文化传媒的经营范围

文化传媒的经营范围（精选8篇）

文化传媒的经营范围 第1篇

文化传媒公司的经营范围

一． 服务型企业经营范围参考

（一）服务类

电脑图文设计制作、企业形象策划、展览展示服务、市场调研、摄影服务、资料翻译服务、礼仪服务、赛事活动策划、公关活动策划、快递服务、室内保洁服务、婚庆礼仪服务、餐饮管理、其他居民服务、市政工程配套服务、（放地产开发、物业管理 1年期）

（二）咨询类

（三）安装维修类：网络布线、电脑安装维修

（四）工程、设计类：室内装潢、建筑设计、景观设计、室内设计

（五）科技类

二． 商贸型企业经营范围参考9． 计算机软硬件及配件

13． 装潢材料（水暖器材、卫生洁具、陶瓷制品）14． 酒店设备

15． 家具（办公家具、家具用品）三． 生产加工型企业经营范围参考传媒公司的经营范围广告行业

传媒公司旗下可以创办传媒类学校制作广告 宣传单页 纸质宣传和电子宣传网页宣传包括代理一些网站的广告栏 招商一些室外的广告牌

公司类型是服务类型公司,主要经营范围是广告设计、制作、发布、代理,当然如果你还有其它经营项目也可以写上去,可

传媒/文化传媒公司的具体经营范围可参考文化传播公司的范围来进行选择填写：文化艺术交流及策划、影视策划咨询、动漫设计、广告设计制作代理及发布、会务服务、企业形象策划、商务咨询、企业管理咨询服务。文化传媒公司要求注册资本300万以上

设计制作各类广告，文化艺术交流策划咨询,设计制作代理发布各类广告，企业形象设计策划，文化艺术交流策划咨询（除经纪），展览会布置策划，摄影服务，摄影器材销售，电视节目制作发行等等

教育类的文化公司:可以经营音像书籍,教文化公司的经营范围

1、简报影带及多媒体之制作。

2、电视节目及广告影片之录影与托播。

3、晚会策划、演出与录影播出。

4、文化活动之合作与推广。

5、产品邮购与行销代理。

6、书刊、简报、DM（摺页）、海报之设计、编辑与印刷。

7、各类企划书策划、撰写。

8、优良节目代理行销。

文化传播公司运营商业计划书

整合资源发挥优势体现价值创造财富

一、公司性质 文化传播有限公司

二、注册地、办公地

注册地：上海？金华？办公地：金华

三、经营范围

设计、制作、发布、代理种类广告，企业形象策划，市场营销策划，公关活动策划，展览展示服务，平面广告创意，投资管理咨询，企业管理咨询，商务咨询，礼仪服务等； 电子产品、床上用品、化妆品、玩具、工艺品、食品等产品的销售； 信息技术领域的技术开发、技术服务、技术咨询等。

四、注册资本 30——50万

五、股东的名称、出资方式、出资额 股东名称 出资方式 出资额 顾明华 资 金 万 顾芷萱 资金+技术 万 张竹林 资金+技术 万 施展 资金+技术

万

六、股东股份比例和分红比例 股东名称 股份比例

分红比例

顾明华顾芷萱张竹林施展

七、核心管理团队架构、责任及薪资 管理人员 职 位 责 任

月 薪 顾明华 董事长 负责召集和主持股东会/参与公司运营与投资计划/利用自身资源积 极协助公司开发客户/不参与公司日常运营管理

顾芷萱 市场总监 客户开发/业务团队建设、培训/参与公司运营管理与投资计划 2000 张竹林

行政总监兼文案

协助总经理制定基本管理、薪资制度、团队架构和人员招聘/协协助

总经理的日常管理/策略延展/文案撰写/客户开发/客户维护 4000

施展

总经理

实施公司经营计划和投资方案/公司管理机构架构和团队建设/

主持公司日常经营管理工作/拟定公司的基本管理和薪资制度/客户

开发/客户维护/项目方案策划和创意指导

5000

八、业务范围

品牌战略规划：品牌调研、品牌诊断、品牌规划、品牌定位、品牌理念提炼 品牌/企业形象创建：品牌命名、LOGO、VI、CI 品牌/企业形象优化：品牌诊断、形象整合、形象再设计 品牌/企业形象推广：画册、包装、网站、终端 品牌环境规划设计：形象店、连锁店、专卖店规划设计

零售及专柜规划设计 展示、展览规划设计 商业环境规划设计 环境导视系统规划设计活动策划执行：促销活动、周年庆、发布会

产品营销推广：产品线架构、产品概念发想、产品形象规划、产品包装设计、阶段性产品推广策略、产品

终端规划设计、促销活动规划设计、促销物料设计

市场营销策划

平面广告创意：海报、DM、折页、辅助销售材料 广告制作、印刷、包装、执行 商务礼品开发设计销售

九、业务拓展 业务策略

以点带面重点突破

集中优势资源重点突破区域行业重点企业，制造行业和区域影响力资源整合自身人脉资源：政府、机构、企业、商人 合作伙伴：制作、印刷、庆典、媒体 原有老客户、老关系业务方向

金华地区知名品牌或企业 开发区各企业

区域核心行业领头企业 有潜力产品 上升型中小企业

农产品、土特产、食品企业 快速消费品 专业市场 行业协会

知名品牌经销商或代理商 政府、机构、组织、行业主管单位 学校 品牌连锁店 房地产旅游景点、旅行社

十、运营成本

月运营成本估算固定资产投资估算项 目 成 本 房租

2500

人力

岗位结构 月薪 策划文案 3000 市场总监 2000 业务执行

1500 设计总监 4500 主创设计 3000 财务 500 总经理 5000 小计 19500 办公

水电

300 电话 200 其他 500 小计 1000 业务

公关

500 交通 200 小计

700 合计

21200

年运营成本估算

项 目 月成本 年成本 房 租 2500 30000 人 力 19500 234000 办 公 1000 12000 业 务 700 8400 固定资产34000 公司注册5000 合 计

323400

考虑到初期运营成本控制，人员岗位的架构要最大可能发挥专业优势，初期岗位架构建议为：设计总监、主创设计、策划文案、市场总监、总经理加一个财务。后期视业务进展适度超前配备。启动资金估算

项 目 成本 房 租 24000 固定资产 26600 公司注册 5000 合 计

55600 项 目 单 价 数 量 成 本 电 脑 3000 6 18000 办公桌 500 7 3500 会议桌 600 1 600 办公椅 200 12 2400 投影仪 3000 1 3000 参考书 5000 1 5000 办公文件 500 1 500 其 他 1000 1 1000 小计

34000

十一、运营计划

第一年实现盈亏平衡，构建比较合理稳定的团队架构。第一年运营月成本在2.2万左右，要实现月盈利2.2万。

启动的前半年估计会比较困难，主要是关系的梳理、业务拓展、公司的磨合。但是一旦业务上来，我们成长的会比较快，那时候就是人才配备的问题了。所以，初期就得提早着眼于半年后和一年后的团队架构。团队

人力资源价值观：把人才视为发展的基石，实施高素质精英人才汇聚战略，以最大的包容性汇聚各类高层次人才。

人才战略与公司发展战略相匹配并保持适度超前，同时倡导“协作、激情、包容”的组织氛围。增强策划、网站设计、网站运营、空间设计专业力量。

由不同岗位负责人给内部员工做业务培训，让不同岗位员工了解其他岗位的专业知识，培养员工的综合能力；邀请外面专业人员给内部员工做业务培训，提升员工能力（网页设计、网络推广、空间设计、影视创意等）。

在金华还有一个现实情况，服务费收不高，人力成本却越来越高，这就一方面需要我们适当控制成本，合理架构团队。另一方面需要我们好好打造我们的服务品牌，提高收费。第三，业务需要多元，开源，不能单纯靠设计。管理

管理体现以人为本，重视团队与合作，重视人的价值和团队精神的塑造，保障企业健康可持续发展。广告公司虽然是小企业，却是个大舞台，属于智力创意型企业，是一个高素养、专业强，可以创造高附加值的团队机构。根据公司定位和发展方向，必需有高素质的团队做保障，那么如何稳固团队和吸引人才，管理和环境尤为重要。

组织架构要确保高效能，在必需的作息和作业制度约束下，应该更注重人性化，注重细节，给员工以关怀 为员工营造更好的环境和条件为公司创造更大的效益，增强员工认同感、归属感。

为确保公司发展可持续，增强专业操作，建立科学的系统的业务操作流程，项目运营上，公司业务实行项目负责制和岗位负责制。另外，实行作业执行表制，跟踪业务从接触到签订合同到作业到提交到结款的整个过程，由此可以掌握业务进度和效率业务

明确业务运行流程，对业务员实行业务考核制，兼职人员给予适当业务提成。

根据发展方向和定位必须要有明确的业务策略，一定要有总纲，有明确的业务思路和方向。要有计划和月度指标，根据指标要有详细的月度计划，保证业务执行的持续性。加强全职和兼职业务团队力量的建设，提高业务专业素质。

在以品牌整合策划设计为核心服务前提下，积极拓展展会展览、终端规划设计、商务礼品开发设计销售等业务，在公司能稳定生存前提下，积极拓展新型服务模式和新型业务模式。对于业务提成可以实行积极奖励机制，大力提高优秀业务员的提成比例。如可采取梯级提成机制：1万以下提成15%；1-3万提成18%；3万-5万提成21%；5万以上提成25%。

文化传媒的经营范围 第2篇

2010-04-19 20:00

上海文化传媒公司注册费用主要包括工商注册登记费用、组织机构代码登记费用、税务登记费用、验资费以及注册公司代理服务费，详细费用清单可以致电上海企业网服务中心进行咨询。

上海文化传媒公司注册流程统称为公司名称查询与核准、开户验资、工商登记、组织机构代码证申请及税务登记等。

注册公司流程如下：

一．公司查名所需材料如下：

申办人提供公司名称2-10个, 写明经营范围，出资比例(据工商规定：字数应在60个内)。例：上海+某某(字数二个、企业名)+贸易(行业名)+有限公司(类型)。备注：行业名要规范。

二．流程：

1、企业名称查询（查名）3—5个工作日（浦东等市区查名一般为5个工作日）

2、报送审批特许项目提供法人、股东证件材料刻章（依据实际情况而定）

3、出具验资报告（验资）2—3个工作日

4、领取企业营业执照5—7个工作日

5、领取组织机构代码证1—2个工作日

6、领取税务登记证8—10个工作日

7、开设企业基本帐户7—10个工作日

三 文化传媒公司经营范围参考

1、服务类经营范围：文化艺术交流策划，企业管理咨询、商务信息咨询（以上咨询不含经纪），会展服务，图文设计制作，设计、制作、代理、发布各类广告等。

2、适当的贸易类可选经营范围：建材、广告材料、工艺礼品、酒店用品、文教用品、通讯设备等贸易类经营范围。

代理注册公司完成所得证照清单：

1.营业执照-正副本

2.电子营业执照-一张

3.组织机构代码证-正副本

4.组织机构代码IC卡-一张

5.税务登记证-正副本

6.公章、财务专用章、法人章-各一枚

7发票：增值税、商统、服务性-各一本*

文化传媒的经营范围 第3篇

一、基于广告经营的传统文化传媒公司的经营转型

1.传统纸媒广告的经营特点和财务管理特点

传统纸媒广告经营主要依靠在纸张上用文字或图片将产品进行展示和介绍, 通过语言的描述或图片的直接传达让读者对该产品产生兴趣, 具有信息的广泛性, 功能的服务性、经济性、稳定性等特点[2]。在财务管理上, 传统纸媒主要是向广告发布者收取广告费, 包括对于广告发布价格的管理、广告收款的管理、广告成本的管理, 价格幅度波动性大, 且根据不同板块不同篇幅, 广告费价格也不同, 所以在财务管理上, 需要根据这些特点制定出合理可行的方案, 随时应对在财务管理上的变动。

2.转型后的经营方向、组织变化及财务管理难点和问题

从广告上获取收入是传统文化传媒公司经营的主要经济支柱, 一般可以分为工商类和分类广告, 前者主要包括房地产、汽车、医药卫生、居家旅行等行业性广告, 而后者主要是以个人为单位发布的, 例如房屋的出租、招聘等小型信息。2008年从美国开始爆发的金融危机后, 全球经济呈现一片低迷现象, 传统文化传媒公司的广告经营受到巨大的冲击, 广告经营者渐渐改变经营战略, 从简单的出售篇幅版面转向更好的提供服务经营、由以“业务”为中心逐渐向以“客户”为中心改变, 在实现新客户的开发和老客户的维护双管齐下, 做好大客户的管理和服务工作, 以期实现客户和企业的双利双赢[3]。

以笔者所在公司上海新华置城文化传媒有限公司 (下文称“新华置城”) 为例, 其即为“新华传媒”旗下《新闻晨报》广告总代理商上海中润解放传媒有限公司 (下文城“中润解放”) 为经营转型而设立的文化地产公司。

2008年金融危机后, 国内房地产市场由卖方市场转为买方市场, 开发商资金吃紧, 房地产广告投放量大幅下降。在此形势下, 中润解放设定了以广告版面置换房产实物的经营策略, 通过房产销售将房产实物再次转变为现金, 来挽回平媒广告额度大幅下滑趋势。以此为契机, 自2010年开始, 依托于中润解放的广告平台, 公司进一步业务转型, 由广告代理向房地产营销代理、房地产开发等房地产上下游产业链衍生的战略布局, 先后成立了新华置城等以房产代理销售、房地产投融资、文化地产开发为主营业务的四家公司, 并以“媒体+资金+代理+开发”的模式, 向房地产上下游产业链快速衍生。

相对而言, 房地产投资和开发业务的资金, 规模远远超过了传统媒体广告经营业务, 风险度自然更高, 财务管理的模式、特点都与广告业务发生了质和量上的重大区别, 财务管理难度大大提高。其难点主要体现在:投入资金安全性和收益性上, 财务管理也更为重要, 所以对于转型后的传统文化传媒公司来说, 财务管理无疑面临着严峻的考验。

二、基于广告经营的传统文化传媒公司经营转型后的财务管理转型

1.职能制财务内部控制

绝大多数传统文化传媒公司内部使用的是分级职能制的传统管理模式, 上级向下级, 不同部门不同分工的业务管理模式。在这种模式下, 财务主管将带领部门员工对公司的财务进行核算和控制, 主要包括公司内部的账务管理和靠广告取得的资金管理核算。这样管理简单方便, 各部门间的账目清晰明了, 财务部员工职能分工明确、专业化, 有利于员工注重并能熟练掌握本职工作的技能, 有利于强化专业管理, 提高工作效率。

2.以项目为中心的财务管理

在实际公司运营中, 传统文化公司的市场部、策划部、专刊部处于采访和经营中间的模糊地带, 对于这种部门往往采用的是这种以项目为中心的财务管理模式, 这种管理模式操作简单便捷, 不涉及到其他部门, 每个部门每个项目分别管理, 信息明确, 具有效率高、成本低的特点, 同时便于与客户进行交谈或多次合作, 针对不同客户有不同的管理办法。并且值得一提的是, 现如今的社会现象导致策划、营销等广告经营模式正在逐年增加, 传统文化传媒公司原本的财务管理模式渐渐变得不容易掌控起来, 一方面是对客户的服务水平质量以及在活动上的投入程度和不可避免的成本支出, 使得传统文化传媒公司的财务管理上面临巨大难题。另一方面是客户对于广告效果的反馈情况的复杂多样, 导致广告方面的收入变得波动不同, 不利于广告发行管理政策的实施, 因此给传媒企业的财务管理带来了新的课题, 必须寻求一种更加高效、准确的财务管理模式。

3.财务战略规划与监控

(1) 战略规划

由于某些不可抗拒因素, 传统文化传媒企业在我国仍是年轻的一代, 成立时间并不长, 对于企业的运作方面并没有多少了解, 如今的社会也是一个商业化的社会, 商业的变化和动荡无时无刻不在得到体现, 而处于这商业社会中风口浪尖的企业主们正逐渐成为这个社会的主人公, 随时面临着危险并做好应对危险的准备。近些年涌现出了不尽其数的传媒企业, 这些企业一边要经营广告这一主要经济支柱, 一边又要把视角触及到企业内部, 发掘企业的新闻, 以充实大众对于商业社会的了解[4]。作为当今社会的传媒者, 需要及时做好传统文化传媒公司发展的目标和战略规划, 引导企业大步向前。而财务管理涉及到企业的至关机密, 更需要做到将企业内部情况和社会外部情况相结合, 制定出适合企业自身实际情况的组织结构框架和内部监控管理办法, 在资源整合、开展战略上发挥企业管理的主要环节作用, 更快更好地帮助传统文化媒体公司的发展。

(2) 财务监控

①加强企业在财务上的宏观控制管理模式。主要体现在对企业战略上的思考。在宏观控制模式下, 财务管理要做到集中而不死板, 放权但不随便。首先, 对子成员单位进行授权经营, 子单位有独立的经营权, 总部公司在战略管理、风险管理、协同运作、职能技术等方面提供支持帮助。其次, 在一致的财务管理目标框架内, 以财务预算为中间媒介将财务战略与日常管理连成一体, 年终时, 根据预算的执行程度作为依据, 对子单位的经营战略的完成情况进行评价, 以促进目标的实现。

②预算管理控制。传统文化传媒公司应加强预算管理的体系, 控制各项成本费用, 形成针对预算偏差的处理办法。各执行部门应认真总结、分析经验, 针对预算偏差, 商讨出适合传统文化传媒公司的财务预算体系, 从而节约成本开支。

③建立健全规章制度, 提高执行力。财务管理中最为重要的是加强财务制度的建立健全, 形成有效的支出约束体系。一方面是整体性的管理办法, 如提高经费管理力度、财务执行人员的职责等。另一方面是针对某一项目的经费管理制度, 如出差费用、办公用品制版费用及其他支出的管理制度。其次是严格的经费支出管理, 绝对杜绝浪费经费现象。第一, 建立严格的经费支出审批制度, 对于每一项支出都要有严格的审批流程和报销程序。第二, 每一笔支出都要有合法的票据作为报销依据, 经相关人员依次审批合格后方能予以报销。第三, 合理安排使用各类经费, 以免造成不必要的浪费。第四, 加强经费开支的全程管理, 加强监督。第五, 加大执行力度, 在竞争激烈的社会市场中, 企业的执行力的强度是直接影响到企业成败的重要因素, 是构成企业核心竞争力的重要组成因素。

三、结束语

综上所述, 可以得出传统文化传媒公司在日益激烈的经营过程中为寻求出路进行转型是必然的选择, 在转型过程中财务管理面临着的问题主要体现在对外的战略部署和对内的管理监控上, 同时在转型后应对市场动荡或是针对企业内部的需求进行内部改革是解决财务管理上问题的根源。

摘要：近年来, 传统文化媒体随着移动网络的迅速发展逐渐步入转型期, 要想在这个信息冲击强烈的时代中继续存活下去, 转型是必然的选择, 在转型的同时, 传统文化传媒企业的财务管理的模式和方法也要随之发生变化, 由于新媒体的低成本和时效性的特点, 传统文化传媒已渐渐失去最初的优势, 因此, 想要增强与新媒体的竞争力, 在财务管理这一方面必须进行改进以增加企业经营优势。

关键词：传统文化传媒公司,财务管理,问题,对策

参考文献

[1]中国传媒业投资发展报告 (2015) [J].资本市场, 2015, (4) :19-51, 18.

[2]黎昱睿, 李晓红.西部传媒资本运营现状及其核心竞争力[J].重庆社会科学, 2015, (5) :87-93.

[3]郭全中.传媒业上市公司发展现状及趋势——以2014年为例[J].新闻爱好者, 2015, (9) :63-67.

文化传媒的经营范围 第4篇

记者：江社长，您好。我们知道《楚天都市报》曾经办过地方版，由于各种原因停办。这一次的地方版与前者有何区别，创办的目的何在?

江作苏：曾经的地方版是没有独立刊号的，新创办的地方版则拥有独立刊号。再次创办全新的《楚天都市报·襄樊版》，旨在进一步放大《楚天都市报》的品牌优势，助力襄樊的发展，为省域副中心城市建设提供有效的舆论引导和智力支持；为当地市民奉献更实用、更“合味”的精神食粮；与当地媒体协同共进，做大做强文化传媒产业。

记者：这份报纸的创办与集团已有的规划是否不谋而合?

江作苏：媒体的发展应与社会经济的发展相适应，我们的发展不是盲目的，而是与地方发展相配合的。湖北省委、省政府制定了以武汉为主，襄樊、宜昌为副的“一主两副”城市发展战略。这两个城市既然是副省域中心城市，就应该有相对应的文化产业，主要是报纸。但仅仅有地方报纸是不够的，因此省级党报集团去办报是合理的，省委宣传部也支持。

目前，湖北日报传媒集团已在宜昌全资收购了《三峡晚报》，而《楚天都市报·襄樊版》的创立又使得集团在“一主两副”的城市发展战略上实现了全覆盖，完成集团三地“金三角”报业战略的布局。

记者：请您谈谈《楚天都市报·襄樊版》创办的具体过程?

江作苏：曾经的地方版停办后，集团就在着手寻找新的刊号，后来和《荆州日报》谈，他们主管的一张《科教导报》整体划转，就是现在《楚天都市报·襄樊版》的刊号。接管后，如果走外延式发展路线，本来是可以再新办一种报纸的，但集团选择了品牌延伸的战略，把刊号用于《楚天都市报》的品牌強化和延伸。

这样的举措与集团实施的“一主两翼”的媒体发展战略是相辅相成的。我们所提出的“一主两翼”是以报纸为主，以期刊和新媒体为两翼。湖北地处中部，时应中部崛起这样一个经济社会发展机遇期，2008年我们贯彻这个战略就有了一些新的发展。现在创办《楚天都市报·襄樊版》符合国家对于报业资源优化调整的策略，又使得我们的报业继续做强，这是走集约化发展之路的选择。同时，受网络等新媒体的冲击，平面媒体在时效上要快上加快，要更加贴近读者，为当地和周边城市的读者服务，才能赢得一席之地，所以，创立地方版等贴近性的服务就显示出了独特的优势。

记者：您觉得异地办报在具体创办过程中，最主要的问题是什么?另外，与《辽沈晚报·铁岭版》有何异同?

江作苏：关键问题是要地方党委支持，如果地方党委不支持，就不好办。这次总署批我们的报告时，就专门问襄樊市委支持不支持。我们专门给襄樊市委书记写报告，他很开明，同意我们去办。如果市委支持，又有独立的刊号，应该说在具体创办过程中遇到的问题就少了很多。

“铁岭版”是《辽沈晚报》和《铁岭晚报》合作，用《铁岭晚报》的刊号创办的，而襄樊版是独立的刊号，是利用都市报的品牌优势和办报人才去独立办报。下一步我们也准备学习铁岭的办法，现在已经在和一家地市报的晚报在谈。目前襄樊版的发行主要依靠随都市报赠送，但仅仅是过渡阶段，水土相服后肯定会独立发行。

记者：《楚天都市报·襄樊版》创办之后，会加剧襄樊当地的报业竞争吗?

江作苏：竞争是肯定有的，但创办该报之前，湖北日报传媒集团在襄樊已经拥有新闻资源和信息资源，已经为了解襄樊读者的需求、办好地方版奠定了一定的基础。同时，《楚天都市报》在襄樊有一定发行量，增加地方版只是在原有基础上增强了地方性和服务性，不会像新办一种报纸那样与原地域上的报纸产生新的恶性竞争。

记者：地方版是否会造成新闻同质化呢?

江作苏：目前襄樊已经有了一家办得不错的晚报，但从发展的角度看可能还无法很好地满足当地经济社会发展的需求。另外，省报丰富的新闻、文化资源，会帮助地方版办出不同特色的副刊、新闻版以及服务性的栏目。不同的眼睛看相同的事物会有不同的感觉。省报在报道的角度、力度上与地市报都会有区别，省报可以从全省甚至全国的角度来看待地方的经济社会生活，同时也可以把某一地的经济社会生活与湖北其他地方联系起来看。这可能是单独一个地市媒体不太容易做到的。

记者：在成功创办《楚天都市报·襄樊版》的基础上，集团还有新的规划吗?

江作苏：“金三角”构建后，将以此为基地继续向外辐射。目前，《三峡晚报》运行较好，2008年广告收入达4800万元，比收购时翻了一番。基于《三峡晚报》的运行经验和《楚天都市报·襄樊版》的成功创办，下一步，湖北日报传媒集团将实施广告经营三地联动的策略，加强“金三角”各自广告公司间的合作，拉长产业链，提供增值服务。在发行上将依托楚天发行总公司，进一步做大襄樊版，力争今年年底实现10万份的发行目标。

文化传媒公司经营范围 第5篇

目前一般不能注册文化传媒公司，一般都注册文化传播公司。

下边是文化传播公司的经营范围参考：

文化艺术交流策划、企业管理咨询、商务信息咨询(除经纪)，会展服务，图文设计制作，设计、制作、代理、发布各类广告，销售文化办公用品、工艺品、日用百货。

下边给出几个文化传播公司经营范围范例参考:

1、文化艺术交流策划(除经纪)，舞台艺术造型策划，企业形象策划，会务服务，展览展示服务，设计、制作各类广告

2、文化艺术交流策划、管理管理咨询、商务信息咨询(除经纪)，舞台艺术造型策划，企业形象策划，市场营销策划，企业图文设计制作，会务服务，展览展示服务，礼仪服务，摄影服务，销售服装鞋帽、家具、玩具、日用百货、木制品、塑料制品。

3、设计、制作、代理、发布各类广告，文化艺术交流策划(除经纪)，会务服务，展览展示服务，图文设计制作，销售玩具、工艺礼品、电子产品。

4、文化艺术交流策划、商务信息咨询、企业管理咨询(除经纪)，会务服务，展览展示服务，企业形象策划，舞台艺术造型策划，市场营销策划，图文设计制作，制作、设计各类广告。

文化传媒的经营范围 第6篇

世界经济因传媒的发达而出现了新的增长点。在美日等国及欧洲，传媒业早已形成庞大的产业规模，而中国，传媒业尚处于产业化运作初级阶段，但由于拥有全世界最庞大的受众群体和广阔的市场，传媒领域已经成为中国发展速度最快，也是最富投资价值和最具吸引力的行业之一。

湖南电广传媒上海电广传媒在中国率先以传媒企业的身份进入资本市场，在市场竞争中吸纳、整合传媒产业相关资源，不断拓宽经营领域﹑拓展产业发展空间，将电广传媒打造成为横跨电视媒体、纸质媒体、网络媒体及其他文化传播、相关产业的大型综合性传媒产业。为国内众多地方电视媒体探索出了一条新的发展产业发展之路.山西广播电视总台自成立以来, 紧紧抓住资产重组,媒体资源整合和媒体经营开放,积极寻求与探索提升核心竞争力的法宝,为山西电视媒体产业化发展之路函实了基础.山西广电节目广告公司的成立是山西光电走向产业化发展的里程碑.新生的山西广电节目广告公司, 辖属广告经营﹑节目购销﹑演义三大分公司,将以构筑综合性传媒产业集团为自任,以做大做强山西广电为宗旨,首要依托总台七大媒体的资源优势，形成公司业务的核心竞争力。在省内地市县三四级市场辐射开设分公司，逐步形成纵向的资源型垄断市场,在省外以北京、上海和广州为区域中心，形成辐射全国的业务网络，使公司业务形成资源贯穿上下市场服务涉及方方面面的活洛局面.其次要强化资本运营,经过对内外闲置或可利用资源的吸纳兼并融入等手段的资本扩张，使公司向跨媒体、跨领域、综合性国际传媒公司发展。打造完整的产业连.再次要开展国际化经营,积极寻求与国外传媒界的交流与合作，引进人才与科学管理机制,逐步开拓国际市场，融入国际传播体系。

总之,新生的光电节目广告公司将在构架全方位业务渠道,提升媒体全方位服务能力,整合省内外可利用媒体资源,优化传媒产业结构,开辟新经营领域,济身中部强世传媒公司而努力.经营方案详细如下:

一宗旨:

传播文明、服务受众

公司建立适应市场经济发展要求的现代企业制度、基本建成高效合理的专业化配套协作体系，以科学整合资源发展传媒大产业界为宗旨,发展成为广告代理制作、影视节目制作与发行以及网络信息传输服务，兼营户外报刊媒体等多项业务，经营地域从山西上至全国各省下至本省县市，形成跨地域、综合化的传媒产业集团雏形.二经营理念:

优化组合资源提高服务能力,提升核心竟争力

三业务构架及创收渠道:

公司的主营业务和经营范围包括：

1户外媒体购买、全国电视、报纸、杂志、及其它媒体的覆盖率分析、投放与营销策划等。

2企业诊断及市场调查为客户提供经济、科学的媒介投放计划与营销方案。销售管理顾问-渠道诊断及规划-营销战略-品牌管理及规划-整合传播策划--形象及平面设计-媒介策划与投放的全案代理为客户提供专业的个性化服务为方向，以做到让客户满意为我们的奋斗目标。

3影视节目制作发行

4有线电视网络信息传输服务。

1)广告业务

1、省内广告业务：公司将购买经营省内一强势媒体的广告经营业务，其创收份额占全年创收任务的50%以上。公司的经营宗旨是强调专业化操作、个性化服务，重视与客户深度合作。公司投入较大资金，积极支持电视媒体整合与开发稀缺频道资源、栏目资源.2、省外广告业务：公司将在北京上海广州组建或兼并当地广告公司，主营兄弟省级电视广告代理。

2)节目业务

公司节目业务目前主要包括电视剧和电视栏目制作发行两大部分。

1、电视剧：公司致力于精品化、规模化的发展思路，坚持以市场为导向、以效益为核心、以质量为目标，面向市场，面向社会，充分挖掘优质影视资源，与名导演、名演员、名编剧等进行合作，与强势制作机构实行战略性联盟，规避市场风险。建立面向全国、辐射海外的强大的营销网络，跨入全国大型影视节目公司前列，显现公司品牌效应和市场竞争力。

2、电视栏目：以电视专栏节目策划、制作、发行为主营业务，形成多种节目类型的电视专栏节目生产阵容，多项节目发展的格局。

3)网络业务

目前公司的工作重点是稳步进入网络业务，积极探索数字电视发展战略，努力开发网络增值业务，拓宽创收渠道，提升网络价值。除以上三大主营业务外，公司兼营户外、报刊媒体等多项业务。

四机构设置:

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五人员配置:

公司人员主要以社会招聘为主本埠每一个部门5人左右,外埠2人左右,六创收任务的分割与分级下放:

分割公共频道年总创改任务，逐级下达，定期考核，按照总台的标准以利益刺激动力，依动力创造频道最大利益，第一年总体创收任务是3000万元，月平均创收任务是300万元左右。2009年任务分割如下：

六、方案总结

本方案没有详尽地说明一些细小的步骤：比如奖惩制度，福利待遇，成本核算资产管理，因为它仅仅是整体经营方案的框架，说细的方案，还待在实际运行中修改重新制定。

七、结束语

文化传媒的经营范围 第7篇

向文化产业经营者“进化”

本刊记者 马 莉

2009年5月，成都传媒集团与中国移动集团四川公司签订《关于“中国移动无线音乐基地”入驻“成都东区”的合作协议》。占地面积300余亩，建筑面积约17万平方米，总投资50亿元，在原成都红光电子管厂旧工业厂房原址基础上改建，融合数字音乐制作、展演于一体，缔造数字音乐发展基地和创意文化体验园——“成都东区音乐公园” 项目正式启动。该项目被誉为成都文化创意产业全新版图的点睛之笔。

新媒体迅速成长，迫使媒体不断创新盈利模式。成都传媒集团在卓有远见的战略布局下，摸索出了一条利于自身可持续发展的整合经营、资本运作和治理结构之路，并将全新模式下的传媒价值链条延伸至更为广阔的文化产业空间。

深度挖掘资源整合潜力

“‘博瑞投资集团’连同旗下上市公司‘博瑞传播’是成都传媒集团的投资平台、产业经营平台、资本运作平台，把它做大，成都传媒集团的市场主体就做大了。”博瑞传播副总裁姜雪梅给了成都传媒集团庞大的经营组织架构以一个清晰的提领。

早在1997年7月，仅用三年时间完成创业期的《成都商报》，以多元化投资为目的，成立了一家投资公司，即博瑞投资控股集团有限公司。两年后，蓄势待发的博瑞投资看中了资本市场巨大的资金吞吐能力，借壳“四川电器”，受让原成都国有资产管理局持有的该公司股份中27.65%的股权，成为其第一大股东，成功登陆上海证劵交易所。四川电器是一家经营电器开关的生产制造商，“博瑞投资”入主后，实施了一系列资产重组，公司的主营业务逐步由电器生产与销售业务转向广告、印刷、发行及投递业务，随即公司更名，这就是当年被媒体称作“报业第一股”的“博瑞传播”。

在成都市委市政府的政策助推下，借助博瑞投资的市场化运作，成都传媒集团整合市属优质媒体，现已发展成为报刊、广电、网站、手机、户外媒体等一应俱全的大型跨媒体综合传媒集团。据姜雪梅介绍，“集团成立三年来，在符合国家有关规定的前提下，各媒体单位将经营性资产剥离，全部‘对号入座’，由博瑞投资旗下各子公司统一运营，其中一部分优质资源还被装入上市公司。这样一来，博瑞投资迅速获得传统媒体诸多经营资源，得以迅速做大，并具备进一步投资新媒体领域的能量”。按照“资源配置市场化，资源整合集团化”的原则，成都传媒集团通过推行经营性资源整合，实现了传统媒体广告、印刷、发行等环节上的资源收益最优。

通过公司化运作，整合报业、广电两大传统媒体板块的广告和经营业务。在报业板块，博瑞传播全资子公司博瑞广告有限公司是《成都商报》、《成都日报》、《成都晚报》三报的首席广告代理商。公司与报社之间是完全意义上的购销关系，价格、服务等都经双方谈判达成，并全部按合同执行的。2009年，随着资源的规模优势和品牌优势在区域内逐步形成，三报广告市场拓展成效明显，其中，《成都商报》广告收入突破8亿元，在全国都市类报纸中排名第一。

同年，成都传媒集团广播电视营业收入也从3.31亿元增长至4.07亿元，跨入全国城市台前列。“三大方略”为广电板块广告业务快速发展和规模化经营铺平了道路。一是成都广电运行的是频道加中心制，广告业务由与各频道、频率平行设置的广告中心统一经营。就这一点而言，成都广电副台长马向阳的体会颇深，“由中心统一做，优点是资源集中了，整体作战能力增强了；过去各频道自己做，时间一长，都做成冤家对头了”。二是以集团媒体参股的方式，推进制播分离。目前，成都商报社与成都广电共同出资组建的“蓝海公司”就是一个试点，成都电视台二套经济资讯频道非时政类节目的制作和广告资源都由该公司代理经营。三是将影视剧部剥离，实行国有控股、民营参与，组建先锋影视剧制作公司，投拍影视剧。

整合报刊印务、发行业务。集团成立后，对原发行、印务资源进行了“市场化”整合配置，由成都日报印刷厂和博瑞印务公司分别承接集团旗下报纸和期刊的印刷业务，发行公司全面代理各报刊的发行业务，从而，发行队伍精简了，资源利用率提高了。

根据2009年博瑞传播年报，传统媒体业务增长主要来自印刷业务和发行投递业务，同比分别增长63.84%和10.63%。印务方面，发挥了1.2亿商业印刷技改项目的产能优势，及时改善业务结构，加大外接业务特别是商印业务市场的拓展力度，形成了报印、商印业务并举的产业格局。发行方面，坚持“终端为王”的经营策略，调整经营思路，加大资金投入和市场营销力度，巩固了区域市场的主导和强势地位。

整合期刊，打捆出击。集团成立先锋文化传媒有限公司，统一经营《看历史》、《成都女报》等5份期刊。统一的集约化经营大大降低了运行成本，2009年，整合经营效益显现，期刊总收入从整合前的3600万元增长到1亿元。

以盘活存量为目标，深度挖掘资源整合潜力的整合策略，使成都传媒集团此番传统媒体资源集中进程真正达到了1+1>2的效果。2009年，成都传媒集团的资产总值从整合前的37亿元增长至71.2亿元，增幅92.66%；营业收入从19.96亿元增长至26.1亿元，增幅30.8%；三年缴纳税收近10亿元。

成都传媒集团的整合经营，之所以能够达到运行效率和质量业绩的双向提升，完全是因为“我们没有搞‘一锅端’。在深度整合传统媒体上，集团始终尊重各单位的市场主体性，在新媒体拓展上，始终以资本为纽带，市场化运作，我认为这是集团最明智的一点。”成都传媒集团经委办副主任宋杰如是说。

全面提升资本运作能力

相比国内许多刚刚开始接触资本市场的传媒实体，成都传媒集团资本运作方面的经验和成果已经积累了十多年。“博瑞投资”是成都传媒集团整合媒体经营性资源的龙头平台，同时也是集团实施资本运作、实现产业发展的支撑平台。

融资路上，八年破壁。经历了战略定位调整与确定的过程，到2005年，博瑞传播终于找准了“传统媒体的运营服务商、新兴媒体的内容提供商”的业务发展基本方向。然而，五年中，博瑞传播真正投资新媒体，却经历了“试水—参股—控股”的长期过程。“我们曾经走过一段曲折的路途。2007年以前我们一直融不到钱，几次上证监会，都被否定。很大一个原因，是博瑞传播这种将媒体经营业务和资产剥离上市，而编采仍保留在事业单位里的模式让证监会感到‘迷惑’不已”，姜雪梅告诉记者，“后来还是中宣部成立了一个部门，多次派出调研小组来公司调研，再去和证监会对应的一些部门沟通，才打破了这块坚冰。”2007年5月，博瑞传播第一次成功融资2.8亿，这在全国文化领域上市公司中尚属第一家，在业界实现了零的突破。成都传媒集团成立，博瑞传播备受市场关注。“从资本市场的反馈可见，投资人非常关注集团整合及其整合力度。因为他们知道，一个媒体经营公司，背后的实际控制人，也就是大股东的实力强了、资源丰富了，才有可能通过市场化的资源配置，源源不断地向子公司注入复合的、优质的资产。”姜雪梅说。

利用收购、并购、参股，上马重大项目。在资本市场闯荡了整整十年，2009年，成都传媒集团资本运作的步子越迈越大。年中斥资 4.47 亿成功收购网游企业——成都梦工厂网络信息有限公司100%股权，被列为中国广告传媒业2009年十大并购事件之一，这也是当年该领域最大的一单并购业务。当年，“梦工厂”实现净利润7000多万，博瑞传播也借此实现了从“报业第一股”到“网游第一股”的突破，实现了从平面媒体经营业务向综合性多媒体经营业务的跨越。“我们不会草率地轻易进入，必须按照一套规范的判断标准去做。今天，IT业的投资越来越理性，新媒体不是说只一个“新”字而已，我们重点要考量的是项目的商业模式，团队的专业程度，和它在本领域的成功业绩。”姜雪梅说。

博瑞投资控股、参股的《每日经济新闻》、手机游戏企业、户外广告公司等新媒体资源在2009年都实现了快速扩张。新媒体的这扇门似乎已经打开，2010年，成都传媒集团通过并实施了《大力发展新媒体的决议》，决议明确提出今后确保每年投入新媒体的资金不低于营业总收入的3%。目前，手机网游企业股份收购及其它境外资源的收购行为正在积极推进过程中。

“在集团大力调整产业结构，发展内容产业、创意产业的过程中，要搭建现实的物理平台，才能形成相关产业的集聚。”这是成都传媒集团发展到一个阶段以后，决策层达成的最新共识。因此，集团积极主动地锁定优质文化和产业园区的土地资源，引进中移动、中国电信等渠道运营商，与美国新闻集团、香港无线电视、中影集团、成都地铁公司等实力企业开展资本与业务合作，打造国内独树一帜的“数字音乐公园”和“文化创意产业园”以及“大型的演艺场馆”。“集团发展多元文化产业是在传统媒体增长乏力、新媒体投入又一时半会儿无法‘吹糠见米’的背景下，实现资金快速回笼，进而反哺融媒新媒的必然选择”。成都传媒集团董事长何冰分析说。

建立项目孵化及培育机制。2009年 10 月，伴随集团新媒体战略的进一步实施，博瑞传播设立了创业投资平台——北京博瑞盛德创业投资有限公司，主要从事创业投资业务，投资方向是文化传媒项目和 Pre-IPO 项目。11 月，上海投资总部设立，项目拓展的触角进一步延伸。

北京创投平台和上海投资总部的设立，极大地扩展了集团对新媒体项目的投资视角，有利于完善新媒体项目开发、筛选、分析、评价的管理体系；建立全新的项目孵化机制，可以有效解决新媒体项目来源和项目培育问题；聚集专业投资人才，又可快速提升捕捉大项目、优质项目的能力；投资拟上市项目，可有效地提高了资金使用效率。借此，成都传媒集团的资本运作能力和水平得到全面提升。

制度先进者胜

传媒行业的竞争，以治理结构为核心的制度体系是衡量事业发展的重要维度。有远见的战略设计总是需要一套能持续创造效益的体制机制来支撑，从长期来看，推动未来传媒产业的演进，一定是制度先进者胜。

企业化运营。成都传媒集团始终坚持全方位对接市场，对所有单位全面实行严格的企业化运作，将各下属单位视为独立的企业法人，全面推行企业会计制度，实行刚性预决算管理和目标考核，有效地促进了各单位降本增效。截至2010年上半年，成都传媒集团事业单位比例已从成立初期的40%下降到14%。新近拓展的数字音乐、地铁媒体等新媒体业务和面向全国发行的《每日经济新闻》报社，全部注册为公司。期刊、会展、酒店等经营业务，脱离事业母体，以国有和民营资本股份合作的形式，组建期刊公司、会展公司、酒店管理公司。目前，期刊和图书出版的转企改制工作正在推进，接下来，“我们要以坚定的决心，切实推进广播电视‘制播分离’，最终从整体上建立现代企业制度。”董事长何冰说。

囿于种种因素，在中国，传媒业是一个市场化程度不高的行业，而成都传媒集团三年来顺利推进以重塑市场主体为目标的体制改革，其要诀恐怕还是在于坚决摈弃事业体制弊端。在人事和薪酬制度方面，坚持推行市场化用人，从领导层开始打破行政事业级别，万名新老人员一律实行岗位管理；坚持推行市场化分配，实行严格的绩效管理，按绩考核，以岗定酬。集团内部人才流动机制，很好地解决了职务能上能下，待遇能高能低，人员能进能出的问题，使人力资源保持了旺盛的活力和创新的动力。

集团化管理。成都传媒集团实行党委领导下的总编辑、总经理负责制，党委成员对董事会实行全覆盖，构成党委领导与法人治理相结合的体制结构。经过三年的实践，集团逐步明确了“产权清晰、责权明确、事企分开、管理科学” 的集团化管理目标。

首先，在这样的管理目标下，成都传媒集团构建了预决算管理与目标考核相结合的管理体系。集团每年年初科学制定总预算，并向各成员单位以及子公司下达经营指标，签订经营目标责任书，年终统一派有证券从业资格的审计机构审计。各单位负责人薪酬与经营目标责任完成情况直接挂钩，每年年末进行财务决算审计，严格按审计结果考核，兑现奖惩。

“经营班子成员每月工资只发放70%，剩下30%的工资和奖金都是跟考核结果挂钩的，如果没有完成，我们也有非常详细的扣罚规定。”姜雪梅说。

2009年，成都传媒集团制定并实施了《社会效益考核办法》、《经营业绩考核办法》、《重大项目考核办法》等一系列管理规章制度，确保了集团化管理的科学有效。考核指标被确定为“定量指标”和“定性指标”两套模板，定量指标包括收入，资金，资金回笼率等，定性指标则包括管理、安全等方面。

其次，在资产管理上，上市公司“博瑞传播”有一套严格按权限分级管理的方法，从采购到使用，再到报损，都须遵循相关制度执行。“举个例子，比如每个分(子)公司的限额只有5万元，超过这个额度就要上报董事会，产权管理非常清晰，完全是按证监局的要求来运作的。目前这套规程正在向整个集团及各媒体单位推行。”姜雪梅介绍说。

最后，在重大事项的决策上，成都传媒集团制定了《重大事项决策流程》，并按国资委关于投融资管理的有关规定，形成了严谨的投融资等重大事项决策权限划分及流程制度。上马重大项目要经由集团议事层(编委会、经委会)科学论证后，提交集团决策层审批，其过程法律顾问全程介入。在项目实施的过程中，集团管控层(集团纪委、监事会)发挥作用，严控资产负债率，严把业务操作流程。

在成都传媒集团未来的“蓝海”版图上，以成都市重大文化产业项目为核心的媒体扩张路线经纬可见，市场经济条件下的现代企业经营管理思路也日渐清晰——全面推进传统媒体数字化、网络化发展，探索网络、移动新媒体传播平台，占领数字媒体产业制高点，成都传媒集团志在必得。

有这样一张报纸，居西南一隅，却创下中国传媒界多个第一。

它以国内最早抢滩“传媒借壳上市”第一报的概念名震天下。

它在全国最早试水跨地区办报，足迹遍布云南、天津、甘肃、江西、山东、浙江、上海。2006年，国家税务总局公布《中国纳税百强系列排行榜》，它在全国单张报纸纳税排名中位居第二。

2007年，它成为中国广告收入最高的都市报，从此一路领跑，预计今年广告额(实收)将突破10亿元大关，成为国内继《广州日报》(党报)之后第二份跻身“10亿俱乐部”的报纸。

文化传媒的经营范围 第8篇

关键词：本土环境资源,文化传媒企业,投资经营,发展模式

经济文化化和文化经济化已经成为当今世界不可逆转的趋势。文化成为人们日常生活不可或缺的组成部分,文化产业也越来越多地被人们所认同,成为学术界和大众关注的焦点。建设民族文化强区,是广西壮族自治区党委站在新的历史起点上作出的一项重大决策,既充分体现中央精神又紧密结合广西实际,既把握民族文化发展新趋势又顺应精神文化生活新期待,是构筑广西未来新优势的战略选择。

1 广西文化传媒产业发展现状

由于文化传媒产业依赖并受限制于经济发展,广西文化领域的市场取向改革相对于国内其他先进省份起步较晚。随着北部湾经济区的发展,广西的经济迎来新一轮的发展机遇。与此同时,广西的文化传媒产业发展也进入快速成长期,以文化事业单位改制试点为龙头的一系列新举措,迅速催生并有力推动了全区文化产业的蓬勃发展。

据国家统计局2006年发布的权威数据显示,广西文化产业发展水平和实力居于全国中等水平,文化产业格局初步形成。目前,广西文化产业建立起基本完备的产业格局,出版业、旅游业实力强,效益明显;广西文化产业的一些行业业绩突出,进入了全国前10位行列;文化产业创出品牌,形成较大影响,经过近10年的努力,广西文化产业创出一批全国知名品牌。

2 广西本土文化传媒企业发展的SOWT分析

2.1 优势因素(Strength)

(1)广西是少数民族聚居的地区,拥有浓郁的民俗文化。同时,广西也是革命发源地之一,积累了丰富的革命文化。民俗和革命2种文化的交融和碰撞,形成具有广西本土特色的历史文化,为广西本土文化传媒企业发展奠定了丰厚的资源基础。

(2)近5年来,广西掀起“交通优先发展”战略高潮,区内高速公路建设如火如荼,与此同时,以高速公路网为代表的、日益健全的交通基础设施,形成了高速公路沿线的路内广告点、高速公路沿线的光纤网络、高速公路服务区等优质传媒资源,为广西本土文化传媒企业奠定了坚实的发展平台。一旦出现一个龙头企业,通过市场运作机制的激活,巨大的资源优势将会转化为丰富的产业优势。

2.2 劣势因素(Weakness)

(1)在当前广西的文化传媒企业中,主要是民营资本企业,或国有资产企业,产权单一,缺乏融资渠道,在文化市场中的投资也比较单一。这种“单兵作战”的模式,既不利于文化产业中各种产权性质的企业的合理竞争,又严重制约了文化传媒产业自身的发展。

(2)在文化资源的开发过程中,很多文化传媒企业只专注于某个单一的资源,而没有利用地域优势,将多种文化资源进行整合开发,广西本土丰厚的文化资源优势没有转化为竞争优势。

(3)在诸多广西文化传媒企业中,普遍缺乏高级管理人才和文化经纪人才;文化产业中以低层次、小规模的企业为主力军,缺乏产业集团或大型文化产业龙头企业,加上产业的扶持政策和体制相对滞后,造成了广西文化产业整体运作效益不高。

2.3 机遇因素(Opportunity)

(1)加快推进民族文化强区建设,加快把广西建设成为在全国有较大影响力的区域文化中心,中国与东盟文化交流的枢纽,中国文化走向东盟的主力省区。这是自治区党委、政府的重大战略举措,必将为加快广西文化建设和文化产业发展带来前所未有的机遇。

(2)中国—东盟自由贸易区的建成和深化发展及“南博会”永久落户广西,将对广西本土文化传媒企业的发展带来巨大的机遇。

(3)“抓大壮小扶微”工程的实施将从政策环境、融资平台、拓展渠道等方面,为促进广西本土文化传媒企业的发展提供良好环境。

2.4 威胁因素(Threat)

从地域上来看,广西邻近省市和地区基本上是文化产业发达地区。广东省、湖南省的电视传媒,云南省、海南省的旅游文化,都有各自较发达的文化产业和良好的文化环境,继而形成聚集型的文化产业格局,延伸了文化产业链,对文化企业产生了巨大的吸引力。处于这些文化发达省份中间,广西的文化产业在发展过程中会因吸引力不足,流失大量文化企业,而面临巨大威胁。

3 广西本土文化传媒企业多元化经营与投资模式的建议

为更好地应对激烈的市场竞争,在中央和地方政府政策的支持下,广西本土的文化传媒企业的发展正呈现多元化发展的格局。多元化经营与投资将成为广西文化传媒产业发展的趋势。

(1)立足多元化经营与投资,建立集中统一的文化产业管理机构,构建科学、合理的文化产业管理体系。受限于经济发展,目前广西文化产业在管理体制和产业体系的认识上还处于比较薄弱的初级阶段,管理体制混乱,产业体系空缺。自治区层级缺乏对文化产业的统一管理实体,文化厅、广播电影电视局、新闻出版局、旅游局、广西日报社等厅局单位分别管理相应的文化产业,这会造成多头管理和职能交叉,不利于文化产业的整体和协调发展。文化产业要科学、合理地发展,就应改变这种管理格局,由自治区政府成立文化产业发展委员会,对隶属于文化厅、新闻出版局、出版总社、广播电影电视局、广西日报社、中国文学艺术界联合会、旅游局、科技厅、教育局、工商局等部门的各类文化产业进行统一的规划、管理和协调,进而形成规范、系统的第三产业中的一个产业门类。从文化产业的项目投资、产业组织、技术支持、文化消费、市场准入等方面,制定利好政策,鼓励、扶持经营文化传媒企业的发展,从全局利益和长远发展的角度,规划性、整体性地推进广西文化产业的发展。

(2)立足多元化经营与投资,创新文化传媒的赢利模式。广西文化传媒企业在稳固占领广告市场,保持广告收入稳定增长的同时,应着重考虑综合型项目的开发经营,逐步发展形成以综合型文化项目为支柱的文化产业格局,逐步摆脱对广告等低层级文化产业的依赖。例如:建设大型文化主题游乐园,弥补广西仅有兴安乐满地一家主题游乐园的市场空缺;建设影视文化基地,集中开发影视拍摄、旅游文化并配套餐饮、住宿等服务;运营文化艺术交易中心,利用聚集地优势,通过接受委托拍卖和经营自由文化艺术产品资源,促进文化价值的创造;综合型文化项目,充分盘活已有资源,改善产业格局,创新赢利模式,扩大收入来源。

(3)立足多元化经营与投资,融合先进技术,培育资本市场,构建文化传媒产业新格局。第一,充分把握网络电视、手机电视、移动电视等科技技术含量高的新业务作为文化市场活跃角色的特点,投入更多的力量,参与技术创新,培育新的利润增长点。第二,构建以自治区财政资金为主要组成、各级政府适当配套为辅助、社会化资金为补充的文化项目建设资金体系,鼓励、扶持民营文化企业通过独资、合资、参股、承包、租赁等方式参与文化产业项目的开发建设。支持以版权、品牌、技术、科研成果等无形资产作为资本投资文化产业,充分调动各类文化人才发展文化产业的创造性和积极性。对于实行投资主体多元化的文化企业,要给予其更集中、更优质的资源,给予其更实用、更倾斜的扶持政策,培育其核心竞争力,占领潜在市场,支持其申请上市。探索适合文化企业发展的信贷融资方式,建立具有文化产业特色的多元化投融资体系。第三,鼓励国有资产授权经营主体参股,吸引民间资本投入,同时通过落实对文化产业的优惠和扶持政策,加大产业扶持力度。发挥文化项目建设资金体系的作用,培养、塑造文化产业中的龙头项目或龙头企业,从资金、政策、土地、人才等方面保障优质资源的落实,推动其在文化产业中产生巨大影响,以此鼓励、引导和带动其他文化企业的发展。第四,逐步建立完善的管理体制和产业体系,对文化经纪、咨询、代理、仲裁等文化中介机构建设进行规范性的扶持,建立健全的文化中介机构体系,利用文化中介机构,加强文化事业、文化产业统计核算工作。

通过与以电信业为首的技术支持产业的融合,将产生基于广电内容、技术方技术平台构架的新产业集团,与传统传媒业形成新的竞争格局。

(4)立足多元化经营与投资,进一步发掘人力资源,加快文化产业各类人才的培养。①创新引进观念。本着“不求所有、但求所用,既能雇用、何必拥有”的原则,依托项目和课题,针对性地制定高端人才引进计划,加强与科研机构、高等院校、行业领先企业的广泛联系,积极引进文化传媒及旅游产业等领域的技术专家、专利拥有人、学科带头人、项目研发工程师、高级职业经理人、高级技师等国内外各类优秀人才。②创新引进渠道。人才引进可通过调入、兼职、咨询、讲学、科研、项目聘用、技术合作、技术入股和投资入股等柔性流动方式为企业服务,实行固定聘任、流动聘任、项目合作、流动咨询、专项聘请等人才与项目相结合的柔性制度。③创新薪酬形式。对引进的人才实行协议工资制、提成工资制、项目工资制等多元化的薪酬分配制度。可以用技术专利、专有技术、科研成果等参与入股或分配,还可以采用课题招标、课题外包等方式。④创新引导方式。要善于做好现有人力资源和智力要素在产业领域里的合理布局,引导优秀人才向文化创意产业、重点文化产业项目和高效益、高收入领域转移,使其在文化产业各个领域实现创业成功。