管理、电子商务、数据的准确与数据模型、系统的稳定性等等都是零售企业急需解决的一些问题。

由于信息技术落后，许多采用计算机管理但功能不完善，很多物流信息如订货、存货、补货、销货、货物的陈列配置、财务处理等均由人工操作，同时也造成缺乏顾客购买行为的原始记录、数据分析等的信息处理系统，致使很多企业货架空间分配不当，畅销品缺少陈列而滞销品充斥空间。一项调查显示，在我国商店中，约有30％的商品在相当长时间内无人问津。而据业内人士介绍，仅POS系统的应用，至少可使经营成本降低1.5％，营业额提高8％。另外，由于企业间不能及时交换数据，致使发货方和订货方无法掌握订货状况、货物在库在途状况。

我国零售企业有效实施物流管理的对策

物流配送模式的确定

物流配送是零售企业物流管理中关键的环节，如今流行的配送模式有自营配送、共同配送和第三方物流三种。采用适当的配送模式，不但有利于企业降低成本，更重要的是，使企业能整合内外部资源，提高物流效率。

各种配送模式各有特色，零售企业应从物流对企业成功的关键性和自身经营物流能力等角度（参见图1），根据实际需要，决定企业是自营物流还是利用供应商或借助于第三方的社会物流，或者某些环节使用企业自营物流，另一些环节采用其他物流模式，所有这些并无定式。比如，物流对沃尔玛的成功有极其关键的作用，沃尔玛自身经营物流的能力也很强，所以，它选择了自营这种物流配送模式。

根据当前国内社会物流服务整体水平还比较低的现状，完全依靠社会所提供的3PL服务或物流全程服务尚不现实。一些新的物流企业服务费用太高，远远超出零售企业和消费者的承受能力。并且，由于当前社会物流服务水平一时未能跟上经济发展的需要，所以，在近几年内，大部分大型零售企业主要还得依靠自身的力量，在改造自身的物流资源的基础上，有选择性地借助供应商或3PL作为补充，如利用物流企业所提供的物流基地和运输设备，相应减少企业自身在物流方面的大量投入。随着社会物流服务水平的提高，逐步加大依靠3PL的比重。中小型零售企业应积极使用3PL所提供的服务，进一步降低新企业开办初期资本的投入，以降低自身的经营成本，增强企业竞争力。

加强与供应商的战略合作

随着经济和流通的发展，为得到更高的物流效率，企业物流管理已不再局限于企业内部，而是延伸至整个供应链，通过和链上伙伴的战略合作，提高自己的物流管理水平。就零售企业而言，与供应商的合作有着十分重要的意义。比如供应商可以通过与同业的伙伴关系，运用科技的力量合力削减成本与改善效率，美国著名的零售商J.C.Penny把其存货控制和产品补充系统与其他供应商整合在一起，使供应链上的企业可以利用各自的能力与资源，减少重叠的成本。

国外在建立新型的物流供应链战略合作方面采用的典型方法有两种：ECR（效率型消费者对应）和QR（Quick Response，快速反应）。他们的共同特征表现为超越企业之间的界限，通过合作追求物流效率化。ECR和QR两种方法，对我国的零售

企业和供应商都是挑战。零售企业要成功实施ECR和QR，提高物流效率和管理水平，除了要改变观念和供应商建立战略合作伙伴关系外，还要重点解决以下问题：信息共享为改变我国零售业信息共享度低的问题，零售企业要更新旧观念，开放必要的信息与供应商高度共享，防止“牛鞭效应”，完善物流管理。

成本分担零售企业实施物流管理所需的条件之一就是建立合理的成本分担方案。目前，我国零售企业与供应商之间的紧张关系主要就是由此引发的，长此以往，稳定有效的物流系统就成了空中楼阁，难以实现。所以，零售企业要本着合作双赢的思想，和供应商协商成本分担方案。只有保障了供应商的利益，合理解决成本分担，ECR和QR的成功实施才有可能。

绩效评估和利润方案供应商在零售企业的物流管理中做出了贡献，如何评价其绩效并按一定利润方案分配收益，是我们要解决的另一个问题。供应商对整个物流链条利润的上升做了很大的贡献，应该得到应有的收益。如果没有合理和完善的绩效评估机制，这个链条很快就会瓦解。

提升企业物流信息化水平

以信息技术为核心的现代高新技术改变了传统的物流作业模式，拓展了以时间和空间为基本条件的物流运作范畴，为现代物流的实现提供了基础，与此同时，新的物流经营理念也如雨后春笋般不断破土而出：及时化战略（JIT）、快速反应战略（QR）、连续补货战略（CR，Continuous Replenishment）、自动补充战略（AR，Automatic Replenishment）等等。这些物流战略和技术的出现都与计算机及通信技术的发展息息相关，物流业的快速发展也正是得益于此。

但是，目前物流配送系统的信息化可以说“叫好不叫座”，炒得热火，用起来却差强人意。原因是多方面的，其中一个主要原因就是，企业对物流信息化认识上存在误区，导致了“一步到位实现„大而全‟的物流信息化系统”的建设思路，以至于在实施目标的可操作性和过程的可控制性等工程问题上出现一系列的问题。因此，在提升零售企业物流信息化水平的过程中，应当把握以下三个基本原则：

实用性和循序渐进原则应用信息技术并非越新越复杂越好，而应以实用为首要原则。我国零售企业要量力而行，因为信息技术的投入使用意味着企业高额资金的支出，并伴随着巨大的财务风险，产生很强的流通资金约束力，还要占据一定的设施、设备、专业人员对其容纳、对接及日常运行进行看管维护。所以，我国零售企业一定要选用跟自身匹配的信息技术，避免掉入“信息陷阱”。

兼容性和适当超前原则在我国企业信息化发展的初级阶段，尽管一些零售企业已经进行了程度不同的信息化建设，但由于系统建设往往受“大而全”方案指导思想的制约，使一些信息系统在企业内部实现了信息共享，但对外还是较为封闭的，形成一个个信息孤岛，在Internet日益普及的时代，这样的信息化系统在物流配送过程中将会出现互联互通困难，造成信息不通畅，影响配送业务的进行。因此，实现物流信息化一定要注意企业内各部门间的兼容性以及与供应商的信息系统的兼容性。否则信息化的优势将无法发挥。此外，信息技术的发展异常迅速，更新换代很快，因此在应用时要把握适度的超前性。