阿里巴巴成功原因（精选8篇）
阿里巴巴成功原因 第1篇
阿里巴巴成功的原因
第一，中国经济的高速发展，众多中小企业进行国际国内贸易的客观需求为阿里巴巴的创立与发展提供了根本条件。当时中国制造业崛起，中国成为全球制造中心，客观上促进了国际贸易与国内贸易的发展。这些大环境的形成，为阿里巴巴提供了发展的机遇与成长的空间。
第二，定位准确，专做信息流，汇聚大量的市场供求信息。中国电子商务将经历三个阶段，信息流、资金流和物流阶段。目前还停留在信息流阶段。阿里巴巴最大的特点，就是做今天能做到的事，循序渐进发展电子商务。阿里巴巴在充分调研企业需求的基础上，将企业登录汇聚的信息整合分类，形成网站独具特色的栏目，使企业用户获得有效的信息和服务。阿里巴巴主要信息服务栏目包括：①商业机会②产品展示③公司全库④行业资讯⑤价格行情⑥以商会友⑦商业服务这些栏目为用户提供了充满现代商业气息，丰富实用的信息，构成了网上交易市场的主体。
第三，阿里巴巴采用本土化的网站建设方式，针对不同国家采用当地的语言，简易可读，这种便利性和亲和力将各国市场有机地融为一体。阿里巴巴已经建立运作多个相互关联的网站：英文的国际网站、简体中文的中国网站、全球性的繁体中文网站、韩文的韩国网站、日文网站，而且即将推出针对当地市场的欧洲语言和南美网站。这些网站相互链接，内容相互交融，为会员提供一个整合一体的国际贸易平台，汇集全球178个国家(地区)的商业信息和个性化的商人社区。
第四，巧妙地吸引大量会员。在起步阶段，网站放低会员准入门槛，以免费会员制吸引企业登录平台注册用户，从而汇聚商流，活跃市场。阿里巴巴会员多数为中小企业，免费会员制是吸引中小企业的最主要因素。在市场竞争将日趋复杂激烈的情况下，中小企业当然不肯错过这个成本低廉的机遇，利用网上市场来抓住企业商机。目前，公司已有超过一百万的会员。阿里巴巴每月页面浏览量超过4500万，信息库存买卖类商业机会信息达50万条，每天新增买卖信息超过3000条，每月有超过30万个询盘，平均每条买卖信息会得到四个反馈。
第五，阿里巴巴通过增值服务为会员提供了优越的市场服务，增值服务一方面加强了这个网上交易市场的服务项目功能，另一方面又使网站能有多种方式实现直接赢利。阿里巴巴的赢利栏目主要是：中国供应商、委托设计公司网站、网上推广项目和诚信通。
第六，适度但比较成功的市场运作，比如福布斯评选，提升了阿里巴巴的品牌价值和融资能力。阿里巴巴与日本互联网投资公司软库(Softbank)结盟，请软库公司首席执行官、亚洲首富孙正义担任阿里巴巴的首席顾问，请世界贸易组织前任总干事、现任高盛国际集团主席兼总裁彼得萨瑟兰担任阿里巴巴的特别顾问。通过各类成功的宣传运作，阿里巴巴多次被选为全球最佳B2B站点之一。
第七，优秀的创业团队与企业文化。在互联网泡沫破灭时，阿里巴巴的员工只能拿到象征性的500元月薪，但团队成员没有一人在此时离开。正是这种团队凝聚力，为阿里巴巴的发展提供了最有力的保障。马云作为团队领导核心，有着过人的商业天赋和独特的人格魅力，这是阿里巴巴成功的重要因素。另外，作为一个创新型企业，阿里巴巴所用人才按照四年的速度在更新，保持其团队的年轻与时代创新性。
总结：阿里巴巴并不是照搬美国的商业模型，而是主要针对亚洲特别是中国的情况制定自己的发展战略。做好信息流，避开了资金流、物流这些当时国内电子商务现实状况无法解决的问题。阿里巴巴的成功告诉我们，我们在借鉴其他国家与地区的先进经验的同时，要找到适合自己国情的发展模式，才能更快地走向成功。
阿里巴巴成功原因 第2篇
马云：第一原因我不懂技术： 他们就说你怎么这样想问题，我告诉他，所有的人都是这样想问题的。我如果懂技术的话，我的技术人员会很头痛，我会天天盯着的，这是第一个原因。
作为一个不懂技术的人领导公司，我们的公司可能是全世界电子商务最先进的公司。我把公司定位为现代服务业公司，我们公司的使命感非常强，让天下没有难做的生意这是我们的使命感。到的时候，我们坚持认为我们是对的，我们帮助中国的中小型企业在网上赚钱，寻找机会，
但是当时整个世界互联网B2B的思考是帮助大企业，我觉得帮大企业是很难帮的，大企业搞清楚以后马上自己搞一套，不要你了。而且大企业搞电子商务的目的不是需要电子商务，当时大企业搞电子商务的目的是因为老板让我搞，我的竞争对手让我搞，而中小型企业钱本来就很少，如果你能够帮他赚钱的话，他是愿意投资的。
再一个你中小型企业你不要帮他省钱，总之企业今天不是省钱的问题，而是赚钱的问题，全中国所有中小型企业都是请你帮我挣钱，帮他愉快的挣钱，快速的挣钱，然后再省钱。我的观点跟西方观点不一样，中国很奇怪，很多东西刚刚出来一两天，就会出来很多专家，这些专家好像搞过似的，而且这些专家一说都对，其实全错的，而且都是你错，他们是不会错的
马云：第二个原因我没有钱，我最早是当老师出身，创办公司是我借2万块钱人民币，拿2万人民币开始起家，我们每花一分钱都是非常小心，如果不小心我们第二天就活不下去了，非常艰难，那时候知道干任何事的时候，我们到今天为止发现一个问题，绝大部分公司死亡不是因为他们没有钱，而是因为他们太有钱。
公司有一个风水理论，我看到很多人办公司的时候，第一天拿到钱的时候，租到很漂亮的办公室，租了办公室以后，突然觉得特冷清，得搞点人进来，被招来的人看到办公室好漂亮，就来了，老板不知道职员是好还是，职员也不知道老板要干什么，有的老板他和他老婆坐在办公室里边，只空一个座位，招这个人得必须小心，最后这个办公室越做越大，一般的公司都是这样。
因为没有钱，使得我们公司懂得了钱是多么宝贵，但是我们知道钱是为人服务的，人不能为钱服务，到今天为止阿里巴巴的现金非常多，因为你记得没有钱非常痛苦，有钱也很痛苦。
马云：第三我从来不做计划，但是我说我不做计划，不等于我们的团队不做计划，我不做计划因为你一个人一定要有明确的目标，这世界上一样事情不能改变，就是你的目标、价值观不能改变，其实都得改变。
我们公司到现在为止有四次的融资，四次融资我没有写过一份商业计划书，这个很奇怪，你跟投资者谈判的时候，一定要写商业计划书。现在我对计划书比较头痛，互联网在95年，，特别是，都不知道网络该怎么发展，有些人的计划书写的那么厚，写的越厚的人失败的可能性越大。我觉得我们第一次投资以后，我在互联网最冷的冬天，我的一个投资者孙正义到了上海，他请了30几个投资者，大家讨论，两年以前投了你们了，30几家公司你们讲一下，大家干的怎么样，我最后一个讲话，前边30几个人当年都给孙正义这么厚的计划书，但是他们讲的时候都改变了自己的梦想，说以前互联网很好，现在改变了，只能做计划了。
阿里巴巴成功原因 第3篇
上周, 中国青年报社会调查中心通过手机腾讯网对4710人的一项调查显示, 36.7%的受访者表示阿里巴巴成功上市对自己的择业观有一定影响, 其中20.1%的人直言影响“非常大”。
受访者中, 44.6%的人学历为专科本科, 19.7%的人为专科以下, 14.5%的人为博士研究生, 8.1%的人为硕士研究生。
进入体制内工作?42.3%受访者不想, 46.4%受访者想
“对于我身边的毕业生来说, 阿里上市不会对他们的求职产生很大影响。”正忙于找工作的北京大学软件与微电子学院金融方向的硕士生张宇说, 他们专业往届的就业情况是, 银行、券商、外企这三个行业的就业比率各占约1/3。“只是阿里上市后, 一些同学进入互联网行业的愿望变得更强了。”
调查显示, 阿里巴巴上市后, 63.3%受访者表示择业观不受影响, 36.7%受访者肯定自己的择业观受到一些影响, 其中20.1%受访者直言影响“非常大”。
就读于上海某211大学社会学专业的大四学生马津伟认为, 很多本科生在找工作时都抱着“我是通才”的想法, 投简历也是广撒网。“阿里巴巴上市后, 一些同学随大流也想进阿里, 但仍有不少同学在准备公务员考试。”
“如果是同层次的工作, 我更倾向于体制外。”张宇说。他认为选择当公务员就要走上从政道路, 必须长远考虑, 不能简单下判断。除去中直机关, 地方的基层公务员相比同层次的企业, 已经丧失了吸引力。“毕竟现在生活压力大, 多数人希望能通过一段时间的奋斗, 实现财务上的自由。”
调查中, 42.3%受访者表示不再想进入体制内工作, 也有46.4%受访者还想进入体制内, 11.3%受访者尚在犹豫。
正在求职的财会专业研究生姜康, 已拿到上海一家外企的录用通知, 但他仍然倾向于回老家江苏常州的国有银行工作。“老家工作虽然薪水不比上海, 但生活成本和压力都比上海小。”他说。
调查显示, 工作比较轻松 (32.3%) 、薪酬合理 (21.5%) 、工作比较体面 (19.3%) 是受访者认为体制内吸引人的三大原因。
“之所以选择体制内, 也是为了能更好地落户。本科硕士都在北京, 换地方不容易。”已经投了十几份简历的李锦华表示, 虽然也会考虑去互联网公司或者外企, 但自己的求职重心会放在一些大型央企上。
据调查, 用工规范、大城市能解决户口, 也是受访者对体制内单位考虑较多的两个因素。
“好工作是让以后的路越走越宽”
“很多人都在意户口, 但还是会在户口与兴趣偏好上做一个权衡。”正在北京一家互联网公司实习的韩莹认为, 90后毕业生更多会选择后者。“我们找工作都是觉得哪儿好玩去哪儿, 更想做自己喜欢的事。”
调查显示, 在就业选择上, 32.0%受访者会希望进入国家机关、事业单位, 30.6%受访者会选择外企, 还有27.2%的受访者会选择自主创业。
北京交通大学就业指导中心梁英老师认为, 不同学历层次的学生, 也会有不同的选择, 比如硕士生更现实一些, 趋向稳定;本科生年轻一些, 愿意尝试和冒些风险。
权衡再三, 姜康最终放弃了去外企的念头。“本科生在那里更年轻、更有优势, 研究生不具备竞争力。相对于外企, 国企会在学历上主动补偿你。”他说。
“也有同学会趁现在宽松的创业环境为自己打工。”李锦华说, 一些同学在大学时经常参加比赛, 有很好的项目。这些经历让他们有拿到风险投资的可能, 进而在创业这条路上走得更远。
梁英认为, 阿里巴巴上市对学生择业观的影响是潜移默化的。在阿里巴巴上市的刺激下, 不少学生有了创业的意识。“有些学生掌握一些资源或已经具备创业的条件, 就会选择创业。但考虑到风险的因素, 多数学生还是会相对谨慎, 会在毕业后经过几年的积累再开始创业, 而不是立刻行动。”
受访者心中的理想工作应具备哪些要素?调查中, “完善的薪酬福利” (34.0%) 最受看重, 其次是“个人能力有提升空间” (27.9%) , 二者合计达61.9%。
“薪酬福利是基本生活的保障, 个人能力的提升则代表了自我价值的实现。”李锦华对这一数据表示认可。“作为一个刚毕业的大学生, 自身还欠缺很多素质。就我个人而言, 除去户口因素, 更希望有一个良好平台提升自己。”她补充, “薪资福利达到行业平均水平即可, 如果略低可能会有犹豫, 但还是以平台为主。”
姜康心目中的理想工作则是“离家近、活轻松、钱适中”。“我不喜欢节奏太快的生活, 期望工作氛围比较轻松。”他说。
调查显示, 受访者心中理想工作的要素还包括:内部人际关系和谐 (19.8%) 、工作压力不大 (15.1%) 、公平的晋升机会 (14.0%) 、与个人兴趣相匹配 (10.7%) 、离家近 (7.6%) 、企业充满活力 (7.3%) 等。
智联招聘青岛分公司市场部经理郭洪雨认为, 互联网巨头的发展确实带动了相关行业的招聘需求, 相对有更多应届生会选择这些大企业, 但同时他们的选择也更加多样化。“选择体制内外主要与求职者的开放程度和个人背景有关。90后现实生活压力不大, 在求职时更看重如何实现自我, 更多考虑怎样去开心地工作。”
阿里巴巴的成功奥秘 第4篇
余力说：“阿里和其他公司没有多少不同，也是以市场为导向，也是要千方百计创造效益。但是，我们最大的不同或者说最大的努力，就是对于使命的坚持。阿里是一家使命驱动的公司，在使命的驱动下，我们一步一步向前走，不知不觉就走到了世界前列，这就是阿里成功的奥秘。”
余力的演讲，视角站得较高，或许有些抽象。如果换一视角就会发现，阿里与其他公司最大的不同，正是其在十余年间不断坚持并形成了一种积极向上的企业文化。一群有理想、有使命感的人，在领头人马云的带领下，不管碰到任何艰难曲折，无论顺境逆境，始终坚持理想，坚持使命，这才由弱到强，走到今天。
凡是伟大的、有着旺盛生命力的企业，必然是注重培育良好企业文化的企业——此一观点，在阿里再次得到印证。阿里对于企业文化的坚持已经到了外人“不可思议”的地步。多年以来，企业不但坚持把价值观纳入绩效考核体系中，而且占到了50%的权重！在阿里招聘史上，亦曾多次出现由于价值观不同而把一些精英拒之门外的事例，原因说来简单，“如果跟我们价值观不相吻合，一个人能力越大，进来之后对组织的破坏力也更大。”
阿里的企业文化是什么？舆论界有多种说法。简而言之，“理想与使命感”、“开放与分享”——此为阿里企业文化的精髓和总纲，马云等企业高层领导，对此曾多次阐述。在具体操作中，阿里又将其细化为“客户第一、拥抱变化、团队合作、诚信、激情、敬业”等六项内容，这就是阿里员工几乎无人不晓、带有马云所钟爱的武侠色彩的“六脉神剑”。
“六脉神剑”如何落到实处？人力资源部门对每一项都制定了具体详细的解释，比如，“激情”一项，就定义为“乐观向上，永不放弃”8字。具体包括5个方面，都与个人绩效考核一一对应，这就让员工有了看得见摸得着的行为准则。
企业文化作用有多大？阿里集团人力资源副总裁卢洋举了一例。去年9月10日，为适应形势发展需要，阿里成立网络通讯事业部，仅靠外部招聘不现实也来不及。怎么办？内部调节。仅一个礼拜，100名骨干就从各业务部门集结完毕，而且，充分尊重了业务主管及员工的个人意愿。如果只从山头主义和部门利益出发，成熟业务部门对新业务部门的自发支持是很难实现的。这，就是企业文化的力量。
分析阿里巴巴成功的原因 第5篇
1、阿里巴巴的B2B模式与外国不同:欧美的B2B多以为大企业省钱、省时间为诉求点，而阿里巴巴则服务于中小企业。
马云说“全世界有钱的人没有多少，从数量上讲大企业最多占到企业总数的10%左右，所以我们有一个虾米和鲨鱼理论:抓住了虾米就有机会捕鲨鱼，可抓住了鲨鱼却可能被咬死。”时间证明了马云是正确的。目前，阿里巴巴会员中95%以上是中小企业。阿里巴巴并不直接在网上做交易，而是信息发布的代理商。也就是说阿里巴巴做的是信息流。现在阿里巴巴网上有强大的信息流，无论你要买任何东西，到阿里巴巴来你都会查到。
2、阿里巴巴的梦幻团队，尤其值得聚焦。
太多的创业者、创业家无法打造一个合适的团队，导致自己的事业遭遇瓶颈;面对这些遭遇瓶颈的案例，虽然我们可以找到十分完备的有关团队的理论来疗伤，可以在许多仁人学者的论述里感叹省悟，可以在不断的学习模仿中离真理越来越近，但，一旦事情真的临头，大多数人却还是茫然如无本之木，空余扼腕叹息的份。阿里巴巴梦幻团队给我们的启示，可以让我们警醒并检讨自己，直面团队问题，激发方案灵感，从此无须寻找任何理由来搪塞自己，蒙骗自己，让矛头直指问题核心并找到解决方案。
3、战略的重要对一个企业而言，从来没有人敢忽视。
建立一个有效强健的团队也必须把清晰的战略当成前提条件，实在意味深长。阿里巴巴认为，没有清晰的战略，便没有明确的方向，没有明确方向的团队，充其量不过乌合之众。战略既是团队成立的前提条件，也是对团队核心人物的最高要求标准。正是这一点，当创业之初马云站在长城上豪言，阿里巴巴要做中国、世界最好的电子商务网站开始，就为这个良好团队的形成打下了坚实的基础。阿里巴巴认为的战略目标里，严格地规划着远景目标和近期目标以及具体切实可行的战术方案。所以，当19阿里巴巴在互联网昏天暗地的热浪中从北京抽身而隐进人间天堂杭州时，众多创业者无一掉队。许多人可能对此不大在意，因为确定一个豪言壮语的战略目标也是许多人的长项和强项。然而，正因为如此，马云及阿里巴巴也会最先嗅到中国互联网硝烟中的泡沫味道，进而开展被人称道的整风瘦身等一系列运动，让阿里巴巴在随之而到的互联网寒冬中，保持并提升了团队的力量，为随后的崛起打下了坚实的基础。
4、没有自己文化的企业永远形不成优秀的团队。
文化是企业大厦的软件，看不见摸不着，无法按图索骥，也无法照搬照抄克隆。阿里巴巴的经验告诉我们:创建文化的人，一定自己首先是拥有文化的人。这里的文化不是普通意义上的文化，而是对企业精髓有了深刻了解后，对企业方向、使命、团队共识的一种高度认同和演绎。 阿里巴巴在互联网低谷期间，每人只拿500元薪水。没有这种文化的认同，500元不但留不住阿里巴巴团队里任何人，阿里巴巴里的任何人单纯身价也不可能用500元来表现。十分戏剧性的是，500元不但留住了原有的创业团队，而且还吸引了年薪百万美元的以投资人身份出现的蔡崇信，这种听上去有些玄的情节真实地出现在阿里巴巴，可见阿里巴巴的文化魅力。
5、独特的经营模式和收益模式。
阿里巴巴成功原因分析 第6篇
众所周知，20世纪末是互联网发展的迅猛时期，马云凭借他敏锐的洞察力，迅速抓住了这次机遇，时势造英雄，于是，阿里巴巴出现了，趁着互联网的迅速发展的浪潮，凭借着它顽强的生命力成为中国电子商务业的龙头老大。
在四个“O”(首席执行官CEO马云，首席财务官CFO蔡崇信，首席技术官CTO吴炯，首席人力官CPO关明生)的带领下，阿里巴巴演绎的梦幻团队为阿里巴巴的成功做出了卓越的贡献
战略既是团队成立的前提条件，也是对团队核心人物的最高要求标准。正是这一点，当创业之初马云站在长城上豪言，阿里巴巴要做中国、世界最好的电子商务网站开始，就为这个良好团队的形成打下了坚实的基础。阿里巴巴认为的战略目标里，严格地规划着远景目标和近期目标以及具体切实可行的战术方案。
阿里巴巴在互联网低谷期间，每人只拿500元薪水。只拿500元薪水是表现形式，只拿500元却团队不散，对文化的认同，这里包含着对前景的期许，为长远利益对眼前利益的舍弃，对企业的信心，淌流着相同的创业精神和血液。没有这种文化的认同，500元不但留不住阿里巴巴团队里任何人，阿里巴巴里的任何人单纯身价也不可能用500元来表现。十分戏剧性的是，500元不但留住了原有的创业团队，而且还吸引了年薪百万美元的以投资人身份出现的蔡崇信，这种听上去有些玄的情节真实地出现在阿里巴巴，可见阿里巴巴的文化魅力。
阿里巴巴成功之道 第7篇
马云做事有自己的方法。对待员工，他并不是单纯地要求奉献，而是先给员工创造一个和谐、快乐的工作环境，让其意识到自身的价值，并激发其事业心。对待客户，他并不只是一味地想要从客户身上谋利益，“如果客户能通过阿里巴巴赚到100元、1000元，他们不会拒绝分给阿里巴巴1元钱”。对待自己的企业，他把它当作了一个可以发展一百年的企业来培养。
但是，阿里巴巴的迅速成长和扩张，也为其赖以生存的企业文化和价值观的延续带来了挑战。种种大企业病灶逐渐出现，这让马云非常忧虑。开员工大会时，开始有人打瞌睡、闲聊;铺张浪费、官僚主义、傲慢情绪等现象开始浮现，这些都让马云感到伤心。在给管理层开会的时候，他说自己“感觉越来越寂寞了”，似乎“感情正在稀释”。
马云希望能够通过采取一些措施及时抑制住这个趋势。就在两个月之前，马云在给员工的邮件中，再次申明了不搞办公室政治和官僚主义等问题的重要性。
“管理是我现在更关注的事情。”马云对《互联网周刊》说。在阿里巴巴分拆为五个不同的子公司之后，管理团队面临的考验更加艰巨。而到今年底，阿里巴巴人数将突破七千人。那么，如何才能将企业文化延续下去，并像以前那样，将价值观贯彻到每个人的心里，而不是浮于表面呢?这恐怕将是他在未来几年需要不断去思考的一个问题。
二、马云的“达摩五指”
“达摩五指”的集团架构，已经将阿里巴巴未来十年、十五年，甚至更久远的发展方向清晰地勾勒出来。马云面对的严峻考验是，各项业务之间怎样无缝地整合。
末，阿里巴巴花了三个月的时间“做了有史以来最大的一次组织架构变动”，明确了集团的架构，变成了一个控股公司，将各业务部门独立出来，成为5个全资子公司：阿里巴巴、淘宝、支付宝、雅虎中国和阿里软件。
尽管在此之前，阿里巴巴几乎每年都会对组织架构进行细微的调整，以适应公司业务的快速发展，但显然此次拆分之后，这个被称为“达摩五指”的架构，已经将阿里巴巴未来十年、十五年，甚至更久远的发展方向清晰地勾勒出来。这是一个以电子商务为圆心的布局，显然战线有点长，但好在各种业务之间都有互补，形成了一条完整的产业链。“这个架构是相当完美的，下一步就要看执行得如何，怎样无缝地整合。”易观国际总裁于扬说。
马云曾在内部透露，在未来一两年内，这个大家庭还会再添两个“新丁”，将子公司数增至7家。可以肯定的是，这两家新增公司还是会围绕着电子商务这个圆心，而且要等目前的几家公司上升到一定高度。
显然，马云必须很好地把握这一节奏。多元化的运作已经为阿里巴巴的管理、人员供给、运营等许多方面带来了压力。在将这些消化好之前，任何的轻举妄动都可能使这个被称为“完美的架构”功亏一篑。
今年1月8日，阿里巴巴的第五个子公司——阿里软件正式成立了。“在外人看来，这似乎是阿里巴巴又开始搞一个什么新东西。而其实这是我们从举行战略会议以来，每年都要讨论的一个话题：到底该不该做、时机是不是成熟。”中国雅虎总裁曾鸣对《互联网周刊》说。他从20起就在阿里担任策略顾问，被称作马云的“智囊”。
阿里软件将是马云计划中，用以贯穿阿里巴巴集团旗下整个电子商务平台的一条线索。可以看到，尽管阿里巴巴集团的战线看起来很长，但始终是围绕着“企业”这一核心。淘宝是C2C平台，但一些成规模的个人卖家也可以被当作微小型企业。如果只是开一间茶馆，收点茶钱，这种对顾客的粘度显然是不够的;而如果把一个企业客户的办公、财务、收订单、下订单等一系列环节全部整合在一个平台上，那么用户的忠诚度将会大大提升。通过信息化的连接，企业可以在阿里巴巴的大平台上获得一站式服务。
在4月末的博鳌论坛上，马云与比尔·盖茨相遇并谈成了一项合作—微软今后将与阿里软件共同开发在线电子商务套件。而促成这次交谈的正是阿里软件的总经理王涛。他曾在微软美国总部工作过四年时间，与其中高层至今仍保持着良好联系。
他在办公室的白板上，为《互联网周刊》解释了马云这个基于阿里软件平台、连接整体业务的大策略以及一些设想。为客户提供电子商务工具只是其中的一部分，企业管理软件、办公自动化及企业通讯都将成为阿里软件提供的服务范畴，而且并不局限于阿里巴巴现有的企业客户。目前，阿里软件已经推出了面向淘宝用户的网店版和面向B2B用户的外贸版，并进入了试用阶段。
阿里巴巴要在以软件服务为核心的平台上，把整个集团的方向从“相遇在阿里巴巴”，转型为“工作在阿里巴巴”;要把“天下没有难做的生意”，变为“天下没有难管的生意”。是这一计划正式启动的一年，而这一布局的结果可能要在三年内才会见分晓。
三、谋划海外买家
目前，在盈利上，阿里巴巴B2B是集团的核心。中国供应商和诚信通作为两大拳头产品，撑起了阿里巴巴的外贸和内贸。按照为客户提供的增值服务不同，中国供应商分成了几档，价格每年从4万元至十几万元不等。诚信通的价格为2800元/年，服务相对前者更为标准化，因此除了直销外，现在阿里正在发展渠道商。此外，阿里巴巴B2B还有搜索竞价及广告等额外收入来源。
一份外部的分析报告称，阿里巴巴年收入已达到14亿元人民币，除集团的整体储备金外，靠其支撑着其他子公司的发展。过去几年，这头“奶牛”一直以三位数的速度在增长，但是在20也显露出了些许疲态，“没有达到集团预期的增长目标”。
“买家这块是阿里巴巴一直没有过多留意的地方。”一个知名的垂直行业网站CEO对《互联网周刊》说，“过去，他们把钱都铺在了国内，对供应商的服务也做得不错，但是却忽略了如何去吸引更多的国际买家。而对于一个B2B公司而言，只有吸引更多的采购商，才能服务好供应商。”该网站目前也在努力为买家提供专业服务，开展一个贸易型服务体系，帮采购商推荐合适的供应商，完成整个交易。
无独有偶，万国商业最近也在考虑为买家提供类似的服务。该公司跟阿里巴巴一样，创立于，但初创地点选在了香港。三年前，创始人兼CEO尹维安将公司总部迁入上海，并着力发展国内客户市场。该网站的员工为200人，自称目前已经拥有120万企业用户，其中近一半为海外用户。他在寻找跟马云的差异化竞争，推出了按需付费的服务架构，取代传统的会员制和VIP制，“相对来说，阿里巴巴的服务费是比较高的。而我们提供的这一策略可以灵活地降低更多中小企业的成本。”他对《互联网周刊》如是说。
马云希望对买家需求极其熟悉的崔仁辅和卫哲能够弥补阿里巴巴在这方面的不足。另一方面，他们二人的零售经验对于淘宝的发展也大有裨益。因为在eBay退离中国之后，马云已经为淘宝制定了一个更高的目标，即向传统零售业看齐，把沃尔玛等零售商视为竞争对手。
卫哲的到来，让人对阿里巴巴的下一步有了更多的期待。卫哲在百安居任中国区总裁的两年，连锁店从原来的五家发展为五十多家，并顺利收购竞争对手欧倍德中国公司。
卫哲说，“百安居当年缺的是策略，而这恰好是我的强项。”在百安居扩张之时，受到了来自建材市场的竞争，于是他采取了将账期缩短至三十天的策略，将许多客户一举拿下。而在财务、策略、执行等方面均已经验老道的卫哲，能为阿里巴巴带来什么?“弥补它商务上的不足。”卫哲坚定地说。
2006年底，卫哲到来后所做的第一件事，便是开始组建买家服务部。“买卖必须齐头并进发展，不可能忽略哪一方。”他的这一观点与马云不谋而合。买家服务部直接向卫哲汇报，由于买家有的是跨国零售商，有的则是一些区域型的贸易公司，这个部门招收了很多背景各异的传统行业人才。
阿里巴巴有近三十个工程师常驻美国雅虎，把其搜索技术与阿里巴巴的垂直搜索相结合。4月，阿里巴巴向买家推出了具有搜索功能的采购工具速买齐(Smatching)，以此吸引美国和日本的海外买家。此外，与雅虎搜索技术相结合的B2B行业垂直搜索也将于6月推出。
向内地进发的策略无疑是重要的。因为一直以来，阿里巴巴的中国供应商大多集中在沿海地区，其中，1/2集中在长三角地区，另有1/3在珠三角，尽管北方和西部的出口贸易并不如前两个地域活跃，但却分布着数量众多的中小企业，存在着很多潜在的电子商务需求。
阿里巴巴在进行当年百安居般的扩展。到今年底，阿里巴巴的员工人数将新增2000人，并在内地新增10个客户体验中心，与此同时，其诚信通渠道合作伙伴、合作垂直网站也将进一步扩张。“他是一个做事极其认真的人，一个完美主义者。”卫哲的直接下属、阿里巴巴负责中国事业部的副总裁彭翼捷评价道。而这种务实的行事风格，已经开始在阿里巴巴的执行中有所体现，“今年我们的业务增长情况很好，又恢复到了的状态。”卫哲说。
四、滚雪球与同心多元化
在稳住作为第一梯队的B2B业务后，马云要让第二梯队迅速跟上，这样雪球才能越滚越大。目前，作为第二梯队的淘宝和支付宝，均已在自身行业里占据了领军位置，并在盈利模式方向上有所尝试。但马云认为不宜过早谈盈利，现在时机仍未到。他对孙彤宇和陆兆禧交代：“你们的任务就是在近两年做到1000亿元的交易量，忘掉赚钱的事。”
作为第三梯队的中国雅虎和阿里软件，一个刚刚做过一场大手术，另一个则刚成立不久，马云对它们提供了全力的资金支持，使其在自己的领域里面有所突破，先把流量和用户数做起来。而这条路显然是淘宝曾经走过的，“淘宝也已不是当初的淘宝”。
据淘宝网发布的数据显示，20第1季度，其总成交额突破了70亿元，比去年同期增长100%。这像是开了一个好头，但距离马云为孙彤宇规定的“今年实现500亿元交易额”的目标还有很大距离。淘宝的增长率在和20是10倍，但2006年只有2.1倍。“2006年我们做得还不够好。”孙彤宇说。
因此，在这个eBay撤离之后的战场里，孙彤宇反而感觉“挑战更大了，必须逼着自己快跑”。淘宝已把目光从互联网移向传统零售业。“因为现在网上购物还是非主流的，主流还是在线下。现在中国的网上购物市场还很小，连孩子都算不上，只能叫婴儿。”孙彤宇说，“淘宝现在要做的事情，是结合传统零售的经验，让更多的人到网上来买东西。”
从传统零售的角度出发，淘宝不再把自己当作一个市场，而是希望成为一个商圈，里面可以容纳各种零售业态。孙彤宇把淘宝内部的业务部门和网站重新划分为三块：B2C、集市、二手闲置，把用户和商家分流出来。“每个用户都有自己的品味，就像在线下，人们买衣服时，可以选择去Sogo还是去动物园服装市场。”
杭州的郑高青很早在淘宝上尝试卖东西了，经历了一个从个人商家到企业商家的转变。目前他在淘宝上拥有多家B2C网店，公司有十位员工和两个兼职模特。“我们的事业才刚刚开始。”他笑着对《互联网周刊》说。他们的办公室在杭州火车站旁的一个商住两用小区里，房间的货架上堆满了快递公司要取走的货品。
，郑高青从普通的网店开始做，后来注册成立了“杭州网美科技有限公司”，专做网络品牌代理，成功地代理了江南布衣、十月妈咪等十余个品牌，有的店信誉已经做到了五钻。而不管是去年5月淘宝推出B2C，还是今年4月淘宝收取增值费，他都很积极地响应了，“跟我们合作的都是顶尖品牌商，因此更希望有一个良好的平台，跟那些集市商家区分开。”
B2C商家和其吸引的中高端用户，将是淘宝作为一个零售公司最具价值的部分。但在朝着此方向进行转变的过程当中，仍要跨越一些鸿沟。在《互联网周刊》与淘宝的一些商家交谈过程中，他们也提到了一个引人思考的问题。一些国际知名品牌对淘宝上存在的非正规渠道商品心存反感，但投诉又缺乏实际证据，而这必将阻碍一些商家的进入。显然，淘宝还需要时间去解决“动物园服装市场”与“Sogo”和平共处的问题。
马云梦想着同心多元化的效应早些出现。“有时我在想，如果我们今天没有淘宝，没有支付宝，没有雅虎，没有阿里软件，而把所有的精力都放在B2B身上会是什么样。”马云说，“我相信我们还能保持三位数增长几年，但是那又怎样?我们希望影响的是中国未来几年的经济建设，以及全球的电子商务。”马云怀揣着理想奋斗了这么多年。他一直说的阿里巴巴将有不同。而2007年作为一个全面启动的年份，阿里巴巴又站在了一个新的起点上。但可以预知的是，前路并不会一马平川。
五、阿里巴巴“五虎将”
卫哲、曾鸣、孙彤宇、陆兆禧和王涛是管理阿里巴巴一线的“五虎将”。
企业电子商务(B2B)总裁卫哲是个理性的人，语言的逻辑性极强，乃至央视的一位编导在剪完片子后说，“卫哲的最好剪，他说话总结性很强。”七年前，他和马云相识在哈佛的演讲上。“那时我最佩服马云的是他的演讲水平。我只能做到‘座无虚席’，而他居然能做到掌声和笑声‘雷动’。”但在接下来的三年里，卫哲对马云的印象停步不前，对阿里巴巴的商业模式也是“半信半疑”。直到2003年，百安居开始使用阿里巴巴平台做起了采购，卫哲才开始被这个企业和阿里巴巴的内在所吸引，与马云熟稔起来。B2B是整个集团的“奶牛”、第一梯队，既要保持稳定输出，又要朝更规范的路迈进，而做事有条不紊的卫哲显然是马云心仪的管理者。
中国雅虎总裁曾鸣在集团内的角色很特殊。学者身份的他，从2003年开始就在帮助马云制定整个集团的战略。多年的接触，使他看到了马云和这个团队踏实的一面。“我在国内见了这么多企业，很少有企业能够把高管关起来十天专门想战略问题，踏踏实实做规划的。”曾鸣对《互联网周刊》说，“这跟麦肯锡的人拿本子做好放在办公室不一样。”在雅虎这件事情上，马云之所以决策很快，是因为他们早在209月就看到了Google在美国对eBay的威胁，从而决定要做“搜索+社区”，“有媒体写马云和杨致远刚好碰到聊了一下就决定了，其实前面还有很多铺垫”。于是，在去年整合雅虎的艰辛中，马云搬来了对熟悉整个过程的“老师”做后援。而现在，中国雅虎的职员还是称曾为教授。
在几个人中，淘宝网总裁孙彤宇在阿里巴巴的资历是最老的。理工科出身的他性格内敛，做事有浙江人的务实。从中国黄页开始，他就一直跟着马云创业，身上有着不少马云身上才有的武侠气质，也常常与员工打成一片。被员工评价为“略带孩子气”的孙彤宇，显然最适合管理这个文化中带有草根性的团队。淘宝网是孙彤宇一手带大的;作为集团的第二梯队，它要随时准备冲上去。
支付宝总裁陆兆禧性格温和，为人低调，这与支付宝多年以来在淘宝背后所做的支持，恰好相吻合。2004年负责南方区销售的他突然接到马云的电话，调他回来管理从淘宝独立出来的支付宝子公司。陆兆禧笑称自己不懂财务和金融，却被马云选来管理一个与银行打交道的公司，“这是一个谜，我一直都问不出来什么原因”。但就像马云不懂互联网却能管好阿里巴巴一样，陆兆禧也把支付宝带上了正轨。
前几个人都与马云有旧交，而阿里软件总经理王涛则是他们中惟一一个“被猎头挖过来的人”。在那之前，他知道有马云，也知道有阿里巴巴，但一直觉得距离自己很远。“见了马云之后，听他讲了阿里巴巴的整体架构和未来，我对他个人很敬佩，也对阿里软件的未来很感兴趣。”王涛对《互联网周刊》说。他的技术管理背景很强，在微软总部做过4年技术，有过几年短暂创业经历，后来又去金山当了CTO，“但是，后来金山把精力都放在网游上了，这跟我的理想不太符合。但在阿里巴巴这边，能够实现我对互联网的一些想法”。
加强管理班子的能力，是马云颇费心思的地方。这些年，他一直在努力建设阿里巴巴集团的中高层管理队伍，从各个层面吸纳人才。如果说过去的阿里巴巴曾是“土八路”，那么在相继引入多位具有实战背景和豪华简历的高管，并逐渐走上国际化运作的路线之后，人们不禁对这支队伍刮目相看了。
5月14日，阿里巴巴又高调宣布，前沃尔玛全球资深副总裁兼全球采办总裁崔仁辅，正式加盟阿里巴巴集团，出任阿里巴巴B2B公司和淘宝网董事。这位生于台湾的美籍华人，拥有近的零售界管理经历。，崔仁辅加入了沃尔玛，成为该集团最资深的华人主管。在沃尔玛期间，他最大的成就便是，从零搭建了沃尔玛覆盖全球的组织架构，并负责掌管这个零售业巨鳄分布在全球的二十多个采购分公司，采购范围涉及全球七十多个国家。所以，说他一手支撑起了沃尔玛的全球采购并不为过。
对崔仁辅及卫哲等人的引入，可以清晰地看到马云在阿里巴巴布局战略方面的思考。阿里巴巴开始站在一个全新的起点上，不断填补着自己的短板。
六、中国雅虎重生
马云给了曾鸣三年的时间，慢慢调理中国雅虎的发展。
马云在2006年所感受到的艰难，很大程度上缘于对雅虎的整合。据悉，2007年阿里巴巴把集团最大的预算拨给了雅虎。马云给了曾鸣三年的时间，慢慢调理雅虎的发展。作为一个战略型的管理者和马云的智囊，曾鸣的部下现在仍恭敬地称他为“曾教授”。在他到任之后，首先调整了中国雅虎内部的组织架构，成立搜索、社区和通讯三大事业部。今年5月中旬，雅虎中国正式更名为中国雅虎。随后，又高调发布了由中国团队主导研发的omniSearch，更强调用户体验。
在omniSearch产品发布仪式上，中国雅虎搜索业务部副总裁张忆芬和负责技术的搜索产品运营部总监张勤，用锤子击碎了象征传统搜索的一面道具墙。但是，在当前百度占据了搜索市场绝对领先优势、其他几个对手也虎视眈眈的情况下，中国雅虎面前那堵墙似乎并不那么容易被击碎。6月，在北京温特莱中心，《互联网周刊》带着关于整合和未来的疑问，采访了曾鸣。
互联网周刊：马云是怎么说服你来管理中国雅虎的?
曾鸣：2006年大年三十的前一天，我在英国写一本书。在去机场的路上，马云给我打电话说，雅虎这边挑战比较大，而且未来发展的业务越来越复杂，你干脆全职过来算了。我在飞机上正好十几个小时想了一下，到北京后便决定了。
互联网周刊：当时有思想斗争吗?如何面对挑战和压力?
曾鸣：有思想斗争，但不是很激烈。只是觉得做了七年的教授，读了七年、两个专业的博士，我想下一个七年至少可以出来在企业做点事儿。我不是那种特别学院派的教授，一直以来跟阿里巴巴的合作关系，带有半研究、半咨询的性质，对中国企业了解还是比较深入的。
在接这个职位之前就知道压力会无比的巨大。因为雅虎中国如果真的做好，雅虎美国也不会卖给我们，他们的确是碰到了很大的问题。这个问题的调整需要时间，而且竞争的环境也很残酷，内部的整合又需要一个时间。对于这一点，在内部我们都想得很明白。马云也从来没给我下任务说短期内一定要把雅虎怎么样。我们都是照着两三年的打算，一步步地先把雅虎做健康，再慢慢地让它茁壮成长。这其实也是阿里巴巴务实心态的表现。我们没觉得自己有什么神奇的秘方，一下子就能把雅虎变成中国的第一第二。所以，我觉得虽然有压力，但是也是一个很有意思的机会，一个很大的挑战。
互联网周刊：并购之后，企业文化的整合很艰难吗?
曾鸣：对任何大的并购来说，文化的整合都是最难的。特别是雅虎中国之前本来就有几次挫折，有不同的元素在里面，不是一种很单纯的文化。阿里巴巴这个文化进来以后，跟雅虎的文化的融合肯定是一个很大的挑战，但是其实这种改变也是双向的。马云也觉得，阿里巴巴文化要不断地往前走，雅虎应该代表的就是互联网的文化;而阿里巴巴(B2B)的文化中有很多浙江企业务实的一面;淘宝则是特别有2.0草根的感觉。如果能把这三种文化融在一起，会是一个很有意思的很有包容性的文化。
互联网周刊：目前整合进行到什么程度?跟各个子公司之间的配合是怎样的?
曾鸣：现在推进得很顺利，像跟淘宝在很多方面都已经打通了，跟阿里巴巴还有支付宝方面的合作也很顺利。我们会争取下半年包括用户的ID都会打通，如果你是淘宝的用户的话不用在雅虎上注册，就可以直接享受雅虎的服务。所以，我觉得在资源整合方面，阿里巴巴集团的优势会越来越明显。
互联网周刊：你打算怎样缩短跟竞争对手之间的距离?
曾鸣：我们刚刚推出了omniSearch加强了搜索的用户体验。作为一个颠覆者需要抓住的是未来的用户习惯。很多搜索工具还只是一个引擎，缺少很多附加值，也没有突破。我们想要在这个层面上重新建立游戏规则。我觉得机会还非常大。
七、上市只是开始
在经历艰难的调整之后，急速扩张的阿里巴巴站在了启动未来的门槛上。5月初，经消息人士证实，阿里巴巴已向香港联交所递交了上市申请，或将于今年年底上市;计划融资额度为78亿港元，选定高盛和摩根士丹利为主承销商。
两年多来，关于阿里巴巴上市的传闻一直没有间断。尽管马云说“随时准备上市”，但他始终在等一个契机。现在，无论从中国整体经济发展环境来看，还是从当前阿里巴巴业务推展情况来看，这一时间点已经到来了。
从创业以来，马云一直都在围绕电子商务做文章。“他的布局是要打通其电子商务平台的所有环节。这个框架比较完美，但关键还要看执行。”易观国际总裁兼首席顾问于扬对《互联网周刊》说。阿里巴巴在急速扩张的同时，也在遭遇成长中的种种烦恼。企业无论从客户、文化、管理还是业务层面，都开始呈现出多元化局面，为这支仍旧稚嫩的团队带来了巨大的考验。
在经历艰难的调整之后，阿里巴巴站在了启动“未来三年”的门槛上。此时，拿出第一粒成熟的果子去上市，对作为第一大股东和战略投资人的雅虎是个交待，对于一直辛苦跟着马云却还没有套现的部分员工是个交待，对于阿里巴巴另几个子公司未来的可持续发展也是个交待。“选择在奥运之前上市，对于阿里巴巴比较有利。上市以后股指可能会好一点。”于扬说。
如果阿里巴巴B2B上市能够获得成功，对其第二梯队淘宝下一步的上市便埋下了伏笔。根据马云的计划，在未来两三年内会再增加两家子公司，这些后续的投入都要有稳定的资金保障，这样雪球才能滚起来，也才能按照他的计划一步步走下去。
雅虎阿里巴巴联姻后，马云在集团内的地位比较微妙。很多问题，他都不可能再像创业时期那样自行决策，而在上市之后，投资人对阿里巴巴的这一影响意味只会变强。
2005年，阿里巴巴的市值就已高达42亿美元，此番上市后其总市值将有可能达到60亿美元。这在当前的中国互联网中是个怎样的概念?
百度是当前中国互联网中最受海外投资人追捧的公司，市值已逼近50亿美元。它在2006财年的总收入为1.074亿美元，目前占据中国搜索引擎市场57%的市场份额，遥遥领先于排名第二的Google中国。但是，如果百度对于未来竞争和战略方面没有突破，很可能会制约其未来几年的表现。
缺乏战略章法是中国很多互联网公司的现状。新浪和网易的当前市值均为22亿美元左右，搜狐为9.4亿美元。作为门户，他们已经各自到达了一个巅峰。网易主要收入来自网游，使得其各业务之间的关联性较差。而新浪和搜狐等门户的盈利还主要依赖于广告营收，近两年的布局稍显零散，也有追求流行之嫌。腾讯在靠IM起步后，一直在思考如何把其用户群体变为盈利模式，从此有了门户、网游，也打造了一个虚拟帝国。但是它的用户年龄偏低，并不是理想的网上购物群体，这从某种程度上阻碍了拍拍网应有的成长。
从踏入搜索引擎领域的第一天起，马云就已经迈入了互联网的战场，算是个另类，但当这个圈子的娱乐和浮躁氛围过剩之际，阿里巴巴上市确实也可以使得这个产业的大方向更贴近传统、更加务实一些。毕竟与美国相比，中国的互联网才刚刚起步。一切都还只是刚刚开始。
八、阿里巴巴融资大事记
1910月，引入了包括高盛、富达投资(Fidelity燙apital)和新加坡政府科技发展基金、Invest燗B等在内的首期500万美元天使基金。
201月，获得日本软银(SOFTBANK)的注资2000万美元
2 月，进行第三轮融资,日本亚洲投资公司注资500万美元;
2004年2月，获得8200万美元的战略投资。投资者包括软银、富达投资、Granite燝lobal燰entures和TDF风险投资有限公司等四家公司。
阿里巴巴在香港上市遇挫原因浅析 第8篇
确实, 阿里巴巴所提出的合伙人制度, 具有创新性, 不仅在香港而且在全球范围也无任何前例可以参照和遵循。香港金融界对此讨论分成了针锋相对的两派, 赞成者认为香港宜适时改变规则与时俱进, 反对者认为证券监管对所有公司应一视同仁, 不应上市公司市值, 而轻易的放弃规则。最后, 反对者占了上风, 认为香港股市有必要确保对投资者权益保护的特色, 坚持同股同权。阿里无奈只得将美国选为最终的上市地。
一、阿里巴巴的合伙人制度与双层股权结构
(一) 双层股权结构
双层股权结构有别于我们平时所知的“一股一票”或“一股一权”的常规的公司股权结构。在双层股权结构中, 公司投票权不再根据股权平均分配, 取而代之以不同股票种类持有不同的投票权。通常而言, 普通股可能被划分为A、B两类股票, A类股票所持有表决权可能会一股数个投票权, 而B类股票的投票权则可能受到限制, 仍维持一股一个投票权, 甚至更本无任何表决权。通过持有高投票权的股票和出售低投票权的股票, 企业家或公司内部人士即可获得用于公司扩张的充足资本, 与此同时还可以保持公司的控制权。
(二) 阿里巴巴的合伙人制度
现在阿里巴巴股权结构源于其成长过程中融资的结果。由于在发展过程中的外部融资, 当阿里巴巴准备上市前夜, 创始人马云和蔡崇信早已不是公司大股东 (1) 。因此, 现有股权结构不能足够地保证创始人马云等对公司控制权。因此, 马云以阿里巴巴创立的地方命名, 创设了“湖衅合伙人”制度, 以确保创始团队和管理层对公司的控制权。这种所谓“湖衅合伙人”制度并非法律意义上的合伙制度。阿里巴巴官方将合伙人制度创制目的归纳成为了确保公司的使命、愿景和价值观的持续发展 (mission, vision and values) 。根据阿里巴巴招股说明书的解释, 合伙人制度不同于双层股权结构中用高投票权的股份将集中公司控制权在几位创始人手中, 其治理结构旨在体现一大群合伙管理人的愿景。 (2)
阿里巴巴在美上市只发行了一类股票, 但是其创立了合伙人制度, 保证合伙人可独享的董事的提名权。从招股书说明书可以得知, 阿里巴巴合伙人拥有多数董事的提名权, 如提名的董事的候选人在一年一度的股东大会上未能获得大部分票数的支持, 那么新董事的提名权仍由合伙人拥有, 事实上了形成了“合伙人决定董事会, 董事会决定公司”的公司治理新模式。 (3) 阿里巴巴坚信这种新模式的创设, 可以让管理层在做决策时, “更像一个企业的主人而不是一个代理人”。
(三) 合伙人制度与双层股权结构的异同
阿里巴巴的股权模式特点不仅在于其未像一般双层股权结构创设A和B两类有差别投票权的股票, 还在于控制股东或创始人未拥有直接投票决定董事人选的权利, 同时其合伙人并不必须持有公司股票 (4) 。正是由于这种不同之处, 合伙人制度一度被马云寄希望可以被香港证券监管所接受。
但从合伙人制度亦可以看到, 由于创始人拥有董事提名权, 因此仍可以看作其对最后担任董事的人选有着相应的决定权, 只是该董事最后的任命须经过股东会和董事会的共同同意, 而不是控制股东或创始人的直接投票决定。从表象而言, 马云并未通持股比例与表决权的设计形成对公司撑控, 但是合伙人制度却可以确保马云等在阿里的绝对决策权与话语权。虽然, 阿里巴巴在相关材料称其“合伙人制度”有别于双层股权结构, 但由于其部分持股的合伙人拥有对董事提名权, 可视为股票之间存在相当的权利差异, 即仍旧存在同股不同权, 且此部分权利差异可以影响公司管理和控制, 因此笔者认为其本身仍契合双层股权结构的“同股不同权”的实质, 属于非典型双层股权结构, 或者说双层股权结构的一种变形。
二、双层股权结构在香港的既往发展
事实上双层股权结构对于香港投资界而言并非什么新鲜事物。这种股权结构存在于香港已有数十年了。在对双层股权结构的限制的《上市规则》 (1989年版) 生效前, 香港已产生了相关双层股权结构的公司, 如1972年1月至8月, 从事房地产、航运和其他综合业务的会德丰洋行旗下的五家公司 (5) 曾发行带有不同投票权的B股。另外两家公司Local Property and Printing Company Limited和太古股份有限公司亦紧随会德丰于1972和1973年间的发行了B股。这些B股拥有每股一票的投票权利, 表面上与公司A股的每股股票附带投票权利一致, 但B股面值低于A股, B股在股息上仅为A股的五分之一或十分之一, 应此相应的成交价格亦同比例低于A股。1987年3月底, 怡和控股有限公司、长江实业 (集团) 有限公司及和记黄埔有限公司, 同之前会德丰商行一样 (6) , 宣布计划发行以红股的形式发行B股。这些计划宣布后造成了恒生指数的明显下跌。1987年4月8日, 联交所与当时证券监理专员办事处发出联合公告, 以“这些股票上市可能产生问题及香港及海外经纪强烈反对” (7) 为由不再容许B股上市, 随之恒生指数反弹明显。随后1989年12版的香港《上市规则》采纳了1987年4月8日联合公告以及公司改革常务委员会多数建议, 形成了现在8.11条, 至今未曾改变。
三、合伙人制度在香港受挫原因
从法律层面而言, 香港并未完全否认双层股权结构的存在。因为根据香港《公司条例》 (8) 容许港注册成的公司在其公司章程细则中可约定发行多种级别的、具有不同投票权的股份。但是在股票上市方面, 香港联交所的态度非常明确一是不会批准股份附带投票权与股本权益不成合理比例的股票申请上市;二是上市后的公司股权结构也被受限不得使用股份附带投票权利与股本权益不成合理比例的结构。 (9) 从而在上市方面全面禁止双层或双层股权结构股份或限制投票权的股票及无投票权股票通过证券交易所交易。虽然, 香港证交所亦有规定在“特殊情况” (10) 下, 可允许例外。但迄今为止, 香港证交所无任何例外情况产生。港交所对于《上市规则》第8.11条的“投票权力”的解释进行了扩大到对“所有不同投票权结构做出限制, 包括那些提供附加或独有的遴选董事权利的结构”○11, 因此如果这些权利包含在公司章程细则内, 虽然在股份并无创设或产生两种或两种以上不同权利的股票, 但其所产生的效果与一般双层股权结构相同。○12阿里巴巴就属于这种情况, 因此其上市遭拒亦没有什么意外。
阿里巴巴未能在香港上市成功的主因在于香港证券监管当局对“同股同权”的坚持与阿里巴巴的合伙人制度的矛盾。根据现行香港《上市规则》 (1989年版) , 除非“特殊情况”, 排除了双层股权结构股权上市的可能性。虽然马云等希望以阿里巴巴强大的市值打动香港证券监管当局, 推动阿里巴巴在香港上市, 但最后一切证明, 由于香港证券监管当局始终坚持“所有股东应得到平等对待”, 并不愿意将阿里巴巴的合伙人制度划为所谓的“特殊情况”。
四、结论
虽然香港证券交易所不能强迫已存在双层股权结构的上市公司根据一股一权原则强制回归到单层股权结构, 但是交易所非常不愿意为已上市公司从单层股权结构转换为双层股权结构或双层股权结构的IPO申请开绿灯。阿里巴巴上市遇挫在于其合伙人制度与香港证券监管所一贯坚持的同股同权的矛盾。事实上, 由于香港出于对投资者保护的考虑和对于同股同权的坚持, 香港错过了不少双层股权结构的好公司, 如不少最后在美上市中国互联网企业, 只是阿里巴巴在其中的影响力是最大, 引发了思考的范围更广更深。
摘要：阿里巴巴在美上市引发了国人对于双层股权结构公司的讨论, 美国对于双层股权结构的接受与香港形成鲜明对比。本文尝试从双层股权结构在香港发展的既往背景的角度, 来浅析阿里巴巴在港上市遇挫原因。
关键词：双层股权,香港,原因
注释
11创始人马云持有股份只有7%, 蔡崇信持有3%, 日本软银持有34.7 %, 美国雅虎持有22.8%, 员工及其前期投资者持有32.5%.
22 阿里巴巴招股说明书http://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1577552/000119312514184994/d709111df1.htm, 2015-1-5.
33 海山:<谁在控制阿里巴巴?>, 载于<经济观察网>, 参见http://www.eeo.com.cn/2014/0909/266046.shtml, 2015-1-7.
44 合伙人的条件为必须是公司高管, 在公司有5年以上的工作经验, 了解公司运营, 认同公司文化, 经过四分之三合伙人的同意.
55 会德丰有限公司、会德丰船务国际有限公司、香港置业信托 (Hongkong Realty and Trust Company Limited) 、联邦地产有限公司及连卡佛有限公司.
66 即B股具有公司当时的普通股相同的投票权利, 但面值及股息权利只相当于普通股的一部分.
77 香港联合交易所证券月刊 (Securities Bulletin) 1987年5月号第32 页.
88 <公司条例> (香港法例第622章) 第588 (4) 条及<公司 (章程细则范本) 公告>第50 (4) 条.
99 请见香港<上市规则>第8.11条.“<上市规则>第8.11条订明:新申请人的股本不得包括下述股份:该等股份拟附带的投票权利, 与其于缴足股款时所应有的股本权益, 是不成合理比例的 (「B股」 (B Shares) ) .本交易所不会批准上市发行人已发行的新B股上市, 亦不会允许上市发行人发行新B股 (无论该等股份寻求的是在本交易所或其他证券交易所上市) , 但下列情况则作别论: (1) 本交易所同意的特殊情况;或 (2) 如该等拥有已发行B股的上市公司, 通过以股代息或资本化发行的方式, 再次发行在各方面与该等B股享有同等地位的B股;但经此次发行后的已发行B股的总数, 与已发行的其他有投票权股份总数的比例, 须大致维持在该次发行前的水平.”另外<创业板上市规则>第11.25条大致与<主板上市规则>第8.11条相同, 但没有豁免拥有已发行B股的公司.没有一家创业板上市公司拥有已发行B股.
1010 请见香港<上市规则>第8.11条.
1111香港交易及结算所有限公司:<概念文件——不同投票权结构>, 2014, 8:22.