项目经理管理方法诀窍（精选7篇）
项目经理管理方法诀窍 第1篇
如何管理工地上的工人
做为项目经理在管理工地的时候都遇到过工地的工人不好管理的经历。如果你按照下面的几个方法进行运做一定会处理好这样的事情。
一、和老板（总经理）要沟通好。你要让老板知道项目经理在工程中的作用和重要性，财务权利要让你全面控制。如果不能做到这点。可以按照：当要给工头给付工资的时候，必须先经过项目经理签字。如果没有你的签字，即使老板签字也是无效的这条原则进行。这条很重要。因为。现在的管理是要用钱来管理的，特别是农民工，同时，还要注意，要给老板说：专款专用，没有钱什么事情都不好办的。
二、不要和工头说太多的话。在工地上不要和他们说太多的话。特别是无关紧要的话。更不能开玩笑。要让他们感觉你很神秘。
三、在开工前一定要技术交底。开工前召开会议进行技术交底。在技术交底单上让所有的施工工人签字（这是进行整改处罚的有力证据）。但必须你对交底的内容熟悉。工人会对你才能会敬佩的。也是你展现你才华的最好时机。管理起来的时候会很轻松。
四、不要对他们有感情。要说施工班组好就是好，坏就是坏，只是你管理不要有偏向的色彩，你千万要注意不要贪图小便宜，不要受贿，否则，你的小辫会被他们抓住的，到时候可能会到鸡飞蛋打的尴尬境地。
五、经常开会。这样的话他们会认为这个工地管理是很科学的，是有程序的，自然他们会严格要求自己的。
六、整改和处罚最好以书面的形式告之。使用这个权利的时候必须要注意：开工前要给他们交代清楚你在管理这个工地时有这样的程序，不要等到在施工中才告诉他们有这样的程序。（因为人是有逆反心理的）最好要在开工前给他们交代《现场施工管理制度》和《奖罚办法》。既然处罚和整改单开出了，就一定要实行。在他们下次领取工资的时候就要从中扣除。不能等到最后，否则他们没有警觉感。
七、最后告诉你一个最管用的方法。当工头对你说不太重要的事情的时候。你保持沉默不要理会他们，故意和别人说话或做其他事情，他们会很害怕你的。
项目经理需要修炼的9件事
作为项目经理，最重要的就是带领整个项目团队一起战斗，做好团队建设，才能激发整个团队成员的士气，提高团队成员的绩效。
每个项目都是独特的，因此做项目一定存在各种各样的风险与问题，作为项目经理，就必须具备应对这些风险与问题的素质。项目经理是一个风向标，所有的项目成员都看着这个风向标航行。当项目出现问题了，风向标因为自己的情绪问题，随风乱舞，项目成员会看得很清楚。造成的恶果轻者是让成员看轻你，降低了项目经理在团队中的威信，重者就是项目失败，成员离开项目团队。
所以，作为项目经理，是一种修炼，以下种种都是需要慢慢修炼的：
1．脾气一定要控制好。不管是团队成员没有按时完成工作或者是客户方总是发生变更，总之你没有任何理由可以发脾气，尤其是当着团队成员的面发脾气。
2．遇事莫慌。项目风险总是存在的，各种问题也总是存在的，天大的事情只要冷静，一定会想出解决方法。倘若不够冷静，很可能胡乱作出错误决定，一个错误的决定后果往往是严重的，带来的可能是返工、项目失败等后果。记住，一定要坚持一次把事情做对。
3．永远不要让上级领导来帮你想解决方案。这个是很多人容易犯的错误，经常把问题抛给领导，然后怪领导不支持你的工作不解决你遇到的问题。记住，领导只是做决策的，而不是帮你想解决方案的，否则要你干啥用?举个例子，当项目资源不足，需要申请资源时，千万不要直接告诉领导资源不足就完了，一定要告诉他面对资源不足，有什么样的后果，然后有几种解决方案，每种方案的优缺点是什么，然后请领导来选择一个方案。4．记住抱怨是没有用的。仔细回想一下，什么时候抱怨有用过?如果抱怨有用的话，那还要你干嘛?大家随便抱怨一下，心中的理想就能实现了，抱怨工资低，老板就乖乖涨工资了，你觉得可能吗?记住，抱怨是没有用的，过多的抱怨，只会证明你是一个没有用的项目经理。遇到问题，就想破脑袋去解决。比如，团队成员有背景，耍专家大牌，不听你的话，抱怨有用吗?不如想想问题的根源，再自己进修一把与人沟通的技巧吧，这问题一定是出在你自己身上，毋庸置疑的。
5．要相信你的团队成员，多鼓励他们。批评是在团队建设中最为忌讳的，除非出现非常严重的问题，才要慎重的考虑是否要批评。在批评的各种方法里，当众点名批评是最为严重的了。切记，每个人都是有自尊的。你要相信你的团队成员，相信他们都是优秀的。如果他们不优秀，一定是你的责任，你没有能够激发他们的士气，没有能够帮助他们提高工作绩效。相信他们，并鼓励他们，让他们做合适的工作。
6．注意公平公正。这是一个项目经理必须具备的品质，是一种职业道德。对待项目团队成员，必须公平公正地评价他们的工作绩效，并加以适当奖励。
7．客观如实汇报。这也是一个职业道德。对于项目状态，必须客观如实公布给干系人，越是隐瞒风险越高。人总会害怕因为犯错误被批评而有所隐瞒项目中坏的一面，报喜不报忧估计很多人都干过。其实做项目，出现问题不可怕，可怕的是不把问题暴露出来，不让大家一起帮你分析解决，到了项目失败的时候也就是你的职业失败的时候了。我知道，要能客观如实地汇报，有点难，但是记住，这是必须的。
8．功劳不是自己的。记住，作为一个团队，你激励大家完成了项目，最终获得的功劳不是你一个人的，而是大家的。不仅如此，项目过程中，任何一个点子一个解决方案的功劳，你都不能据为己有，哪怕这个真的是你想出来的，你也不能说是自己的，那是大家的智慧。甚至，你根本就不应该从你的嘴里去说出解决方案，而是应该引导团队成员让他们说出来，然后表扬他们的智慧。
9．千万不要以为自己是打杂的。明白自己工作的价值，这是做好工作的前提。作为项目经理，一定会有很多琐事，写各种各样的报告，接听各种各样的电话，见各种各样的人，处理各种各样大小事情，没关系，只要你做这么多事情都是为了同一个目标，那么你的工作就是就是有价值的，虽然零散，也绝对考验你的能力。每天只做一件事情并不能让你学到时间管理，每天做10件事情就能让你必须学习时间管理。从工作中发现自己的不足，才能进步。把自己当成打杂的，心态已经不对，又怎会想到去改进呢? 随便列举了9条，都是项目经理需要修炼的，当然远远不止这9条。所以，当项目经理本身是一种修炼，修炼的正果不是你的项目成功，而是你的个人职业发展成功。
项目经理管理方法诀窍 第2篇
通过改制，公司明确了企业产权关系，规范了法人治理结构，增强了企业核心竞争力，企业面貌迅速改变，企业经济指标连年创出新高，而项目经理部是企业的利润中心、是企业生存发展的关键环节，只有紧紧抓住项目管理这个中心环节，企业利益才能得以保证。公司各项目部由过去连年亏损，到企业改制后的不亏损或者盈利，其中的原因、做法及经验体会是什么呢？
一、项目部不亏损的主要原因
1、“制造费用承包”模式使亏损项目起死回生。从2001年开始，公司所有的施工项目均实行了“制造费用承包”模式，项目部承包的费用直接费、其他直接费和现场经费开支，这项费用约占整个工程造价的80％左右，其它20％的费用由公司预留。由于在承包的方式上预留了一部分利润，所以在很大程度上减少了项目造成亏损的可能性。经过在部分项目上实行“制造费用承包”的实践，感觉此方式非常有效。当时执行这种承包方式的工程有七、八个，除一个工程因甲方结算原因造成成本略有亏损外，其余工程全部盈余，一举扭转了以往干一个工程亏损一个的局面，为日后的项目管理奠定了良好基础。
2、“四自”方针、“全奖全赔”经营模式使项目盈利更有保障。公司改制后，全新的管理理念和经营模式为项目管理带来了新的生机与活力，项目部实行“自揽工程、自筹资金、自主经营、自负盈亏”的“四自”方针和“全奖全赔”经营模式，极大地激发了项目部搞好项目管理的积极性，大家变“压力”为“动力”、变“找领导”为“找市场”、变“让我干”为“我要干”，对外积极开拓市场、抓好经营工作，对内抓基层、打基础、狠抓各项管理，认真落实项目承包工作。每年年初，公司与各项目经理签订经营责任状，责任明确，奖罚分明，“全奖全赔”的经营模式使项目经理的个人利益与企业的经济效益紧密挂钩。公司在集团内率先提出了“让项目经理先富起来”的口号，鼓励合法收入、阳光收入，杜绝不法收入、灰色收入，使项目经理千方百计、想方设法在项目管理上下功夫、创效益，从而带动了项目部一班人和全体员工抓经营、创效益的积极性。
3、今昔项目管理的最明显对比。以往公司的做法是，怕项目部赔钱，而在承包发包时做大量的预留。这种做法公司不仅投入人力、物力，伤神费力，项目经理部也感到手脚束缚、怨声载道；如今的做法是，项目经理是企业经营、利润第一责任人，承包到位，权责对等，多劳多得，不劳不得，甚至被“拿下”，上下形成良性互动，积极性都被调动了起来。
二、项目部在管理方面的一些做法
1、项目成本稽查制。在实行制造费用承包时，公司就确定了“项目成本稽查制”，由当时的公司企业管理部牵头，按季度、按工程部位组织公司机关有关科室对项目进行成本稽查，发现亏损苗头，及时协助项目上制定扭亏为盈措施；对无法实现扭亏局面的项目，及时更换项目经理，防止亏损局面进一步扩大；对问题严重的单位，加大稽查力度，此办法至今仍在二建公司实行。
2、经营风险抵押金制度。为进一步降低企业经营风险，二建公司对项目部实行“经营风险抵押金制度”，按项目部年初与公司签订的责任状指标，测算应交纳的抵押金数额，实行风险抵押、划清经营责任，凡发生成本亏损和欠交管理费等情况的项目，一律以抵押金抵交，不足部分由项目资产抵交，直至用项目经理房产抵交。
3、目标考核制。每年年初，公司分别与各基层单位签订“目标考核责任书”，责任书中对产值、新签合同额、利润指标等内容进行明确下达，其中首当其冲的一条是“当年经营不亏损”。对责任书指标完成情况的检查与成本稽查同步进行，奖罚分明，实行生死机制，从而确保经营利润。
4、其它制度。在当前形势下，由于扩大经营规模的需要，引进项目经理部已是各公司普遍采用的一种手段，如何降低企业经营风险，是摆在企业面前的一个亟待解决的问题。为此，公司已制定了一系列相关办法。如，引进项目部资格预审制度、项目监督员管理办法、项目竣工清算制度等一套行之有效的管理办法。其中“项目监督员管理办法”已执行了两年多，效果非常好，有效地维护了企业利益，降低了企业风险，同时对工程进度、文明施工、质量保障、防止资金外流都起到了很好的作用。
三、项目管理的一些体会：
1、在项目管理中，要坚持做到“四个到位”，即承包到位、责任到位、落实到位、措施方法到位。
2、在制度确定之后，“落实”最为关键，狠抓落实、势在必行。
3、充分调动项目经理部的积极性至关重要，让项目部尝到了项目管理的甜头，才能激发大家的积极性、工作热情和创造力。
4、只有不断探索项目管理的新途径、新方法、新理念，在制度创新上下功夫，项目管理工作才能与时俱进、永葆青春。
5、观念更新，时不我待。一是树立“让项目经理富起来”的观念：确立项目部是公司利润中心的概念，鼓励项目经理带头致富，带领员工致富，最终带动企业致富。这是邓小平同志“让一部分人先富起来”的理论在公司的具体实践；二是树立“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”的管理理念：落实工作目标责任制，层层签定责任状，公司管理部门实行绩效考核管理制度；三是树立“万众一心抓经营的大经营”观念；四是项目部树立“全国人才为我所用”的大人才观念，因为人才是项目发展的第一资源。五是树立“项目部生死机制”观念：有活力的项目部，公司积极鼓励和支持他们扩大或派生新的项目部，没有经营能力的项目部，该解体的就立刻解体。
项目经理管理方法诀窍 第3篇
关键词：项目经理,管理,计划,组织
项目管理是一个矛盾的综合体。一方面要制定一个全面而详细的计划, 另一方面还要对突发状况保持高度的灵活性;一方面不能忽视那些能够使一切正常进行的关键细节, 另一方面还要着眼全局, 即把注意力集中在终极目标上。它是一门学科、一种商业行为、一项策略, 当然, 也是一种职业。作为项目经理, 应具备人际交往的技能、沟通技巧、计划技能, 还要有远见卓识和一通百通、举一反三的知识和技能。
1 如何计划项目
一个项目的生命周期包括四个明显的阶段: (1) 计划阶段; (2) 组织阶段; (3) 实施阶段; (4) 完成阶段。每一个阶段都有其自身的目标、工作任务、工具和技能。项目经理需要认识到这些目标, 并随时准备采取具体的行动, 而且在必要的情况下, 还要运用每一套工具和技能。
在计划阶段, 主要包括: (1) 确定真正的问题。 (2) 确定利益相关者。 (3) 设定项目目标。 (4) 随时准备做出取舍。 (5) 细分项目的工作任务。其中确定真正的问题是最关键的一步。利益相关者是指任何一个得益于项目结果的人。相关责任者、顾客、经理和财务人员都是利益相关者, 因此, 由他们来判断项目的成功与否。确定了利益相关者之后, 你就可以清楚而详细地说明项目的最终成功对于他们意味着什么。在这一阶段, 最重要的任务之一就是要把所有利益相关者的期望值变成一系列协调一致、容易管理的项目目标。还应尽量想办法得到上级领导的支持。通常情况下, 客户或上级领导对于所需完成任务的结果都存在一种不切实际的幻想。而作为项目经理, 就必须对所有这些要求和资源进行公平、合理地分配, 否则所负责的项目就可能失败。一般情况下, 要经过反复几次协商才可能使项目所要完成的任务与所需的资源相匹配。
设定项目目标时, 要尽量做到SMART, 也就是目标应当是具体的、可测量的、以行动为导向的、现实的、有时间限制的。在设定项目目标时, 要牢记以下几个方面: (1) 质量。确定几个与项目有关的质量标准, 并确定如何测量及达到这些标准。 (2) 组织。确定项目的角色分工和任务分工以及彼此之间的关系, 并保证为项目管理安排最为合适的人选。 (3) 沟通。要知道每一个利益相关者需要什么样的信息, 并知道如何传达这些信息。 (4) 风险。确定可能会影响项目的那些风险, 并估计一下应该采取什么样的措施来应付。
时间、成本和质量是决定你能否取得成功的3个最关键的变量。质量=时间+成本。改变其中的任何一个变量, 结果都会发生变化。比如, 要缩短时间的话, 那要么就降低质量, 要么增加成本。要学会如何在这三者之间进行取舍也是项目管理的重要内容之一。一般情况下, 一个工作分解结构包括3~6个细分级别。项目越复杂, 细分级别就越多。一个普通项目一般不可能超过20个细分级别。经常作估计可以降低风险, 是被广泛认可的一种方法, 但是要公开做, 还要把这么做的理由清楚地告诉利益相关者。
2 如何组织项目
有了计划之后, 就要开始采取行动了。在项目的组织阶段, 就要把所设计的计划付诸实施。在这一阶段, 时间预测就变成了日程安排, 活动方案变成关键路径, 成本估算变成项目预算, 而项目经理要把项目组紧密团结在一起, 收集所有相关资源, 并和大家一同努力。因此, 组织阶段主要包括以下几个关键步骤: (1) 组建项目组。 (2) 制订日程安排。 (3) 制订预算。
2.1 组建项目组
估计项目所需技能是组织阶段的开始, 这个估计是根据计划阶段对项目的结构分解。在计划阶段, 已经对所需要完成的任务和活动进行了最佳判断。根据这个估计, 目前的团队可能并不具备项目所需的某些技能, 因此要吸收一些具备这些技能的人员, 他们可以是临时工作人员, 也可以是公司内部员工。
一般情况下, 部分甚至全部项目组成员都要由项目经理来确定, 当然也可能安排一个项目经理去领导一个项目组。而作为项目经理, 应先了解一下这个项目组成员分别具备哪些不同技能, 然后根据技能与任务的最佳搭配关系进行任务分配, 并对那些有必要为完成项目而掌握一些额外技能的人进行培训。事实上, 项目经理和项目组成员都需要参加一些培训来弥补技能上的不足, 但是也要对所花费的时间和金钱进行预算。
分配任务:如果已经建立了项目组, 如果项目经理和项目组成员曾经合作过、比较熟悉的话, 那么可以根据组内成员的个人的能力分配任务。而如果是新手, 则必须先对项目组成员进行一番了解, 然后再给他们分配任务。给一个新的项目分配任务时, 可以采用以下方法: (1) 列出所有项目组成员名单。 (2) 列出所有所需技能。 (3) 让每一个团队成员分别谈谈他们各自的技能。 (4) 对技能和任务进行最佳分配。这种方法有利于促进团队沟通并增加团队凝聚力。
2.2 制订日程安排
在现实中, 大多数项目都有固定的开始和结束日期, 但却完全不考虑现有的资源。比如, 虽然你希望马上就开始做项目, 但至少还需两周时间才能配齐所需的人员或材料。因此, 制订日程安排事关全局, 而且每个项目都要有日程安排。制订方法有:关键路径法、流程图、条形图。
2.3 制订预算
预算是指一个项目的财务计划或者行动计划, 也就是把计划变成一些可测量的量的过程, 这些可测量的量是指在特定时间内所需资源的成本和预计得到的回报。多数项目经理在做项目预算时都会给自己留有余地。然而在有些行业 (如非营利性的资金赞助行业) , 其预算就不如其他行业那么灵活。在这种情况下, 预算就是一纸契约, 如果没有事先征得同意, 用于一个项目的资金不可以被挪用到另一个项目上去。
预算不仅要列出实施项目所需的全部成本, 还要判断项目的收益是否值得花费这些成本。在制订预算时, 应该问的第一个问题是:“在这个项目的实际执行过程中需要那些资源?”为了确定项目成本, 应将其细分为以下几类:人员、差旅、培训、办公用品、住宿、调研、资本支出、管理等。预算, 无论计划得多么精心, 它终究只是一个最大限度的估计。而在实际操作中, 实际发生的费用会与最初的估计有些偏差。这时, 要尽量在所规定的时间、所要求达到的质量和全部可支配的资金所允许的范围内灵活处理。
3 如何管理项目
把计划付诸实施是项目实施阶段的开始, 这就意味着工作真正开始了, 项目的进展情况是显而易见的。但是这个阶段也充满了让人感到乏味的细节, 因此只有处理好这些细节问题, 才能使项目进行得更加顺利。
这些细节问题包括: (1) 不要偏离要径; (2) 作好授权的准备; (3) 监控项目实施过程; (4) 监控项目预算; (5) 保证质量管理; (6) 向利益相关者报告项目进展情况。
4 如何进行问题管理
大多数意外事件都可以迅速而有效地得到解决。除了无法预料的变化之外, 项目经理还经常要面对一个内部压力, 即变更项目范围。当利益相关者要求变更项目范围时, 应清楚地告诉他们这些变更会对项目成本、时间和质量造成哪些影响。但要注意千万不要绞尽脑汁去解决那些超出项目范围之外的问题, 即使是目前急需解决的问题。时间延误问题管理:在项目管理过程中, 最常见的一个问题就是项目开始落后于计划。某种程度上的时间延误是不可能避免的, 但是一般情况下, 可以采取一些补救措施, 或者至少可以改善。人员问题管理:人员问题常常是项目经理必须要面对的一个最棘手的问题。因此, 要随时准备处理人员问题, 并立刻采取行动, 千万不能耽搁。
5 如何做好项目收尾工作
在项目完成后, 除了庆祝外, 还要进行项目后评价, 写总结报告。
6 结语
随着时代的发展, 项目管理的流程也在不断变化, 以期更加有效, 因此项目经理也是一个不断学习的职业。
参考文献
[1]丁士昭.工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社, 2006.
项目经理绩效考核考核方法 第4篇
1、基本绩效考核指标（总分30分）考核项目考核内容和方式标准分考核者工作态度主动性：对职责范围内的事是否主动积极完成。不主动、不积极每次扣1分，下不保底。2 责任心：是否能勇于承担责任，工作不推诿。每发生一次推诿现象，扣1分，下不保底。2 遵守纪律是否能严格遵守公司《劳动记律管理制度》。每违反一次，扣0.5分。2 业务素养思想觉悟状况、工作是否任劳任怨，诚恳敬业。有不负责任的言行，每次扣1分，下不保底。2 专业知识的学习与业务能力的提升状况。同一类失误连续发生，除第一次外，每次扣1分，下不保底。2 工作协调协调公司与项目部内部事务，确保项目部各项工作顺利进行。由于协调不到位影响到工作进程，每次扣1分，下不保底3 协调对外的关系时采取的措施不得力，造成工程停工或其他恶劣影响，每次扣2分，下不保底。3 绩效考核负责公司对项目部绩效考核管理制度的执行，按时完成项目部的绩效考核。绩效考核完成不及时，每延期一天扣1分；未执行绩效考核制度或执行不力，每次扣4分，下不保底。4 执行制度执行公司管理制度，制定、完善项目部的各项管理制度并
监督执行。执行制度原则性错误，每次扣3分；制度执行不力，每次
扣1分，下不保底。6 工作配合协同其他部门开展工作，按时完成上
级领导交办的临时性任务。事务完成不积极、不主动，每次扣1分，下不保底。2 领导项目部全体工作人员团结一致，积极有效工作。项
目部工作人员互相推诿、工作不力，每次扣1分，下不保底。2
2、关键绩效考核指标考核项目考核内容和方式标准分考核者安全生产
项目部未执行安全管理各项制度，安全教育、安全检查、安全交底制
度未严格执行，每项扣5分，下不保底。每发生一起安全事故扣1分，较大安全事故扣5分，重大人员伤亡事故本项不得分。安全技术措施
针对性不强，存在隐患，每处扣3分。安全防护措施不得力、安全用
品不合格，每处扣5分，下不保底。发现安全隐患问题4小时内未采
取有效措施整改，每次扣5分。当月安全无事故，加5分。12 质量
控制项目部未执行质量管理制度或未严格执行，每项扣5分，下不保
底。质量得分＝当月质量合格率×标准分。每发生一起重大质量事故
本项不得分，较大质量事故每次扣5分，一般质量事故扣2分，下不
保底技术方案针对性不强，质量保证措施不得力，每处扣3分。当月
无质量事故，加5分。12 文明施工标志标牌、场容场貌、材料堆放、作业面工完场清、三防（防火、防爆、防毒）。日常检查每发现一处
不合格扣1分。8 工程进度项目部未制定进度计划或制定计划未及时
上报，每次扣5分。项目部未完成月进度计划，由于项目部管理原因
每拖延1天，扣1分，其他原因酌情扣分。项目部完成月进度计划，每提前1天，加1分，上不封顶。进度计划制定不合理，每次扣3分。材料使用项目部未执行材料管理制度或未严格执行材料采购、进
出库、存放制度，每项扣5分，下不保底。材料计划、库房管理、材
料裁切审批、材料使用、现场管理制度执行不彻底，每次扣2分。材
料采购未按程序进行，每扣5分。未执行限额领料或材料裁切审批制
度，每项扣5分。材料使用现场浪费严重或材料采购出现以次充好、以权谋私酌情另外处理。12 成本控制项目部未执行成本管理、分包
结算制度，每项扣5分，下不保底。项目部未按时将月完成产值上报
公司，每次扣3分。项目部材料消耗报表未按时上报公司，每次扣
3份。成本控制得分＝(完成产值-成本支出)/完成产值×标准分。12 资
金回收工程款按合同全额回收，得2分。超额回收加1分，不足回收
酌情扣减。2 项目经理绩效考核表项目部：姓名：考核期：年月考核项目标
准分考核情况记录（以扣分或加分形式记录）考核得分工作态度4 遵
守纪律2 业务素养4 工作协调6 绩效考核4 执行制度6 工作配合4安全生产12 质量控制12 文明施工8 工程进度12 材料使用12 成本控制12 资金回收2 合 计100 考核人签字：被考核人签字：项目总工程师（技术负责人）绩效考
核
一、考核方法项目总工程师的主要绩效考核指标以关键绩效指标考
核和关键事件考核两种方式结合进行。项目总工程师（技术负责人）的关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料使用、成本控制、技术管理；关键事件包括两类事件：积极事件
和消极事件。对积极事件的发生采取额外加分的形式，对消极事件的发生采取减分的形式。加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重三个等级，分别予以不同程度的加分和减分。考核量表
1、基本绩效考核指标（总分20分）考核项目考核内容和方式标准分考核者工作态度主动性：对职责范围内的事是否主动积极完成。不主动、不积极每次扣1分，下不保底。2 责任心：是否能勇于承担责任，工作不推诿。每发生一次推诿现象，扣1分，下不保底。2 遵守纪律是否能严格遵守公司《劳动记律管理制度》。每违反一次，扣0.5分。2 业务素养思想觉悟状况、工作是否任劳任怨，诚恳敬业。有不负责任的言行，每次扣1分，下不保底。2 专业知识的学习与业务能力的提升状况。同一类失误连续发生，除第一次外，每次扣1分，下不保底。2 工作协调协调项目部内部事务，确保主管工作顺利进行。由于协调不到位影响到工作进程，每次扣1分，下不保底。2 协调对外的关系时采取的措施不得力，造成工程停工或其他恶劣影响，每次扣2分，下不保底。2 绩效考核负责对主管部门绩效考核管理制度的执行，按时完成部门绩效考核。绩效考核完成不及时，每延期一天扣1分；未执行绩效考核制度或执行不力，每次扣2分，下不保底。2 执行制度执行、监督公司管理制度，制定、完善部门的管理制度并监督执行。执行制度原则性错误，每次扣2分；制度执行不力，每次扣0.5分，下不保底。2 工作配合协同其他部门开展工作，按时完成上级领导交办的临时性任务。事务完成不积极、不主动，每次扣1分，下不保底。2
2、关键绩效考核指标考核项目考核内容和方式标准分考核者安全生产项目部未执行安全管理各项制度每项扣3分，下不保底。每发生
一起安全事故扣1分，较大安全事故扣4分，重大人员伤亡事故本项不得分。安全技术措施针对性不强或方案不合理存在隐患，每处扣4分。发现安全隐患问题4小时内未采取整改措施或编写整改方案，每次扣4分。当月安全无事故，加2分。15 质量控制质量得分＝当月质量合格率×标准分。项目部未执行质量管理制度或未制定质量管理奖罚细则，每项扣5分，逐月考核，下不保底。每发生一起重大质量事故本项不得分，较大质量事故每次扣5分，一般质量事故扣2分，下不保底。技术方案针对性不强，质量保证措施不得力，每处扣3分。执行规范、规程、标准、作业交底书不严格、不及时、措施不得力，每次扣2分。技术复核、隐蔽验收未按制度执行，每次扣2分。未执行“样板墙”管理制度，每项扣5分，下不保底。当月无质量事故，加1～5分。20 文明施工未编制文明工地创建现场规划或施工平面布置图，扣5分。标志标牌、场容场貌、材料堆放、作业面工完场清、三防（防火、防爆、防毒）。日常检查每发现一处不合格扣1分。5 工程进度未制定项目部总进度计划或制定计划未及时上报，每次扣5分。项目部未完成月进度计划，由于项目部管理原因每拖延1天，扣1分，其他原因酌情扣分。项目部完成月进度计划，每提前1天，加1分，上不封顶。10 材料使用材料的报验、检测、复试不严格、不及时、不得力，每次扣2分。新材料使用未进行有效的考察、未按程序进行评估而用于工程，每次扣5分。方案制定未考虑材料的合理使用，造成浪费，每次扣5分。10 成本控制未执行项目部成本管理、分包结算制度，每项扣5分，下不保底。成本控制得分＝(完成产值-
项目、项目管理和项目经理 第5篇
要有效、良好地完成项目，必须要一个优秀的项目经理和进行有序的项目管理才能够实现。一个有序的项目管理是由许多方面组成的。它包括项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量控制、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。
项目整体管理是用以保证各种项目要素能够相互协调所需要的各个过程，由项目计划制订、项目计划实施和综合变更控制构成。项目计划是一项综合性工作，它由范围管理计划、进度计划、成本计划、质量计划、人力资源计划、沟通计划、风险管理计划、采购计划和文档管理计划组成。
项目范围管理是用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作，以便顺利完成项目所需要的各个过程，由范围计划、范围定义、范围核实和范围变更控制构成。范围是指合同所定义的项目所要达到的各种效益指标，如建筑实体指标、质量指标和公司内部要求的经济指标。只有项目范围得到明确，才能制定相应的各种计划并使项目成员明确目标。在制定范围计划前先要进行合同评审，了解合同定义的工作范围，如建筑构造、面积、造价、质量要求，这些都是合同要求完成的工作内容即 “项目范围”。相应的范围计划也就应运而生，如进度计划范围――开始和结束时间。同时项目范围包括工作分解结构，既将工程实体分解成实际需要分解的各种阶段并进行细化和定义，使整个工程可以通过范围计划清晰地呈现出来。在项目范围计划中必须包括范围变更控制措施，一个项目从开始到结束多少都会发生一些范围变更，如实现没有对变更有一个应对方案，一旦变更出现就会应接不暇，出现变更得到实施，但由此引起的费用和进度方面的调整无法及时得到更正确认，导致项目完成后在经济利益和时间利益上受到损失。
项目时间管理是用以保证能够按时完成项目所需的各个过程，由活动定义、活动排序、活动历时估算、进度计划编制和进度计划控制构成。活动定义和排序就是将整个工程分解成能够控制的一些细分的节点，然后根据这些节点的工作内容推算出每个节点的用时从而编制出进度计划。进度计划编制出后还要有相应的控制措施以保证计划的实施，如劳动力计划、设备使用计划等都是必不可少的，同时进度计划必须得到及时的调整。一个理想的工程进度计划应该是可以得到随时调整并且不影响最终的结束时间，这就需要一个合理的劳动力计划和设备使用计划予以支持。一个工程的施工区域是有限的，不可能只通过调整劳动力或机械设备就能够满足工程要求。因此就要求在编制进度计划时要合理地安排各种计划使一旦需要调整可以得到及时满足。F.P.布鲁克曾说过：向一个已经滞后的项目增加人员，可能会使项目更加滞后。因为新的人员必须得到培训，而该培训期会使生产率下降，并且过多的人会使单位面积生产率下降。因此一个好的进度计划应该是劳动力和机械的良好结合。
项目成本管理是用以保证在批准预算内完成项目所需要的各个过程，由资源计划、成本估算、成本预算和成本控制构成。项目成本是一个项目关注的重点，之所以要承接项目的最终目的是为了取得赢利。因此成本控制的好坏直接反应了一个项目的成功与否。那么如何对成本进行管理呢，首先就是成本计划，然后才是成本控制。在项目成本正式投入之前，应该有一个成本计划，该计划反应了项目根据合同范围，能够获得的利益和需要支出的费用，并且各种费用均得到细分，可以很直观的知道在哪些方面我们的赢利大于支出，哪些方面赢利小于支出，这样我们就可以有针对性的提出一些降本计划。同时成本计划中还应该包括一些可预见的或根据经验推断出的对于成本控制有影响的方面，把这些方面作为成本控制过程中需要引起重视的或制定相应的应对措施。成本计划完成后工作的重点应该放在控制过程中，成本控制是贯穿与整个项目过程中的。现在有一句常用语“增大进水口，缩小出水口”，非常生动地反应了工程中成本控制的重点和方法。进水口指的是从项目投资人处获得更多的投入，方法有：直接获得项目变更通知，即项目范围的变更；在现有范围内通过变更部分项目内容的方法获得更多，如改变使用的材料；在业主未发出变更时根据合同提出变更从而获得利益，如工期顺延变更不但可以获得更多的施工时间，可能还会获得经济上的补偿。成本控制过程中在扩大进水口的同时要注意缩小出水口，这也是一个十分重要的方面。也就是刚才在成本计划中提到的降本计划和措施所对应的内容，成本计划可以清晰地反应出在哪些方面支出较大，就可以针对这些方面采取相应的措施并在过程中有的放矢地严格控制，比如各种现场不可预计人工费用的支出，
成本控制是项目成败的关键。
项目质量管理是指用以保证项目满足其所执行标准的要求而所需要的各个过程，由质量计划、质量保证措施和质量控制构成。质量计划是质量管理的起始点，质量计划需要反应项目质量管理中的各个方面。首先要明确本项目的质量目标，以质量目标为起点，制定出各阶段和项目各方面所需要达到的质量要求和执行的质量标准，根据这些要求和标准制定相应的保证措施，使施工的各阶段所采用的技术都在质量计划所制定的措施的控制范围内，使各阶段的施工质量目标都是明确的有据可寻的。质量控制的目的就是根据质量计划中明确的目标和措施进行现场监控，使施工各阶段都在质量目标要求的范围内，一旦发现质量目标有偏差可以及时得到信息反馈并且及时得到更正。同时在质量控制过程中要注意质量活动的记录。质量管理的全过程就是“写你要做的，做你所写的，记你所做的”。
项目人力资源管理是用以保证参加项目的人员能够被最有效使用而所需要的各个过程，由组织的计划编制、人员获得和队伍组建构成。项目人员由管理人员和施工人员两部分组成，管理人员是人员组成部分中的关键，他们是项目管理的主要实施人，一个好的项目团队标志着项目成功了一半。但是由于公司人力资源的统一调配限制，往往不能如你所愿将所有你需要的项目成员都调配给你，这就体现出组织计划编制的重要性，必须有一个计划。这样不但可以使目成功了一半。但是由于公司人力资源的统一调配限制，往往不能如你所愿将所有你需要的项目成员都调配给你，这就体现出组织计划编制的重要性，必须有一个计划。这样不但可以使你一旦在得不到最好人员时及时进行调整，又可以给你充足的时间去游说领导以达到最理想的效果。计划的另一个作用是可以充分调整项目成员的组成体系使其在所在岗位能够充分发挥其作用。施工人员的选择也是致关重要的，在现在买方市场下，工程质量是致关重要的，虽然质量的保证主要是取决于措施的制定和落实，但是建筑工程是由人来完成的，人的因素还是非常重要。措施的落实和实施是由施工人员来完成的，他们对措施的理解程度和落实程度直接反映出来的就是实物的质量。
项目沟通管理是用以保证项目信息能够被及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理而所需要的各个过程，由沟通计划、信息发送、绩效报告构成。沟通是多方面的，包括与业主、领导和项目成员的沟通。与业主的沟通是为了使其了解项目的进展情况，及时获取业主对项目的最新要求。与业主的沟通是十分重要的，因为通过良好的沟通使业主对你建立起良好的印象，对项目发展的各方面都是十分有利的，比如在工程款的支付方面，对项目变更索赔的认可和支付方面，都会对你有所帮助。与领导的沟通同样是为了得到最有利的支持，获得领导的支持是十分重要的，这样可以使你在同等条件下获得最有利的资源配置。与项目成员的沟通是为了了解项目最新的进展情况并听取他们对项目发展的意见，同时使项目成员了解业主和领导对项目的最新要求和看法，可以采用最有利的方法调整项目的状态，使其向最好的方向发展。沟通的方式有许多种，最常见和最有效的方式是：会议制度，可以定期和不定期地召开会议进行沟通，形成的会议记录是十分有用的；报告制度，对业主和领导的报告，可以将大量的信息发送的他们手中，该报告同样可以使项目成员获得大量信息，项目成员对项目经理的报告是项目经理获得最新最多信息的最有效手段；面对面的沟通，Face To Face往往会获得令你意想不到的最有用的信息，特别在与业主和领导的沟通中，用这种方法也可以使你与项目成员达成一种意想不到的默契。
项目风险管理是有关识别、分析和应对项目风险的各个过程，由风险管理计划、风险识别、风险分析、风险应对和风险监控构成。风险是各方面，有可预见的，如合同明确的质量风险和成本风险，有不可预见的，如项目过程中不可预见部分，这需要经验来判断。风险的识别、分析和应对措施是风险计划的组成部分，事前的预判越详细、越周到，风险发生的概率就越底。风险的监控不但需要对已知风险的监控，更重要的是对过程风险的监控，因为这种风险是不可预知，一旦发生它的破坏力更大。风险的监控是非常重要的。
项目采购管理是用以从执行机构以外获得物资和服务的各个过程，由采购计划、询价计划、供方选择和合同管理组成。采购不但包括物资的采购，还包括劳动力的采购，即分包方的采购，一份好的采购计划和询价计划可以为项目节省许多人力和物力，计划越详细准备越充分项目实施就越顺畅，同时“出水口”就越小。通过询价确定供方后合同就放到了第一位，一份好的合同不但可以使需方获得最大的利益，而且可以节省许多管理资源。合同管理是非常重要的，它是获得最终结果的关键，在项目过程中它是指导管理人员对分包方进行管理的依据，是完成项目后对项目进行最终结算的依据，因为在项目过程中对合同的管理，包括对合同部分内容的增加和减少，是合同管理的重点。
文档管理一般被认为是无关痛痒的，但实际文档是十分重要的，不但在竣工完成后的档案资料是必不可少的，过程中的各种会议纪要是工程索赔和合同管理的重要组成部分。现在越来越多的工程中文档管理被单独作为一个岗位存在。
创业项目的选择诀窍 第6篇
明白大众的需求，需求越迫切，受众越广，你提供的服务就越有价值。创业就是一门在服务中体现价值的艺术。作为一个创业的艺术家，明白你的服务对象是哪些群体是最基本的。你需要从市场中发现客户的需求，精神文化需求、物质需求、潜在需求等等。明白了自己客户的需求，就好比你便在创业的大海面前拿起了探照灯，准备扬帆起航。同时，为了在同行中更胜一筹，我认为在明白客户需求的同时尽量的提升自己的服务水平，降低成本和适当的低价，提升自己的核心竞争优势。
2 看可行性
可行性，同时也就是风险评估。创业者的创业项目必须要有可行性。创业永远离不开干实事，因此我们必须最大程度的避免空谈主义，必须注重实践，必须落实你脑子中的每一步计划，调整好细节。每个产品、服务在每个地区都可以有或多或少的应用。创业，就必须把“或多或少”变为“最大限度”。企业家在某种程度上也必须是实干家，是将军和士兵的结合。缺了任何一环，利益链就会损坏。如马云的互联网，自己认为是可行的，就放手去做。马云站在了互联网新兴和发展的风口一跃而起，成就了今日的巨头。
3 看前辈
如果你的创业项目已经有了确定的意向而且是一项已经有过市场的项目，那我认为，看前辈的创业行为和经验是相当重要的一环。这就好比现在的我们要看历史书一样，吸取古人之经验，开我辈之未来。无 论是成功的经验或是失败的经验，对后人来说都是珍贵的经验。避免雷区，借鉴成功经验再加以自己的创新便可以使创业事倍功半。
4 看发展
你要从事的行业未来的发展，也就是大背景，也许比你自己使尽浑身解数在创业更有价值，在夕阳产业创业付出的努力如果用在新兴产业上，那产业价值简直是指数式的差别。在最开始的时候，选择的确比努力要更加重要。看看国家的发展战略，国际上该行业的走向，都有助于选择更加适合的创业方向。
项目经理管理方法诀窍 第7篇
随着项目经理责任制的全面推进和强化, 项目经理的地位、职责和客观要求已发生了重大变化。在工程项目上, 项目经理是企业法人代表在项目上的全权代表, 对所负责的项目拥有与公司经理相同的责任和权力, 项目经理的素质高低直接影响到项目的成败和企业的经济效益与社会效益, 甚至影响到国家和人民的生命财产安全。所以项目经理不仅要管好人、财、物, 还要管好工程的协调、工程进度和工程, 取得一定的经济效益, 创造一定的社会效益, 为企业赢得声誉, 开拓更广阔的市场。然而一些单位对项目经理的管理却不到位, 越权争利、私下交易、违规操作、责任心缺乏, 积极性不够等现象已严重地阻碍了建筑业的发展, 导致恶性事件屡屡发生, 给国家和个人生命财产造成重大损失, 因此, 加强项目经理的管理是刻不容缓的事情。
二、项目经理的定义
根据中国建筑业协会工程项目管理委员会2006年10月发布的《建设工程项目经理岗位职业资质管理导则》关于项目经理的定义指出:“建设工程项目经理 (以下简称项目经理) , 是指企业为建立以建设工程项目管理目标为核心的责任保证体系, 全面提高工程项目管理水平而设立的一个重要管理岗位, 是企业法定代表人在工程项目上的一次性授权委托代理人。”企业通过市场竞争承揽的工程项目, 不论其规模大小, 都必须任命具有相应资质的项目经理负责。项目经理为了项目合同目标的圆满实现, 必须组建相应的项目管理班子, 共同承担项目的责任。项目经理为第一责任人。由此可见, 项目经理的工作对于项目的成功与效果起着关键的作用。
项目经理是企业法人代表在项目上的全权委托代理人。在企业内部, 项目经理是项目实施全过程全部工作的总负责人, 对外可以作为企业法人的代表在授权范围内负责、处理各项事务, 是项目实施最高责任者和组织者。项目经理的管理能力和技术水平固然很重要, 项目经理对工程项目的态度更是至关重要。由于建筑产品单件性、固定性的特点, 只要存在管理者的代理行为, 建筑企业就一定存在企业与项目经理“目标利益不一致”、“信息不对称”、“责任风险不对称”等问题, 要提高建筑企业的效益, 高效地利用有限资源以达到企业预期目标, 造就一大批优秀的项目经理, 在很大程度上取决于是否有有效的激励约束机制。优秀的项目经理是工程项目成功、企业发展乃至社会、国家经济发展的重要资源, 而这种资源又是一种稀缺资源。近年来, 项目经理市场化的研究在学术界和企业界引起广泛的关注和争论。本文根据市场经济和建筑企业的特点, 提出项目经理市场化的一些思路。
三、项目经理市场化的理论基础
所谓市场, 是指在商品生产和商品交换中产生和形成的商品交换的场所, 以及由商品交换所联结起来的人与人之间各种经济关系的总和。要实现交换必须具备三个条件:
1.市场主体, 即具有独立的经济利益, 并具有自主决策权的经济主体。市场主体包括两个条件: (1) 市场主体必须独立。即对用于交换的商品具有独立产权, 具有独立的经济利益和自主决策权。在项目经理市场化中, 项目经理是具有自己独立经济利益的人, 可以通过市场交换实现和维护项目经理的经济利益。 (2) 市场主体要足够多。市场竞争机制是实现和维护交易者利益的重要机制之一, 通过市场竞争, 买者可以尽可能低的价格买到自己称心如意的商品;卖者可以尽可能高的价格卖出自己的商品, 获取尽可能多的利润。建设部从1991年就开始提出加强项目经理的培训工作, 截至2001年全国取得资质的项目经理已达45万人。
2.市场客体, 即通过市场进行交换的有形或无形的产品。项目经理与建筑企业交换的是管理经验、技术水平和付出的劳动。
3.市场中介, 即能维护交易双方利益的市场中介, 主要是指商品价格要由交易双方根据供求关系来确定 (即商品价格市场化) 、市场信息要公开、市场规则要公平等。 (1) 商品价格市场化。市场主体经济利益的实现, 除了竞争机制外, 还有价格机制。因为, 经济利益总是通过货币来表现和衡量的, 而价格也是商品价值的货币表现。商品价格的高低, 直接影响着买卖双方经济利益的增减。当价格很高时, 卖者获益, 买者受损;相反, 当价格过低时, 买者获益, 卖者受损。因此, 要实现项目经理市场化, 必须使项目经理的价格合理。 (2) 公平的市场竞争环境, 即市场信息要公开、市场规则要公平。参与市场交换活动交易双方在身份上的平等, 都拥有平等的权利, 都处于相同的宏观环境, 都遵循同样的市场规则, 任何人都没有特权。只有保持公平的市场竞争环境, 才能真正维护双方市场主体的利益, 经济主体才愿意进入市场进行交易。因此, 要实行项目经理市场化, 必须营造公平的项目经理市场竞争环境。
市场对项目经理的约束, 主要是通过市场竞争来实现的。关于竞争, 斯蒂格勒在《新帕尔格雷夫经济学大辞典》中解释道:“竞争系个人 (或集团或国家) 间的角逐:凡在两方或多方力图取得并非各方均能获得的某种东西时, 就会有竞争, 竞争至少和人类历史同样悠久, 所以达尔文从经济学家马尔萨斯那里借用了这个概念, 并像经济学家用于人的行为那样, 将它应用于自然物种。”自古典经济学兴起后, “竞争”的概念一直占据着经济理论的核心位置。在项目经理市场竞争中, 有经验的优秀的项目经理与不合格的项目经理不能从事同样的工作, 因此, 如下图A和B, 把这两个群体的报酬看作是由不同的劳动力市场决定的。
图A表示不合格项目经理的需求曲线和供给曲线, 图B表示优秀项目经理的需求曲线和供给曲线, 优秀项目经理的均衡报酬高于不合格项目经理的均衡报酬。由于建筑市场的发展, 优秀项目经理的需求曲线向右移动到DS1, 其报酬将从WS0上升到WS1;并且会使不合格项目经理的需求曲线向左移动到DU1, 其报酬将从WU0下降到WU1。从长时间看, 这种报酬的差异会诱使更多的人努力工作, 积累经验, 成为优秀项目经理, 从而使不合格项目经理的供给曲线向右移动, 报酬也从从WU1上升到WU2;而优秀项目经理的报酬从WS1下降到WS2。因此, 在竞争的市场中, 不合格的项目经理会通过不断努力工作以得到较好的预期, 而优秀项目经理也必须持续不断努力才能不至于被淘汰。竞争能够提高人的努力程度这一点能够通过管理学中的激励理论加以说明。
由竞争所产生的压力, 使项目经理通过有效的激励变得更有效率, 更能避免欺骗、偷懒与不负责任的行为存在;竞争性的选择力量迫使低效率的组织走出静态均衡, 从而产生效率的经济组织;竞争的压力引发项目经理的选择诚实, 努力工作, 构成了建筑企业提高生产效率的重要来源, 因此, 项目经理的市场竞争对于提高建筑企业的经济效率具有不可替代的重要作用。
四、项目经理市场化是加强项目经理管理的有效途径
市场化实际上就是对某一商品或劳务的供求模拟市场运行的过程, 其主要目的是利用市场竞争机制以及相应的激励约束机制, 提高该商品或劳务的供求效率。项目经理市场化的目的就是通过市场竞争和激励约束机制, 来激励约束项目经理。
1.通过市场竞争机制来约束项目经理的行为。
项目经理市场化, 即将项目经理的管理纳入市场之中, 在竞争激烈的项目经理市场上, 项目经理的价格由市场决定, 其实质是项目经理的市场价格决定于其过去的业绩。从长期来看, 项目经理必须对自己的行为负完全的责任, 优秀的项目经理会得到较好的预期, 而不合格的项目经理将被淘汰。
项目经理市场化主要体现在项目经理的选用机制和考核评价机制充分市场化。 (1) 选用机制市场化。许多建筑企业往往是承接到工程项目后, 通过行政任命或其他非市场选择的方法确定的项目经理, 项目经理的利益与建筑企业的长期利益很难保持一致, 很难使激励约束机制发挥作用。在充分的市场选用机制中, 优秀的项目经理被接受, 不合格的项目经理被淘汰, 因此, 建筑企业可以在项目经理市场中找到素质高、能力强的项目经理, 同时, 项目经理市场对项目经理行为产生长期的约束引导作用。在这种机制下, 项目经理的素质可以得到保证, 约束激励机制能够有效地发挥作用。 (2) 考核评价机制市场化。项目经理市场中, 考核评价项目经理的业绩应主要包括工程的质量、工程的进度、工程的经济效益和社会效益、项目经理的组织与协调能力等, 其考核评价体系可以包括:建筑市场的效益评价体系、会计评价、内部审计评价、企业评价、行业评价、社会审计体系等等。
由于建筑产品单件性、位置固定性、受地理条件、气候条件影响, 以及建筑产品的中标价格中包含的因素非常复杂等特点, 如果没有客观有效的市场考核评价, 很难对项目经理的业绩做出合理评价。但没有合理公正的市场评价机制, 项目经理的市场选择和激励约束就无从谈起。激励约束对项目经理当然也就不可能发挥应有的作用。
项目经理市场化提供的竞争机制对建筑企业形成了有利的择优环境, 对项目经理则构成了强大的竞争压力和有效约束。对建筑企业而言, 这一机制更具有现实意义。建筑企业应在经济转型期不断转变观念, 按照经济与竞争的原则确定择优的标准, 努力培育和发展项目经理人才市场, 鼓励流动与竞争。
2.通过激励约束机制来保证项目经理充分发挥作用。
项目经理市场化激励约束机制, 就是根据市场原则对项目经理进行绩效评价, 并根据评价结果进行奖惩的机制。
(1) 激励机制。
对项目经理的激励可以通过物资激励和精神激励来实现。一是物资激励。在众多的激励手段中, 企业经营者的报酬则是最主要的一种, 这不仅是因为报酬本身的经济作用, 还因为报酬具有极其重要的象征意义, 它象征着个人的社会地位、成功与否、权利乃至尊严等。但目前建筑企业的项目经理的报酬并未真正体现出项目经理的价值, 奖盈不惩亏, 即奖没有与创造的价值挂钩, 惩只是伤其皮毛而未动其筋骨。因此, 项目经理不惜损害企业利益而追求个人财富最大化。随着人们对委托代理关系的认识, 项目经理对建筑企业发展起的重要作用越来越被人们所认可, 将项目经理市场化, 在竞争激烈的项目经理市场上, 项目经理的价值由市场决定。因此, 一方面, 项目经理的报酬一般能够反映其本身的价值;另一方面项目经理的市场价值决定于其过去的业绩, 项目经理为了提高未来的报酬, 不得不努力工作, 减少或杜绝私下交易。这一机制既保证了项目经理的物资利益, 又保证了建筑企业的经济利益和社会效益。二是精神激励。企业建立激励机制的目的就是要满足员工的各方需求, 然而, 员工的需求是多层次、多方面的, 项目经理也一样, 取得社会地位、事业成就感、有良好的声誉等就是精神方面的需求。走向市场化的项目经理的名誉、地位和发展前途同业绩联系在了一起, 项目经理的市场价值决定于其过去的业绩。从长期来看, 项目经理必须对自己的行为负完全的责任, 项目经理往往在追求财富最大化的同时, 非财富价值最大化的动机也常常约束着他们, 因而, 他们往往要在财富与非财富价值之间进行权衡。优秀的项目经理会得到较好的预期, 而不合格的项目经理将被淘汰。因此, 即使没有显性激励的合同, 项目经理也会有积极性努力工作, 改进自己在项目经理市场上的声誉, 从而提高未来的收入。而表现差的项目经理难以得到人们对他的良好预期, 被企业重用的机率也很小。因此, 项目经理在生产过程中会考虑自身在项目经理市场中的价值定位而避免采取欺骗、偷懒等行为。为了发挥声誉的精神激励作用, 应该让具有良好声誉的项目经理受益终生。实行精神激励既是人类需要发展的结果, 也是由建筑企业的特殊性决定的。精神激励能降低交易成本, 弥补物质激励的不足。
(2) 约束机制。
在中国传统的思维定势中, 人们更为注重项目经理的个人品德与自律, 不重视制度对人的行为的约束。中南财经政法大学卢现祥教授在《西方新制度经济学》中写到:“在现代社会里, 制度比人品更为重要。” 关于制度的内涵, 许多经济学家都有定义, 其中T·W·舒尔茨把制度定义为一种行为规则, 被用于支配特定的行为模式和相互关系。新制度经济学认为, 制度由社会认可的非正式约束、国家规定的正式约束和实施机制构成。一是非正式约束。非正式约束是人们在长期交往中无意识形成的、社会公认的行为规则, 主要包括价值信念、伦理道德、意识形态等因素, 其中, 意识形态处于核心地位, 好的意识形态可以减少交易费用, 克服“搭便车”行为。如项目经理市场, 人们认为, 一个优秀的项目经理具有较优的生产管理绩效, 将获得市场较高的评价, 生产管理能力的价值、声誉、知名度等会得到全面提高。绩效较差的项目经理存在替代可能性, 当某个项目经理的生产管理绩效劣化时, 若干经理“候选人”将可能接管这一项目经理职位。因此, 项目经理会努力工作, 增加生产管理绩效, 希望得到市场较高的评价。二是正式约束。正式约束是人们有意识创造的一系列政策法规, 主要包括政治规则、经济规则等。如建筑企业可以制定如平衡记分卡、安全生产制度等方面约束项目经理行为。三是实施机制。如果有非正式和正式约束机制而没有有效实施, 则约束机制就形同虚设。因此, 判断制度是否有效, 除了看非正式和正式约束机制是否健全外, 还要看实施机制是否健全。
约束需要激励、约束也利于激励。约束的基本功能, 主要在于约束对企业效率的提高、资产安全的保障提供了组织结构、管理制度、运行机制等方面的必要基础和可能性。但约束不能完全解决建筑企业项目经理在工程项目管理活动中个人才能和勤奋敬业精神的充分发挥;约束还必须与激励机制的运用配套对称, 二者综合作用才能相得益彰。建立科学、有效的激励约束机制, 要从市场、法律、人事、分配等方面不断完善激励约束机制的环境条件。只有在良好的环境条件下, 激励约束机制才能最大限度地发挥作用。
项目经理市场化, 就是利用市场竞争机制和激励约束机制, 使优秀的项目经理可以得到较好的声誉, 获得较好的预期。而不合格的项目经理将被市场所淘汰, 从而提高项目经理工作积极性, 解决项目经理管理却不到位、私下交易、责任心缺乏等问题, 保证项目经理与建筑企业的目标利益一致。因此, 项目经理市场化, 通过市场竞争和激励约束机制来规范项目经理的行为, 将是加强项目经理管理的有效途径。
摘要：随着项目经理责任制的全面推进和强化, 项目经理的地位、职责和客观要求已发生了重大变化。项目经理是企业法人代表在项目上的全权代表, 对所负责的项目拥有与公司经理相同的责任和权力, 项目经理的素质高低直接影响到项目的成败和企业的经济效益与社会效益, 甚至影响到国家和人民的生命财产安全。然而项目经理的管理却不到位、私下交易、责任心缺乏等现象已严重地阻碍了建筑业的发展, 导致恶性事件屡屡发生。项目经理市场化, 通过市场竞争机制和激励约束机制来规范项目经理的行为, 保证项目经理与建筑企业目标利益一致, 将是加强项目经理管理的有效途径。
关键词：建筑企业,项目经理,市场化,竞争机制,激励约束机制
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