彼得·德鲁克的创新与企业家精神读后感

彼得·德鲁克的创新与企业家精神读后感（精选9篇）

彼得·德鲁克的创新与企业家精神读后感 第1篇

读彼得·德鲁克的《创新与企业家精神》一书有感

什么是彼得·德鲁克认为的创新？

熊彼特是最早论述企业家精神的经济学家。他认为创新是经济发展和进步的核心动力，市场经济长期活力的根本在于创新，而创新则源于企业家精神，来源于企业家开发新的产品，创造新的生产方式。

1985年美国经济学家彼得·德鲁克在他的《创新与企业家精神》一书详尽的为我们描述了什么是创新以及怎么才能创新，最后创新在企业中应用应该注意哪些方面的问题。

创新是一种可以应用的工具，而且和企业家精神密不可分。企业家精神是企业创新的前提，有了企业家精神，创新就可以成为一门学科，能够供人们学习和实践。一个企业从建立---发展---生存的过程都离不开企业家精神的创新行为。在企业的发展过程中，企业家精神的发挥使得企业不断的寻找企业创新的机遇，挑战企业的外部威胁，最终达到为客户创造价值。客户价值的创造是衡量企业存在的标准，只有为客户创造价值的企业才能不断的存在下去。

创新不仅仅是指知识和技术的创新，其中还包括产品的创新—即产品和服务的创新；管理的创新—即制造产品与服务，并且将它们推出上市所需要的各种技能与活动的创新；社会的创新—即市场、消费者行为和价值的创新。创新也不是单个高层，中层和员工个人的事情，而是“集体的创新”—企业家精神。通过企业家精神的创新，使得企业创新成为一种可以加以训练、可以学习和可以实地运行的。当创新的内外部环境出现时，企业家必须有目的 的寻找和拽住创新的机遇，使企业和谐有序的生存下去。

创新的来源

在彼得·德鲁克《创新与企业家精神》一书中，创新是系统化的创新，创新机遇的来源有七个方面：前面四个来源于企业的内部，不论它是商业性机构还是公共服务机构，或是存在于某个产业或服务领域内部。后面三个来源涉及机构或产业外的变化。（1）意料之外的事件—意外的成功、意外的失败、意外的外部事件。（2）不协调的事件— 现实状况与设想或推测的状况不一致的事件。（3）基于程序需要的创新。（4）每个人都未曾注意到的产业结构或市场结构的变化。（5）人口统计数据（人口变化）。（6）认知、意义及情绪上的变化。（7）新知识，包括科学和非科学的新知识。

创新机遇来源一：意外事件

交流电的发现改变了人们的生活习惯，使得人们在夜间的生活更方便了，随后各种电器的发明给人类的生活方式带来了革命性的变革。那么电是怎么发现的呢？从物理学历史的发展我们不难看出电的发现是一系列意外事件的组合：1780年，伽伏尼在做青蛙的应激性反应的实验时发现了青蛙在死亡状态下仍能对外界刺激发生反应，他研究后发现了青蛙腿中存在一种化学液体物质—生物电。1800年，伏打电池的面市意味着稳定电流的产生。1820年，丹麦科学家奥斯特发现了电流周围有磁场存在，小磁针在电流周围会发生磁针偏转现象。1831年，法拉第发现切割磁场后会产生一正一负两种方向相反的电流—交流电。

创新机遇来源二：不协调的事件

在数据挖掘这门学科中有一个经典的案例：沃尔玛（W-mart）的啤酒和尿布销售案例。啤酒是一种男性偏爱的饮料，尿布是孩子在婴儿时期所使用的东西。从表面上看，两种商品无论是在用途和外观方面根本没有什么实质联系性。按照商场对商品归类摆放的要求，两种商品绝对没有摆放在一起的可能性。然而，在沃尔玛对大量的客户消费清单的研究中，惊奇的发现在同一张消费单中同时出现啤酒和婴儿尿布的概率相关性排在第一位。人们对这种不协调的事件的发生进行了深入的研究，发现买啤酒的男性客户中很多都是年轻的父亲，当年轻的母亲没有时间去买婴儿尿布的时候，年轻的父亲不仅买自己喜欢的啤酒还有给家里的孩子带上婴儿尿布。基于对这种现象的反馈，沃尔玛尝试将啤酒和婴儿尿布排在一起销售，随后销售额得到了很大的提高。沃尔玛认为他们只是把这种不协调的事件变成了协调事件看待而已。

创新机遇来源三：程序需要

需要也应该是一种创新的源泉，这种需要主要是程序的需要。中国糖网在2015年末公布的甘蔗的收购价格为5380元每吨，制糖企业的农户收购价为5400元，然而这个价格相较于2013年--2014年的每吨7000多元每吨，甘蔗的收购价格跳水幅度较大。相较于5400元每吨的甘蔗收购价，按照现在的农产品种植水平的成本投入，种甘蔗的农民已经处于亏本状态。因此，就算国家政策在蔗农的投入中给了相当大的扶持力度，但蔗农的数量还在加剧减少，甘蔗面积在广西省境内一年减少8%左右。甘蔗价格低，蔗农种植亏本，糖产量少等等问题亟待解决。2014年，中国太平洋保险广西分公司根据 糖产业市场的调研，专门设计设计出了针对甘蔗农户的保险制度，就是说当甘蔗的收购价格低于某一标准时，保险公司将给以多少的补偿。在现在看来，补偿的数额是足以抵补农民的损失的。这也是在市场需要的前提下，提供的保障糖业的重要举措。

创新机遇来源四：产业和市场结构

中国国内的手机市场中，国外品牌有IPHONE、SUMMUNG等，国内有华为，中兴，海信和锤子手机等，应该来说中国手机市场的竞争是非常激烈的。就在这样的竞争市场中，雷军的小米手机异军突起，针对的人群被定义为“手机发烧友”，小米手机一上市很快被年轻一代所接受，从寻找到的一个市场细分点中直击要害。近年来小米手机的发展很迅速的，占据了市场23%的份额，不得不说小米的营销是最大的亮点。另外，格力电器的总裁董明珠也在随后推出了格力手机，她也想像小米手机一样在市场中分一杯羹。但是似乎市场并不欢迎格力手机，使用的人更是找不见人。市场和产业结构相对脆弱，一旦发生产业变动，企业应该拽住机遇适时地调整企业自身适应市场和产业的变动。

创新机遇来源五：人口统计数据

商界有句名言“女人和孩子的钱好赚”。那么是否就是说女人和孩子才是消费的主力群体呢？按中国的人口统计数据，男人是女人的约1.06倍，中国的人口呈现出“橄榄球”状的人口分布，孩子占的比例小于1／3。从统计数据中知道中国的消费群中女人和孩子的人口比例占很小一部分，那么企业 又怎么才能从这种消费心理中发现创新的机遇呢？人们在消费时都会表现出各种各样的心理状态。有经济学家指出消费心理主要有从众，求异，攀比，其实。消费者心理特征也包括消费者兴趣、消费习惯、价值观、性格、气质等方面的特征。

创新机遇来源六：认知的变化

柯达公司是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商。柯达公司在影像拍摄、分享、输出和显示领域一直处于世界领先的地位，一百多年来帮助无数的人们留住美好的回忆、交流重要的信息以及享受了娱乐的时光。柯达公司长期依赖他们对胶片的领先技术优势而欣欣自喜。在柯达公司还在研究胶片的感光技术时，外部环境发生了翻天覆地的变化--数字科技对传统影像的影像。人们开始接触数码科技带来的好处，数字芯片对相片的存储及处理技术远远优于胶片的效果，在价格方便更是优于柯达胶片。人们已经开始向无胶片时代转变，而柯达公司却没有对这种消费市场的改变提前认知，所以柯达失去了它在世界影像的一家独大的地位。

创新机遇来源七：新知识

人们通常认为的创新，就是新知识，新技术，新工艺（“三新”）的创新。因此新知识的创新在现代企业中显得尤为重要。以人们生活相关的数字信息化的创新中，手机从单纯的打电话—2G上网—3G技术—4G技术智能手机。4G的改变不仅仅是手机上网速度的提升，而且手机的功能已经可以同电脑的功能相媲美。电脑的文字编辑功能Microsoft office,手机有了WPS，手机 以其便捷和方便易带的特点正逐渐替代人们的上网习惯。

哪些创新更容易获得成功呢？

作为具有企业家精神的企业，应该采取什么样的战略更容易获得成功呢？彼得·德鲁克认为有四种企业家战略：（1）孤注一掷；（2）攻其软肋；（3）找到并占据一个专门的“生态利基”；（4）改变产品、市场或一个产业的经济特征。

彼得·德鲁克认为“孤注一掷”的战略的风险性最大，犹如一场豪赌。但是它一旦成功，它所带来的回报是不可估量的。相反，如果“孤注一掷”没有命中目标，所带来的损失也是不可估量的。

攻其软肋中一个重要的战略是创造性模仿。一个创造性模仿的范例是我国“万燕”VCD的发展与消亡。“万燕”VCD是我国自主研发设计的第一款家用影音电器。万燕作为技术开创者，本应该是自主创新，产业自强的先行者，却成为了先烈。被后来的步步高等企业领先市场。万燕VCD的技术是最先进的，消费的价格在刚进入消费者市场的时候也是令消费者望尘莫及的。当步步高等企业掌握了VCD 的技术后，也就是说技术不再成为进入障碍的时候，步步高等企业利用自身的生产能力很快实现了规模经济，大大的降低了产品价格，也快速的占领了市场。而万燕只能成为“革命先烈”。

找到并占据一个专门的“生态利基”，“生态利基”战略的目标就是取得控制权，包括收费站战略，专门技术战略，专门市场战略“五星”级酒店的定位在于它只提供高端客户的服务，它的客户接受的服务称得上是贵宾级待遇，包括客房的舒适度和整洁度，客房的装修，客房的服务，客房的订餐，客房的附加服务等等。“五星”级酒店的服务针对的人群都是上等的地位的高端人士，放弃了中端和低端的消费群体，避开了和一般酒店的直接的针锋相对的竞争。同时，“五星”级酒店的客户所付出的服务费用也是相对高昂的。以高昂的酒店服务费得到贵宾的待遇是高端人士选择“五星”级酒店的原因。

最后改变价值和特征，能为客户提供价值的产品才是具有强大生命力的市场产品，为客户创造了价值带来的是创造更多的客户。在英国的茶具市场中，英国人泡茶时遇到的最大的问题并不是茶壶，而是与茶壶互补的水。因为水中含有碳酸钙成分，在水煮开的过程中不断的沉淀，最后混入泡好的茶中，影响了茶水的口感。飞利浦公司发现了水的问题，随后发明了一个新的茶壶，壶口有个过滤器，在倒水的时候能够有效的过滤碳酸钙。这样英国人很快接受了这款新产品。这款茶壶的设计带来了新的价值提升，很快在市场上创造了很多客户，这个产业也进入了高速发展的阶段。

2005年2月由哈佛商学院出版的研究结果《蓝海战略》（Blue Ocean Strategy）中提出了另一种无人竞争的市场战略—蓝海战略。蓝海战略的基石---价值创新。它并非着眼于眼前竞争（红海战略），而是力图使客户价值和企业价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的，非竞争性的市场空间。开辟蓝海战略的路径有：（1）审视他择产业；（2）跨越战略群体；（3）审视界定产业的买方群体；（4）放眼互补性产品或服务；（5）重设客户的功能性和情感性诉求；（6）跨越时间。蓝海战略既可以产生在现有产业的疆域之外，也可以产生于现有产业的“红海”之中。最后，通过我们对《创新与企业家精神》的深刻思索，创新不再是遥不可及的东西，而是我们可以跟随着模仿，学习和实践的。只有具备了企业家精神的企业，无时无刻不再寻找着企业家社会中存在的机遇，当机遇出现在企业家面前时应当牢牢地拽住，并利用自身的有利资源从内部和外部两方面努力进行创新，为企业的发展提供新的源泉。

彼得·德鲁克的创新与企业家精神读后感 第2篇

一、关于目标

川岛南在接任棒球队经理之后，心中就有了一个目标：让棒球队打进甲子园!虽然她不知道如何去实现目标，但是她却知道这个目标不是期待，而是自己给自己的使命，不是想让棒球队打进甲子园，而是下定决心要让棒球队打进甲子园。

启示：做任何工作，首先都需要设定一个目标，需要达到怎样的效果，不管过程如何艰难，只要善于运用方法，善于学习，用心去做，一定会有好的成绩与回报，在工作中，尤其是在中小企业工作，公司很多的政策往往是随着环境的变化不断的改变，在强调执行的文化氛围领导风格下，很多事情来不及想太多就要去推进，去执行，所以很多时候要求我们的是“先做吧，遇到问题在沟通解决”所以，不管是什么情况，要有成功的欲望，然后朝着既定的目标不断的去努力，一定会成功!

二、关于经理人资质

书中讲到经理人需要具备的能力包括：亲和力，乐于帮助他人，沟通协调能力，品格正直，以及严格要求下属等。

启示：个人也非常认同一个“优秀的管理人员能够做到己所不欲，勿施于人，在工作中严格要求自己同时严格要求下属，要让下属工作有成就感，提高下属的工作能力，回想过去两年半的职业生涯，也非常感谢我原来和现在的领导的认同，我想主要的原因就是没有对自己有清晰的定位，不知道自己的顾客是谁?我想作为HR，首先是要能够支持，服务企业的战略目标，企业在制定战略目标的同时，也可以让员工同时制定自己的未来几年的发展规划，将战略目标与个人目标进行结合，我所在的公司对HR的定位是“价值部门”，是公司希望我们能够做一些有价值的工作，提升员工的满意度，提升员工积极向上的工作氛围，不断进取，助力公司长期稳定发展。

四、关于企业的目的、管理的目的

企业的目的在于创造顾客，因此，企业有且仅有两个基本职能，即营销与创新。管理的目的在于让工作富有效率，让工作者有所成就，有成就感。

启示：HR在工作过程中，也需要做好营销与创新，了解企业的实际情况，了解员工的需求，价值观，主动的去沟通，了解更多的情况，更有利于开展自身的工作。

为了让员工有成就感，就需要让员工能承担工作责任，不断的去挑战更高的任务，让工作富有效率，就必须要加强信息的反馈与持续学习。

彼得·德鲁克的创新与企业家精神读后感 第3篇

摘要：现代著名的管理学理论大师彼得·德鲁克特别强调创新对于企业生存与发展的重大意义，围绕着企业创新的问题他阐述了一系列的思想主张，主要立足于四个维度：（1）企业要在创新中为自己制造机遇；（2）管理创新者要具备独特的战略眼光；（3）要秉持着“五要”、“三不要”的创新原则；（4）成功的创新必须具备三个必要性条件。面对变化，唯有创新，文章系统梳理和学习德鲁克创新管理思想的四个维度，以期对当代的管理者、企业家有所裨益。

关键词：德鲁克；创新管理；思想

一、 引言

德鲁克认为：“在这样一个剧变的时代，变革是常有之事。变革无疑是痛苦的、高风险的，而且需要付出卓绝的努力。但是，除非各个管理者以及整个领导群体把引领变革作为自己的任务，否则企业就无法生存......在一个结构变化频繁的时代，只有那些不断创新和发起变革的企业才能生存”。因为对一个企业来说，唯有不断地创新才能具备竞争力和竞争优势，才能顺应市场的变革，否则它将因为丧失竞争力和竞争优势，无法跟上行业的发展脚步而最终被淘汰。需要指出，尽管现在大多数的企业管理者已经意识到创新的必要性，但在实践中却很少有企业把创新作为特别的工作予以高度重视，更多管理者只是擅长对企业进行表面上的改进而非实质性的革新，结果自然不会尽如人意。在这样的背景下，重新学习和探讨德鲁克创新管理思想的四个维度，会使当代大多数的管理者、企业家受益无穷。

二、 企业要在不断创新中为自己制造机遇

在德鲁克看来，创新能够激发人的创造性，能够创造出新的理念、新的方法、新的产品和服务，从而能够为企业创造出新的机遇。很多成功的企业都是在突破既有生产模式的窠臼、创造出新的产品和服务后，才获得了更多的机遇、更快速的发展。

鉴于此，德鲁克强调，为了适应瞬息万变的市场环境，企业应当善于创新，要不断地为自己营造良好的创新环境、积累创意，并密切关注任何一个可能拥有潜在市场的创意。因为这些创意，都有可能为企业打开市场的空白领域。因此，企业应当不断地拓宽思路，不断地创造新点子，以想别人之所未想，做人别之所不能做，从而以创新、奇特取胜，用常规思维逻辑之外的想法去赢得顾客和市场。当然，德鲁克在强调企业要善于重新的基础上，也不忘提醒企业，善于创新并不代表是有新的设想就马上实践。由于运用新的创意和设想一方面有可能为企业带来机遇，另一方面也有可能会带来难以预料的风险与危机，因此，企业必须在实践中，在保证企业绩效的基础上，加之综合考虑具体情况后，再决定是否采用这个新的设想。正是基于这样的认识，德鲁克认为，拥有创新的理念并非是一件难事，但真正、有效地运用于实践当中去却并不简单。只要具有可行性和可完善性，即便是看起来不完美、简单粗略的创新，都有可能变成灵丹妙药，为企业的生存与发展带来新的机遇；反过来，倘若不具有可行性，即便是看起来很完美、很吸引人的创新，其实现的几率也是极小的。通常情况下，很多创新都是在还没有走向市场之前，就被扼杀在了摇篮里。正如德里克所说：“创新的理念就好像蛙卵一样：孵化的上千个蛙卵中，能存活成熟的只有一两个而已”。这也就是说，将创新的理念转化为产品或行动是极不容易的，在这个过程中成功的概率很低，并且，任何创新在刚开始萌芽的时候大都是微弱、不成熟、不成形的。

那么，企业应该如何利用创新呢？在德鲁克看来，最好的答案就是创新管理。于是，创新管理自然理应成为管理者的任务之一，或者说是挑战之一，是对管理者能力的一种挑战。德鲁克曾如此说道：“在这个要求创新的时代中，一个不能创新的现有企业是注定要衰落和灭亡的。在这样一个时代中，一个不知道如何对创新管理进行管理的管理当局是无能的，不能勝任自己的工作的。对创新进行管理，日益成为企业管理当局，特别是高层管理当局的一种挑战，并且成为其能力的试金石”。按照德鲁克的管理逻辑，企业为了进行管理创新，就必须满足下面几个要求。首先，企业的创新管理必须以市场为中心，即企业要根据发展的需要去考察新的市场机遇，以市场为向导来选择自己的创新方面，构筑独特的创新体系。企业的经营管理者必须秉持着营销的基本原理：企业不是因为改变顾客而取得报酬，而是因为让顾客满意而取得报酬。因此，企业的经营管理者有必要花一些时间在组织外部，即去市场上接触顾客和销售人员，用心观察和倾听，并且设法利用这些没有预见到市场，确定自己的创新方面，来确定自己独特的创新面。其次，企业成功创新后并不一定马上带来巨大的成就，这要求管理者拥有明确的创新目标，比别人更早的创新，真正做到“人无我有、人有我优、人优我转”，从而抓住更好的机遇。最后，“冰冻三尺，非一日之寒”，即创新并非是一蹴而就的，它是以长期艰苦的工作为基础的，需要管理创新者积累充分的知识。

三、 管理创新者要具备独特的战略眼光

作为一名创新管理者，必须具备独特的战略眼光，能够预见行业的未来发展方向，能够透过现象看到埋藏在事物后面的本质，并具有非一般的判断和预见能力。于是，德鲁克提出，管理者倘若想要创新管理，就需要有一双慧眼，即创新者与普通人最大的不同“就是创新者总是能够发现企业的潜力并以此创造未来”。创新者唯有严谨的思辨能力，深刻地判断能力以及精准的预测能力，才能真正地实现管理创新。据此，德鲁克认为，为了实现对创新的管理，管理者不一定非得成为专业技术性人才，但是必须得具备深刻地洞察力和精准的预测力。当然，这种能力并不是天生就有的，而是以经验的不断积累和不断选择、判断的具体实践为前提的，管理者只有一次次地将创意和设想运用到实践中去，一次次地经过试验，才能慢慢获取这种能力。这也就意味着，管理者要当一个有心人，能够时刻注意到日常生活中毫无相关的事物，努力探求不同事物之间的内在联系及其发展的规律性，从而认识事物的本质。据此，很多管理者认为，具备独特的战略眼光是一件十分抽象而又难以把握的事情，并且创新本身对管理者而言就是一项巨大的挑战，这使得管理者们不知从何处着手。但按照德鲁克的逻辑，管理者的这些担心是完全没有必要的，因为“系统的创新存在于有目的、有组织地探求变化之中，存在于反对这些变化可能带来的经济或社会创新进行系统的分析中”况且，管理创新并非是无迹可寻，而是有着七大来源，不同来源之间非但没有明确的界限，反而有不少的重合。

因此，管理者完全可以通过加强对这几方面事情的关注，以求得创新的思路。（1）意外事件可以成为企业创新的一种机会来源。所谓意外事件，就是指这类事件的发生纯属偶然，管理者之前都无法预料。但是德鲁克认为，这些意外性事件比其他各种机会来源都能够为企业带来更多的创新机会。“而且利用它进行创新时风险最小，探索的过程也最省事”。但问题是，企业领导者几乎总是忽视这些意外性事件背后所隐藏的创新机会，并且容易将之拒之门外。所以，德鲁克强调，意外事件（包括意外的成功和意外的失败）都需要管理者慎重对待。（2）从不协调的情况中寻求企业创新的机会。德鲁克所讲的“不协调”，是指事物的“实然”状态与事物的“应然”状态以及与人们设想的状态之间的不一致。德鲁克指出，不一致或不协调的情况，是事情将要发生或已经发生变化的征兆，同时也是一种创新机遇的征兆，但往往容易被管理者把它当成司空见惯的现象而予以忽视。（3）从程序需要中寻求创新机遇。德鲁克认为，所谓“程序需要”，是指存在于一个正在运作的工作程序之中的“特殊需要”，是事关整个程序效率的一个“有欠缺的”环节，这个环节往往容易被管理者忽略。因此，管理者必须对该需要有深入的了解，并搞清楚症结的所在，否则就不能确定它的创新方案和规则。（4）从产业和市场结构的变化中寻求创新源泉。产业和市场结构从外表上看极其稳定，但实际上它们十分脆弱，遇到一点点危难，他们既有的状态就会崩溃。但从另一方面看，这种变化也为企业的创新提供了重要的机遇。一旦发生变化，产业中的每一位成员都必须有所反应，就必须选择创新。（5）从人口变化中寻求创新机会。德鲁克认为，这个时代的一个基本假设是，人口本身就是流动性的，随时都可能发生突变，无论对决策者、商人还是政治家，这一假设都应该是他们分析和思考问题应当注重的第一环境因素，当人口发生变化时，管理者就必须进行创新。（6）从观念变化中发现创新机遇。德鲁克提醒管理者，当认识已经发生变化后，事物本身并没有发生些许改变，改变的只是它们本身的意义。这一观点主要是针对顾客的认知发生变化而言的，即当顾客的消费观念发生变化时，则意味着巨大的创新机会。（7）从知识创新中寻找创新的来源。德鲁克认为，在具有划时代意义的创新中，以新知识为基础的创新占第一位。但这种创新也是难以管理的，因为这种创新过程时间长且往往需要多种知识的复合。因此，德鲁克指出管理者不仅要对多方面的知识进行分析，还要对目标用户和市场环境进行分析，尽量把握知识创新的方向和目标，以实现企业的持续发展。

四、 要秉持着“五要”“三不要”的创新原则

企业内部的创新需要遵循一定的原则，并非是毫无规矩可循的，并且，卓有成效的创新是需要靠后天训练才能达到。那么，为了实现更好地创新，管理者应该秉持着那些基本原则呢？对此，德鲁克对管理者提出必须注意到八个问题，概括起来就是“五要”、“三不要”的创新原则。

首先，是必须要做到的五件事件，即所谓的“五要原则”。（1）系统、目的明确的创新要从分析机会开始。德鲁克指出，首先要仔细考虑创新机会来源的问题。因为不同的领域和不同的来源在不同的时间都有着不尽相同的重要性。所以，作为管理者来讲，就需要对所有的创新来源进行系统地分析和研究，并且发现和挑选出最适合企业发展现状的创新机会。（2）要多进行实地考察，感知消费者的需要。在德鲁克看来，创新既是概念方面的也是感知方面的。因此要实现更好地创新，就需要多出去观察、多询问、多倾听。但是这一点并没有引起众多管理者的足够重视。据此，德鲁克强调，成功的创新者大都善于充分利用左右两个大脑，他们一方面关注数字的变化，另一方面又善于看人。他们能够分析出要利用什么计划来实现什么样的创新。然后，他们会选择走出去，深入到市场中去观察他们的客户与用户，了解他们的期望、需要和价值观以决定研发什么样的创新产品来满足市场需要。（3）创新若要行之有效就需要确保创新简单且专一。创新只有简单、专一，才可能为企业更好、更快地创造利润，否则，就会毫无条理或者因为过于复杂而不能运作。确实，创新过于复杂，就极可能对企业的规模化操作带来不便，实践起来也有难度，最终可能被终弃。因此，创新想要行之有效，就必须做到简单专一，以便能够迅速地广泛应用到实践中去，为企业获取更大的效益。（4）创新规模不益过大，且需要目标明确。德鲁克不大赞同管理者一开始创新就搞得规模很大，这样容易具有很大的风险。在他看来，有效地创新大都是从不起眼开始的，很多成功的创新一开始规模并不巨大，只是简单地做一件与众不同的事情。因此，创新最好从小规模开始，以便做到“船小好调头”，这样不仅能够给创新一个实验和调试的过程，更不会给企业增加过多的成本。（5）要让创新取得领导地位。创新的目标不一定是“成为一个大企业”，而是取得领导地位，因为创新的结果是无法预期的，管理者在这方面持有过大的期望是不理智的，只要创新能够占据领先地位，在市场上获取生存的空隙，就能让企业处在一个领先的优势地位。

其次，是尽量需要避免的三件事情，即“三不要原则”。（1）不要完全依靠少数聪明人。德鲁克认为，更多、更好地创新都是由普通人或能力较次一点的人来实践的，是从普通的实践经验中提炼出来的。所以管理者不能完全依靠少数聪明人来实施自己的创新计划，更不能自作聪明，无论是在设计还是在操作中。（2）不要三心二意，一次性做很多事情。德鲁克提醒管理者不能分散精力，应专注于单个事项的创新。否则偏离主要目标的创新可能就会变得零散。因此，创新工作必须有一个统一的核心，创新努力必须凝聚在一起。（3）创新应该立足于现在而不应该着眼于未来。作为管理者最應该考虑的是顾客现在最需要什么，自己的企业能够为这些顾客提供什么，而不是将目标锁定在多年之后的未知。对一个企业来说，能够满足市场现实需要的创新才是最有成效的。

五、 成功创新必须具备三个必要性条件

对于任何一个企业来讲，都希望进行有价值的创新，成功地创新。那么，何为有价值的、成功的创新？德鲁克认为，管理者衡量创新有没有价值或价值大小的标准，只有一个，那就是创新的结果对市场和顾客是否有价值。所以管理者必须观察自己的产品或服务是否因创新而对顾客有所满足，是否因满足了顾客需求而广受欢迎。面对瞬息万变的市场，有价值的、成功的创新成为了每个管理者孜孜以求的目标。对此，德鲁克提出了自己的看法，即认为要想实现成功的创新，必须具备三个必要性的条件。

1.成功的创新需要管理者具备相应的专业知识和独特的创新能力，并专注于某个领域，坚持不懈地工作。德鲁克认为，创新就是工作，需要大量的聪明才智，需要管理者掌握大量的专业知识，需要管理者对自己的创新能力进行挑战。另外，创新很少会同时涉足多个领域。如爱迪生的所有发明只是限于电学领域；再比如花旗银行等金融领域的创新者并没有在其他领域进行创新。创新与其他工作一样要求才干、专业素养等，但是在这些条件都具备的前提下，创新就成为了一项辛苦的、专注的和有目的性的工作，更需要的是勤奋、务实与责任。

2. 成功的创新需要管理者扬长避短。创新同其他工作一样，但是由于创新存在着风险和由此产生的对知识和才能的高度重视，更需要创新者从自己的长处出发，充分发挥自己的优势。对企业来说也是同样的道理，企业在进行创新的时候也必须充分发挥自己的比较优势，扬长避短，使得企业具备更大的竞争力和竞争优势。

3. 成功的创新必须紧密联系市场，专注于市场。市场对于企业的重要性是不言而喻的，市场对于企業的管理创新也有着独特的意义，研究市场的主要目的就在于发现市场的潜在需求，并将此作为企业创新管理的“风向标”。因此，创新必须贴合于市场，专注于市场，并由市场来推动。

当然，除此之外，德鲁克也对一些错误的观点或误解给予了适当的纠正，例如有些人认为创新等同于冒险。德鲁克认为这种想法是不正确的，创新的确会让企业承担一定的风险，但并不意味着让管理者去作无畏的冒险，更不代表让企业作无谓的牺牲。在德鲁克看来，成功创新的管理者必须具备冒险家类同的气质，但决不能将他们称之为冒险家。在管理者的眼中，他们看到的更多是商机和市场机遇，而不是风险，所以他们会在握住机遇的同时去努力规避风险。因此，成功的创新也需要管理者在做出某个决策之前，谨慎地去衡量利弊、作风险评估，以避免作出冒失的抉择。

参考文献：

1. （美）彼得·德鲁克.管理（下册）.北京：机械工业出版社，2012.

2.（美）彼得·德鲁克.德鲁克日志.上海：上海译文出版社，2006.

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4.刘波.图解德鲁克管理思想精粹，北京：中国言实出版社，2009.

5. 斯蒂芬·斯特恩，张征.以人为本的管理学大师——纪念管理学大师彼得·德鲁克.北方经济，2005，（15）.

6.李奇，姚孟帆.德鲁克目标激励理论的基本观点和方法.成都行政学院学报（哲学社会科学），2002，（2）.

7.李涛，张宗建.德鲁克管理思想中的人本主义追求.东南大学学报（哲学社会科学版），2002，（5）.

8.谢庆奎.论政府创新.吉林大学社会科学学报，2005，（1）.

9.许围城，王效俐.彼得·德鲁克创新能力研究.技术与创新管理，2005，（3）.

10.张隆高.德鲁克论21世纪管理的挑战——变革领导者.南开管理评论，2001，（4）.

基金项目：教育部人文社会科学重点研究基地重大项目“社会主义建设道路发展模式研究”（项目号：08JJD710019）。

作者简介：李东明（1985-），男，汉族，河南省辉县人，中国人民大学国际关系学院博士生，中国人民大学党委宣传部助理研究员，研究方向为社会主义政治、经济理论与实践；张坤（1984-），男，汉族，河南省新乡市人，中国人民大学财政金融学院博士生，研究方向为经济金融理论与政策、信用管理与企业创新管理。

《彼得德鲁克》读后感 第4篇

大师中的大师彼得德鲁克的这本管理巨着，是我觉得迄今为止在管理方面最系统最深刻的一本书。他的许多思想曾经启发了无数仁人志士，如今看了他的这本巨着也让我茅塞顿开。其中最让我深思的一句话就是：“我们的业务是什么，我们的业务将是什么，我们的业务应该是什么。”

现在，作为一个用不同的方式卖书的书店，我们的理想是用知识创造价值。理想的.实现并不容易，我们创造价值的模式还只是在摸索当中，为了能更好地进步，我先总结一下到现在为止的书店情况。

现在以卖书为主，从“以书会友”开始，一方面可以积累一些客户资源，另一方面能够积累经验，还可以稍微地赚点钱。书是以活动的方式来卖的，我自己举行了四五个活动，有“雪中送书”“三余图书推荐”“新周公解梦”等，这三个活动是我最主要的活动，也都举行得很好，尤其是“新周公解梦”活动，为好多朋友解过梦，技术性还是有一些的。前段时间，有时心情很急燥，在销售额和活动之间总是把握不好，虽然有几次说是要把解梦放在首位，可是还是不知不觉地要看销售额。这是我目前的大概情况。另外还有几个合伙人在各自努力着。小虎举行了一个“小虎装修咨询热线”；老万搞了一个“吻雨设计咨询”；咪咪在做“咪咪化妆咨询”；AMULET在做“MBTI性格测试”的活动；等等。

现在的大概情况就是这样，其中最重要的是我们如何创造价值，而在创造价值方面我们又该如何分配好时间和精力。这些天一直都在想这件事，现在就以自己为例来分析一下吧。我所能提供的价值可以说都包含在活动中。

第一：“雪中送书”，意思就是提供比当当卓越更多的选择，很多绝版的书、印量少的书都能提供给顾客，在这方面做得还不够好，还需要再努力，一方面是“库存量”，我的计划是每人对自己专业的图书，有一个广泛的收集，我的话就是心理学、管理学的书籍，另外当然还要有一些大众性的文学社科图书，另一方面渠道要不断扩展。

第二：“三余图书推荐”，这是帮顾客推荐最适合他们的图书，这方面对自己的要求非常高，要对好多书都很熟悉才行，在这方面，我现在在群里每周会介绍一个作家，通过这种方式可以不断地学习，而昨天苏悦也帮我出了个主意，她也在这方面每周推荐一本书给大家，昨天推荐了《中国美学十五讲》，效果很好。在图书推荐方面，还要跟专业联系起来，我在心理学和管理学上要多下些功夫。

第三：“新周公解梦”，解梦是要求有一定的知识和经验的，在这方面好多我解过梦的朋友，他们也都很受启发，在这方面我决定有所改变，解梦前先提一个要求，就是解得好的话要对方面必须买一本最适合他的书，跟图书推荐联系起来，因为解梦是很花时间的，而推荐书给对方也是对他很有价值的，所以这样联系起来应该是可行的，至于中间自己也不喜欢的强迫买书的做法，如果事先跟对方商量好，那其实跟赌博也没有什么区别，倒是不算强迫，而是愿赌服“输”，而这“输”还输得很有品味，是一种又赢的“输”。这三个方面是我的必修课，也是每天都要努力的地方，希望能把自己的作用真正发挥出来。三个方面有点多了，不过我会把三个方面融入一个活动中，也就是解梦的活动中。（在这方面还是“想”错了，如果你跟一个网友刚聊几句就要他付出什么，他一定会认为你是骗子，而建立信任又是一开始最重要的活动，所以，一开始什么都不要要求是最好的。以后就要这样去做。而在解梦方面，每天至少都解一个梦，这样积累下来一定会有所成就！因为现在自己能做的，解梦是我最重要的活动，所以先把精力放在这上面。）

在做完上面的分析之后，如果正面地回答我们的业务是什么，那么我可以说，我的主要任务就是帮顾客解梦，在解梦的过程中推荐最适合他们的图书，另外，我还要为顾客雪中送书，提供信用保证，解决其它问题。而我也只是书店里的合伙人之一，其他的合伙人也都有他们能作出贡献的地方，当每一个人都明确了自己的价值之后，我们再做一个总结，让大家协调好，以使团队能够做出最大的贡献来。

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彼得·德鲁克的创新与企业家精神读后感 第5篇

彼得・德鲁克卓有成效的管理者读后感

最近，身边的老师、同学及领导对“平衡轮”的兴趣逐渐增加，而使用过和正在使用“平衡轮”的师生，对于这个轮子能促使我们探索自我、挖掘潜能、明确目标、促进行动之功效，都有些许的感悟，用我们“杏坛教练团”核心成员的话来说，是“谁用谁知道”。而我，自然也是体验者之一，也感谢这一轮子，因为它在指引我前行。在八件事之一的“个人成长”方面，其中的一部分目标是读40本书、建立30本读书摘录、写20篇读后感。正是这个轮子，促使我读完了今年的第三本书，管理学科创始人彼得・德鲁克先生所著《卓有成效的管理者》(许是祥 译，机械工业出版社大前研一著，裴立杰译，机械工业出版社，10月第28次印刷)，并尝试着写第二篇读后感，如果说平均每月写2篇的话，写完这篇这个月的目标即算完成了，想想还是挺开心的。促使我写这篇读后感的，也是昨日晨起脑袋里突然蹦出的“思・译・行”三字，这三个字让我觉得教练技术能让我们“思・译・行”，就是能启发我们思考和构思;提升我们的翻译能力，即口译(表达、沟通)、笔译(总结、归纳);促进我们践行和行动。现在突然觉得，“思・译・行”正是领导力的一种表现(在此不再赘述，今后经过进一步的思考，会将我对这三个字的理解试着翻译出来)。

一感“贡献”

“重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限、不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。”“重视贡献，还可将管理者的先天弱点――过分依赖他人，以及属于组织之内――转变为力量，进而创造出一个坚强的工作团队来。”“重视贡献，就是重视有效性。”

我们常说“助人助己”，但对这四个字的理解，非亲身实践而不能体会。我很感谢“杏坛教练团”成立以来，大家对这一微信平台发布内容的贡献，并感谢相关人员对“杏坛教练团”贡献和支持，但我想，我们的目标虽是在为营造教练文化而努力，但收获最大的是我们自己，因为希望别人积极你首先得积极、希望感染别人你首先得有资本、希望被关注你首先得足够优秀、希望团队走的更远你自己得先付出，所有的团队建设好像都应该这样，团队中的每一个人也应如此，实际也必须这样才算是一个好团队、好员工、好领导。现实生活中，我们都希望身边的环境是好的、人心是好的、团队是好的，但细想，能让别人对你好、能让你的团队优秀，是因为你做了什么?如果想收获成功，就应把愿景放在团队发展上、放在自己能为团队所做的贡献上，如是我们会不自觉的获益和成长。

“贡献”的另一个效能，是能够让我们从要求别人、关注别人转而聚焦到自己的所想、所愿、所做并启发我们思考、促进我们行动。“能力=潜能-干扰”，我们都希望自己提升能力、快速成长，而贡献是我们自我赋能、挖掘潜力的一种方式，何乐而不为呢?我们常说，群众的眼光是雪亮的，作为领导，我们是否在贡献，为群众所办实事、为团队发展所做构思和行动、为团队成员带来的感召和正能量，我觉得这都叫贡献。有句话具体怎么说记不清了，大意是“你只管默默付出，()其它的上帝自会为你考虑。”既然是这样，那我们就去贡献吧，其它的让别人去考虑，不论结果如何，自我成长即可。实际上，我们所做的所有的事情，如果自我成长了，还有什么别的结果和评价需要期待呢?

二感“要事优先”

“卓有成效如果有什么秘诀的话，那就算善于集中精力。”“所谓今天，乃是昨天所做决策和所采取行动的结果。”“严格来说，我们的问题不是缺乏‘创意’，所缺乏的只是创意的执行。”“以下是几条可帮助确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关：重将来而不重过去;重视机会，不能只看到困难;选择自己的方向，而不盲从;目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。”

前段时间，我写过一篇关于“平衡轮”的玩儿法，有同事回应，怎么微信圈有这么多的轮子。现在，我试着结合彼得・德鲁克大师对于上面“要事优先”的解释，再谈谈这个轮子是不是正统、有没有功效。我们每个人心中在个人、家庭、事业、社会等方面都有诸多的愿景，而我们每天也都需要面对很多的事情。乔布斯说过“你无法预先把点点滴滴串连起来;只有在未来回顾时，你才会明白那些点点滴滴是如何串在一起的。”也就是说，你现在每日所做的一切，在明日的将来是可以串起来的，而不是别人左右你的结果。所以我才建议大家可以先玩儿一生、或是二十年、三十年后的平衡轮愿景，然后再玩儿三五年、一年、一个月的平衡轮，逐步化八方面的愿景为八方面的行动。

既然是八个方面，就需要我们如何做到“要事优先”，在“平衡轮”练习过程中，经常有人觉得“八方面怎么可能，写不完，想做的事情太多了”，还有人冥思苦想，找不到、写不出自己的八件事。这两种情况，其一可能是什么都想要，其二是不知道自己想要什么。所以“要事优先”，我觉得能够让我们让想干事的人聚焦要事，也能引导不知道干什么事情的人思考干什么、怎么干。我想“平衡轮”这一工具，会有越来越多的人关注的，因为他管用、好用且实用。突然觉得，如有哪个部门感兴趣，不妨花上半天时间，试着用平衡轮讨论制定年度要做的八件要事、抑或是每月要做的八件事，我想出成果的事情有、完成任务的事情有、打基础的事情也有，若是真有部门做了的话，我们愿意在更大的范围分享贵团队的体会和收获。

“重将来而不重过去;重视机会，不能只看到困难;选择自己的方向，而不盲从;目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。”是这四条要事原则，句句有教练技术的影子，是彼得・德鲁克的这本书受到了教练技术的影响，还是教练技术本身的发展来自于发展彼得・德鲁克先生的贡献，对于我这个初学教练者尚未去考究。但“People is OK、人们已具备他们需要的所有资源、每个行为背后都有积极意义、人们有能力做出改变”这些教练技术的特征内涵，与上面的四原则是相通的。现在，对有些人来说，教练是专门的职业，也就是有专业教练的存在。有人曾说：“未来教练这个职业将失业，因为老师是教练型老师、父母是教练型父母、领导是教练型领导。”既然谈领导力，我觉得教练型领导一是我们能教练自己，二是我们能用教练带团队。“教练即生活、生活即教练”，其实我们每个人或多或少的`行为都有教练技术的影子，只是我们需要提升的是整合和系统应用、需要营造的是对话的语境和环境。

三感“卓有成效”

“要想提高管理者的绩效和成就，使工作达到令人满意的程度，唯一可行的办法，就是提高有效性。”“所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。”

“卓有成效”是本书的定语，其实作者谈的更多的是“有效性”，不知道是不是作者觉得不加“卓”字不吸引人、书中的观点就不足以引起人们的重视，也许作者这样的目的就是一针见血的暗指我们日常工作的怪圈，好像不谈创新就不被重视、不谈卓越好像我们的人才培养就没有新方法。其实，从有效性来说，我们原来的工作有效了，创新、卓越还用大提特提?还有就是，如果只是把该做之事完成了，即只是真正实现了“有效性”就算创新和卓越?其实这里面有很多的东西需要我们思考。

“有效性”实际和我上一篇所写大前研一《专业主义》读后感是一致的。“有效性”就是“业”，即成果、效果。其实《专业主义》这本书不但适合管理干部读，也适合我们每个人读，尤其是知识分子，如何做到用“业”来支撑“专业”的头衔。“有效性”实际就是绩效导向、成果导向。教练技术曰“有效果比有道理更重要”、“不完美的行动胜过完美的等待”，这就是告诉我们要去行动而不是空想、要去实践而不是空喊、要去做好自己的事情而不是批判别人。体会作者的“严格来说，我们的问题不是缺乏‘创意’，所缺乏的只是创意的执行”这句话，有效和执行是多么的重要。

彼得·德鲁克的创新与企业家精神读后感 第6篇

这学期拜读了管理学大师彼得•德鲁克的《德鲁克管理思想精要》，收获颇多，同时也感触良多。这本书是根据德鲁克六十年的管理工作经历，从精心挑选的10部作品中取其精华编写成的。它是对德鲁克管理思想的全面总结，也提供了一种关于管理学连贯易懂的入门介绍。全世界的管理者都应该感谢彼得.德鲁克这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色。关于管理是什么的问题，我的结论是：管理是管理者为了使人与人之间能够协调配合，扬长避短，实现最大的集体效益而实施的活动。对于这本书的读书心得具体有如下几点：

一、管理是面对人的社会活动。

现代企业或组织是一种人际组织，也是一种社会组织。管理学作为一门科学，作为一种实践，涉及人与社会的价值观。组织不是为自己的存在而存在，它是有自己的最终目标的。对于一般企业而言，最终目标是经济效益；对于公立医院而言，最终目标是治病救人；对于高校而言，最终目标是教书育人。为了达到这些目标，管理，这一独特的现代发明，把人们组织起来协同工作，并建立起社会组织。但是，只有当管理成功地使组织内的人力资源发挥生产效用时，它才可能实现外部目标，并获得相应的成果。我们经常性的会陷入一个迷惑之中，认为管理知识的可知论将会把人看作一种理性的动物，是可以

通过一系列的训练来成为伟大的管理者，但如果人性是非理性的话，将会把管理试为一种神秘的，完成靠个人之创造所获得的灵感的产物，这样的不同的假设将会对企业界在理解德鲁克的管理思想的时候造成很大的困惑。很多人都相信没有任何一种存在于企业管理中唯一不变的法则，一切都必须在不断变化的过程中调整自己以适应现实环境的需求。一切都应该从对人的关注和管理出发。

严格来说，管理学称不上是一门科学，要说管理是科学，也至多是像医学那样的科学：这两者都是实践，一种从众多科学门类中汲取养料的实践。就像医学是从生物学、化学、物理学和其他许多自然科学中吸取营养一样，管理学则从经济学、心理学、数学、政治理论、历史和哲学中获取养料。和医学一样，管理学也是一门独立的学科，有其自身的假设、目标、工具、绩效目标和评价标准。

二、管理的任务是充分发挥组织的资源效率。

简单得说，好的管理就是投资放大器，就是企业的财富源泉，通俗一点说，好的企业管理应该有好的利润。当然好管理不等于高利润，管理者还应该平衡组织的短期和长期利益，还应该关注组织的社会责任，毕竟经济效益不是企业存在的唯一价值体现。德鲁克说过：管理者，就必须卓有成效。成功的管理者知道他们必须每天高效地处理很多事务，为此，他们必须专注。专注的第一法则就是要抛弃“行将就木”的过去，要立刻把组织内部最有价值的资源，尤其是弥足珍贵的人力资源从无效的领域中释放出来，并投入到充满机遇的未来中去。如果管理者不能摆脱过去的羁绊，抛弃过去，也就不可能创造未来。

如果不能学会在系统中有条理地，有目的的抛弃，一个组织就会疲于应付各种突发事件。该组织内最宝贵的资源也会浪费在本不应该，或不再应该投入的事情上。德鲁克说过：“专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。围棋泰斗吴清源经常说的话是“勿搏二兔”，同时追逐两只兔子，最大的可能是两手空空。认准一只兔子追下去，还可能有所收获。人的精力、组织的资源，总是有限的。专注于一件事情，才能想得更深、做得更到位。专注不等于坚持，有时更是意味着放弃。道理再简单不过，但是在具体的选择面前，是坚持，还是放弃，永远都是一个难题。

德鲁克认为管理者有两大具体任务，其中之一就是“平衡组织当前的和长期的利益”。管理者都会关注未来，但是投资未来会有成本和风险。如果为了未来的利益，要损害或者放弃当前的既得利益，这时候选择就变得艰难。

成功的个人，专注意味着收心。成功的组织，专注更意味着放弃。放弃需要有对未来的远见卓识，以及挑战自身的勇气。为了明天，每个管理者都应该严肃认真地考虑，我该放弃些什么。

三、知识型员工必须对自身的发展和定位负责。

在当今社会和组织中，人们日渐依赖知识进行工作，而不是依赖技术。知识有一个不同于技术的本质特征：技术的变化相当缓慢；而知识则不同，它可以自我更新。新知识可以取代旧知识，使旧知识变得陈腐，而且这种更新的速度极快。假如一个知识型员工3到4年没有回学校继续深造的话，他就会被时代淘汰。

这一方面表明：我们过去学习得来的知识、技术和经验储备，对于现在的生活和工作已经不敷所需。另一方面表明：在漫长的人生周期内，人也会改变。我们会有不同的需求、能力和远景目标。因此，人们也需要“自我改造”。目前看来，我们的工作周期会有变长的趋势，这就要求我们必须自我改造。我们必须不断改进，而不仅仅只是寻找一种新动力。知识总在更新，更新的速度越来越快。“苟日新、日日新、又日新”，要是身处高科技行业之中，这种“新人笑旧人哭”的感觉会更加强烈。解决方法也很容易想到，就是不断升级知识，通过持续学习跟上知识更新的脚步。在信息时代，获取知识不难，难的是选择要获取什么知识。

彼得・德鲁克：机会的窗口 第7篇

组织每隔6至12个月在以下方面系统化地发现可能成为机会的变革，我称其为“机会的窗口”。

?组织自己突然取得的成功和突然遭受的失败，以及组织的竞争对手突然取得的成功和突然遭受的失败;

?出现不一致的现象，特别是流程上的不一致，如生产或销售流程，或客户行为上的不一致;

?流程的需要;

?行业和市场结构的变化;

?人口的变化;

?意义和观念的变化;

最后是：

?新知识。

[注：在1985年出版的《创新与企业家精神》(Innovation and Entrepreneurship)一书中，我详细地介绍了这些窗口，并用大量实例说明了这些窗口]

以上任何一个方面若发生变化，我们都要问：“对于我们来说，这是创新的机会，即开发不同的产品、服务或流程吗?它是否预示着新的和不同的市场和(或)客户即将出现吗?新的和不同的技术?还是新的和不同的销售渠道?”创新与风险从来就是结伴同行的，

但是，如果企业通过挖掘已发生的事件进行创新，包括本企业、市场、知识、社会和人口等方面发生的事件，那么这种创新的风险就比没有挖掘这些机会的创新活动低得多。

创新不是“天才的灵光一现”，而是艰苦卓绝的工作。同时，这种工作应成为企业每个部门和各级管理人员的经常性的工作内容。

彼得德鲁克的经典管理语录 第8篇

1、管理者，就必须卓有成效。

2、“认识你的时间”,只要你肯,就是一条卓有成效之路.3、卓有成效是可以学会的4、卓有成效是一种习惯,是不断训练出来的综合体.5、一个重视贡献的人,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”.6、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？

7、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。

8、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。

9、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。

10、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己

11、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。

12、管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。

13、有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务

14、决定优先要点的原则

重将来而不重过去

重机会而不只看到困难

选择自己的方向，而不跟随别人

目标要高，要有新意，不能只求安全和方便

15、“专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。

16、有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。

17、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好的决策，而不是巧的决策。

18、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？

19、要看“正当的决策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。

20、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。

21、有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。

22、决策的反面，是不做任何决策。

23、除非有不同的见解，否则就不可能有决策。

24、有效的的管理者会问：“我是不是真需要一项决策？”

25、决策需要熬受痛苦

26、有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。

27、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有“有效性”才能将这些资源转化为成果。

彼得德鲁克名言 第9篇

2、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。

3、没有“尽善尽美”的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，并且总是带有风险的。

4、认识你的时光，只要你肯，就是一条卓有成效之路。

5、一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于高层管理者。

6、有效的的管理者会问：“我是不是真需要一项决策?”

7、管理者，就必须卓有成效。

8、一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于“高层管理者”。

9、组织内部仅有成本，结果存在于组织的外部。

10、企业管理者，就必须卓有成效。

11、专心是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。

12、管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。

13、要看正当的决策是什么，而不是人能理解的是什么。

14、要看“正当的决策”是什么，而不是“人能理解的”是什么。

15、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧;要的是好的决策，而不是巧的决策。

16、重视贡献也就是重视成效。

17、智力想像力及知识，都是我们重要的资源。可是，资源本身所能达成的是有限的，惟有“有效性”才能将这些资源转化为成果。

18、可能更重要的问题是：“我是否对真正重要的事情，安排了适当的时光?”

19、一个企业不是由它的名字章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业仅有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。

20、管理者的一项具体任务就是要把今日的资源投入到创造未来中去。

21、明天总会到来，又总会与今日不一样，如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。

22、没有人能够左右变化，惟有走在变化之前。

23、智力想像力及知识，都是我们重要的资源。可是，资源本身所能达成的是有限的，惟有有效性才能将这些资源转化为成果。

24、决策的反面，是不做任何决策。

25、创新就是创造一种资源。

26、凡是重要的事，都得花上很多的时光，并且是完整的大块时光。不论是讨论一种新产品还是重大的人事决策，几乎所有的事情都是如此。

27、时光是很特殊的资源，不管需要多少，时光就是不会增加。

28、卓有成效的管理者懂得：要使用好他的时光，他首先必须要明白自我的时光实际上是怎样花掉的。

29、在人类众多的活动中，唯一一条永恒的规律就是变化。所以，只满足于今日的企业。在变幻不定的明天就会感到难以生存下去。

30、卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。

31、当今企业间的竞争不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争。

32、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。

33、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效?

34、管理是一种器官，是赋予机构以生命的能动的动态的器官。没有机构(如工商企业)，就不会有管理。可是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会经济和个人供给所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎样做来确定的。它们是由其贡献来确定的。

35、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外?

36、任何新事物都需要许多前期工作。你需要别人的理解，建立共识。

37、富人只需辛苦一阵子，穷人却需要辛苦一辈子。

38、我们必须坦然理解一个十分简单十分残酷十分严厉的法则——个人要摆脱困境，抓住机会，最重要的是把资源投注在明日的成果上，而不是昨日的记忆中。

39、组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。如果组织把精力放在出成果的地方——即放在机会上，那么就会有兴奋感冲动感。

40、“专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。

41、除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损经营的……到挣足它的资金成本以前，企业没有创立价值，是在摧毁价值。

42、除非有不一样的见解，否则就不可能有决策。

43、有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。

44、把才华应用于实践之中——才能本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。

45、在时光之中，在社会领域里，没有人随着时光的开始而展开生命随着时光的终结而结束生命;每一个人都从前面的人理解历代留下的遗产，持有短暂片刻，再把它交给之后的人。

46、管理被人们称之为是一门综合艺术——“综合”是因为管理涉及基本原理自我认知智慧和领导力;“艺术”是因为管理是实践和应用。

47、管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。

48、没有一家企业能够做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。不是最佳选择总比没有选择要好。

49、一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能到达的思维空间所限制!

50、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。

51、这个世界从来不缺乏美丽，只缺乏发现美丽的眼睛。

52、时光稍纵即逝，无法储存，时光才是最短缺的东西。

53、要说卓有成效的管理者与其他人有所不一样的话，其最大区别就在于，他们对自我的时光十分爱惜。

54、有效的管理者都明白一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自我的见解。

55、决定优先要点的原则重将来而不重过去重机会而不只看到困难选择自我的方向，而不跟随别人目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。

56、有效的的管理者会问：我是不是真需要一项决策?

57、决策需要熬受痛苦。

58、即使是着眼于贡献的管理者也不必须会得到满意的成果。

59、要有足够的勇气，要敢于根据自我的分析和认识安排工作的先后次序。仅有这样，管理者才能有期望成为时光和任务的主宰，而不只是当它们的奴隶。

60、领导者的唯必须义就是其后面有追随者。一些人是思想家，一些人是预言家，这些人都很重要，并且也很急需，可是，没有追随者，就不会有领导者。

61、管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。

62、目标不是命令，而是一种职责或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。

63、有效的管理者打算做一项新的业务，必须先删除一项原有的业务。

64、卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。如果你有适合的雇员，在他们力所能及的范围内，他们会为创造一个伟大的公司而努力。他们会高效率的完成工作，不会因为报酬少而折腰，这就好比他们的呼吸不受控制一样。

65、有效的管理者会顺应自我的习性，不会勉强自我。

66、有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。

67、除非战略评价被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时光和精力开拓今日，更不用说去创造明天。

68、在必须范围内，我们能够用一种资源替代另一种资源。可是没有任何东西能够替代已经失去的时光。

69、首先必须发现并排除那些根本不需要去做的事情和那些纯粹浪费时光而又不产生效果的事情。为此，需要对记录上的所有活动进行仔细地审查。

70、使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。

71、我们该明白运用自我上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。

72、“认识你的时光”，只要你肯，就是一条卓有成效之路。

73、今日的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。

74、我们的生命是有限的，我们想要追求的目标和学习的知识是无限的，用有限的生命去追求无限的目标和知识是不可能的。所以，在生命中，我们必须要学会“定向”，选择和努力同样重要!

75、我们应当将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。

76、经营目标能够被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却能够偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时光。

77、管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”;其验证不在于逻辑，而在于成果;其唯一权威就是成就。

78、价值是我们付出，并且被他人收到的那一部分。

79、你会很惊讶地发现：这世界上有很多事情是能够不必做的，并且也无关紧要。如果你的答案是：“不做这些事也没有什么影响。”你要毫不客气地删掉这些不必做的事情。应当学者说“不”，不管你是用很委婉的方式还是严词以对，总之要说“不”。