项目成本管理的信息化

项目成本管理的信息化（精选6篇）

项目成本管理的信息化 第1篇

项目成本管理的信息化

对于施工项目来说，其收入已经在投标阶段初步确定，项目经理部的主要责任一般是“在核定的成本范围内，顺利完成建造过程”。但在与企业的实际交流中，我却发现大多数项目的成本是在项目结束后通过反复核算才得到的，这时项目成本已经既成事实，盈亏无可更改。由此可见，有效的成本管理必须是项目过程中的管理，这为项目管理者带来了挑战。

在信息化时代，“项目成本管理软件系统”作为为项目部提供的管理工具，为项目提供了在运行当中动态归集成本，量化分析盈亏等多项功能，使得过程中的成本管理成为可能。这种“软件系统”一般包括：进度管理、预算管理、材料管理、机械管理、分包管理、劳务管理、财务管理、成本分析等子系统，专业化特征非常突出和鲜明，归纳起来如下：

及时、真实反映成本，真正实现动态成本归集

当前多数施工企业现行的成本核算方法有一定的缺陷：一是多部门重复记帐，数据源不统一。以材料业务为例，往往需要材料、财务反复核对。二是财务要见到票据才能记帐，而项目中很多往来票据的时间严重滞后。三是一些费用的摊销经常是不确定或难以确定的，由于财务处理方式的不同，同样的原始数据会体现出不同的成本值。

在实际中，很多企业在项目结束的时候或是阶段性结束时，根据财务的要求进行成本归集和核算。由于时间的积累，加上部门间各自为政，积累的浩大单据已经难以对应。为了做到‘帐帐相符’，各业务部门就要反复核对、查找、调整，所有的参与人员都筋疲力尽，而最终上报到决策者手中的数据还不一定能反映项目的实际成本状况。

针对这一现象，“软件系统”首先统一数据源，大大提高了数据的真实性、准确度，同时，无需多各部门重复劳动，也简化了工作。在成本归集中，“软件系统”采用了系统强制和人工干预相结合的方式，对已发生未结算项目、待摊费用等进行成本归集。如前所述，日常数据已在发生时及时录入系统，那么即使单据没有结算、未明确摊销要求，系统仍将以预提的方式，将消耗记入成本，以减小成本偏差。这样就在日常业务的基础上，通过系统内置的规则生成完整的成本数据。基于计算机的强大计算能力，轻松的实现了成本动态归集，实时监控。

精细管理，深入业务实际

传统财务科目设置的根本目的是为了记帐，对于成本控制来说，其细度是不够的。如财务上经常在“主要材料”科目下设置“木材”这一科目，但在成本控制中，由于结构阶段所用方木和装饰用木材其属性、施工工艺根本不同，要采用迥然不同的方式进行管理。因此，仅靠财务部门成本核实的结果是无法进行有效成本控制的。

为了解决这一问题，“软件系统”按照管理特征对各种成本对象进行分类，服务于而不拘泥于财务成本核算的框架。如将钢筋、商砼从材料管理中剥离出来进行单独管理，对周转材料也区分了自有周转和租赁周转两类，等等。使系统真正贴合项目的业务实际，能够做到精细管理。

过程计划控制，实现目标管理

“软件系统”一般遵循PDCA循环的管理理念，强调计划的作用。在企业应用实践中，结合目标管理方法，实现目标责任分解，增强全员成本意识，从根本上转变基层员工成本观念淡漠的现状。

计划是加强管理的源头，是进行全过程绩效考评的衡量基准。因此，根据项目的特点，编制详细、能够指导具体施工过程的一套施工计划，需要科学的方法和适宜的工具进行支撑。首先，根据国际上先进的项目管理理念，引入了工作分解结构（WBS）做为管理工作的基础；其次，明晰区分滚动计划时间、实际时间、基准时间的概念。在三套时间的机制上，实现了WBS节点相关数据的实时动态更新；再次，结合工程造价管理系统，直接将中标数据（工程量清单报价表或工程预算书）导入到成本管理系统中，再根据具体情况分解到各项工作任务上。这就为需用计划的编制提供了参考性坐标；最后，计划和实际发生数据都直接对应到施工部位，从而真正实现“限额领料”。

这些方法和手段的运用，使项目人员通过分工与协作，共同编制了完整而合理的计划体系，直接指导施工过程。再结合实际业务数据的录入和汇总结果，我们就可以清楚的看到实际执行与计划的偏差，这时管理人员可以针对性的采取改进措施，同时也可以对相关责任人员进行令人信服的奖罚。‘成本控制’正是在这一系列管理活动中，得到了落实。

打通业务流程，建立项目业务工作平台

当前的施工项目部中，各职能部门常出现画地为牢现象，表面上看是各司其职，实际上由于各业务部门的工作相互不交圈或交圈不彻底，一方面造成部分工作在各业务部门内重复劳动，信息不能共享；另一方面，有些工作处于无人负责的状态。

“软件系统”会将项目部的基础工作流程以规则的形式体现到产品当中。这样“软件系统”的使用就帮助项目部建立了‘各主要业务部门的工作平台’，实现了共享信息，按流程传递工作成果；进而使各业务岗位人员的工作规范化、流程化、自动化。

笔者认为，‘业务工作平台’的思想是管理实践的结晶，蕴含了先进的管理理念。这一目标的实现，彻底打破了项目部各业务部门间相互割裂的现状，为项目建立通畅的沟通机制、有效的制约机制，并最终形成有能力、高效的业务团队奠定了坚实的基础。

收支两线结合，盈亏对比分析 “软件系统”中的工作分解结构（WBS），一方面可以和计划、实际业务单据有机的结合在一起；另一方面，也可以和中标预算（当前部分工程已经采用工程量清单）结合在一起。中标预算逐步分解到WBS的相应节点后，项目部就可以方便的得到收入计划；工程实际完成情况录入系统后，项目部还可以清楚的看到实际成本跟收入之间的对比关系，这一经济对比关系是企业经营决策活动的重要参数。

“软件系统”以WBS为纽带，在收入和支出之间建立直接、可比较的关系，是对传统经营管理方式的一个突破，意义非常重大。

基于基层业务实际，替代手工繁杂工作

一是直接处理日常业务数据。在项目施工过程中，各业务部门会产生大量的‘单据’，如材料部门的入库单、技术部门的需用计划等。为了简化工作，“软件系统”充分考虑了这一需要，只要在系统中完成各自的任务，系统就已经自动形成完整的单据打印体系。使繁杂的手工劳动大大简化。例如，现场材料的出库单，每天都要发生多笔，同一材料一日之内也可能反复出库。过去，库房帐务人员手工填写单据，既书写不规范、容易出错，又难以整理、容易遗失。现在，直接在系统中录入数据，再通过打印机，实现多联打印，形成的单据规范、美观，易于装订和保存。

由于对基础数据事项了统一管理，如‘材料名称规格库’、‘供应商名称库’等。因此单据的录入过程就变成几次简单的选择，再输入实际数量、单价就可以了。操作过程非常简洁。

二是报表自动生成。各类成本业务基础单据在日常业务工作发生时已经实时的录入系统当中，经过程序的统计和分析，自动生成各类报表。如材料明细帐、供应商结欠表等。从原始数据到报表汇总，是手工成本核实作业中，工作量最大、失误率较高的繁杂作业。但这正是计算机的长处所在

项目成本管理的信息化 第2篇

2018一级建造师考试《项目管理》

1Z207000建设工程项目信息管理

12207030建设工程管理信息化及建设工程项目管理信息系统的功能

1[单选题]工程管理信息化有利于提高建设工程项目的经济效益和社会效益，以达到()的目的。

A.为项目建设增值

B.实现项目建设目标

C.实现项目管理目标

D.提高项目建设综合治理

参考答案：A

2[单选题]对一个建设工程项目而言，项目信息门户的主持者一般是项目的()。

A.业主

B.设计单位

C.主管部门

D.施工单位

参考答案：A

3[单选题]下列项目信息中，属于组织类信息的是()。

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A.工作量控制信息

B.编码信息

C.前期技术信息

D.合同管理信息

参考答案：B

4[多选题]工程项目管理信息系统中，进度控制的功能有()

A.编制资源需求量计划

B.根据计划执行进展进行施工成本预测

C.进度计划执行情况的比较分析

D.项目估算的数据计算

E.确定关键工作和关键路线

参考答案：A,C,E

5[单选题]国际上项目信息应用的主流是()。

A.ASP模式

B.PSWS模式

C.PFF模式

D.PMIS模式

参考答案：A

6[单选题]基于互联网的项目信息门户属于电子商务(E—Business)两大分支中的()。

A.电子支付工作

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B.电子管理工作

C.电子共同工作

D.电子决策工作

参考答案：C

参考解析：电子商务(E-Business)两个分支：(1)电子商业/贸易，如电子采购，供应链管理;(2)电子共同工作，如项目信息门户，在线项目管理。所以C正确。

7[多选题]下列建设工程项目信息中，属于技术类信息的有()。

A.施工方案

B.进度计划

C.隐蔽验收记录

D.工程量清单

E.桩基检测报告

参考答案：A,C,E

8[单选题]建设工程项目管理信息系统是利用计算机辅助进行项目管理的信息系统，它()。

A.主要用于项目的人、财、物的管理

B.主要用于企业的产、供、销的管理

C.是项目进展的跟踪和控制系统

D.是项目信息门户(PIP)的一种方式

参考答案：C 点击【一级建造师学习资料】或打开http:///category/jzs1?wenkuwd，注册开森学（学尔森在线学习的平台）账号，免费领取学习大礼包，包含：①精选考点完整版 ②教材变化剖析 ③真题答案及解析 ④全套试听视频 ⑤复习记忆法 ⑥入门基础课程 ⑦考情分析课 ⑧应考指南直播课 ⑨通过率分析课 ⑩备考计划视频

参考解析：建设工程项目管理信息系统是基于计算机的项目管理的信息系统，主要用于项目的目标控制。它是项目进展的跟踪和控制系统，也是信息流的跟踪系统。所以C正确。

9[单选题]项目信息门户是一种非常重要的信息管理方式，其运行的周期是()。

A.建设工程项目的实施期

B.建设工程项目的全寿命周期

C.项目施工阶段

D.项目决策期和项目实施期

参考答案：B

10[单选题]工程管理信息化有利于提高建设工程项目的经济效益和社会效益，以达到()的目的。

A.实现项目建设目标

B.实现项目管理目标

C.实现提高项目建设的综合效益

D.为项目建设增值

参考答案：D 学尔森整理“2018一建《项目管理》章节习题：建设工程管理信息化及建设工程项目管理信息系统的功能”，更多关于一级建造师模拟试题，请打开“http:///category/jzs1?wenkuwd”。

11[单选题]工程管理信息化属于()的范畴。

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A.领域信息化

B.区域信息化

C.企业信息化

D.社会信息化

参考答案：A

12[单选题]下列不属于建设项目信息的管理类信息的是()。

A.进度控制信息

B.工作量控制信息

C.合同管理信息

D.风险管理信息

参考答案：B

参考解析：考察建设工程项目信息的分类。工作量控制信息属于经济类信息。所以B正确。

13[单选题]信息化指的是工程管理()的开发和利用，以及信息技术的开发和应用。

A.信息编码

B.信息系统

C.信息资源

D.信息体系

参考答案：C

参考解析：工程管理信息化是工程管理信息资源的开发和利用，以及信息技点击【一级建造师学习资料】或打开http:///category/jzs1?wenkuwd，注册开森学（学尔森在线学习的平台）账号，免费领取学习大礼包，包含：①精选考点完整版 ②教材变化剖析 ③真题答案及解析 ④全套试听视频 ⑤复习记忆法 ⑥入门基础课程 ⑦考情分析课 ⑧应考指南直播课 ⑨通过率分析课 ⑩备考计划视频 术在工程管理中的开发和应用。所以C正确。

14[单选题]属于项目管理信息系统成本控制的功能的是()。

A.项目标底的数据计算和分析

B.项目合同价的数据计算和分析

C.投标估算的数据计算和分析

D.计划资金投入和实际资金投入的比较分析

参考答案：C

15[单选题]“信息获取便捷”、“信息透明度高”以及“信息流扁平化”有利于()。

A.项目信息的检索和查询

B.项目参与方之间的信息交流

C.数据和文件版本的统一

D.项目的文档管理

参考答案：B

16[单选题]项目管理信息系统中成本控制的功能不包括()。

A.计划施工成本

B.计算实际成本

C.投标估算的数据计算和分析

D.编制资源需求量计划

参考答案：D

17[单选题]项目信息门户按照其运行模式分类包括()。

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A.专用门户和通用门户

B.专用门户和公用门户

C.垂直门户和水平门户

D.共同门户和个体门户

参考答案：B

18[单选题]提高数据传输的抗干扰能力，使数据传输不受距离限制并可提高数据传输的保真度和保密性可通过()实现。

A.“信息处理和变换的程序化”

B.“信息存储数字化”

C.“信息流扁平化”

D.“信息传输的数字化和电子化”

参考答案：D

19[单选题]对一个建设工程项目而言，项目信息门户的主持者一般是项目的()。

A.业主

B.设计单位

C.主管部门

D.施工单位

参考答案：A

参考解析：对一个建设工程而言，业主方往往是建设工程的总组织者和总集成者，一般而言，它自然就是项目信息门户的主持者。所以A正确。

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20[单选题]建设工程的项目信息门户是基于互联网技术的重要管理工具。可以作为一个建设工程服务的项目信息门户主持者的是()。

A.建设行政主管部门

B.设计单位

C.业主委托的工程顾问公司

D.施工单位

参考答案：C

参考解析：对一个建设工程而言，业主方往往是建设工程的总组织者和总集成者，一般而言，它自然就是项目信息门户的主持者。业主委托的工程顾问公司在工程管理中代表业主。所以C正确。

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21[单选题]项目管理信息系统的主要作用是()。

A.用于企业的人、财、物的管理

B.用于项目的目标控制

C.为项目参与各方提供一个信息处理的平台

D.实现工程管理信息化

参考答案：B

22[单选题]关于项目信息门户的说法，不正确的是()。

A.基于互联技术为建设工程增值的重要管理工具

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B.是项目各参与方信息交流、共同工作、共同使用和互动的管理工具

C.可以为一个建设工程的各参与方的信息交流和共同工作服务

D.不可以为建设工程团体的管理服务

参考答案：D

参考解析：项目信息门户可以为一个建设工程的各参与方的信息交流和共同工作服务，也可以为一个建设工程群体的管理服务。所以D正确。

23[单选题]项目管理信息系统中成本控制的功能包括()。

A.绘制网络图和计划横道图

B.编制资源需求量计划

C.进度计划执行情况的比较分析

D.计划成本与实际成本的比较分析

参考答案：D

参考解析：成本控制的功能：投资估算的数据计算和分析;计划施工成本;计算实际成本;计划成本与实际成本的比较分析;根据工程的进展进行施工成本预测等。所以D正确。

24[多选题]项目管理信息系统的合同管理功能应包括()。

A.合同基本数据查询

B.合同执行情况的查询

C.合同通用条件的编写

D.合同结构的选择

E.合同文本的查询

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参考答案：A,B,E

参考解析：项目管理信息系统的合同管理功能应包括：合同基本数据查询;合同执行情况的查询和统计分析;标准合同文本查询和合同辅助起草等。所以A、B、E正确。

25[多选题]项目信息门户实施的条件包括()。

A.结构件

B.组织件

C.教育件

D.软件

E.硬件

参考答案：B,C,D,E

26[多选题]项目信息门户的主持者可以是()。

A.业主

B.总承包商

C.设计方

D.代表业主利益的工程顾问公司

E.施工方

参考答案：A,D

27[多选题]项目信息门户的核心功能有()。

A.项目文档管理

B.项目合同管理

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C.项目各参与方的信息交流

D.项目各参与方的共同工作

E.项目风险管理

参考答案：A,C,D

参考解析：国际上有许多不同的项目信息门户产品(品牌)，其功能不尽一致，但其主要的核心功能是类似的，即：项目各参与方的信息交流;项目文档管理;项目各参与方的共同工作。所以A、C、D正确。

28[多选题]关于项目信息门户的说法，正确的有()。

A.项目信息门户服务于一个项目的所有参与单位

B.项目信息门户是项目参与双方信息交流、共同工作、共同使用和互动的管理工具

C.项目信息门户按其运行模式分类，有PSWS模式和ASP模式两种类型

D.项目信息门户的实施是一个系统工程，关键在于其与实施有关的组织和管理问题

E.项目信息门户实施的条件包括：组织件、教育件、软件、硬件

参考答案：A,C,E

参考解析：项目信息门户的用户群就是所有与某项目有关的管理部门和某项目的参与方。项目信息门户是项目各参与方信息交流、共同工作、共同使用和互动的管理工具。项目信息门户按其运行模式分类，有PSWS模式和ASP模式两种类型。项目管理信息系统是基于数据处理设备的，为项目管理服务的信息系统，主要用于项目的目标控制。项目信息门户实施的条件包括：组织件、教育件、软点击【一级建造师学习资料】或打开http:///category/jzs1?wenkuwd，注册开森学（学尔森在线学习的平台）账号，免费领取学习大礼包，包含：①精选考点完整版 ②教材变化剖析 ③真题答案及解析 ④全套试听视频 ⑤复习记忆法 ⑥入门基础课程 ⑦考情分析课 ⑧应考指南直播课 ⑨通过率分析课 ⑩备考计划视频 件、硬件。所以A、C、E正确。

29[单选题]项目信息门户实施最重要的条件是()。

A.组织件

B.教育件

C.软件

D.硬件

参考答案：A

参考解析：组织起着支撑和确保项目信息门户正常运行的作用，因此，组织件的创建和在项目实施过程中动态地完善组织件是项目组织门户实施最重要的条件。所以A正确。

30[多选题]建设工程管理项目的信息资源不包括()。

A.组织类工程信息

B.管理类工程信息

C.经济类工程信息

D.建筑类工程信息

E.行政类工程信息

参考答案：D,E

参考解析：工程管理的信息资源包括：组织类工程信息，管理类工程信息，经济类工程信息，技术类工程信息，法规类信息等。所以D、E正确。

房地产项目成本的信息化管理 第3篇

2014 年,全国房地产开发投资95 036 亿元,比上年名义增长10.5%(扣除价格因素实际增长9.9%),其中,住宅投资64 352 亿元,增长9.2%。房地产开发企业房屋施工面积726 482 万平方米,比上年增长9.2%,其中,住宅施工面积515 096 万平方米,增长5.9%[1]。由于房地产项目规模大、周期长、投资量大、涉及面广等特点,成本管控难度非常大,其工作就显得非常重要,各房地产公司在运作的过程中都逐渐形成各自风格的成本管控模式。然而,限于各房地产公司成本管控的能力,成本管控粗放式较多,主要精力放在招标及结算阶段,施工过程中的管控常流于形式,质量较差,常常出现在结算时才发现结算价大大超于预期的投资计划,使得业主资金安排非常被动。

要做好项目成本管控工作,人的作用非常关键,项目越复杂,管理团队越大,分工就越细,给管理带来的难度也就越大。只有高效地管理好团队,使得每一个细化的分工都能合理地分配给每个项目干系人,才能保证整个项目的成本都符合预期。如上海市大中里某项目为一个大型综合体,业主项目成本合约团队达十多人,还有专业顾问队伍。笔者通过有效的信息化管理系统,将管理团队纳入到系统中去,在系统的指引下,相互协调、和谐高效地开展工作,取得了很好效果。

只有通过实行项目成本的信息化管理,才能有效加强业主从投资计划到招标、过程施工、项目结算各个环节的管理力度,便于业主发现潜在风险,及时调整资金计划,使得项目在良性可控的环境下运行。

一、信息化管理

信息化就是指通过信息技术的广泛应用和信息资源的开发利用而达到的在社会各个领域产生变更发展的一个过程[2]。信息化管理提高了企业管理工作效率,减少了信息在各部门传递中的损失,最重要的是提高了管理工作规范化、数据信息化、流程制度化、审批可视化,让每个参与其中的人都按制度程序做事,责职权限明确,减少越权、推卸、懈怠、拖延等影响。这对房地产项目的成本管理尤为重要。

本文的信息化主要指房地产项目成本的信息化,主要涉及到的信息技术为企业邮箱系统、项目资金计划审批系统、资金支出审批系统、指令审批结算系统、文件传输共享系统、加密文件存档系统等各子项网络系统,以及一些交互算量软件和商务报表作为补充。

(一)企业邮箱系统

多数公司已经有对公司员工的来往信函进行统一管理,inbox邮箱、outlook邮箱等都是常见的信息交流平台,便于公司于项目邮件统一管理,形成可追溯的原始资料。

(二)资金计划审批系统

属于一级管控目标,包含整个项目的预期费用开支。由于工程项目持续时间长,一般项目开始时对整个项目的方案通常不够周全,资金计划也相对粗略,在施工过程中才逐步完善。为使得工程开支得到更好的控制,在每一年针对整个项目的各个资本控制子项重新梳理,经过严格的审批程序后更新资金计划,用这个数值调整之前的计划,控制今后的各项开支。

(三)资金支出审批系统

属于二级管控目标,由资本控制组及关联子项目组成。将整个项目的资金计划按功能划分多个资本控制组(如土地费用、大市政费用、顾问费用、建筑工程费用等)。资本控制组由多个相关联的子项目组成,每个子项目由一个或多个合同组成,而每一个合同则为一个最直接管控目标。在合同额的基础上,评估可能发生的变更,在资金支出审批系统中申请资金支出预算作为该合同的执行上限,用于支付进度款,审批指令变更的依据。有计划资金,方可申请支出,超支往往是不被许可的。

(四)指令审批结算系统

属于三级管控目标,一个合同形成后,需在指令审批结算系统中开设一子项目,以便于今后将该合同相关口头指令、索赔及建筑师指令估价计入。每一个工程变更指令发现都需在已完成估算,并经各部门审核通过后,方可发出。过程中可按期分批完成指令对帐、分段结算。此系统能实时汇总出更新的预期结算额,动态评估其是否偏离管控目标。

(五)文件传输共享系统

一个相对开放的系统,基本与此项目相关的业主及顾问方都可以使用,便于一些较大文件不适于使用邮件传输时采用,只是权限有所限制。一些图纸、指令文稿、工作联系单、材料报审、施工方案、日报周报等文件,都会放入文件传输共享系统,供相关人员查阅下载,减少大量复印及手递工作量。

(六)加密文件存档系统

公司出于对工程重要商务资料的保护及保证公司高层对经济活动开展情况有一动态详细了解提供的一个系统,主要存放招投标过程文件、工程进度付款资料、工程合同文本等资料。

二、信息化管理思路

(一)层级化分

拟将房地产项目成本管理的层级分为四级,各层级相互依赖,逐层递进。

1.第四级涉及企业邮箱系统、文件传输共享系统、加密文件存档系统三个子系统,主要是保留日常工作交流中的相关资料并及时将一些需要交互的商务技术文件及时上载至文件传输共享系统,并将已完成流程的正式商务文件归档到加密文件存档系统。体现各事项可追溯性,相关文件可得性,相关干系人使用便利性,这是开展所有事项的基础。所以,一定要保证其完整性、及时性,并做好归纳分类,便于查找。

2.第三级主要是指令系统,将第四级系统中,一些与费用相关的指令/ 索赔(包括选择方案)遴选出,准确及时做出估算,并将拟发出指令的估算上载入系统,经相关部门领导审核批准,决定方案是否实行及指令是否可发出。同时,需对第三级的估算与施工单位进行对账整理,将达成一致的结论以及分段过程结算数据上载至此系统,并对此系统内的“预期结算金额”栏做出更新,使得数据更加接近实际结算额。

3.第二级资金支出审批系统,主要是跟踪合同金额及合同外变更索赔费用的使用情况。利用第一级控制系统提供的限额范围申请资金支出预算额,经批准后,用此预算额用来指导工程指令审批、变更索赔,并跟据施工过程中第三级系统内数据的变化,判断能不能控制实际结算额。若发生不可预知的状况,必须要调整资金支出预算额情况下,需征得最高权限者同意。

4.第一级主要是制定项目资金计划,为整个项目设计一个的资金帽,用来控制整个项目的费用支出。资金计划对第二级的每一个资本控制组都做出一个限额,由于工程方案可能调整及各种不可预知情况,可定期调整。然此限额设计最为重要,每次调增都需慎而又慎。这是整个工程成本管理的核心,是公司决策层最最关注的内容之一。

以上这五个层级中,第一、二层级为业主决策层使用,若第二级某子项超出预算,则需重新申请新的资金支出预算额,同样第一层级也需作相应调整。

为保证此总成本计划的严肃性,第一层及一年调整一次,第二层级一月调整一次,并详细记录调整依据。若这两层级调整较大,则说明资金计划编制质量不高,相关领导可被问责,需提出合理解释。

(二)权限设计

工程施工中的每一个子项,都应有相关联的干系人。信息化管理将项目干系人责权分配到每一个子项审批过程中,明确指出谁输入、谁跟进、谁审批、谁输出,动态追踪事项每一阶段状况。因此,对每一事项开展过程中的干系人权限设计就显得非常重要,既要保证事项审批流程规范、流畅,又要避免不相干的人参与审批或查阅相关文件,确保其重要信息不泄露。尤其一些机密的商务资料,若泄露出去,会对以后的结算谈判工作非常不利。

权限一般分为查阅、审批。一般情况下,项目干系人权限是明确不可调整,系统会及时提醒下一阶段的审批人参与进来。若多个人同时拥有某阶段审批权时,为避免审批混乱,也可由上一层级领导指定某个干系人履行审批权限。

(三)流程控制

1.重点过程的流程设计

指令审批结算流程:指令正式发出前,建筑师编制指令草稿并上载文件传输共享系统。顾问及时根据草稿编制指令估算,业主成本部审核并经相关成本部,工程部,设计部、财务部及公司领导审核通过后,由顾问将指令及估算额录入指令审批结算系统中,再由建筑师正式发出。若是现场口头指令,工程部审核后,可直接发出。要确保每个关联指令包不大于一定金额(如10 万元,但严禁拆分指令以满足资金要求)。否则,一定要通过指令审批结算系统走指令审批流程。口头指令执行后,仍需由指令审批结算系统完善审批程序,可多个口头指令打包成一个指令,再由顾问编制指令估算,完成审批后录入指令审批结算系统中,再补发出作为结算依据。

资金支出审批流程,合同形成后,需在指令审批结算系统中开设一子项目,并对合同可能的变更作出预测,提出资金支出预算额,通过审批后,正式作为进度款、变更审批的依据。在施工过程中,新的指令发生后,其经审批的估算额以及分阶段完成的结算数据录入指令审批结算系统后,各相关联的系统中的相应数值也会调整,并会适时作出预警。

公司高层,在各系统的协助下,很容易就能掌握整个工程的实际开支运行状况,有利于对系统各层级的子项进行风险评估,并及时调整公司决策。

2.流程控制注意事项

(1)要控制好各系统流程审批时限,避免太长耽误工程施工。

(2)要提高估算精度,避免过大过小,使过程控制流于形式,而不能为决策提供有效参考。

(3)在指令实施后,要对指令进行评估,分批次定期与施工单位完成指令审核,减小了结算时争议,也释放了估算中的保守空间,使得预期结算额更接近实际结算额。

(4)要约束承包商提供索赔的时限,加强对不确定成本风险的控制,便于及时审核并将之纳入到系统里去。

三、结论及展望

无论多么完善的制度最终都要落实到具体的执行者身上,所以对执行人管理是非常重要的事情,处理得好坏会影响到信息化的效果。整个系统初期投入较多,运行成本较高,IT部门的管理能力要相适应,公司须加强人员培训。成本管控的粗细度增加,会增加员工的工作量,也可能会出现抵触情绪。所以,制度执行的好坏,一看公司高层的意志,二看中层的管理水平,三看执行的人严谨程度。

信息化管理相对于传统的管理有无可比拟的优势,整体效益的提升也显而易见。然而,信息化管理一般是由多个子系统组成,每个子系统都是由一个相对独立的软件组成,不同系统之间的数据交互常需人工输入,一些关键报表如各种商务月报表还需人工整理编制,影响了连贯性,也增加了交互过程中的数据错失风险。

若能将多个子系统整合成一个综合性系统,将以上4个层级无缝对接,统一管理,并完善企业报表输出系统,这样的系统会更宏观、动态、及时、准确,更有利于信息化的发展。

未来的房地产市场竞争会越来越激烈,更需精细化的管理,从管理上出业绩。因此,如何利用信息化管理的优势,管理好项目的成本,减少不必要的支出,提高公司的生存竞争能力,是到了每个房地产企业都应认真考虑的时候。

参考文献

[1]2014年全国房地产开发和销售情况[EB/OL].http://stock.sohu.com/20150120/n407924294.shtml,2015-01-20.

解析电力施工项目的信息化管理 第4篇

摘要：在信息化浪潮的影响下，电力企业不断向信息化管理的方向发展，以此规范企业管理流程，提高管理效率。然而，当前大部分电力企业的信息化管理效果不佳，突出体现在信息技术安全问题较多，信息资源采集滞后等等，而这一切与电力施工项目的的信息化管理密切相关。因此，本文介绍了电力施工项目信息化管理的重要性，分析了电力施工项目管理中存在的问题，进而探讨了电力施工项目的信息化管理措施。

关键词：电力企业；电力施工项目；信息化管理

相比其它施工项目，电力施工项目的技术含量很高，它有很强的前瞻性，项目确立的背景、规模、目的都十分明确。但是，电力施工项目的类型多、规模不一、参与部门多、工程数据多且难以保存，这就决定了电力施工项目又具有不确定性和随意性，由于这些不可控因素的存在，电力施工项目的管理急需优化。在电力企业发展过程中，需要保证供电质量，实现经济效益的最大化，由于電力施工项目的管理质量直接影响着电力企业的经济效益，所以加强电力施工项目管理工作至关重要，而在信息化普及的当今社会，对电力施工项目进行信息化管理已是大势所趋。

一、电力施工项目信息化管理的重要性

大力开展电力施工项目，有效的信息化管理工作必不可少，具体地讲，在电力施工项目中，其施工质量、施工进度、施工成本等受到的影响因素较多，包括技术设备、自然因素、人为因素等多种因素。毫无疑问，如果没有科学地管理好各方面的影响因素，将会在一定程度上阻碍整个电力施工工程的正常开展；反之，如果合理地考虑各方面的影响因素，并协调好人力、物力、财力等之间的相互关系，重视信息化管理技术的优势，就能够有效地管理好电力施工项目，从而确保电力施工项目的施工质量，提升施工进度；同时，加强电力施工项目信息化管理，还能有效地控制施工成本，提升电力工程项目的经济效益。

二、电力施工项目管理中存在的问题

2.1施工环节之间的关系不协调

在电力施工项目管理的过程中，只有协调好施工质量、施工进度、施工成本之间的关系，才能高效地完成整个施工项目，三者之间相互影响、相互制约，任何一方都不可出现问题，否则后果将不堪设想，即协调好施工环节之间的关系至关重要。然而，在实际的电力施工项目中，许多施工企业为了节省开支、追赶进度，严重忽略了施工质量问题，以至于电力施工项目的施工质量不高，甚至为电力企业带来了无穷的安全隐患，严重影响电力的安全运行。

2.2材料质量的管理缺乏有效性

材料是整个电力工程项目施工过程的基础，施工材料直接影响着工程项目的施工质量，即把握好工程项目材料的质量至关重要。但是，在实际电力施工项目的施工过程中，电力企业对于材料的管理不严格，以至于因材料质量问题而引起的安全隐患特别多。另外，在电力工程项目的施工中，应用到的材料数量及种类非常多，而各种材料的价格又是处于动态变化的过程中，如果材料采购人员没有对市场价格的变化进行详细调研，极易导致资金的浪费。

2.3施工项目的成本控制不到位

成本控制工作直接关系着电力企业经济效益的提升，成本控制的重要性是不言而喻的。然而，在实际电力施工项目的成本管理中，某些电力企业只管理直接成本，往往忽略了风险成本、安全成本、质量成本等的管理工作，从而使得管理工作中的目标成本与实际施工成本之间存在较大偏差。不仅如此，在许多电力企业的施工管理中，因为相关领导人员及成本控制人员的专业素养不高，他们采用了不合理的成本控制方法，难以充分发挥相关成本控制方法在实际工作中的应有作用，以至于电力施工项目的管理水平低下。

2.4未对相关成本责任予以明确

成本管理是电力施工项目管理工作中的重要组成部分，但是在实际的成本管理工作中，许多电力企业缺乏对成本管理工作的认识，只重视施工质量与施工进度的管理，几乎不重视成本控制工作，使得相关制度中未对成本责任予以明确，从而损失了企业的成本资金。同时，因为没有明确相关的成本责任，如果出现问题，无法追究责任，管理方式缺乏科学性与合理性，严重制约了电力施工项目整体管理质量的提升。

三、电力施工项目的信息化管理措施

3.1树立信息化管理意识

在电力企业管理信息化进程中，需要建立新的管理模式，规范管理进程，培养企业员工的信息化管理意识。一般来说，企业全体员工信息化意识培养的管理模式包括三个方面，即参与模式、信息反馈模式和评价模式。首先，构建全体员工的参与模式，明确每个岗位上所涉及管理信息化的作用和目标，使员工意识到自己在企业信息化建设中的作用，以便积极地投入到信息化管理中。其次，构建有效的信息反馈途径，主动采集相关员工对信息化系统建设的意见和建议，以便充实信息化系统的队伍构建。最后，建立员工参与的评价模式，通过奖励高价值建设信息的评价手段，有效激发电力企业员工的参与意识。

3.2 培养信息化管理人才

电力施工项目的信息化建设中，需要专业技术人员和信息管理人员，专业技术人员可以分为软件技术人员、网络管理人员、数据库管理人员和硬件维修人员；信息管理人员包括信息化管理人员，即企总经理、总工程师等管理人员，他们对信息化结构的调控起着重要作用。目前，电力企业信息化进程比较缓慢，原因不在于资金和技术，而是缺乏综合性的应用系统管理人员，这就对企业领导者提出了较高要求。因此，电力企业领导人员不但要清楚整个企业的需要，还要了解下属部门的特点，争取对电力施工项目信息化建设中进行整体调控，明确电力企业的整体需求，不断培养电力施工项目的信息化管理人才。

3.3重视信息化系统建设

在电力施工项目信息化管理进程中，需要合理设计计算机网络结构及通信协议，确保企业内部各机构之间共享网络资源。首先，根据信息化管理系统建设的规范化理论，保证信息系统的可操作性，保证数据模式的合理性和更新等行为的顺利开展，同时要规范设计网络集成方案，不断简化信息系统中的数据信息传输通道，提供信息系统处理信息资源时的规范性和时效性。其次，建立良好的人机交互界面，规范信息化系统，并有效地使用各种数据信息，提高信息化管理系统的可操作性，为电力施工项目的管理提供准确及时的决策辅助信息。

3.4施工材料信息化管理

施工材料的质量是整个电力工程施工质量的最重要的内容，只有加强施工材料的质量，才能保证后续工程的施工质量，这就要求对施工材料的管理进行信息化管理。采购施工材料时，合理的选择材料厂商至关重要，材料采购人员必须树立起高度的材料质量意识，通过信息化管理，全面调查相关厂商的技术能力、设备生产能力、材料质量和信誉度，尽量选择材料质量、价格、信誉度等都比较好的厂家。同时，还要通过信息化管理，不断调研市场的材料价格动向，确保证材料采购成本的合理性。

四、结束语

综上所述，电力施工项目的信息化管理对于企业自身发展有着举足轻重的作用。通过电力施工项目的信息化管理，电力企业能够制定符合自身生存与发展的道路，以便充分地发挥其巨大的社会效益、经济效益和技术效益，进而促进我国国民经济的更大发展。当然，由于电力施工项目的规模较大，涉及工艺复杂，并且对质量的要求很高，只有采取科学有效的信息化管理措施，才能实现电力施工项目管理的科学化与规范化。

参考文献：

[1]句国义.对当代电网项目的信息化管理分析[J].中国新通信.2014，（11）：125.

[2]李显忠.电力企业的信息化管理刍论[J].信息通信.2013，（7）：126.

推行项目管理的信息化论文 第5篇

项目是建筑施工企业最基础的业务单元，是以单体项目为对象，以工程项目的工期、质量、安全、文明施工、成本等目标为主要内容的生产组织管理。项目管理的过程就是整体分解和结合统一的过程。项目管理的突出特点是项目本身作为一个组织单元，围绕项目需求来组织资源，避免了资源的闲置和浪费，“用最少的人干最多的事”。项目管理一般是采用矩阵型的组织结构，可以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化，并能根据项目生命周期各个阶段的具体需要，适时调整组织的配置，以保障工作和组织的高效、经济运行。为了提高我公司项目管理水平和成本控制能力，作为信息化系统的重要组成部分，公司信息管理部从8月选择了与中国建筑科学研究院下属软件公司PKPM协同开发了上海市安装工程有限公司项目管理系统，目前已进入了项目组试点阶段。

1、项目管理信息化的重要性

1.1 项目管理遇到的问题

在实际工作中我们往往发现，有的项目已经施工一段时间了，但图纸还没有完成，为了避免造成项目延期，于是在没有预算的情况下材料和人工就已经到位并进行施工，个别项目甚至在工期进行到了将近一半都无法得到完整的图纸。长此以往，会对以后的项目进行造成无法估量的损失。为此我们制定了许多的制度和管理方法来控制项目成本，但是这些刚性的规章制度在实施过程中执行不力。既然依靠员工自身无法推行，所以就需要一套成熟的系统的信息化工具来执行，通过电脑来规范这些过程，目的是使项目的整个过程更加透明、规范、科学，从而达到有效控制项目成本的目的。

1.2 成本控制是项目管理信息化重点

在项目管理中成本控制是最大的问题也是公司和项目部所最重视的，其中材料成本在整个项目成本中占的比重约为80%，能否对材料进行有效的管理可以说是项目资金运作的关键。还有，例如：施工任务书的编制，很多项目不按照要求进行人工结算，而将“领料”作为结算人工的方式，然后再根据“结算”的结果重新制作施工任务书。这种“以领代耗”的方式一直是项目管理中一个长期存在的弊病。由此造成的结果是管理流程严重颠倒，原本管理思想中的“事先控制”俨然变成了“事后汇总”。

项目管理软件开发的重点就在于控制成本，主要有以下几点：

①控制工程直接成本：材料成本、人工费、机械费。

②加强质量管理，控制质量成本。质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，降低这一部分的费用同样可以大大提高成本控制能力。

③组织连续、均衡有节奏地施工，合理使用资源，缩短工期、降低成本。

④加强项目资料的及时整理，不但可以降低工程竣工期的资料处理时间，而且可以在遇到纠纷时及时索赔，从而降低成本。

1.3 提高员工管理能力，规范施工体系

在许多项目中，项目经理会发现项目部的员工工作自觉性不够，其实这也是有许多方面原因造成的。其中就包括项目部成员对于项目进行情况不了解，导致了项目工作人员不知道近期要做什么，这样就加重了项目经理的工作量，同时让业主觉得施工情况比较混乱。推行项目管理信息化，就是为了通过软件规范项目管理的各个分部分项，明确告诉项目实施人员应该做什么和必须做什么。整个信息化的目的就是让公司项目管理理念形成一种统一的模式，而管理方法又可以多样化，也可以说是公司在施工过程中的企业文化。当公司在完成信息化项目管理后，在工作中员工可以通过相应的辅助手段清楚地明确当前的工作内容和工作目标。而当项目部所有的人都明确了工作后，项目经理也可以有更多的时间处理其他事务，这样同样可以减少生产成本、提高效益，并且树立公司规范管理的形象。

2、项目管理系统软件

2.1 项目管理软件设计开发理念

项目管理是一个复杂的多方位的行为活动，项目管理是由一条主线流程和多条支线流程所组成的。一个项目的运作除了材料、人员的管理，还有大量的计划进度以及资料、表单。这些工作虽然不需要太多的技术，却也同样地繁琐和重要。对这些工作，我们设置了相应的工作模块，提供了详实的数据资料和各类表单。将原来的大量文字材料和表格整合为一个个简单明了的模块。

从开发的目的以及项目管理的概念来看，我们开发项目管理系统的重点是创造一个能有效控制项目成本，规范人员行为的管理软件。我们的解决方案是以预算为管理基础，先确定项目管理人员权限与工作，明确每个项目人员的工作责任和权限，然后由各个施工员完成自己的分部预算构成主预算，以主预算为项目开始以及系统运行的基础，通过系统限定强制预算(软件设定每个项目在进行初始必须有预算，否则无法进行)的`必要性，有效保障项目的成本不会超出预算。虽然在发生预算需要变化的情况下，可以通过各种签证单来修正，但是严格的条件限定和数据交换也可以清楚地记载每一笔发生的成本变动，并通过名为“成本管理”的模块迅速查询分析。即使是碰到上面提到的缺乏图纸的情况也可以清楚地管理材料和人工的成本，项目的每一分钱都记得明明白白。

在主预算完成后，预算之后的每一笔进料领料都直接与主预算进行数据交换，材料的每次入库和使用都有明确的记录和附加信息，任何时候项目的材料和人工成本都一目了然。严格限定了领料工作和预算以及领料计划之间的关系，让预算外的领料不能通过，从管理的角度堵住了超支领料的漏洞，有效防止由于管理粗放而造成的浪费。

当然，项目实施过程中会有许多不确定因素而造成计划不断变更。从综合试点项目组的要求以及我们现场了解到的情况，我们设计了施工任务更改单这样一个组件。在明确项目管理人员的权责后，可以对预算的内容和使用量进行更改，确保现场情况变动后的领料或人工调用能够顺利完成并将此件发生的信息记录下来。虽然这只是一个简单的小部件，但却使整个系统以预算为基础的设计思想变得更为灵活而非死板。

由于项目管理系统使用了人员权限与身份认证统一的登录方式，规范了人员的工作，明确了每个人的工作职责。我们将完整的项目管理过程分解为若干的部分并对应相应的模块，通过管理员的分配为这些工作模块设置确定的工作负责人。

2.2 软件的结构和流程

上安项目管理系统是一个基于C/S结构的软件项目管理系统。它以一个单独的项目为运作单位，只要有一台能担当主机的计算机就可以开展工作，客户机的数量不限，人员可以在任何一台计算机上使用系统。

在完成了系统安装后，我们需要进行项目人员与权限的配置。这个步骤可以确定项目的成员和他们的工作以及查阅、审批各种表格、文件的权限。采用两层权限分配，即一层对项目的管理人员(一般可认为是项目经理)赋予其对整个项目的管理内容;二层由该项目管理人员对项目实际中的3大员等各类人员进行更细致的工作分配。这种分配非常灵活，完全可以按照项目的实际情况进行。

项目管理系统分为：成本管理、合同管理、劳动力管理、计划管理、物资管理、工程资料管理、施工预算、进度计划、安全管理、质量管理以及统计分析10个主要功能部分。其中合同管理、劳动力管理、计划管理、物资管理、施工预算为整个系统的主线流程的组成部分。辅以成本管理、工程资料管理、进度管理、安全管理、质量管理五大辅助工具模块。

2.2.1 系统主要管理流程

①基础信息与数据的录入：这部分工作是所有后续工作的前提，由管理员建立项目人员并分配相应的权限，然后在“合同管理”部分确定项目中的承包、分包关系。这样我们就可以在系统中确立一个项目的基本结构和工作情况。

接着通过“施工预算”生成或导入一份施工总预算，在“计划管理”中通过生成单位工程登记表、分部分项登记表确定该项目的工作并将分包合同与分部分项建立关联。至此我们会发现，一个项目开工前的准备工作已经完全在系统中就绪了。

②供应商管理：在完成了基本信息和预算录入后，我们应该确定项目中的供应商和分包商。首先，供应商的管理步骤如下：

根据公司每年提供的合格供应商名册的EXCEL文件略加修改使之符合需要的格式;

在“基础信息维护”导入这些供应商。在检查补充数据确保其无误后便可录入合格供应商录入表，并供项目挑选合作;

项目中临时需要合作的一次性供应商则可通过填写“一次性合格供方报审表”，审批后同样录入合格供应商录入表。

③分包商管理：根据公司每年的合格分包商名册整理出符合格式要求的EXCEL表格;

在“基础信息维护”中导入分包商数据并检查补充确保无误后便可录入“劳动力管理”中的“合格分包商录入表”并供项目选择合作;

在项目中临时需要合作的一次性分包商在填写“一次性分包申请表”经审批后也可以录入为合格分包商录入表。

④材料的要料和采购：在项目正式开始后，我们可以通过项目管理系统来管理和控制材料。

首先在各分部分项的月要料计划表中选择要完成的分部分项，结合先前的预算数据，分别生成各分部分项的月要料计划。然后根据其中所包含的甲供/乙供信息，分别生成甲供/乙供月要料计划汇总表并根据此表生成计划进行采购。

这样，我们就可以通过系统对采购计划的合理性和必要性判断并控制采购，避免了预算不清造成的根据当时需求进行采购，导致最后账目不清，重新“补做预算”的情况。流程如图4：

⑤材料的现场管理：材料管理是项目成本管理中最重要的部分，而材料管理最重要的部分无疑就是现场的领料管理。在系统中，我们将各分部分项的预算导入，由于预算中的材料编号和名称经常不按标准格式填写，直接生成材料数据可能出现各种问题，导致系统管理混乱，故我们需要先对这些材料进行分类。

在“基础信息维护”中的“物资基础信息”界面，我们可以看到先前导入的预算中的材料和一个国家标准的材料类别，只需将各种预算中的材料进行拖放就可以对其进行归类。我们的调查发现，施工员往往在一个项目中接触到的材料类别并不很多，而且经常重复。但每次填写却都需要在庞大的材料库中查找某一种材料。为此我们为材料设计了“助记码”，在归类的过程中我们可以通过“助记码”来指定一种材料，在后面的操作中只要输入简单的助记码就可以立刻指定相应材料，对材料的管理提供了很大的帮助，增加了系统的易用性。至此，完成了材料维护的工作。(注：材料归类完成后，物资管理中的库存材料金额收发存表便可自动正确生成。)而今后现场材料的出入库都需要通过填写入库单(甲/乙供)、领料单(计价/未计价)、退料单等会自动进行数据统计的系统表单才能进行，严格地把握了现场材料的使用。

从项目现场掌握的情况来看，大部分项目在材料领用方面的管理都有很多不足之处。多数是由于预算不明确，领料往往缺乏控制，为了保持工程进度，只要来领就给料，在项目竣工时往往会发现支出很多不必要的材料费用，领料计划成为了一张过后再补的统计证明。而项目施工员本身也经常因为工作忙碌或其他各种原因搁置这一工作，甚至有的材料是施工班组做好领料单交给施工员签字。从管理的角度来说这显然是存在问题的，首先施工员在领料的同时不可能清楚地记得各次累计的领料量，只有在登帐的时候才能发现，所以，施工员每次在使用的时候也不会特别注意节约材料，反正每次领料都没有问题，就无所谓什么领料计划和合理使用材料了。同时由于材料员在项目中不可能时时做出准确的材料出入库的汇总帐目，项目经理也比较难以在发生问题后解决。

使用项目管理系统的主要目的之一就是规范化收发料，在每次收料和发料的同时都记录数据并实时汇总，在使用材料的范围，也作出了以下严格的控制。

首先，必须是材料预算中有的，如果没有可以通过“基础信息维护”部分建立相应的材料类别关系对材料分类。然后根据甲乙双方供料的不同分配到甲供材料入库验收和乙供材料验收入库。

其次，在实际使用中，甲乙分别填写各自的领料单领料，而在这一操作的同时，库存材料的数量也会相应地变化。由于这一切都是在系统中完成的，而且数据间有着绝对的对应关系，任何超出预算的领料除非专门的审核否则不能进行，这就对领料数量的上限有了约束。加上月需求计划的限制，从而相对严格地控制了施工用料的精确数量。

再次，对于项目部材料管理人员权限主要是由项目部的材料员负责，施工员可以根据工程要求开领料单至材料员处领料，在系统中所有的权限都是由项目系统管理员分配的，一般情况下，在整个材料处理过程中，系统记录下每次领料数量和使用量，只要项目经理浏览一下汇总数据，就可以知道是工程的哪个分部分项出了问题并迅速解决，同时材料员也可以在材料存量，使用数等方面更加直观地了解情况，遇到各种问题可以很容易地找到问题原因，提醒项目经理。对于施工员，就要求他们在工作中，事先都要有周密的安排，不能没有计划地工作，提升工作质量，不然同样的工作有的需要的材料不同，就可以在工作中找出需要提高的地方，这对于施工员的成长至关重要。项目管理系统就是要不断帮助施工员解决问题，是一个发现问题、寻找原因、修正错误的循环往复的过程。

⑥施工任务书：施工任务书是项目管理中重要的组成部分，是对施工计划和完成情况的主要记录资料。在生成施工任务书前，我们必须有完成的分包合同基本信息、工程项目分包申请表、班组信息登记表。与通过手工填写施工任务书不同，施工员只须选择相应的分部分项、班组信息、单位工程等。通过交换数据项目管理系统由预算和计划自动生成施工任务书。这样就避免了因数据不清或遗漏疏忽造成的错误，也防止了施工完成后再补填施工任务书的情况出现。

施工任务书生成后可以保存及打印以备所需，在实际施工完成后，再次打开相关的施工任务书，将实际施工量填入并提交，其中的数据就会自动地与预算和材料库存等内容进行数据交换，清楚地记载下施工工程进行的实际情况。

2.2.2 系统支线管理流程

以上几个部分是项目管理系统中的主要管理流程，这个流程中交错使用到了系统中的合同管理、劳动力管理、计划管理、物资管理、工程资料管理、施工预算6个主要部分。它们是项目管理中使用最多最重要的部分，其相互之间存在着紧密的数据关系，是成本控制的关键。其他的部分功能如下：

成本管理：在成本管理中通过录入个别基本信息后结合项目实际发生成本的各种数据表单可以清楚直观地描述项目成本的管理情况。

工程资料管理：提供了各类工程中所需要用到的表单、文件、资料格式等，方便生成这些文件和资料。

安全管理：记录了详实的安全管理资料和实例，为项目安全工作提供了参考和依据。

质量管理：提供了大量的项目质量方面文件的表单、资料，内容丰富，为项目质量资料的生成提供了极大的方便。

进度管理：该部分的功能与MS PROJECT软件类似。这些项目常用的软件工具为从事相关工作的人员提供了极大的便利。

2.3 项目信息化试点情况

由于在项目上进行推行信息化没有成熟的经验，所以在软件正式应用以前，我们先后在樱花度假村等几个项目部试点运行，在实际使用中测试系统的可用性，发现和解决存在的问题。经过试用中项目的反馈情况，我们对系统的操作舒适性进行了调整，包括：在保证系统特性不变的前提下，精简了一些较复杂的操作;根据项目施工的实际需要，在系统中添加了施工任务更改单;调整了系统的兼容性;进一步完善系统资料库等，完全能够满足实际项目施工管理的需要。

论信息系统项目的成本管理 第6篇

[摘要] 2013年1月，我作为项目经理参与了某省基层政权和社区建设管理系统项目的建设。该项目以数据资源管理为中心建立一体化综合业务管理系统，通过构建可灵活扩展的CMDB配置库，实现贯穿基层政权和社区建设管理工作周期的信息管理体系，有效提升基政和社区建设管理工作能力。

项目的成功很大程度上归功于在项目过程中各个阶段对进度和成本的有效管理和控制。本文以该项目为例，结合作者实践，讨论了信息系统项目中的成本管理问题，主要通过在计划阶段做好工作量估算，有效管理和控制风险因素，在实施阶段进行成本跟踪和控制等方法来有效管理和控制项目成本。

[正文] 随着我国社会治理和城镇化工作不断改革发展，农村民主选举和城乡社区建设工作在加强社会治理，构建社会主义和谐社会中的重要作用日益凸显，村务工作范围不断扩大，城乡社区数量迅速增长，基层政权和社区建设工作面临着数据统计不全面、不准确、效率低等困难，某省民政部门基层政权和社区建设处要求以数据资源管理为中心建立一体化综合业务管理系统，通过构建可灵活扩展的CMDB配置库，实现贯穿基层政权和社区建设管理工作周期的信息管理体系，有效提升基政和社区建设管理工作能力。该系统应用SOA架构技术，使用Java语言开发，采用B/S结构和Oracle数据库，系统网络基于互联网，应用VPN技术，实现省、市、县、乡镇、社区五级互联互通。该系统主要包括社区建设、民主选举、民主决策、民主管理、民主监督和志愿者登记等信息填报和管理功能，基本涵盖基层政权和社区建设工作所涉及的所有数据项，数据由基层部门进行填写，然后逐级上报汇总，最终形成全省基层政权和社区建设工作详细数据，配合领导辅助决策分析系统可对数据进行综合查询和统计分析，为调整部署全省基层政权和社区建设管理工作提供科学支撑。该项目是某省民政部门“十二五”信息化规划建设的重点项目，存在工期紧，业务内容繁杂，干系人多等特点，投资约420万元。

软件项目成本管理是软件项目管理的一个重要组成部分，也是一个十分容易被忽视但却又是十分重要的内容。成本管理的目的是通过执行项目成本管理过程和使用一些基本项目管理工具和技术来改进项目成本绩效。项目组整体上把按进度和预算交付项目作为我们最大的挑战，因此我们十分重视对项目进度和成本的控制和管理。该项目中我们借助项目管理软件Microsoft Project 2003来辅助进度和成本的计划和管理。我们主要通过在计划阶段做好成本估算，有效管理和控制风险因素和在实施阶段进行成本跟踪和控制等方法和策略来有效管理和控制项目成本。

一、计划阶段做好成本估算与预算工作

成本估算和成本预算是成本控制的基础。在本项目中对成本估算与预算我主要采取了以下措施：(1)采用了MS-Project项目管理工具。根据公司的项目管理经验，我采用了MS Project项目管理工具作为数字图书馆建设的项目管理工具。Ms-Project能够有效帮助我对项目范围、项目进度、项目人力资源、项目成本的有效管理。除此之外，Ms-Project还提供了丰富的报表分析工具，能够灵活的分析项目的成本、进度、挣值。在项目中我们的许多工作都依赖于Ms-Project才得以高效的完成。(2)制定完整的WBS。项目的工作分解结构(WBS)是项目管理的基础，也是项目成本管理的基础。只有建立了完备、无遗漏的项目WBS才能够确保项目成本估算与预算的准确性。在项目启动之处，我们对项目的需求作了深入细致的调研分析，并在Ms-Project的帮助下建立了完整而基本无遗漏的WBS。(3)正确的项目资源估算。项目资源估算也是项目成本估算的重要输入之一。在项目估算之前必须明确项目所需资源的种类和数量；以及项目资源的单价。在系统建设中我采用了专家意见法和Delphi法；规划定义出了项目详细资源规划表分别定义了项目所需资源的种类，所需数量、单价，来计算总成本，并通过Ms-Project加以管理。(4)自下而上的项目成本估算，自上而下的成本预算。结合项目实际与Ms-Project的便利性，在成本估算上，我主要采用了自下而上的方法，对于风险较大的任务我们还采用了Delphi法及专家判定法。在估算项目任务的成本时，我们将WBS的每一个任务分给领域专家做工作量评估，要求每一项任务必须控制在1人周以内。对于超过1人周的任务，要求专家做原因分析，并提出分解方案。在成本预算上，我主要采用了自上而下的分配方法，按已制定的成本估算与WBS，将项目总成本分配到项目的各项具体工作中去，并制定的项目成本的控制标准。此外，我在成本估算范围内，还预留了部分管理储备，以防止成本风险的发生。

二、有效管理和控制风险因素

项目中我们对项目风险进行了必要的管理，以避免风险事件的发生引发项目成本增加或超支。公司项目管理部门提供了风险管理计划的模板和风险事件列表模板。为了让项目组整体在各个阶段保持良好的风险意识，我尝试采用了“十大风险事项跟踪”，把项目中各主要风险事项按照排名张贴在公告栏上。由于项目涉及的范围广，需求和范围界定不清、计划不充分、用户参与不足、缺乏领导支持、技术问题等为我们项目计划阶段主要风险事件。事实表明，这种做法效果是非常明显的。特别是客户方面，我定期把风险事件列表E-mail给客户方项目负责人方某。为了能尽快落实未明晰的需求部分，我与客户方主要项目负责人方某进行了面对面的沟通。通过一番利弊关系的陈述，达成尽快明晰悬留部分需求的共识。需求问题很快得到解决。项目组整体信心十足，积极性和责任感增加。公司领导方面对项目组也表现出特别的关心，特别是公司赵总开始频繁出现在项目组的每周进度评审会议上，他们也开始担心因为对项目支持不够而导致项目的失败。

三、实施阶段进行成本跟踪和控制 实施阶段需要进行成本的跟踪和控制。Project 2003中需要设定各项资源（人员）的工时标准费率，即人员每小时的工作成本。项目组成员每周五下班前通过内网B/S项目管理信息系统PMIS提交《项目周报》，把各自本周内完成的任务进度情况和下周任务计划进行汇报．报告要求按百分比严格量化任务完成情况，PMIS只提供具体百分比的选择．项目经理（我）把各项任务实际完成数据输入到进度计划中，Project 2003自动成本统计表，清楚显示任务基准和实际成本信息，通过查看跟踪甘特图就可以较好把握项目总体的进度绩效。