关于中国IT 企业实施项目管理的思考

关于中国IT 企业实施项目管理的思考（精选6篇）

关于中国IT 企业实施项目管理的思考 第1篇

关于中国IT 企业实施项目管理的思考

景新海

中创软件工程股份有限公司总裁

项目管理已逐步应用到世界各国、各个领域，发挥着越来越重要的作用。今天，在 这里召开21 世纪西安国际项目管理论坛，对于促进中国与其他国家之间、以及不同领域 之间项目管理理论和实践的交流，推动项目管理的发展，具有重要的意义。衷心祝愿本 次大会取得圆满成功！

多年来，中创软件积极探索中国IT企业发展和管理的新特点、新模式，并把全面实 施项目管理作为实现公司战略管理的重要内容，取得了显著的经济效益和社会效益。经 过九年的发展，中创软件人员规模增长了18 倍，年营业额增长了420 倍，1999 年公司 员工达500余人，实现销售额6.3 亿元，利税近5000 万元，已成为国内大型软件企业之

一。下面结合我们的实践，对中国IT企业发展和项目管理实施中的一些思考和体会与大 家做一交流，敬请各位专家、领导给予指正。

一、中国IT行业特点和实施项目管理的必要性

随着信息技术的发展，我国IT 行业以惊人的速度逐步深入到社会各行各业，成为推 动社会进步和国民经济发展的重要力量。同时对我国传统产业和传统的企业管理理念产 生巨大的冲击，深刻地改变着人们的生产、生活和工作方式。我国IT 行业有以下突出特 点：

高智力密集型、高技术性

IT 行业是最典型的技术密集型、知识密集型的产业，人才是IT 行业最宝贵的财富，具有明显的技术性、稀缺性、流动性和年轻化的特点。据报道，我国现有1.5 万家计算 机类企业，从业人员约50 万人，员工平均年龄一般在30 岁以下，在一家企业工作的时 间一般为2-4 年，员工流动比率高达20%左右。能否站在技术前沿，能否吸引人、用好 人和留住人，将直接决定我国IT 企业的生存和发展。

高度渗透性

IT 行业具有很强的渗透性和带动作用，是国民经济发展的倍增器，1999 年，我国 IT 行业对国内生产总值（GDP）的直接贡献率达到10%左右。IT 行业已逐步渗透到我国 第一、第二、第三产业以及社会生活的各个领域，有效地推动了产业结构调整，促进了 产业技术改造，提高了人们的生活质量，为产业发展和整个社会生活带来了革命性的变 化。随着国家信息化的深入发展，我国IT 行业市场将越来越大。据预测，“ 十五” 期间平均年增长率将保持在20%以上。

另一方面，在我国其他产业的发展的同时，也要求IT 行业能够提供更加适合行业特 点的快捷、优质、专业化和个性化的产品或服务。

高投入、高风险、高收益

IT 行业在产品研发、生产和市场推广过程中，都要进行巨额的资金、设备和人力投 入，由于技术的高度复杂性和市场的高度不确定性，项目风险控制难度加大，项目的成 功率较低。但是一旦某个新项目或新产品获得成功，将会带来相对高额的回报。高度时效性

IT 行业组织管理模式日新月异，产品生命周期越来越短，市场变化越来越快。摩尔 定律说，每过18 个月，集成电路价格降低一半，性能增加一倍。因此，能否适应技术、市场和管理的快速变化，不断地进行创新，比竞争对手更快地推出产品或占领市场，将 直接决定IT 企业的成败。

高度竞争性

目前，在中国与软件有关的企业大约有5000 家。这其中，有进驻中国的国际知名企 业，有新近设立的网络软件公司，也有大量转型进军IT 行业的传统企业，行业竞争空前 激烈，且竞争对手具有一定程度的不可预测性。另外，软件盗版、侵权、粗制滥造等现

象的存在和尚不够规范化的市场秩序，也使市场竞争和项目管理的复杂性增加。

总之，IT行业是一个富有创造性和挑战性的行业，项目没有可以照搬的先例，将来 也不会再有相同的重复，要求在有限的资源条件下，在越来越短的时间范围内，为客户 提供技术创新性强、个性化程度高的信息产品和服务，IT 行业的行业特点使一般的、常 规的组织管理方式已很难适应。

项目管理可以针对特定的项目需求，以团队运作的形式，有效地组织项目资源，通 过对项目的管理和控制，实现项目的目标。项目管理一次性、独特性、目标化、和灵活 性的管理优势已成为知识经济时代创新管理的需要，成功实施项目管理是IT企业生存、发展的需要。

项目管理已有几十年的历史，而在人类即将迈入21 世纪的前夕，以计算机和网络为 核心的信息技术产业得到了迅猛的发展。年轻并迅速发展的IT 行业对管理，同样也对项 目管理提出了新的挑战。据美国加利福尼亚项目管理中心对IT 项目的一次调查显示，只 有25%的项目能够按照用户要求及时交付而且费用不超支。在我国，IT 行业发展起步较 晚，项目管理在IT 行业的应用还很不成熟。据有关统计表明，在我国企业ERP 系统项 目建设中，项目的成功率在10%-20%之间。如何把IT 行业发展特点和项目管理的实施 有机地结合起来，提高项目管理的成功率，是我国IT 行业，也是项目管理专家面临的重 要课题。

二、中创软件实施项目管理的实践和体会

中创软件按项目方式运作已有多年了，但是在公司明确提出全面推行项目管理也是

近几年开始的。在这期间，我们进行了不懈地探索，有成功的经验，也有失败的教训，其中感触____宊最深的主要有以下几个方面：

1． 以客户满意作为项目管理的最终目标

客户是项目的委托方，也是项目的受用方，我们认为，如何使客户对项目的最终结 果感到满意，是项目管理的一个核心问题。

项目的管理原则。客户是企业生存的土壤。项目管理的最终目标就是要满足客户需

求，为客户创造价值，让客户满意。我们强调，项目组全体成员都要树立以客户为中心 的观念，项目管理的整个生命周期都要面向客户，并把客户满意度作为衡量项目成败的 一个重要指标，使项目组的利益与客户的利益紧密地联系在一起。

项目的需求挖掘。项目的需求就是客户的需求，它应包括客户的现实需求和潜在需

求。在项目管理过程中，我们发现，有一些项目虽然如期完成了，费用控制得也较好，项目产品的性能指标也达到了，然而用户并不真正满意。如何真正去关心、理解、挖掘 客户需求是项目成功的关键一环。

信息技术的迅速发展，导致IT 行业客户需求的多样性、多变性、不确定性和个性化，客户也是发展中的客户。软件产品或解决方案需要企业与客户在充分沟通的基础上，共 同提取、挖掘，从而不断逼近客户的真正需求，客户与企业之间体现出很强的互动性。我们在发展中，不仅密切关注着技术的发展方向，而且组织专门人员深入研究行业需求 和客户的业务需求。并在项目销售阶段就有由技术人员、市场人员和行业需求专业人员 组成的前期项目组介入，在深入研究和与客户充分交流的基础上，确定项目需求，满足 并超越客户的期待。

如我们承接的上海一百商业信息管理系统项目，项目组成员对国内外商业业态和管

理模式进行了综合分析，吸收了国内外同类系统的经验教训，充分考虑了客户业务特色 与管理结构。在此基础上，与客户共同制定了以全面客户关系管理为依托、供应链管理 为主线，深层次决策支持为延伸，提升管理，降低成本，提高效率的项目目标。深层次 的项目需求挖掘使项目实现了用户的预期目标，该项目的成功实施，不但受到上海一百 的赞赏，而且被国家国内贸易局列为商业信息化宣讲案例向行业推介。

项目的过程改进。我们认为，项目过程应该是一个使客户满意的过程。在这个过程

中，要与客户保持充分沟通，不断深化对客户需求的理解，获得客户的支持。为了使项

目过程更加面向客户，我们进行了组织上的调整，成立了面向金融、交通、电子商务等 行业用户的事业部，实现了由总经理班子、事业部和项目组组成的三层结构形式，减少 了公司内部的协调环节，拉近了开发与市场的距离，使作为一线的项目组成员，能及时 为客户提供满意的服务。

为了与客户充分沟通，实现客户的最大愿望，我们将软件工程化思想引入项目管理 过程中，并将传统的瀑布式业务流程改为面向对象的、递进式的业务流程，即不仅关注 客户的初始需求，而且能在项目的进展过程中，不断关注和挖掘客户的需求，达到充分 交流、螺旋式前进的目的。

项目过程还需要严格的质量保证体系，我们在通过了ISO9001 国际质量体系认证的基础上，进一步完善项目管理体系，做到了管理靠流程、事事有记录、检查有反馈、处 理有结果，形成了一个以预防为主、全程受控、紧密衔接的、有质量保证的项目管理过 程，并于2000 年9 月首批通过国家计算机信息系统集成一级资质认证。

项目的增值服务。在项目管理中，除了成本、时间、质量等硬性指标外，也包括一 些软性指标，如支持、服务等。由于这些指标对客户同样重要，我们将其予以标准量化 后以硬任务的方式进行管理。为此，我们成立了客户服务中心，引入客户关系管理（CRM），对客户的各种信息进行组织、分析，为客户提供7x24 小时不间断、全方位咨询服务，并 对已经完成的项目有针对性地提供面向发展的、个性化的服务和支持，我们认为项目有 周期，但为客户提供的服务应该是超越项目周期的。

通过为客户提供增值服务，不仅提高了项目实施的成功率，而且改善了我们与客户 之间的关系。如在中央电视台项目中，我们开发的系列软件已在中央电视台1-8 套节目 的播出、生产和资料管理中得到应用，成为中央电视台节目管理不可缺少的工具__________。我们

提供的服务，尤其是在香港回归、澳门回归、建国50 周年大庆、世纪之交等重大活动中 为中央电视台提供的特级服务，受到了客户的好评。通过增值服务，不仅巩固了原有的 项目成果，而且带来了新的项目机会。至今我们已与中央电视台有六年的合作历史，先 后完成了四个项目。在客户的成功和发展中，我们也实现了自身的价值和发展。

2． 项目管理要面向结果，首先要面向人

项目管理要以人为本，项目经理首先是人力资源经理，对于知识密集型的软件企业 来说，尤其如此。

通过项目为员工提供平台。IT 行业技术变化快，市场变化快，新项目层出不穷，我 们把每个项目比做一个舞台，每位员工都有机会登台表演，在项目中，没有级别之分，只有角色之别，打破了论资排辈的传统观念，通过公平、公开选拔项目经理和项目成员，使优秀人才不断涌现。通过把员工的发展目标与项目目标的有机结合，使员工在项目的平台上实现自我的价值。

项目经理的选拔与培养。项目经理队伍建设对于项目管理的成功实施至关重要。我国IT企业的项目众多，专业化的项目经理十分缺乏。由于项目经理多是技术出身，在项 目管理方面缺乏专门训练，尤其是在项目团队建设、系统思考和项目风险管理等方面急 需完善。

我们一方面通过竞争上岗、员工考评等手段，根据员工的业绩、能力和态度，客观、公正、大胆地选拔和任用项目经理。另一方面，在公司推行项目经理资格培训和上岗证 制度，坚持内部培训和外部培训相结合，理论培训和案例分析相结合的培训方式，提供 锻炼机会，促进项目经理角色的转变和项目经理队伍的快速成长。

项目的考核与激励。正确、合理、量化地评价人才是以人为本的重要体现，也是实

施项目管理的一个重要方面。我们在公司推行全员考评制度，形成了以人才挖掘为目标、以工作业绩为导向、项目考评和职能考评相结合、考核结果与员工晋升、业绩工资和奖 金直接挂钩的量化考核办法。项目的量化考核，做到了对每位员工进行客观的评价，为 员工提供了公平、公开的竞争机会，增强了员工工作的成就感和价值感。

学习型项目团队建设。IT企业员工多需求有创意的工作和个性化的发展，且人才的 稀缺导致部分员工心态浮燥。而任何一项产品、一个项目都是集体智慧的结晶，要求员 工有良好的团队精神。如何正确解决好员工的个性化和知识型团队这一对矛盾，是IT 企业项目管理的一项重要工作。

多年来，我们积极倡导团队精神和团队建设，通过实施内部员工持股制度，加大项 目组业绩考核在员工个人成绩考核中所占比例，开展丰富多彩的业余活动，进一步增强 了员工的归属感和集体荣誉感。我们还努力营造良好的学习条件和学习氛围，培养员工 的自我学习意识，通过读书活动、网上培训、学位培训等多种形式，不断提高项目团队 的学习能力和市场应变能力。

3． 项目组织的延伸

随着IT 市场竞争环境的日趋激烈，一方面，客户需要整体的解决方案和一揽子服务，另一方面，IT企业很难包揽一切，而是更多地向专业化方面发展，成为市场生态链中的 一环。这就要求项目组织更开放、更精益、更富有弹性。我们认为，非企业内部人员同 样可以是公司项目组的重要成员，不设在企业内部的实验室同样可以是公司项目的研发 实验室。只有更加灵活、高效地组织企业内外部资源，才能满足客户多方位、低成本、高质量和快捷的服务需求。

多年来，中创软件以共赢为基点，以讲求实效、优势互补为原则，不断挖掘和利用 外部资源。我们与IBM、HP、Oracle、Cisco、Microsoft 等多家国际知名企业建立了良 好的合作关系，通过产学研合作，从中国科学院、中国工程院、著名高校、学术团体、海内外专家中吸引和聘任了一大批优秀人才。他们已成为中创软件强大的智力支撑力量。为中创软件项目管理的实施提供有力的资源保证。

在金融领域中间件RORBus项目实施中，我们与国防科技大学密切合作，项目组基于

国防科大“ 863” 项目分布计算软件平台StarBus 研究成果，结合中创软件多年来所掌握 的行业经验和技术优势，顺利完成产品开发并已开始在市场中得到应用、推广。该项国 家863 研究成果的转化，标志着CORBA 技术，这一代表未来软件技术发展方向的先进技 术，在我国从理论走向了应用。

4． 项目管理的挑战性和推动力

项目管理的实施，特别是全面推行项目管理，对于IT企业而言，不是一个小的改变，而是一种变革，是一项长期性、艰巨性的任务。它要求公司的企业文化、组织结构、业 务流程及有关工具进行全方位的调整和配套，以便与项目管理的实施相适应。

领导的推动。企业领导首先要有开放的心态，要勇于改革，并能以长远的眼光和

勇气正确对待改革过程中出现的问题，不因为暂时的困难或挫折而放弃。其次要有务实 的态度，要有相应的措施和落实的力度，推动改革的进程。我们就是以项目管理的方式 在公司推行项目管理改革的，成立了专门项目组，由公司领导亲自担任项目经理，通过 强调管理到位，在公司内部树立了“ 管理奠定基础，业绩见证成功” 的管理理念，通过 对项目里程碑的考核，不断把改革推向前进。

企业文化的作用。企业文化是企业的核心价值观，企业文化为项目管理提供根本的指导思想。自1991 年成立以来，中创软件树立了“ 与您共同发展” 的企业文化，主要 包括与员工共同发展、与客户共同发展、与合作伙伴共同发展三大内容，这一文化在我们多年实践过程中，不断得以创新、丰富和完善，成为我们实施项目管理的强大精神支柱。现代化管理手段和工具的应用。项目管理也是知识管理，知识管理离不开现代化的管理手段。随着项目规模化、复杂化、以及并行项目数量的增多，现代化的手段和工 具已成为有效实行项目管理的必要条件。基于公司INTRANET/INTERNET环境，我们于1999 年初自行开发建立了公司内部数字神经系统，该系统集项目管理系统、财务管理系统、用户管理系统及人力资源管理系统于一体，实现了信息资源的高度集中和共享，有效地 提高了公司资源的动态调配和项目的并行管理能力，提高了项目的全过程监控水平，初

步取得了零距离沟通、零时差管理的效果，消除了管理的黑洞，提高了项目管理的成功率。展望新的世纪，我们面临着难得的发展机遇，同时也面临着更为严峻的挑战。中

创软件愿与国内外学术界、企业界、以及社会各届朋友一道，积极开展项目管理理论和 实践的交流，不断探索、推进项目管理的应用和发展。我们也由衷地希望在座的各位专 家、朋友，在方便的时候能够到中创软件参观、指导，也可以把中创软件作为一个案例 来进行研究，为我们提出宝贵的意见。谢谢大家！

关于中国IT 企业实施项目管理的思考 第2篇

现在，中国的大多数中小型企业的信息化系统还处于零散建设的状态，企业对IT价值有一定认识，但是IT系统对于单独的业务部门进行建设，系统使用者多限于业务操作人员，系统使用见效快，用户满意度较高，但在管理层面能够带来的价值有限；同时由于缺乏从企业全局出发进行整体规划的能力，可能导致信息化重复建设，中国中小型企业IT建设的现状决定了在中小型企业实施IT项目面临更大的风险。中小企业IT项目实施的硬伤

根据笔者多年来在中小企业实施IT项目的经验，现有的中小企业IT项目实施中存在着一些难以克服的硬伤。

2．1项目组人员不稳定

对于中小IT企业来讲，人员流动性高，岗位频繁调换是不争的事实，如果这种情况出现在项目中，将对项目造成致命的影响，试想一下如果一个项目，即使是个小型软件项目，开发人员三天两头调来调去，开发设计怎么可能实现呢?所以企业要根据其项目的周期长短谨慎选择开发人员，保证其在开发过程中可以不间断。

2．2计划方案不够充分

企业往往由于项目较小，在软件开发之前没有认真地进行项目可行性和工作量的估计，便很草率地制定一个开发日程表，没有认真地估计项目难度，结果实际完成时间与估计完成时间往往有较大差别，这种偏差必将是项目陷入困境。许多中小企业对于这种偏差的认识始终停留在是执行过程出了差错，然而根源却是项目的前端出了问题。

2．3没有一个统一的设计过程

从小项目的特点来看，开发人员少，意味着不同人员的程序之间交互、接口相对少一些；开发周期短意味着往往是同样的几个人从头到尾负责一个项目。这两者虽是小项目的优势，却都让人容易犯些错误，比如实施中，往往是几个人碰一下意见，讨论一下最基本的数据结构、函数接口便分头去做自己的工作了，并没有一份较正式的文档，其实很多中小企业都是这样的，这种做法很危险。危险性如下：

(1)有的人可能会对讨论出的接口、结构理解有偏差，应该承认并不是所有参加会议的人总是很明白，人是会犯错误的。而往往一个单纯的误解可能造成以后的返工。

(2)由于讨论时忽略了某些情况，等大家都按当时的分工完成属于自己的工作后，才发现各个模块组合起来却形不成一个完整的系统．其根源在于系统设计不充分，没有一个负责协调的人员不断监控整个开发过程。

(3)一旦有人中途退出开发队伍，其他人加入时，新来的人难以理解以前别人做好的代码，索性自己从头来。另外，没有文档的程序，日后维护和版本升级都比较困难，这些不仅是项目没有成功，而且为项目的后续工作要付出很多努力。3 中小型企业IT项目管理

对于中小型企业IT项目的开发，仍然应该遵循软件开发的一般规律，必须的步骤是不能省略的。同时，中小型企业的IT项目也有自己的特点，下面将分几个方面对中小型IT项目的管理提出建议。

3．1确定需求基准

确定项目的需求基准是项目成功的关键，双方对项目需求基准的理解的一致性是项目顺利推进的前提。

①客户方的项目经理和开发单位的项目经理要组织包括客户方的业务部门、客户方的信息部门和开发方的开发人员和实施人员就项目的需求进行充分的沟通，达成一致的理解。

②双方的项目经理要就需求进行分析，综合考虑，逐项取舍，并在项目组内达成一致，保证信息系统和业务流程的充分融合。

3．2选用项目经理

在确立项目需求基准以后，任命合适的项目经理并支持其组成项目团队，这样就使得项目成功了一半。

(1)项目经理必须具有较强的沟通能力和一定的业务及技术经验。

项目经理具有较强的沟通能力是其最重要的素质。项目经理不仅要在项目组内部同所有的人员沟通，以协调团队达成项目的目标；还必须与对方的项目相关人员沟通，就项目进度、功能需求，风险控制以及实现细节达成共识，保证项目的顺利进行：同时，他还需要和直接领导以及业务部门保持沟通，保证项目组得到必需的资源和工作上的支持。项目经理的大部分时间都将用在和所有项目相关人员的沟通上。

(2)项目经理必须拥有足够的权力。

项目经理是这个项目的组织者，应该对这个项目的进度和质量负责。同时，项目经理应该拥有足够的权力，能够对项目的进度进行安排，确立阶段性目标并进行考察，进行人员的安排和任务分工，并对项目组成员进行考核。项目经理拥有足够的权力才能保证他顺利地推进项目的进行。

(3)项目经理必须拥有足够的资源。

要保证项目组根据进度、保证质量的完成项目就必须提供给项目组足够的资源，这些资源包括人员、相关的经费和工作上的支持，项目经理只有在这些资源得到保证的情况下才能顺利完成工作，并且这些资源要得到持续的保障。

3．3项目的组织形式

在中小型企业中，项目组的形式最好采用矩阵型，即把各个职能部门的职员为了一个明确的项目目标专门组成项目组织，矩阵型结构可以做到人才共享性高、人力资源成本低，但是不同部门的人员管理和协调工作，需要项目经理得到更好的来自上层的支持。

3．4项目的规划和控制

项目启动、需求基准明确后，在研发的过程中，关键是规划和控制。

(1)项目的规划一般包括计划制定、范围规划。计划的主要内容是项目估算进度计划、费用计划、资源计划、质量计划、风险计划和辅助管理计划。范围规划是指产品的规定特征与功能以及服务或成果而需要完成的工作。范围规划依据需求基准、项目章程、项目范围制定。

(2)控制由项目经理和项目管理部完成。

3．5项目的沟通

通过IT项目的沟通管理，考虑项目团队的外部因素和内部环境，只有进行有效的沟通才能进行项目研发过程中的决策和实施。以促进项目的顺利和及时完成。理论和实践都已证明，沟通管理实施越好，团队的凝聚力越高，项目实施的效率也就越高。有效的沟通可以改变项目管理的内部环境。使整个团队更加具有凝聚力。信息沟通可以表达人的思想、感情与态度，用来建立和改善人际关系。可以提升人与人、人与团队的默契程度以提高实施效率。

沟通分为下行沟通(downward communication)：指信息从管理者流向下属人员的沟通。和上行沟通(upwardcommunication)：指信息从下属人员流向管理者的沟通。项目经理通过这两种沟通方式，来掌握项目进度，汇报上级。对风险以及决策可以做出及时回应，成功完成项目。有效的信息沟通是作为项目经理成功角色的核心。

3．6项目的收尾及验收

通过执行一系列的计划和控制，履行完项目合同和规划书的所有功能后，应有计划的进行项目的收尾。这里包括项目移交方案的制定、关闭所有问题、召开用户参加的上线准备会、布置并执行上线方案。与此同时，项目经理应召开项目团队内部的会议，进行绩效总结，系统上线的风险控制和应急对策。原则上，对

于项目章程(合同书)及需求基准以外的变更，双方应视为此项目的升级任务或启动另一个新的项目。项目一旦通过验收交付使用，应认为此项目已完成。4 结语

关于企业IT管理和控制的思考 第3篇

关键词：IT应用,IT治理,实施策略

日新月异的商业环境和日益残酷的商业竞争给传统的企业运营管理模式带来了严峻的挑战, IT (信息技术) 已成为企业构筑其核心竞争力和获取长久竞争优势的资源宝库和重要渠道。伴随着电子商务日渐普及和深化的步伐, 企业越来越重视在IT方面的投入, 其应用也越发复杂和多样。我国企业在IT应用及电子商务方面还存在许多不足, 正面临着一系列亟待改善的问题, 如:IT生产力矛盾、信息化目标不明确、信息应用能力低下、技术与业务没有形成产业链等各式各样的挑战。

IT治理不再局限于单纯的IT技术应用, 而是从企业的经营管理及战略实施的层面出发, 对日益复杂的IT应用及高速的信息化进程进行有效的管理和控制, 从而保证企业良好的IT应用效果, 提升信息化给企业带来的效益, 促使企业更好地开发和利用IT应用以提升自己的核心竞争力, 这为企业应对新形势下的IT应用挑战提供了新的思路和解决途径。作为未来IT资源管理发展的必然方向, IT治理还不够成熟, 就目前的现状来看, 还只停留于对它的浅显理解和简单描述上, 对它的原理及作用机制还缺乏研究, 同时在IT治理的应用与实施层面的探讨也有待深入。综上所述, 由于电子商务环境的影响, IT应用需求日益复杂和多样化, 从战略实施层面进一步研究企业IT治理的基本机制, 探求IT治理的实施策略成为当前亟待解决的问题。

1 IT治理的概念及内涵

随着IT在商业领域的应用范围急速扩大, IT应用层次也不断深化, 越来越多的商业运作要依赖IT来完成, 与商业活动的紧密联系也导致IT的信息安全、电子信任等问题日益严重。传统的IT管理仅仅强调对企业内外的IT资源进行规划、整合与利用来获取经营利益, 已明显无力应对新的IT应用格局。各企业必须革新传统的IT管理模式, 采取更实用的IT治理方式, 在了解IT开发应用情况的前提下, 从战略层面重新审视和管理IT决策、实施、评估等, 以期最合理地开发隐藏于IT的价值。

总的来说, IT治理是一项面向IT资源、IT评估以及IT效益的管理机制, 用于指导和控制企业的IT应用完成组织给予它的任务。主要通过衡量IT战略以及调节运转中的风险与收益来促使企业增值, 以发挥其战略功能。与IT管理所不同的是, IT治理更注重于在战略层面上完成对企业IT应用运作与实施的规范条例的制定, 并掌控IT计划的制定及实施运用, 以促使IT资源的合理配置, 保证企业信息业能够长期有效地运行。从这个层面上, IT管理就是在IT治理所确定的规范框架范围内, 制定IT业目标并采取有效的措施以逐步实现企业的IT战略目标。

综上所述, IT管理与IT治理是密不可分的。但是, 与IT管理相比, IT治理有着更多明确目的, 例如:衡量企业IT战略决策的合理性, 调节各方的利益冲突, 促使各方达到互赢;努力避免IT战略运行过程中的风险, 控制IT合理投入成本, 完善IT项目的质量;维持IT应用的持久稳定性, 提升IT应用的改革拓新能力;时刻监管、评估和调整IT的运营, 以提高企业IT应用的水平和效益;完善企业开发和利用IT资源的运行机制, 以合理配置IT资源, 挖掘IT业的价值空间。

2 IT治理的主要机制

面对日益复杂多样化的IT应用局面, 企业的IT治理也日渐复杂。必须先了解和掌握IT治理的机制, 才能开展有效的IT治理活动, 提高企业开发与利用IT资源的能力, 从而推动IT战略目标乃至企业目标的达成。总的来说, 在企业推动IT治理实践的过程中, 要实现IT治理的目标, 必须注重落实以下几个方面的治理机制:

2.1 目标平衡机制。

当前, 在电子商务环境的影响下, IT应用已经渗透到企业的各个角落。企业的所有利益相关者, 例如银行、雇员、供应商、客户等都影响着IT资源的分配及其价值的实现。因此, 在IT治理过程中, 制定IT战略的决策要综合考虑各个利益相关者的价值要求, 努力平衡各决策目标之间的利益关系, 促进他们的融合, 从而实现对IT资源的更好开发。

2.2 战略集成机制。

IT应用绝非单纯的技术应用, 只有在IT与商务完美结合的过程中, IT资源的价值才会充分体现出来。因此, IT治理要保证企业战略和IT战略的有机融合, 增强IT与业务间的相互配合, 更有效地开发和利用IT资源, 以实现企业的战略目标。一般而言, 互惠型、IT驱动型和业务驱动型是企业业务和IT之间的战略集成机制的主要形式。

2.3 监控与评价机制。

除了监管IT战略决策的制定, 它还必须包含相应的管控机制, 以监控企业IT战略的实施。通过对IT战略实施进行严密的监控, 企业可以准确地把握IT战略的实施进程, 并进行即时的调整, 以确保IT战略始终朝着正确的方向发展。此外, 积极的评价机制是逐步改善IT战略实施水平以及提升IT运行效益的重要保证, 能提高企业对IT资源的利用。

3 IT治理的实施策略

随着电子商务应用的不断深化, 企业的IT应用发生了许多变化, 各个企业都有着不同的IT应用战略要求, IT治理方式也是多种多样。要想更充分地开发IT资源, 企业必须根据其运营方式及战略目标等具体情况确定相应的IT治理实施策略。从企业的商业目标和实现方式来看, 主要可以划分出以下三种IT治理实施策略:

3.1 分散式策略

总的来看, 以经营效益作为成功标准的公司, 更加注重的是产品的更新及价格或上市等。这些公司注重实际效益, 很少对企业的技术和业务等施加严格的规范, 以使公司保持较强的创新能力和业务办理能力。他们不需要太多的治理规则, 而只是通过一个投资流程来获取有战略意义的项目信息。因此, 这类企业常常采取分散式的IT治理方式, 使用分区负责的管理模式, 这样能够快速地满足本地客户的要求, 企业更加迅速健康发展, 整个企业的管理标准也越来越少。

3.2 集中式策略

对于注重业务运行的稳健性的企业, 其战略目标常常围绕着业务成本和利润率来展开, 这类的企业一般采取集中式的IT治理方式。其结果是相同的低业务成本追求导致了IT运行的高度标准化。集中式策略的重要治理机制包括由执行机构来制定发展策略, 高度统一的的集中式流程, 企业级的IT项目决策流程, 以及对相关的IT项目进行评估。更集中的治理对业务流程和IT有更高的标准化要求。

3.3 联邦式策略

还有一类企业追求资产利用率, 总是在寻求高速率的增长与创新的治理之间的平衡点。这类企业往往采用联邦式的IT治理方式。它们引入新的治理机制, 以期能够解决全企业治理与局部治理之间的矛盾。这些机制包括服务水平协议、IT关系经理、IT产品回收、由单元代表组成的领导团队等。他们的IT治理原则是尽量争取系统、模型和流程等方面的共用和IT应用服务的灵活两者之间的协调。

4 总结

任何企业要想取得IT应用与业务的战略成功, 都不能忽略IT治理这关键一环。在信息化不断推进的过程中, 合理的IT治理策略是有效地管理和控制企业的重要保证。在电子商务日益深化的环境下, IT应用朝着复杂化和个性化的方向发展, 企业要实施有效的IT治理, 不仅要深刻理解IT治理的基本机制, 同时还要结合企业的具体情况来灵活运用这些原则, 综合考虑采取合适的IT治理策略, 这样才能合理有效地开发和利用IT资源, 增强企业的核心竞争力。

参考文献

[1]李白名, 江明玉.关于企业IT的治理[J].东北IT企业, 2010.

关于中国IT 企业实施项目管理的思考 第4篇

【关键词】煤炭企业；市场化；思考

在当前煤炭市场持续低迷的不利环境下，进一步加强内部市场化建设，深入推行内部市场化运作，对降本增效、应对危机显得尤为必要。

一、内部市场化的内涵

对于煤炭企业来说，就是在煤矿内部经营管理过程中运用市场机制，模拟市场运作，把各种消耗定价，把各科区、班队、个人所生产的产品或服务定价，在矿、科区、班队、个人各主体之间形成买卖关系，进行有偿往来结算，自主经营，自我控制。这不是真正的市场，而是模拟市场，所以才叫市场化。

二、内部市场化的基本作用

皖北煤电集团公司（下称皖北煤电）市场化运作的基本公式就是：工作量×单价（定额）=收入，收入-消耗=工资。要想多得工资，只有两条路，一是多干活，多出工作量；二是减少消耗。因此，市场化管理具有两大基本作用。

1.能控制消耗，降低成本。在生产过程中各级模拟市场主体领用的材料、消耗的电力等费用都变成了自己的费用，用多了，工资就会减少，所以，无形之中节约意识就会增强，精打细算、回收复用、杜绝浪费便成了员工的自觉选择。

2.能增强工资分配的合理性和透明度，减少或杜绝随意增减工资的现象。一个科区、班队的工资总额是计算出来的，不再像过去那样，是领导凭感觉给的。一个员工的应得工资是自己全月工分乘以区队当月分值的结果。当班每个人的工分班后就要评定出来，并经本人签字确认，再公之于众，输入内部市场网络，想改都改不了。工分的评定既依据技术含量和脏苦累险程度，又包含工作量、质量、消耗、安全等因素，都干一个班，所得的工分是不一样的。这样就调动了员工积极性，激励员工到安全生产最需要的地方去。

而这两大基本作用，正是我们当前企业应对危机所需要的，所追求的。变被动为主动，变随意为计算，变模糊为透明，把市场机制引入煤矿内部，充分利用价值规律、经济杠杆、竞争机制的作用，来优化配置生产要素，规范生产經营活动，提高效率效益。

三、皖北煤电内部市场化的主要做法

皖北煤电探索、运行内部市场化管理已历二十多年，经过了意识培植、自主践行、规范推进、整合成型、固化提升五个阶段。目前，已成为内部经营管理不可缺少的手段，各矿落实“十项措施”，规范运行“内部市场管理系统”，实现了材料、工资（工分）、电力等7项成本要素日清日结，即时显示，公开透明。

1.明确市场体系。公司到矿为一级市场，矿到科区为二级市场，科区到班队为三级市场，班队到员工个人为四级市场。

2.健全管理体系。主要职能部门为经营管理部，还与人力资源、财务、生产、安监等部门联合成立了结算中心、价格与计量验收管理办公室、仲裁理赔委员会等机构，负责处理相关事务。基层科区设核算员，负责信息录入等事务。

3.完善制度体系。定价、验收、结算、考核、兑现、监督、分析等内部市场运行的7个环节，都形成了较为规范的操作标准和工作制度。

4.建立运行体系。全面定价是基础，按照先进性、实际性及稳定性原则，分别制定每一种产品和服务的价格，条件复杂的矿井定额多达10万多个。据实结算是核心，根据验收结论，及时计算、兑现各主体的损益，并公开披露。严格考核是保障，对各环节进行量化考核，结果与薪酬挂钩。

5.丰富措施办法。先后开发、推广使用了10项措施：井口超市、设备与大型材料定置化、加工件超市化、工资结算一体化、修旧利废信息化、工分透明化、工具超市化、材料储备经济化、工分结构制、单项工程发包制。

6.实现信息化操作。2010年10月起，全面使用“内部市场管理系统”，之后又进行两次补充完善，纳入新的措施，市场化的基本业务都通过该系统完成，全流程做到了无纸化操作。

四、深入推行内部市场化的几项重点工作

1.持续培植市场化意识。让每一位员工，尤其是领导干部，始终做到：每一个生产者、管理者都是经营者，每一项工作都讲究投入产出，每一种生产要素都有价格，每一个行为都能有效控制，每一天都知道自己的经营效果。

2.强化核算员队伍建设。核算员是市场化运行的基础力量，他们的素质、技能和责任意识决定着市场化的运行质量与效率。务必选强配齐，注重日常业务培训。当前，受宏观经济下行的影响，核算员的收入下降，而工作难度加大，应当引起企业管理层注意。

3.严格兑现运行结果。煤炭企业虽然目前经济遇到困难，也要兑现内部市场运行结果，严防结算一本账，兑现一本账。不用结算结果去兑现，内部市场运作就完全丧失意义了，务必用结算结果兑现员工工资，兑现各项消耗的节奖超罚。

4.坚持过程控制原则。信息化系统已为动态掌握成本变化情况提供了必要手段。要不断完善“周分析月汇报”机制，充分利用“内部市场管理系统”，每周分析各成本要素的动态情况，分析各单位消耗的变化情况，并做好对比工作，发现问题，及时采取有针对性的措施，降低消耗，真正实现成本过程控制。

关于中国IT 企业实施项目管理的思考 第5篇

一、中国传统文化催生中国式管理是大势所趋

时下盛行的、在世界及国内有影响力的现代管理理论与技术无不以西方学说为主流，中国式管理的提出也不过近几十年的事情，我们讨论中国传统文化与现代企业HR管理的时候难免要陷入对中国HR、中国企业管理现状的评估与反思。一种管理思想，一股管理思潮的兴起与繁荣，固然与当时的社会企业发展状况有关，而其与那个社会所独有的文化间的衍生关系更是密不可分。

纵观中国历史，中国社会一直是农业经济为主导，商品经济、工业经济发展居次要地位、发展滞后，尤其相对西方至今仍较薄弱的。当今时代，中国在世界五百强企业中所占的比例也仍是与我们的人口和政治地位所不相适应的。一个社会性的经济状况决定了其企业发展状况，企业发展状况决定了管理的具体实践环境与主题，经济发展、企业发展的先进性，是催生先进的管理理论、管理技术的必要前提条件。

随着中国改革开放的深入、与世贸组织全面接轨步伐的加快，中国经济的崛起已成为一种不可逆转的趋势。中国市场、中国产品、汉语、中国文化、中国式管理也必将成为中华民族伟大复兴的关键词。中国传统文化与现代企业管理将会成为今后几十年中国人以及所有关注中国经济发展、管理发展的热门话题。

二、中国传统文化与管理相结合的几种表现方式

广义的文化，包含了思想、制度、行为三个层面。中国是世界四大文明古国中，唯一保持其自身发展延续性的国家，中国传统文化更是世界上生命力最为绵长悠久的文化之一。中国传统文化对于中国人、中国经济、中国管理的影响，是水乳交融，血肉相连，内外一体的。中国传统文化渗透在中国人日常生活一言一行之中。正所谓“百姓日用而不知”，构成了中国人的特质之一，也成为中国人之所以是中国人的鲜明特征。

笔者认为中国传统文化在管理中的集中体现，不外乎以下几个方面：

第一是企业管理哲学与理念。这具体表现为企业的精神文化，外现于的CI之中，具体体现在MI、VI、BI三个层次。

第二是企业管理制度。

第三是企业管理行为。

而其中，企业管理制度与行为的内在联接、管理哲学与理念通过制度与行为在现实中的具体整合状态，就成为文化对管理影响的具体表现。

三、中国传统文化影响下的中国式管理与西方管理（含日本式管理）的竞合 有的学者，将当前世界管理理论与成熟的管理模式分为美国式管理、日本式管理及中国式管理。认为美国式管理模式作为西方本土的管理理论、管理实践的产物，偏重于机械分工、突出个人英雄主义，协作是建立在细致客观的分工基础上的。日本式管理则是以西方科学为体，结合中国的人文传统，派生出的强调集体主义、注重将科学与文化相结合的管理产物。而中国式管理则讲究彼此配合、模糊式管理、和谐理论。

我们姑且抛开这种学说的准确性与科学性，但至少它为我们提供了一种概括模式。其实，在不同的时代、不同国家，不同的社会经济和文化背景下产生的管

理理论与管理模式是无所谓好与坏、优与劣的，适应其当地社会经济和企业管

理的需要、能够促进经济发展的就是好的管理模式，反之就必然遭到淘汰。

我们提出探讨和致力于总结中国式管理，并非要与西方管理模式一争高下，而

是探讨西方管理理论、管理科学、管理技术在多大程度上合乎中国的国情，合乎中国人的“心情”。适合于中国的实际管理环境。时下，有名的大公司多以请

洋顾问、追逐西方的管理理念以自重。致使中国并不成熟的管理咨询界更是大

打国际牌、西方牌，将西方一些管理技术炒了又炒，引得大批大批的企业主跟

风逐浪。也因此，中国本土管理咨询公司的执牛耳者——新华信管理咨询公司

愤而写出《新管理咨询公司的七宗罪》。

也许，中国式管理，这一模式概念从其提出到真正定型、发展、成熟还需要更

多的时间，（当然，这里指的是企业管理，而不是其它的什么领域的中国式管理，中国历史证明中国的国家治理是非常成功的）但这一概念的提出，从其吸引社

会管理界的关注，从其倡导管理实践、管理咨询与管理研究要树起中国大旗这

些层面来说，本身就具有非常积极的意义。

不过，中国式管理真正能够成为与美式管理、日式管理所相提并论，并为外国

人竞相学习，还有赖于大批中国优秀企业、世界知名企业、世界五百强企业的出现，还有赖于大批中国百年企业、几百年企业的诞生与发展，还有赖于一代

代有着成功的、有着深厚的西方管理学和中国传统文化修养的企业家的管理实

践与总结，有赖于一代代、有着学通中西素养的、爱国经济学家、管理学者的倡导与努力。

四、中国式管理是务虚与务实有机结合的管理模式，是中国经济未来百年发展的精髓

当前，在大陆、台湾、东南亚国家流行的中国式管理（以曾仕强先生倡导的中

国式管理理论为代表），多是以中国的传统文化思想体系（以先秦思想为主，基

本体现为易、儒、释、道、法、墨、兵等七家）分析管理中的常见现象和行为，对管理者、被管理者、以及二者关系与行为互动，加以系统梳理和合理解释的学说。大多停留于对国人在企业管理中的行为反应提供文化解释，有失于克板

和简单化，应用性和实践性不强。而最近，在北方一些知名学府兴起的、主要

针对企业主举办的“文化管理硕士”班，也更多的是从思想或者管理哲学层面上，解决发展起来的企业主和企业的社会责任和价值皈依问题。一言以蔽之，目前

解释管理行为的中国式管理失之于简单化，解决价值问题的中国式管理偏重于

务虚。而真正能指导中国管理走向系统、科学的，应当是能够将中国社会运作

机制、企业运作机制解析科学（而不仅仅是合理）的更加实用的管理理论和技

术，是能够雕塑管理者和被管理者的思想、行为的文化体系，是能够促进中国

企业长足发展、社会经济繁荣昌盛的文化传承性和开创性结合良好的先进学说，而不仅仅是传统文化的现代解读。中国式管理的发展与探讨过程，必将是创造

多于因袭，务实多过务虚的。

韩非在战国末年，提出“上古竞于道德，中世逐于智谋，当今争于气力”，而在当今世界政治经济多极化、文化价值观多样化的“新国时代”，是三者皆竞的。

而且几种成熟的文化的竞争，将竞争的是其生命力。管理学说亦然。

人类，走进21世纪，当科学使人们的物质生活日新月异的同时，也呼唤着文化

对人类情感和精神的深度关怀。中国文化向以社会人伦为研究重点和关注中心，讲究人与自然的和谐和人际和合。中国文化的优势，在约束科技保持人类尊严、化解人类异化危机，以及在解决社会、国际争端方面越来越得以凸显。学者们

预言，二十一世纪将是中国人的世纪。如果说这一观点，已为中国市场的开发

和中国经济的崛起所初步证明，那么中国文化的世纪，也必然会随着中国式管

理、中国语言文字的传播而勃兴。

【参考文献】

中国期刊全文数据库黄静;;中国传统文化对人力资源管理的影响[J];经济论坛;2006年19期彭劲松;中国古代用人思想及其借鉴[J];科技情报开发与经济;2004年12期姜建敏;孟相浩;张义娟;;传统文化对人力资源管理的影响[J];中外企业家;2009年03期

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中国硕士学位论文全文数据库郝彤琦;建筑企业项目文化建设与文化营销[D];武汉理工大学;2002年潘祥武;项目关系管理研究[D];中国海洋大学;2003年和芸琴;变革企业文化提升企业核心竞争力[D];山西大学;2003年

关于中国IT 企业实施项目管理的思考 第6篇

关于知识管理与IT企业文化改革的研究

郭彦1，陈庄2

(1.重庆电脑报经营有限责任公司，重庆 400013；2.重庆工学院计算机科学与工程学院，重庆 400050)摘要：围绕IT企业文化改革，在阐述IT企业知识文化革命的基础上，分析了知识管理对IT企业文化的影响，指出知识管理是IT企业文化改革的重要因素，倡导建立有利于知识管理的IT企业文化，强调合理的解决“才与财”的问题。

关键词：知识文化革命；改革；才与财

随着知识化经济的快速发展，知识已经成为了一个国家生产力水平和竞争力的重要标准，是经济增长和社会发展的关键性因素。IT企业，这一人才密集的高科技知识型企业，在一个国家的国民经济中占有重要的地位和作用，在一定程度上甚至影响着部分地区乃至国民经济的发展和稳定。这也使得IT企业面临着巨大的挑战，企业要想成功立足于知识经济时代，就必须加强对知识的管理，合理解决企业中普遍存在的“才与财”之间的矛盾，这也势必将引发一场知识管理下的IT企业文化改革。IT企业的知识文化革命

作为知识经济时代的产物——IT企业，知识在其中扮演着重要的角色，产品经济价值更多地由知识含量所决定，特别是由创新知识含量决定。随着知识经济时代的快速发展，IT企业的管理也已经从传统的对产品的管理变革成对知识的管理，而这个巨大的变革正是由知识所推动的。这一过程，我们可以通过一幅模型图来简单的描绘（如图1）。

管理的资产形式传统管理追求的目标产品拥有客户项目 知 识自身以物为本留住客户客户满意客户以人为本主客共生知识管理知识才与财

图1 IT企业知识文化革命过程模型

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IT企业最早的管理是知识被应用于产品，即对产品的管理，此时企业所追求的是如何通过产品去吸引更多的客户，拥有更多的客户[1]。随着产品的不断发展，知识的不断更新，人们逐渐认识到成功的产品开发需要相关各业务部门的相互协作，企业光拥有顾客不行，还必须得保证他们的固定性，保证他们始终或者长期购买，从而导致各职能和业务部门之间的沟通、合作加强，企业资源分配开始按项目进行。知识开始被应用于项目，即对项目的管理，此时企业所追求的是如何开发出更加优秀的产品，从而留住更多的顾客。随着企业各职能和业务部门之间的沟通、合作加强，企业管理变得更加系统化，单一的产品管理或者项目管理已经不能再适应企业的发展，把企业本身作为企业管理的资产形式酝酝而生。知识开始被应用于企业本身，即对企业本身的管理，此时企业所追求的是如何让自己开发出来的产品令客户满意。随着企业管理的系统化以及信息技术的快速发展，所有的职能和业务部门在IT行业残酷的竞争中逐渐达成共识，只有更加的尊重客户，征求更多客户的意见，与客户相互学习，寻求共生，才能在残酷的竞争中拥有一席之地。从而客户成为了IT企业管理的资产形式，此时企业所追求的是如何与客户共生。

在知识的推动下，以人为本的IT企业文化逐渐形成。IT企业管理开始从产品、项目、企业本身等以物为本的管理向对客户等以人为本的管理进行转变。以人为本已经成为众多IT企业乃至所有企业的共识。在经济全球化、信息化飞速发展的时代背景下，在以人为本的理念的推动下，IT企业持续运行期限或生命周期受到严峻的挑战，只有不断的应用知识、更新知识，不断实现企业变革、开发新的企业资源和市场，才能应对这样的挑战。知识成为了IT企业的主要管理形式，知识给企业带来利益和机会，从而知识管理诞生了。对于知识管理，管理学界存在较大的分歧，最宽的理解认为知识管理就是知识时代的管理，最窄的理解则认为知识管理就是对知识资产的管理。但对于IT企业来说，“才与财”才是知识管理的核心部分，IT企业的知识管理就是对“才与财”的管理。知识管理对IT企业文化的影响

伴随着知识经济时代的来临，IT企业已逐步认识到知识管理的重要性。它和过去的企业管理截然不同，与财务管理、人力资源管理等企业内部管理相比，知识管理对企业影响的层面更深更广，甚至影响企业文化的形成。

知识管理从属于IT企业的经营活动，其目标也必然是IT企业的经营目标。“知识产生→知识分享→知识使用→知识评价”整个价值链，都围绕着IT企业的目标进行。只有符合目标需求的知识，才是真正对IT企业有价值的知识，而目标的受众则是从高层、中层管理到一线员工全体，缺一不可。知识管理战略会在企业内推崇适合执行知识管理活动的文化，这也是一种特定的“交换知识的社会机制”。

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知识的获取决定了对同一信息的不同处理方式，也决定了文化氛围的不同。所以一个企业的文化氛围中包含一套知识体系，这套知识体系中包含三个层面的知识环境，由于知识环境是伴随着人的成长、学习和工作建立起来的，故而知识环境又反过来影响知识体系，知识体系又制约了企业的文化氛围[2]。假设要建立良好的企业文化就必须做好知识环境，建立知识体系，让企业成员按照企业需要的思维进行工作，这就是知识管理。IT企业文化改革方向

通过前面的分析可以看出，知识经济的快速发展给IT企业带来了前所未有的发展机遇和舞台，同时IT企业也将面临知识经济最严峻的挑战。能否吸引、培养、留住优秀人才，并激发优秀人才的潜能得到充分发挥是关系到IT企业能否长期生存与持续发展的最为重要的因素。IT企业要想在知识管理中取得成功，就必须对原有企业文化进行适当的改造，充分发挥知识管理的优势，从而有效地推动企业文化改革。3.1 要在知识管理的前提下进行

在IT企业管理中，最重要的不是资本管理、信息管理，而是对知识的管理，对人才的管理。对于IT企业文化改革来说，则必须在知识管理的前提下进行，应做好以下几个方面：

(1)知识的吸取与创新。IT企业组织从员工身上吸取、整合知识，形成组织知识是企业核心能力形成的基础。但单纯的从员工身上吸取知识是不够的，还应扩大吸取知识的范围，并注重知识的创新。随着互联网的快速发展，人与人之间的沟通越来越方便和紧密，企业也可获得前所未有的信息量，如何从互联网这一大市场挖掘知识，已经成为IT企业未来发展的方向和成功的关键。

(2)知识的维护与保护。知识是IT企业配置资源的基础，IT企业必须通过恰当的手段，如建立知识仓库和管理信息系统来充分利用已有的知识，并将部门的最新信息以及先进成果迅速传递、扩散到整个公司，形成知识共享。在追求企业内部知识共享的同时，也要注意信息的安全，加强对企业信息资源的保护。

(3)知识的传播与共享。目前比较常用的两种方式是推技术(pushtechnology)和拉技术(pulltechnology)，前者采用类似邮件的方式给员工提供学习材料和参考资料，后者一般通过管理信息系统查找知识仓库来实现[6]。

(4)知识的更新与补充。由于IT企业的飞速发展，知识贬值的速度也随之加快，所以IT企业从业人员必须不断地进行知识的更新与补充。IT企业必须重视内部继续教育和培训机制的建立。继续教育和培训不仅是挖掘员工潜质，激发员工热情，提高企业利润的重要手段，还是留住人才的必要措施。

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3.2 建立育才型的领导方式

良好的企业文化的主导者是企业的领导人。要想建立成功的企业文化，首先得从企业的领导入手，而建立一种育才型的领导方式[5]，则有助于引导员工建立对知识的责任感，从而推动企业文化的改革。如今，以人为本的管理思想已逐渐深入人心，对人才的重视和对创新的鼓励已成为社会提倡的普遍风气。在这种背景下，领导者应该学会培养、尊重和善用下属的才干, 学会通过激发部下的使命感和责任感以及建立有效的团队来完成组织的目标。这样的领导并不是简单地决定一切然后命令下属严格执行, 而是像老师和教练一样注重对员工各方面素质的培养。育才型的领导方式具有如下一些特点：

(1)同舟共济，以部属为中心，由下级和上级共同决策，领导者充当教练的角色。(2)组织的目标有两个：①完成工作任务；②使部属不断进步，提高素质。

(3)“育才型领导”应具备三个要素：①建立起共同负责的团队；②持续培养每个人的才干（技术才干、合作精神、管理能力等）；③确立共同的目标。

(4)以育才为导向，使培养人成为组织的出发点和归宿。

在21世纪，IT企业的竞争力将主要取决于整个企业员工的知识智能和适应任务变化的能力。只有员工具有更多的知识智能和更强的能力，企业才能把这些知识、经验和技能引入到产品设计、开发、营销等方面；企业才能从技术系统和支撑保证方面最大限度地发挥员工的积极性与创造性，并对员工进行技术培训与继续教育，使员工具备特殊技能，成为企业核心能力的载体。只有让员工充分认识到对于IT企业来说，效率就是企业的生命，效率体现企业的素质，作为IT行业的开拓者，灵敏、及时的信息是快捷效率的前提，是掌握最新技术动态的关键，必须始终把信息的及时搜集、及时处理当作是应用最新技术的必要手段，这样才能真正为企业赢得竞争的优势。3.3 合理解决“才与财”的关系

“才与财”是企业生命的源泉。在IT企业这一高新科技产业中，其重要性不言而喻，而这其间才的重要性则尤为突出。IT企业是人才密集型企业，IT企业的文化建设，归根结底是对人才的管理和应用。人才直接关系着IT企业的生死存亡，没有人才就没有高新科技，更不可能产生IT企业[4]。IT企业要生存，要发展，就必须合理解决好“才与财”的关系。

通过下面的模型图（如图2），我们可以看出，“才与财”是相辅相成的，它既是IT企业经营管理内部的一个循环，也是IT企业文化建设的一个流程。

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“育才型”领导方式评价与奖励 刺 激人才市场新员工意识学习行为绩效人才离开人才更新才财

图2 “才与财”管理模型

该模型图反应出了如何解决“才与财”，使之形成企业文化建设的一个良性循环。企业从人才市场中引进宏观意义上的人才，但它并不是直接能为企业创收的人才，而企业要想赢利，就必须得费精力、花时间把这些宏观意义上的人才变为能为企业创收的人才。这一过程则得力于育才型的领导方式，从而刺激员工的意识，促使他们去学习，给他们环境去学习，从而成为能为企业创收的真正的人才。而此时则会出现，一部分人安心于自己的工作，不断地为企业创收；一部分人则会不安于现状，选择离开。安心工作的人为企业带来了大量的利润，而在育才型领导方式下，企业员工则会受到物质和精神上的双重刺激，从而产生更大的动力，也就是前面所说的建立起了对知识的责任感。他们则会更加努力的工作，从而为企业创造更多的财富。而创造的这些财富，企业便可以去人才市场上获取更多更好的宏观意义上的人才来弥补企业人员的空缺。

这一理念解决了几个核心问题。

1、企业获取了财富，拥有了源源不断的发展资金；

2、企业留住了人才，解决了IT行业人才高流动性的问题；

3、IT企业文化建设进入良性循环，IT企业不怕人才流动。

目前，我国的IT企业文化建设中存在的最大的问题就是“才与财”之间的矛盾。一方面我们的IT企业急需大量科技成果和资金提升产业档次，提高产品的国内外竞争力；另一方面IT企业的众多高科技人才的潜力都没有充分的发挥出来且人才流动频繁[3]。这需要解决的是一个观念性问题——怎么把学术的抱负和追求利润统一起来，这其中知识的重要性全然体现出来，而知识的载体正是人才。只有用才去发财，发了财，增加才再发财，形成上述的一个“才与财”的良性循环，创造这样一个环境机制，我们的IT企业才会成为真正的知识产业，才会在激烈的国际竞争中立于不败之地。

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参考文献

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作者简介：郭彦(1982-)，男，重庆人，重庆电脑报经营有限责任公司图书事业部综合室编辑，大学本科，主要从事企业管理、报业管理等研究。联系方式：

陈庄(1964-)，男，四川郫县人，重庆工学院计算机科学与工程学院副院长，教授，博士，主要从事ERP，MES和CIMS等研究。