集团公司招聘管理办法

集团公司招聘管理办法（精选10篇）

集团公司招聘管理办法 第1篇

员工招聘管理办法

第一章总则

第一条目的

（一）使公司的招聘工作按规范的标准和流程进行。

（二）规范公司内部的人员招聘程序和职责分工，保证高效配置人力资源，及时满足公司的用人需求。

（三）明确公司招聘人员的原则和标准，使公司的人员录用具有明确而统一的理念和判断依据。

第二条适用范围

本办适用于公司员工的内、外部招聘工作。第三条管理职责与分工

（一）总经理

总经理为公司人力资源招聘的最高决策人，决定公司的招聘政策和人员的最终录用，非经总经理或其授权代表批准，任何人无权决定录用公司的员工。

（二）人力资源部

全面负责公司员工招聘工作，其主要职责包括：

1、明确公司招聘需求，制订招聘计划，经公司审批后执行。

2、明确岗位职责及岗位要求。

3、确定招聘渠道和方式，收集应聘材料，并进行初步筛选。

4、组织各部门参加面试工作，为用人部门的录用提供建议。

5、为确定录用的人员办理入职手续并进行入职引导、入职培训，督促用人部门进行新聘人员的培养。

（三）用人部门职责

1、向人力资源部提出用人需求并明确招聘的条件。

2、编写部门岗位专业测试题，对候选人进行测评，参与招聘。

3、根据面试情况，按一定比例向人力资源部提出录用人选建议。第四条招聘原则

（一）内部优先原则。对公司内部符合招聘岗位要求及表现优秀的合适员工，将优先给予选拔晋升。内部招聘主要指在现有公司员工中选拔管理人员、技术骨干。

（二）公正与公开原则。在招聘考核过程中，坚持考核标准与考核程序公开与公正的原则。

第二章 招聘需求

第五条招聘需求来源

业务发展需要扩充岗位或人员、补充公司员工离职造成的空缺。招聘要求还应考虑公司管理和技术人才的一定储备。

第六条人员规划需求

（一）每年年底（12月15日至12月31日），各用人部门将本部门的计划补充人员岗位、数量及具体要求（如性别、年龄、教育程度、专业要求、工作经验等）书面上报人力资源部同时将拟招聘岗位的岗位职责与说明书、岗位专业测试题一并提交。

（二）人力资源部根据用人部门所上报的人数，以及公司的发展方向、人员规划，制定公司人员招聘计划，报公司领导审批后，按计划实施招聘。

（三）因业务发展需要有突发用人需求时，由用人部门提出，人力资源部报公司领导审批后，修改人员招聘计划，并按需求进行招聘。

第三章招聘流程

第七条招聘渠道选择

人力资源部根据人员需求情况，选择合适的招聘渠道和方式进行招聘工作。公司一般采用的招聘渠道包括：招聘网站、校园招聘、员工推荐、内部招聘等。

第八条招聘流程

（一）招聘信息拟定与发布。人力资源部根据所招岗位的具体职责和任职资格，拟定并发布招聘信息，其内容应包括岗位名称、岗位职责描述、任职资格、特殊经验与技能要求、薪资待遇、招聘有效期限和公司联系方式等。

（二）甄选

1、任何岗位的员工应当经过适当的甄选程序才能录用。其中管理技术人员必须参加专业笔试、面试。副经理、主任工程师、主任管理师等特殊人才外聘时，还需要进行背景调查，以核实候选人信息的真实性。

2、为节约候选人时间，同时保证面试的公平性，各类面试应由人力资源部、用人部门联合进行，保证同时有2名以上面试官在场并做好问答记录，待候选人离开后立即予以评价并作出结论。

3、一般员工由所在部门经理、人力资源部部长、人力资源部招聘专员进行面试；特殊人才，专业级别以上员工由公司领导、部门经理、人力资源部部长进行面试。

4、面试记录存档备查。

（三）录用审批

1、一般员工由人力资源部和用人部门联合决定录用并报总经理或其授权人核准。

2、专业级别以上员工需公司主管领导决定录用并由人力资源部报总经理或其授权人核准。

3、部门副经理以上员工由总经理决定录用。

（四）体检。候选人通过总经理级其授权人核准后，由人力资源部通知或安排体检，体检不合格不予录用

（五）录用。面试合格者，招聘专员于1周内通知应聘人员报到时间及相关事项。

（六）入职培训及试用期

1、新员工进入公司后，由人力资源部进行新员工培训。培训的内容重点是公司的基本情况、发展规划、企业文化、员工行为规范、企业涉及员工必知的规章制度、安全、保密知识等。培训结束后，对新进员工进行培训考试。培训不合格不能进入试用期。

2、根据劳动合同法确定新进员工的试用期，试用期内可以根据工作表现决定是否解除劳动合同。

3、试用期满，由本人提出转正申请报告、用人单位给出试用期评定意见，人力资源部决定是否转正。

第九条应聘人员测评

公司的招聘主要采用面试为主、笔试及其它测试为辅的方式，由人力资源部组织实施。

（一）初试（笔试）

笔试主要是考察应聘者专业知识或岗位所需知识的广度和深度，实操技能知识可以安排实际操作。是否进行笔试由面试小组人员决定。如不进行笔试，则直接进入面试环节。

（二）面试

1、面试主要是对应聘者的职业经历、个人品格、身份和学历等各类证明材料、离职原因、求职动机、待遇要求、综合素质等真实性方面进行考察、核实，主要内容包括：

个人情况，包括考察应聘者身体状况、精神状态、穿着、言谈、举止等。学校教育，包括考察应聘者就读学校、院系专业、知识结构、成绩、社会实践等。

工作经验，包括考察应聘者以往工作经历、责任心、薪资状况及变换工作原因等。

与人相处，包括考察应聘者兴趣爱好、合作精神、人际交往、沟通能力等。发展潜力，包括考察应聘者的事业心、职业目标、职业规划、发展潜力及可塑性等。

学习能力，包括考察应聘者学习创新、理解能力、分析判断、文字功底、计算机能力等。

综合素质，包括考察应聘者领导能力、独立工作能力、语言表达能力、抗压能力等。

2、面试结束后由人力资源部将面试结果记录于《新员工面试登记表》。

（三）复试

一般岗位面试结束后即可决定是否录用。特殊人才，专业级别以上岗位需进行由公司领导层参加的复试，以进一步考察应聘者的实际工作能力。

第四章录用与入职手续办理

第十条录用通知

（一）人力资源部于1周内向面试合格的人员发出口头或书面录用通知，告知报到时间和所需准备的资料等。

（二）所需准备的资料

必须包括：身份证原件和复印件、户口簿复印件、学历证明原件和复印件、婚育证明原件与复印件、无犯罪记录证明原件与复印件、解除劳动关系证明原件与复印件、体检单原件；

如有：职称证明、岗位证书原件和复印件等。第十一条录用标准

（一）必须认同公司价值观，遵守公司的各种规章制度，保守企业秘密。

（二）一般管理、技术岗位，原则上必须是一本及以上学历，年龄在18周岁及30周岁之间，技能岗位必须是高职高专及以上学历，年龄在18周岁及35周岁之间。年龄超过30周岁，但确实为公司的急需人才，应报总经理批准后，方可录用。

（三）身体健康。

（四）秉承“诚实守信”的原则。

（五）应聘者与其他任何单位不存在劳动关系，无竞业限制协议；或应聘者虽与既往单位签订竞业限制协议，且在限制期内，但公司业务不在竞业限制协议约束范围内。

（六）符合用工所在地政府部门的相关劳动就业政策和法规。第十二条办理入职手续

（一）所有招聘录用的新员工正式上班当日向人力资源部报到，并以其向人力资源部报到的日期作为起薪日。

（二）报到时，人力资源部负责填写《干部履历表》，对新员工的各类证件进行审核登记，原件归还本人。

（三）待签订劳动合同所需资料齐备及新员工培训合格后，公司与新员工签订劳动合同，劳动合同一式两份，一份交公司存档，一份交新员工自留。

（四）合同签订手续完成后，由人力资源部带领新员工走访公司各部门及公司相关领导，并将新员工交给用人部门。

（五）因签订劳动合同资料不齐全或提交资料不真实导致无法签订劳动合同或劳动合同无效的，后果由应聘者自行承担。

（六）被录用员工在办妥入职手续之后，即进入试用期。新员工试用期规定按国家劳动合同法有关规定执行。

（七）新员工劳动合同签订后1个月内，公司为其办理社会保险等工作。

（八）新员工录用上岗后，由人力资源部进行资料归档。

第五章附则

第十四条 本办法由公司人力资源管理部门。第十五条本办法自印发之日起开始执行。

集团公司招聘管理办法 第2篇

一、总

则

第一条 为保证集团各岗位能够及时有效地补充所需的优秀人才，满足集团不断发展的需要，健全人才选用机制，特制定本规定。

第二条 本规定规定了集团面向社会招聘管理人才的基本程序、方法、要求。

第三条 集团招聘管理人才坚持“公平”、“平等”、“竞争”、“择优”的原则。第四条 本规定适用于集团高层以下各类管理、技术人才。

二、招聘职位的确定与招聘组织管理

第五条 集团人力资源规划和组织人事调查是确定招聘职位的基本依据。空缺职位原则上须预先在本集团内部进行公开招聘，如不能满足职位要求，则由人力资源部提出申请，经董事长批准后方可进入社会招聘。

第六条

管理、技术人才招聘工作由董事长直接领导(特殊情况可授权他人负责)，人力资源部负责拟定招聘计划和组织实施，招聘职位所在部门参与招聘考评的技术设计和实施工作。

第七条 人才招聘属非常规性的重要人事工作，经费预算实行单独列账管理。

三、组织实施程序与人员甄选

第八条 人才招聘实施基本程序如下：确定职位的具体资格条件和要求，发布招聘信息公告、报名组织、应聘人员初选(确定进入考评的人选)、依据测评方案组织实施考评测定、确定聘用候选人、审核及体检、签约、岗前培训、上岗、上岗培训。

第九条 人员甄选测评方案由人力资源部负责设计和实施，必要时可聘请有关专家进行技术指导或委托专业服务机构承担设计和有关测评工作。

第十条 人员甄选通过多角度、多方法进行测评。评估内容一般须包括基本素质(智力性的和非智力性的)、知识技能、管理能力、个性偏向等方面，各项内容的评估结果须以量化方式显示。具体评估内容和方法依据职位重要性和要求确定。

第十一条 依据测评结果，人力资源部针对岗位要求按一定比例确定聘用候选人名单，审查复核候选人有关材料，组织进行体检，提交相应的个人测评综合报告。

四、聘 用

第十二条 进行正式聘用决策前，由招聘职位的直接上级和人力资源部部长负责与聘用对象进行沟通，就聘用契约等有关具体内容达成共识。

第十三条

人力资源部提交聘用候选人甄选结果材料，由董事长、总经理进行聘用决策。人力资源部负责办理聘约签订等有关聘用手续。

第十四条 新聘用人员由劳资社保部负责进行岗前基本培训。

第十五条 新聘用人员在试用期内由职位直接上级负责进行胜任力考核，人力资源部根据考核结果进行转正、辞退和职位调整。

第十六条 新聘用人员转正后纳人公司常规人事管理。

五、附

则

第十七条 本制度由人力资源部制定，报董事长批准后由人力资源部执行。

新立公司招聘管理探究 第3篇

新立公司是中小型民营企业,地处城乡接合处。人力资源管理处于初级管理阶段,存在明显的招聘问题。

(一)招聘理念不成熟

1、对招聘工作不重视。由于企业运营的现金流有限,企业的自身素质水平不高,公司主管不关心招聘工作,招聘活动主要由人力资源部和相关部门的人员组织进行。由于招聘的人员的自身素质水平问题,对自己的工作不认真负责,使招聘趋于形式化。

2、未树立“双向选择”的招聘理念。招聘既要在应聘人员中挑选出适合招聘岗位的人员,来满足企业发展中的要求。也要为员工的职业生涯发展搭建平台。这样才能让应聘人员满意,愿意选择本公司。在本企业中,企业并没有意识到员工适合企业和企业满足员工两者的关系。

3、未树立招聘营销理念。应聘者同时是企业的潜在客户,在招聘过程中招聘人员没有注重企业形象和文化的宣传,也没有进行换位思考,没有关注应聘者在应聘过程中心理情感上的需求。

(二)招聘工作准备不足

1、缺乏工作分析。工作分析对工作岗位的性质、职责权限、岗位关系、任务、工作环境、劳动条件和员工承担本岗位应该具备的条件进行系统的研究,是确定招聘人员能力的重要根据。新立公司对岗位没有进行过工作分析,只是通过网络查找与本岗位相似的工作要求或招聘人员自行设计出工作条件要求。大多数是没有量化的工作要求,并且不完全符合招聘岗位。在招聘过程中对应聘人员要求苛刻、僵化按所设定的招聘条件来进行挑选,这样很难找到符合条件的工作人员。

2、缺乏人力资源规划。在企业的生产发展过程中,企业管理人员并没有对企业的人才及人才需求进行有效的规划。企业进行招聘主要根据是否有岗位空缺。这种临时紧急的招聘,很可能使企业出现人岗不配。缺乏基础和长远的人力资源规划,导致企业出现模糊的人才需求,就容易出现企业不知道在未来发展中需要引进哪些人才,降低了公司的竞争力和发展力。

3、缺乏招聘成本预算。在进行招聘工作之前,公司没有对活动进行合理的预算。主管人员没有专业的管理知识对招聘工作认识不全面,忽视了招聘工作中投入的大量人力、物力、时间、信息和招聘过程中的机会成本。

(三)招聘过程不合理

1、对简历没有进行初步筛选。公司招聘没有对应聘者简历进行筛选,没有对应聘者的信息进行大概的了解,更没有对应聘者的简历信息进行辨别,筛选出进入初试的被面试者,从而影响了招聘工作的效度和信度。

2、对落选人员没有答复。在对招聘结果进行通知的阶段,公司只对通过面试的成功者进行了通知,没有对落选人员进行通知,也没有对落选人员表示感谢来参加应聘工作,这是对应聘者的不尊重。公司应该认识到参加面试的人员会了解企业的情况,将来可能成为企业的消费者。

3、无招聘评估阶段。评估阶段是招聘流程中相当重要的组成部分。对招聘成本的收效率评估是鉴定招聘效率的重要指标。新立公司在招聘录用完成后没有进一步考察录用人员的能力,也没有对招聘活动的成本效益进行核算。

4、对简历信息没有储存。新立公司在完成招聘录用工作后,将活动中收集的简历随意处置,没有进行整理归档并保存。在录用阶段完成后,企业应该安排人员对收集的简历中的信息进行整理并记录有用的信息,对一些条件不错未来可能需要,但是目前由于企业的原因现在无法录用的人员,在企业的发展过程中有空缺的合适的岗位可以对他们优先考虑。

(四)招聘受人情关系的影响

1、没有遵守公平公正的原则。招聘人员原则性差,不遵守规则,在招聘过程中应聘者与招聘者拉关系走后门进入企业。招聘人员也为了尽快完成工作,提高工作效率,在招聘过程中得到好处,违背了公平公正的原则。同时,由于招聘人员人力资源管理知识水平低,对应聘者的评价也不能客观全面。新立公司招聘人员也缺乏公平公正的意识,在工作中更容易出现不公平的现象。

2、领导使企业接受特定应聘者。由于新立公司是中小型民营企业,领导就是任何事情的决定者,下级必须听从上级的命令。这就会出现领导运用权力强制使企业接受特定应聘者。

二、新立公司招聘管理问题原因分析

(一)招聘理念不成熟

1、领导对招聘不重视。领导一般不参加招聘工作,有时对招聘工作的进展也不了解,对招聘工作不重视。这样会传递给员工招聘不重要的理念。导致招聘人员在招聘过程中,只要应聘人员工作能力不是太差就录用,使招聘工作大打折扣。

2、对招聘工作认识不全面。招聘过程是双向选择的过程。应聘者对招聘信息的阅读、公司官方网站的浏览以及在招聘过程中对面试官的观察,可以对企业有个大概了解。新立公司在招聘过程中不注重招聘广告的设计,招聘人员没有充分认识到他们代表的是公司,传递的是公司精神,对招聘工作认识不全面。

(二)招聘准备工作不足

1、人才需求预测缺乏准确性。新立公司长远目标不明确,有的时候人员缺少只是暂时的,并不需要进行招聘工作,带有一定的盲目性。目前,众多企业人才需求预测常用的方法有专家评判技术、回归分析、计算机仿真模拟等等。对于新立公司来说,这些方法需要专业人士和高学历人才使用,而聘请专家和高学历人才会大大增加管理成本。现在的人才需求预测只是领导和管理层根据他们的管理经验进行人才需求预测,缺乏科学依据,从而影响预测的准确性。

2、忽视招聘成本。现在日益竞争的自由市场中,社会中的劳动力流动与以往相比加大很多,企业为获得稳定的人力资源需要付出更多的成本。招聘成本有内部成本和外部成本。内部成本在企业进行招聘成本核算过程中是最容易忽略的一部分,然而在实际的成本中它所占比重相当大。

(三)招聘过程不合理

1、缺乏科学招聘规划。新立公司进行招聘没有科学的招聘规划为依据,更没有考虑企业未来的发展需要。企业大多数时候是缺人就进行招聘。没有详细的招聘计划和预测,更没有对人才进行储备留用和制定发展计划的意识。在招聘工作结束后,没有人员对录用者的上岗表现进行跟踪,对招聘工作没有总结。公司更注重的是招聘的速度和数量。

2、缺乏科学规范的招聘实施过程。新立企业的招聘人员,不具备人力资源管理的专业知识,只凭借工作经验走到了管理岗位。这些招聘者认为招聘就是面试,能招到工作人员就可以。对招聘的主要流程只有个模糊的认识,对招聘工作流程没有具体的认识。在招聘的实施阶段,更没有科学有效的实施过程,同时也没有招聘工作的前期准备流程。

3、对招聘人员培训不足。企业在发展过程中,从事招聘的人员不专业,对招聘渠道、方式、准备工作、总结工作没有深刻认识。对于其他选拔方法,心理测试、情景模拟测试需要专业人员来进行,公司现有的人员不具备专业知识。企业对招聘人员培训工作不足使招聘人员得不到专业培训,这样使他们将工作开展好是有一定难度的。

(四)受人情关系影响

1、员工和应聘者多为周边村庄人员。公司地处乡村工业区,周边村庄密集,员工和应聘者多为周边村庄人员。这些使公司更容易出现拉关系套近乎、走后门现象,使招聘缺乏公平公正的原则。同时,在公司已经工作的员工得知企业的招聘信息,也会向招聘人员推荐相关人员。公司员工基本都在一个关系圈里,由于各种关系的叠加,出现各种不公平现象。

2、权力滥用。由于新立公司是中小型民营企业,领导就是企业的老板,老板说什么员工就做什么。招聘人员一切听领导的,即使是企业不缺少员工,企业也接受这类走后门的员工。这就容易出现领导运用权力强制性的使企业接受特定人员,出现权力滥用现象。

三、新立公司招聘管理改进措施

(一)树立正确的招聘理念

1、注重企业形象的建立。招聘过程是企业的招聘人员与来参加面试的人员面对面接触的过程。在这一过程中,招聘人员的工作态度、能力、面试人员的形象与素质、面试的地点与环境,都代表着企业的形象。新立公司招聘人员在招聘过程中,应着装统一,言谈举止符合职场要求。应该在招聘过程中增加介绍企业的环节,包括公司成立的时间、公司主要业务和公司组织架构等等。

2、加强对招聘工作的认识。招聘人员应认识到招聘是对已经离职人员的补充,是因为企业规模扩大而需要补充人员,还应认识到招聘也是一种人才储蓄,是企业为了长期发展而需要注入新鲜血液。招聘者应该认识到招聘并不是以招聘到多少人为评估标准,而是要求所招的人员与岗位的匹配度较高。招聘过程中企业人员应该如实介绍企业的情况,应聘者入职后发现与面试中描述的情况相差甚远,可能会提出离职申请。

3、树立“双向选择”的招聘理念。新立公司按成立时间、发展速度、工作设备、工作环境、工资福利等,在当地来说算是相对较好的。企业招聘人员应该把心态放正,不要认为人才都要争着进入公司。人才也是要看企业的岗位、企业文化、企业的发展前景能否满足自我需要,并不是他们非进入本公司不可。应聘人员寻找能为自己提供良好的平台、满足自我要求、实现自我价值的企业。企业招聘人员应该认识到双方都在选择。

(二)做好招聘前的准备工作

1、做好工作分析。企业进行工作分析所编制的工作分析说明书,为企业招聘人员,进行人才需求预测提供了依据。同时为企业制定人力资源规划提供了重要条件。对职位的工作进行分析能确定本岗位需要的员工的能力,确定所要招聘的员工的资格条件,为招聘合适员工提供了依据。做好工作分析,也为企业的培训工作提供方向。

2、做好人力资源规划。企业应该根据市场和对手,来确定发展的目标,预测在发展过程中所需要的人才,做好人力资源规划。在企业中,各个岗位的重要性是不同的,这就需要根据工作分析,来确定岗位的重要性。在企业发展过程中起到推动作用的关键岗位应该受到企业管理人员的重视。同时,企业应该根据市场中人才供给来确定岗位需求量和储备量。专业技能人员市场中供给数量不是很充足,这就更要求企业做好人力资源规划。把供求数量较多、要求不高的普通员工放在第二位来考虑。把公司目前急需的员工放在首位来考虑,把公司有储备人员的岗位放在其后考虑。把企业的短期需求计划与长期需求计划相结合,做好人力资源规划。

3、做好招聘成本预算。在招聘活动中,有很多隐形的招聘使用费,工作人员应该详细的计算并制定预算。招聘成本应小于成本所产生的效用。使招聘成本预算更接近实际的成本。招聘工作的顺利进行,也为企业节约了资金。

(三)完善企业招聘流程

1、做好简历筛选工作。招聘的简历筛选工作是招聘工作的重要部分,它需要招聘人员辨析信息的真实性,对应聘者进行初步了解,筛选出参加面试的人员。筛选工作要确保高素质人才不被错失,确保应聘者是企业需要的人才,能为企业的生存和发展发挥重要作用。目前企业基本都实现电脑办公,对网上简历的筛选可以设置筛选选项直接过滤掉不符合的应聘者。对纸质的简历只能进行人工筛选。良好的筛选工作可以提高招聘的效率,减少招聘人员的工作量,也降低了活动的成本。

2、对落选人员进行答复。应聘者在市场竞争中是企业的潜在消费者,同是在应聘过程中对企业文化、形象进行了解并进行宣传。公司应当尊重并感谢应聘人员,对落选人员的答复应该委婉含蓄。对落选人员应尽快并礼貌地通知结果并表示感谢。这样更能体现一个公司的文化水平和人文关怀。这样会给他人留下深刻的美好印象,也为企业树立良好形象。

3、对招聘结果评估。招聘结果评估是招聘的重要环节,这是对招聘工作有效性和对录用人员的工作能力进行的科学有效的评估。通过对已经入职员工的工作能力相关素质的进一步考察,能反映招聘工作的有效性。同时招聘的评估并不仅是对以上方面的评估,还有对招聘成本和收益的核算。在此阶段可以对试用期员工评估结果不合格的人员不予录用。

4、做好人才信息储备工作。公司一般都是在岗位缺少员工时进行临时招聘,招聘准备工作比较仓促,及时招聘到合适的人才不容易,从而影响岗位工作正常开展。因此,企业要建立人才信息储备资料库,从长远战略发展的角度收集人才信息,对一些招聘中条件优秀适合本公司的应聘者,但因为企业目前的发展阶段没有合适的岗位的应该将其信息整理归档,关注和保持联系。在未来企业发展中,如果需要这些优秀人才时,可以查阅档案信息,直接联系合适的人员,这样既提高了效率,也降低了招聘的成本。

(四)招聘要客观公正

1、严格遵守公平公正的原则。招聘应该公平公正,对所有应聘者应该平等对待,不应给予个别应聘者特殊照顾,招聘是选择合适的优秀人才,是公司正常运行的重要基础,应给应聘人员有平等的竞争机会,从中选取合适的人才。在企业中加强招聘人员对招聘原则的认识,提醒广大员工都要进行公平公正的竞争。

2、建立监督管理部门。新立公司进行招聘过程中,建立监督管理部门,对公司的招聘工作进行全面的监督调查,对拉关系、走后门的应聘者不应该录取。鼓励并且奖赏企业成员对招聘工作的监督,举报不规范的招聘行为。高层领导者直接领导监督管理部门,使企业领导重视招聘的公平性,更让员工认识到必须进行公平竞争,坚决杜绝一切不公平选拔现象。

参考文献

[1]周旭,李美珍.中国中小型企业招聘存在的问题及对策[J].广东技术师范学院学报,2010.31.

[2]曹飞颖.浅析企业人员招聘中存在的问题和对策[J].东方企业文化,2011.10.

[3]杨爱芳.我国中小企业人才招聘问题探析[J].山西经济管理干部学院学报,2011.19.

[4]林鸣坤.浅谈中小型企业招聘中的问题及解决措施[J].大家,2012.

Y食品有限公司招聘管理问题研究 第4篇

关键词：企业；发展；人才；招聘

一、案例背景分析：Y食品有限公司基本概况

Y食品有限公司位于湾里区工业园区，该公司是一家集生产销售为一体的外资投资有限公司。该公司始终本着“以科技为动力，以质量求发展”的宗旨，全力打造安全、放心食品。生产过程中，工人们严格按照操作规程规范生产，公司规范进货渠道，在产品的原料和辅料采购方面严格把关。同时，生产车间严格规范生产流程，软硬件设施齐全，为保证产品质量奠定了良好的基础。公司在车间入口处设有鞋和车轮消毒设施，与车间相连的有更衣室及消毒室，工作人员进入车间必须更衣、消毒。蒸煮、包装车间设有与车间相连的更衣室，非手动开关的洗手设备，干手器，车间内操作台、工具、传送带等均做到无毒、不生锈、易清洗消毒，专人负责对所用工具进行消毒，并有消毒记录，详细记录消毒时间、内容和方式，以确保产品卫生。该公司还定期对员工进行生产规程和安全生产培训，增强员工的安全生产意识，保证食品质量安全。

公司还通过了国家食品卫生注册、ISO9001国际质量体系认证，为产品占领国际、国内市场奠定了基础。2008年起Y食品有限公司有长足的发展。其表现为：①规模的不断扩大。②部门设置不断完善。③食品种类不断完善和增加。

通过该公司该招聘现状的产生可以看出是招聘管理问题是由多方面原因导致的。一方面是公司自身的原因，包括整个人力资源体系在规划性、科学性和专业性方面的不足，导致了招聘过程不能有效规划并精确控制，最终造成了招聘效果不理想的结果。然而对于该公司人力资源部门而言，最现实的工作莫过于首先加强本公司的人力资源基础建设，用科学、客观、理性的思路，来设计一整套符合自己公司具体实际的人力资源体系，在此基础上不断调整和优化现有招聘流程，使整个招聘的过程达到可预见、可控和可量化的目的，从而真正在选材方面收到满意的效果。

二、改进公司人才招聘对策建议

1.改善或消除企业招聘中的信息不对称

发挥和加强政府的信息调控作用，建立全面的人才资料库，将人才诚信等资料建成档案，可供用人单位有条件查询，增加人才信用等信息的“透明度”，如此就能保证招聘者能够掌握充分的和正确的信息，以便于招聘方做出正确的选择。同时，对人才不诚信进行惩罚，发现有隐瞒和欺骗行为，将受到严肃处理，以此警告作假者作假后果的严重性。另外，应努力在全社会营造一种诚信的氛围，对举报不诚信信息者给予适当的物质奖励和精神奖励。

2.进行工作分析，完善招聘计划

工作分析（又称职位分析）就是确定组织中职位的职责以及这些职位任职特征的程序。提供用于编写职位说明书和任职资格说明书，以及雇用什么样的人来承担该职位的信息。在人力资源规划的基础上建立企业的招聘计划，即人员需求清单、招聘信息发布的时间和渠道、招聘小组人选、招聘工作方案及时间安排、招聘的截止日期、费用预算、招聘广告样稿等。

3.选择适当可行的招聘渠道

通常的招聘渠道主要有公司内部招聘、报纸招聘广告、人才市场招聘会、网络招聘广告、猎头公司（人才中介机构）、校园招聘、熟人推介等。正确的处理顺序应是先内部后外部，如果公司内部人员对该岗位有爱好也有能力做好，而且可以通过招聘填补调整后的空岗来保证公司业务不受影响的话，就完全可以内部招聘实现，轮岗本身也是一种激励，有利于人员成长。

4.招聘队伍专业化，提高面试官的素质

在企业中，招聘人员是公司的一面镜子，决定着企业招聘的质量，他们不仅仅是招聘者，而且是企业人才管理者，他们影响着公司里是否能拥有合适的人才。因此。企业需要提高招聘人员的综合素质并增强其责任心，使得招聘队伍专业化。企业要使其招聘队伍专业化就要多招聘人员进行全面的培训，培训的内容包括：企业各岗位的职责要求与变化、招聘部门的作用和职责、面试的提问技巧、招聘的渠道、招聘的流程和持续改进、心理测验知识等。

5.组织有效的面试，对招聘工作进行总结

面试的成功与否直接决定着招聘的有效性，所以面试过程中。尽量营造独立、封闭、安静、舒适的面试环境，使应聘者能正常发挥出其真正的实力，客观、科学、公正地选聘人才。另外，招聘者一定要有客观、科学的选人依据，注意不能完全被应聘者优秀的个人条件所吸引，要以事先制定的职位说明书和工作说明书为依据。

通过事后的总结和归纳，能够使企业在下次招聘工作进行中扬长避短，进而总结出一套符合本企业特点的招聘策略。企业有时会发现，有些条件符合企业需求的人才，但因为名额的限制，企业无法录用，但在今后企业有可能需要此類人员的加盟。作为人力资源部，应将这类人员资料建档保存，以备不时之需，这样既提高了招聘速度，又降低了招聘成本，对人力资源规划治理起到了促进作用。

6.规范人才档案管理、建立必要的人才储备信息

招聘部门要建立企业的人才信息库，录入暂时不需要的优秀人才信息，不定期地与之保持联系，一旦将来出现岗位空缺或企业发展需要即可招入，既提高了招聘速度，又降低了招聘成本。

人才已成为公司确立竞争优势，把握发展机遇的要害。人才招聘是人力资源治理与开发中的一个重要环节，如何使人才更好的为公司服务，创造更大的价值，公司治理者任重而道远，需要公司在日常运作过程中根据各自特点不断的进行实践和总结，找到合适于公司的行之有效的人力资源招聘模式。

参考文献：

[1]刘茂松.人力资源管理学[M].湖南：经济科学出版社，2004

[2]李虹.人力资源管理[M].北京：北京大学出版社，2005

[3]赵永乐.人力资源管理概论[M].上海：上海交通大学出版社，2007

[4]杨政燕.人力资源规划[M].北京：中国纺织出版社，2007

作者简介：

董涛（1985～）男，山西运城人，南昌职业学院专职教师，研究方向：人力资源管理。

公司员工招聘录用管理办法 第5篇

第一章 总则

第一条 公司全体员工实行招聘制。招聘的职位和人数计划由综合部拟订。

第二条 公司综合业务部负责公司员工招聘管理。

第三条 本公司各级职员的招聘，以思想、品德、学历、能力、经验、体格及工作的需用为原则。

第四条 招聘员工的基本条件；

1、拥护中华人民共和国宪法；

2、年满十八周岁；

3、具有良好的品行；

集团新进人员招聘管理办法 第6篇

新进人员招聘管理办法

(讨论稿)

第一章总则

第一条为了使集团公司人员招聘工作程序化、规范化、科学化，从招聘的环节与步骤上，保证聘用人员的素质，满足集团公司的人力资源需求及长远发展的需要，特制定本办法。

第二条集团公司人员招聘由人力资源部负责组织实施，各相关部门配合。

第三条集团公司的人员招聘根据工作岗位需要，将采取先内部调剂，后外部招聘的方式，“公开招聘，公平竞争，择优录取”的原则，要求经过统一组织笔试、面试或专业技能考试，根据考试结果，综合其他相关条件择优录用。

第二章招聘计划

第四条人员招聘计划（格式见附件一）是招聘工作的依据，各用人单位(含两院团)负责人员招聘计划的制定、申报，经集团公司总经理办公会研究审核，报董事长批准后由人力资源部实施；同时，各单位须将岗位职责说明书交人力资源部备案，作为招聘依据。

第五条招聘计划内容包括：招聘人员的岗位、工作职责、学历要求、专业要求、资质要求、到岗时间等岗位所需要的基本条件。

第六条人力资源部将视人才需求先后、人才市场状况等情况，在1至3个月内完成招聘计划。

第三章招聘途径

第七条基本的招聘途径包括：内部招聘、推荐、现场招聘、校园招聘、报纸、网络招聘等。

第八条人力资源部将根据招聘计划，选择合适的招聘途径。

第四章遴选程序

第九条初选。招聘信息发出后，参加初选者要求填写“应聘申请表”。人力资源部将会同审计监察部对收到的应聘资料进行初步筛选，并由用人单位审核后，人力资源部对合格应聘者发出面试及笔试通知。

第十条初试。

初试由人力资源部组织，初试内容大仅限于笔试和面试或专业技能考试。笔试由用人单位出题，人力资源部组织考试，用人单位评分。面试由人力资源部组织，人力资源人员会同审计监察人员及用人单位相关人员参加。专业技能考试，由人力资源部组

织，用人单位邀请本行业技术专家参加。

初试情况由人力资源部和用人单位做好相关记录，填写“应聘人员考试评价表”。

第十一条复试。

一般岗位人员由人力资源部根据初试情况及用人单位建议决定是否复试，复试由人力资源部组织，用人单位负责人及专业技术负责人员参加。

部门负责人以上岗位和中级以上专业技术人员及关键技术岗位人员招聘必须复试，复试由人力资源部组织，集团公司领导和用人单位负责人及本行业技术专家组成考核小组进行复试。

第十二条审批。

考试结束后，一般岗位人员由人力资源部会同用人单位意见，确定拟录用人员名单，集团公司总经理办公会研究决定后报董事长审批。

部门负责人以上岗位和中级以上专业技术人员及关键技术岗位人员由参与复试的考核小组合议拟定录用人员名单，集团公司总经理办公会研究决定后报董事长审批。

第十三条材料审查。对拟录用人员，由人力资源部会同审计监察部对其所提供的资料进行有效的背景调查，包括学历、工作经历及离职原因等核实查证。

第十四条体检。通过审核批准后，由人力资源部通知拟录

用人员体检，凡体检不合格者不予录用。

第十五条录用。拟录用人员体检结束后，由人力资源部向合格人员发出录用通知（未毕业的学生发实习通知）。

第十六条报到。

（一）有工作经验者报到时携带下列资料：

1、身份证原件；

2、学历学位证件原件；

3、1 寸相片二张；

4、原单位离职证明或相关部门失业证明；

5、其他技能类证书或职称证书；

6、养老保险接续卡。

（二）应届毕业生于报到时携带院校推荐信原件、成绩单原件。应届毕业生未毕业以前，只能办理实习手续。

应届毕业生毕业后根据实习期表现，由用人单位提出是否正式录用的建议，人力资源部报集团公司总经理办公会研究决定后报董事长批准。

第十七条应聘人员资料保存事项：

（一）被录用人员的应聘、考试资料长期保存。

（二）未被录用人员资料保管半年后销毁。

第五章 附则

第十八条本办法由人力资源部负责制定、解释并组织实施。第十九条本办法经集团公司总经理办公会研究审核，由集团公司董事会审议通过后生效。

第二十条本办法自下发之日起执行。

公司管理人员内部招聘管理办法 第7篇

为加快推进企业建设，发现、选拔、任用和储备一批能够担当重任的优秀人才，建立一支高素质职工队伍，迅速培养一支素质优良、结构合理、精干高效、积极进取，适应公司事业改革与发展需要的管理人员队伍；同时，由于内部提拔的人员对本企业的业务工作比较熟悉，能够较快适应新的工作，为了给所有员工以公平升职的机会，使员工感到有希望、有发展的机会，最大限度的激发员工的工作积极性。根据公司经理会议的有关精神，结合公司实际，遵照“岗位靠竞争、薪酬靠贡献、升职靠本领”的选人用人方式，特制定本办法。

一、招聘形式

在尊重员工和用人部门意见的前提下，在全公司范围内采用职工自荐、车间推荐、岗位竞聘等多种形式，为用人部门及职工双方提供双向选择的机会。

二、招聘基本条件

（一）、具备良好的道德品质，忠诚公司事业，有强烈的事业心和责任感；

（二）、有全局观念和大局意识，能够坚定不移地贯彻公司依照程序作出的决定，做到令行禁止；

（三）、有较强的组织协调能力和团结协作精神，善于团结同事，包括团结与自己有不同意见的同事一道工作；

（四）、恪尽职守，勤勉尽责，具有较强的学习能力、创新能力、开拓能力、业务素养及管理水平；

（五）、有较强的组织纪律性和法制观念，坚持原则，敢于负责，遵守法纪和公司的各项规章制度。

（六）、身体健康。

三、招聘流程

（一）、内部招聘公告

公司及各分公司人力资源部根据公司部门所需招聘岗位的名称及职务，编制岗位工作说明（岗位责任制），并拟定内部招聘公告。公告要以有效地形式尽可能的传达到每一个正式员工。

（二）、内部报名

公司所有员工可以以车间为单位提出报名申请，由车间初选推荐后在各分公司人力资源部报名。

（三）、初审目测

员工报名时首先由人力资源部初审目测报名申请人员是否具备报名条件和报名资格，如果具备，报名人员填写《内部员工招聘报名表》。

（四）、考核筛选

用人部门所在公司人力资源部将所有报名人员经过认真初步筛选后，按照所需岗位的基本要求，进行有针对性的考核面试。对考核筛选后的合格者，人力资源部组织由总经理参加的内部招聘评审小组进行内部评审，将评审结果经公司经理会议研究批准后生效。

（五）、聘任录用

期货公司招聘渠道选择 第8篇

关键词：期货公司,招聘渠道

一、引言

随着经济全球化的发展, 人才成为企业发展和竞争的重要内容。人才招聘作为企业增加人力资源总量、改善人力结构的主要渠道而备受关注。期货行业作为我国的朝阳行业, 近年来发展迅速, 随着新品种的不断上市, 对于人才的需求也日益急迫。对于这样一个专业性要求较高, 而对于人才又极具渴求的行业, 如何迅速而准确的获得相关人才呢?文章就此问题展开讨论。

二、一般招聘渠道选择

现有公司人才招聘基本上不出以下几种形式:网络招聘、现场招聘, 猎头招聘及推荐介绍。现场招聘一般效率较为低下, 往往应用于校园招聘时, 先至目标院校进行校园宣讲会, 随后进行现场招聘, 搜集求职者应聘简历, 并及时安排面试等事宜。由于现在校招的应聘者大部分集中于90后群体, 思想及性格与以往年代出生人群均更为个性, 而职业稳定性、对企业的忠诚度也愈加差一些, 因而导致如今校园招聘的成功率不高。即使当时招到了较为适宜的人员, 但在随后的试用及正式工作中, 这类人员的流动性也十分大, 流失较为严重。对于企业高端人才的招聘, 往往通过猎头公司推荐, 经过不断地沟通磨合, 最终确定最优人选。人力资源部门作为汇集企业人员信息的核心部门, 经常也会根据需要从各种渠道获取适宜相应岗位候选人信息, 接受他人推荐, 通过一系列考评面试等过程, 决定最终是否录用。通常来讲, 大型企业最为广泛的招聘途径是利用网络进行筛选, 寻求与企业需求相匹配的人员, 一般网络招聘区分如下:

(一) 传统网络招聘

长期以来, 传统网络招聘一直是企业招聘的首选。网络招聘的突出优势是能够帮助供需双方进行信息匹配。然而, 招聘信息匹配相关度较低已然成为传统网络招聘市场发展的困境。

(二) 职业社交招聘

社交网络基本改变了传统招聘行业的营销模式、商业模式以及产品模式。社交招聘网站的兴起对传统招聘网站造成了巨大冲击。与传统招聘网站相比, 社交招聘网站的访问量远远高于传统网站。

社交网站基于关系网的深度数据挖掘功能和“互动”优势让供求双方信息的匹配程度更为“精准”, 候选人的人际口碑、专业优势、职业履历、教育背景等企业所关注的关键信息都可一览无余, 这极大的降低了人才搜寻和背景调查的成本。

(三) 雇主点评招聘模式

招聘效果如何在很大程度上依赖于招聘过程中信息是否对称。传统招聘网站单方向的向求职者发送招聘信息, 无法解决这一矛盾。

雇主点评式招聘模式将招聘网站转变成社区式多对多的交流模式。这将搭建一个广泛的平台, 使用户更多的分享有关公司情况, 比如面试问题与流程等, 通过信息互通使工作环境更趋于透明化。这种平台不但会改变求职者如何寻找工作, 也改变了公司招募最佳人选的过程。

三、期货公司招聘渠道选择

期货行业是一个专业性十分强的领域, 对于期货公司的招聘, 往往需要专业对口的人才。而上述招聘渠道中, 最常用的网络招聘方法对于期货公司的招聘而言却是十分逊色的。传统网络招聘往往鱼龙混杂, 各种不同领域、年龄、工作经验及背景、学历、专业的人员汇聚在一起, 对一个职位竭力角逐, 而企业却依旧难以寻求到最为适宜的人选。

期货行业在我国还属于朝阳行业, 发展并不如其他金融业如银行、信托、保险、基金、证券等行业成熟。对于日益成长并快速发展的崭新行业, 急需大量专业化、业务扎实、有奉献精神、可塑性强、极具发展潜力的人才。而质的提高是在有足够量的充实的基础上才能形成的。所以, 期货公司目前也只能在网络招聘中广泛撒网, 先将大量人才引入本行业, 在行业中有了一定的积淀后, 再深入挖掘此类人才, 使其进入高端职位的搜索范围中。

对于高端人才的招募, 目前行业内的普遍做法是相互推荐, 而行业内人才信息的不对称、人员流动性差, 又使得高端职位的招聘工作棘手又艰巨。如何使企业打造其专属的招聘蓄水池成为期货公司招聘工作需要解决的首要问题。

通过行业垂直招聘不失为一种较为有效的解决办法。经过细分化的产品更容易在某个具体领域推广, 更容易寻求至目标客户群体。对于期货公司招聘相关人才, 则可以使用“金融英才网”等类型网站, 这类网站往往将金融类人才锁定其中, 使得应聘者能够与期货公司岗位需求较好的形成匹配。

通过细分行业作为平台, 无论是企业还是求职者, 都能够在这个平台内实现有效快速的对接。细分后的招聘网站在对本行业的理解、招聘职位的分析、供给等方面的服务越来越专业。

四、结论

招聘形式不是一成不变的, 不同的企业应该结合企业的具体情况, 选择最适合的招聘渠道, 谋得企业所需优质人才。对于求职者来说, 如何选择最佳的求职方式也是自我实现的关键一步。期货公司应当采用更有针对性的招聘渠道, 如使用行业垂直招聘渠道等更高效率的招聘方法, 快、准、稳的锁定行业人才, 完成招聘任务。

参考文献

[1]李靖!.招聘市场再掀波澜[J].人力资源开发与管理, 2013 (6)

[2]王少强, 刘银花.期货经纪公司人力资源战略管理研究[J].学理论, 2012 (5)

[3]蔡岳德.试析招聘渠道及其效果[J].商业现代化.2008 (6)

“量词”公司招聘记　　　　 第9篇

为此，“量词”公司感到人才紧缺，便决定从其他词类中“招聘”一批“兼职”量词。

首先进行“面试”的是名词。它带来了“一锅肉”“一碗汤”“一瓢水”和“一盆菜”，并且还准备好了“一肚子肺腑之言”。“量词”公司的老总一看，非常中意。

形容词和动词也不甘示弱，它们献上了“一弯溪水”“一汪清泉”“一捧瓜籽”和“一抱柴火”，也深得“量词”公司老总的欢迎。

不一会儿，“量词”公司老总就欣喜地发现，这些“兼职”量词中仅用于称呼月亮的就有好几个：“一钩新月”“一镰初月”“一丸秋月”“一泓明月”“一盘圆月”“一轮清辉”等。

更让“量词”公司老总为之惊奇的是，有的“兼职”量词竟然比比喻还简洁、生动，而且让人产生美好的联想和想像。如“一叶扁舟”使人想到的是一只小船像树叶似地飘游于江河之上；“一瓣芳心”让人想到的是姑娘的心如同鲜花一样纯洁芬芳。而“一缕清风”“一串笑声”则明显地表达出人们的一种感觉——清风并不呈缕状，只是人们感觉它如丝如缕：笑声是无论如何也串不起来了，但由于听的人的美好感受，那悦耳的笑声就如同珍珠那样可以用丝线串起来了。

集团公司招聘管理办法 第10篇

第一条 为明确公司招聘录用操作规范，确保提供合格员工，特制定本制度。

第二条 本制度适用于集团所有岗位的招聘。第三条 招聘依据

1、每年初，集团人力资源中心组织各子公司、各中心、各独立部门根据经营预算及工作目标定岗定编，并根据定岗定编确定招聘计划。

2、计划外增岗或增编，用人部门要填写《新增岗位审批表》或《岗位增编审批表》，经人资中心审核、董事长批准后，列入招聘计划。

3、因员工异动（晋升、调动、辞职、辞退等）而需要补充编制的，人资部门可直接招聘。第四条 招聘工作启动的前提条件

1、人资部门要准备好招聘岗位的职位说明书（重点是工作职责、任职资格与考核标准）及招聘岗位的测评方案；

2、人资面试官要熟知职位说明书及相应测评方案，并对用人部门面试官进行了相应培训。第五条 招聘周期

①招聘周期是指招聘需求确定之日起至候选人到岗的时间； ②一般情况下，高管人员招聘周期4个月，中层管理员工2个月，基层管理员工1个月，作业员工及工勤人员半个月。

③招聘启动前，人资部门要与用人部门书面确定人员到岗日期。

第六条 招聘工作流程

1、确定招聘渠道，发布招聘广告。人力资源部门根据招聘计划和相关职位情况选择招聘渠道，发布招聘广告（网络、报纸等）、参加招聘会等。

2、简历筛选与初步面试（或电话面试）。人资部门筛选简历并对候选人初步面试。

3、笔试。对于应聘管理岗位初试合格的候选人要进行笔试，包括心理测评和专业能力测评。

4、复试。对于笔试合格的候选人，由人资部门与用人部门共同组成面试小组，进行结构化复试面试。

5、参观企业。对于复试合格应聘部门经理以上岗位的候选人，由人资部门带其到集团各主要公司参观；参观期间，人资部门要安排被参观公司相应人员进行介绍。

6、董事长复试。对于复试合格应聘部门经理以上岗位的候选人，由董事长进行最终复试。

7、背景调查。对于复试合格应聘部门经理以上岗位的候选人，人资部门进行背景调查。

8、录用决定。高管候选人录用决定由集团决策委员会作出；其他候选人录用决定由各级面试官集体讨论作出。

9、录用通知。对于决定录用的应聘管理职位的候选人，人力资源部门发出书面的录用通知；其中，对于应聘高管职位及核心中层职位的候选人，人资总监代表公司与其签定聘用协议。

10、报到。人力资源部门为报到的候选人办理入职手续。

11、归档。各级面试官对于候选人评价报告及笔试试卷与新员工《职位申请表》共同归入员工个人档案。

12、试用期。试用期间，人资部门要对候选人进行密切跟踪及相应引导、培训。

13、招聘评估。对于试用期结束候选人通过转正考核的职位，招聘视为正式完成。

试用期结束后，人资部门要对本次招聘进行书面评估总结。

第七条 试用期管理

（一）试用时间

副总经理（含）级以上员工试用期6个月；总经理助理、经理、副经理级员工试用期3个月；主任级（含）以下管理员工试用期2个月；技术部与市场部员工一般试用期为3个月，有成熟行业经验者，试用期可以为2个月；工勤人员与作业员工试用期1个月。

（二）职前教育

1、目的及内容

①旨在使新员工了解公司工作环境、企业文化，了解本岗位工作职责与要求、工作方法与考核标准，尽快缩短适应过程。

②培训内容包括公司通识训练、部门内工作引导。

2、相关要求

①员工职前教育是该名员工的部门负责人及公司人力资源部门的共同责任，最迟不应超过报到后的一个月内执行。

②凡公司正式报到的员工在试用期内未参加新员工职前教育的，不得转为正式员工。

3、通识训练

①通识训练是指公司企业文化、规章制度、组织结构、员工行为规范等方面的培训。

②新员工通识训练由人力资源部门统一组织实施。

4、工作引导

①由新员工直接上级负责。

②内容包括：部门业务工作流程培训；本岗位职责、专业技能与工作方法培训；工作要求与考核标准培训。

5、培训评估

①职前培训结束后，人力资源部门要对受训新员工进行考核，不合格者重新培训；

②培训记录与考核报告存入员工个人档案。

（三）转正考核

1、高管员工转正考核

①高管人员试用期满3个月，要向集团决策委员会作一次述职报告；决策委员会对其工作表现进行集体评议；对于工作思路混乱、预期工作目标未能实现、明显不能胜任岗位工作的员工，应予以辞退。

②高管人员试用期满6个月，向决策委员会作第二次述职报告；决策委员会对其工作表现进行集体评议（二位相关同级及二位下级参加评议）；达到预期工作目标，符合任职资格要求者，予以转正；未能达到预期工作目标，与岗位任职资格要求有较大差距者，予以辞退。

2、中层管理员工转正考核

中层管理人员（经理以上）试用期满3个月，要向转正考核小组（由其直接上级、所在子公司总经理、人资总监、所在公司人资部经理、相关同级1－2名、下级1－2名组成）作述职报告；达到预期工作目标，符合任职资格要求者，予以转正；未能达到预期工作目标，不能达到岗位任职资格要求者，予以辞退。

3、副经理级以下管理员工的转正考核。由主管领导、直接上级与人资负责人共同评议，主管总经理（总监）批准。

4、作业员工转正由生产部经理批准，工勤人员转正由行政部（物业部）经理批准。

5、未能通过转正的新员工，能够胜任公司其他岗位的，可以调到其他缺员岗位，并在新岗位开始新的试用期；否则，予以辞退。

第七条 招聘工作责任

1、人资部门与用人部门要严把新员工入口关，共同对招聘质量负责。新员工试用期保留率直接与人资招聘专员考核成绩挂钩。用人部门的新员工离职率累积达到50%以上的，对人资招聘专员及人资负责人负激励500元；对用人部门负责人负激励500元，持续一年不能改善的，免职处理。

2、人资部门对招聘及时率负责，该项指标与人资部门相关责任人的考核收入挂钩。