人资制度范文（精选8篇）
人资制度 第1篇
人力资源管理标准
1.目的：
为进一步加强公司员工管理，规范招聘、录用、入职、试用期考核、内部岗位变动及员工离职程序，结合公司实际制订本标准。
2.适应范围：
公司全体员工。
3.职责：
3.1办公室具体负责员工招聘、录用、入职、试用期考核、内部岗位变动及离职管理；
3.2各职能部门配合办公室办理员工管理相关手续。
4.工作要求：
4.1员工招聘
4.1.1用人需求部门根据本部门发展的需要，结合部门人员编制提出（或临时）用人计划，填写用人需求表送办公室。
4.1.2办公室根据企业战略发展规划，结合各部门的用人需求，编制企业人才需求计划，报总经理审批后实施。
4.1.3对于临时招聘，由需求部门填写用人申请，报总经理审批后送办公室实施。
4.1.4办公室根据经总经理批准后的人才需求计划或用人申请，向外发布招聘信息。4.1.5招聘信息发布后，办公室依据报名条件规定收集报名资料，并进行初步筛选，审核应聘人员资格与招聘要求是否符合以及提供材料的可靠性。
4.1.6办公室根据审核筛选，确定初试人员名单和面试时间，并组织需求部门及有关人员对应聘人员进行面试，并填写《面试评价表》。
4.1.7所有应聘人员面试结束后，办公室会同需求部门确定最终面试结果。
4.2员工录用
办公室将应聘人员的最终面试结果报总经理审批，确定最终录用人员并通知申请部门。
4.3入职报到
4.3.1对于被公司确定正式聘用的求职者，由办公室发出《录用通知书》或以其它方式通知被录用人携带有关证件来公司报到。新员工报到时须向办公室提供以下有关证明文件
A.本人身份证、户口证明、最高学历证明、职称证明、技术等级证明等有效证件原件及复印件；
B.前工作单位离职证明或前工作单位地址、电话号码、联系人姓名等资料。
4.3.2被录用人应按办公室指定时间报到及办理入职手续。如在发出正式录用通知3天内不报到，办公室可取消其录用资格（特殊情况经批准可延期报到）。考勤记录从新员工正式报到之日起开始。
4.3.3新员工交付有关证明文件后，须填写《个人履历表》一起交由办公室为新员工建立个人档案。
4.3.4办公室为新员工配发办公用品或相应的工作用品。
4.3.5由办公室通知用人部门做好相应的工作安排。新员工第一天到岗，部门负责人应负责将新员工介绍给部门同事，办公室负责将新员工介绍给公司同事，并领其熟悉公司环境，并作相关的入职培训。
4.3.6办公室将新入职人员的工资待遇通过给财务部，作为计发工资的依据。
4.4新员工培训
新员工办理完入职手续后，必要时，由办公室组织新员工进行职前培训，职前培训分为入司培训和岗前实习两个阶段，期限为三个月。培训期间新员工必须遵守公司各项规章制度，完成公司布置的各项任务，接受公司和部门领导的考核，考核不合格者将延长试用期或不予录用。
4.4.1入司培训
A.培训目的：使新员工在最短时间内了解公司历史背景、发展现状、前景规划、规章制度及公司文化等；帮助新员工确定自己的人生规划，明确自己在公司未来的发展方向；加强新老员工、新员工与新员工之间的沟通等。
B.培训形式：以授课为主，结合座谈、讨论、参观、录像教学及丰富多彩的户外培训。
C.培训内容：公司历史、行业前景、产品介绍、生产运作、公司文化、管理制度及职业规划等。
D.培训考核：办公室将根据新员工的出勤情况、日常表现、培训考核、培训总结等项目进行综合考评。
4.4.2岗前实习
A.实习目的：使新员工从工作流程运作的角度和公司整体生产的角度系统的了解部门的情况；对公司的生产及管理流程增加一些直观的感性认识；学习公司目前的生产及管理经验，增强自身的实践能力。
B.实习主管部门：新员在入司培训完后，各用人部门负责岗前实习期间新员工的管理，并按公司相关规定做好日常考核记录。
C.实习考核：部门负责人将根据新员工的实习态度、学习能力、学习成绩、协作能力、人际交往能力等项目进行综合考评。
4.4.3新员工岗前实习结束后，办公室组织新员工填写《员工试用期考核评审表》，所在部门负责人根据试用人员在试用期的表现在《员工试用期考核评审表》的相应栏目填写考核意见，办公室将以此作为是否录用该人员的直接依据。考核合格者，办公室将按公司规定给予转正并签订劳动合同。
4.5员工内部调动
4.5.1除公司行为的人员调动外，试用期满后员工在原岗位工作满一年方可进行内部岗位变动。内部岗位变动分个人申请、部门需要、公司安排三种。岗位变动员工需将工作交接清楚后方可到新岗位报到。
4.5.2岗位变动
A.员工个人申请原则上必须征得原部门和将调入部门领导同意，同时必须符合将调往岗位任职资格要求，方可申请内部调动。员工将个人内部调动申请交办公室，办公室按规定核实具体情况后报总经理审批。
B.部门因工作开展需要调相关人员，原则上必须征得原部门领导同意后方可申请内部调动，办公室按规定核实具体情况后报总经理审批。
C.公司领导从公司发展角度出发安排相关人员岗位变动直接由办公室办理相关手续。
4.5.3总经理批准员工岗位变动后，由办公室向原部门开具《调令》，调员工到办公室报到为其安排新岗位，由调入部门为其安排具体工作。
4.6员工离职
4.6.1员工离职分辞职、辞退、离退休等，离职的类别不同，员工个人和各职能部门办理的程序不同。
A.辞职员工应在离职前一个月填写《员工离职申请表》，写明离职原因，部门负责人同意签字后，送办公室报总经理审批。试用期员工或未签订劳动合同者离职申请应于离职前一周填写。
B.员工严重违反公司规章制度或部门领导或公司领导认为员工不胜任岗位工作等，由部门领导填写《员工辞退申请表》，送办公室审查核准后报总经理审批。员工辞退相关规定按《员工奖惩管理标准》执行。C.离退休员工离职按国家相关规定办理。
4.6.2工作、物品的移交、监交
A.员工获准离职或作辞退处理时，由办公室通知员工并与员工进行离职前的面谈，谈话内容包括：审查其签订劳动合同情况；审查文件、资料的所有权；审查其了解公司秘密的程度；审查其掌管工作、进度和角色；阐明公司和职工的权利和义务，回答职工可能提出的问题，征求对公司的建议和评价。
B.离职员工到办公室领取《员工离职交接单》，办理离职手续，部门尽快安排人员接替其工作，离职员工按《员工离职交接单》上所列项目进行物品的交接，各相关人员及负责人应签章确认。离职人员办理移交时应由主管领导指定接替人接收，如未指定接收人时应临时指定人员先行接收保管，待人选确定后再转交，如无人可派时，暂由主管领导自行接收。
C.《员工离职交接单》中所列移交事项应由主管领导详加审查，不合之处，应予更正。如离职员工正式离职后，再发现财物、资料或对外的公司应收款项有亏欠未清的，应由该部门领导负责追索。
D.移交手续原则上必须在五天内办理完毕，办理完毕后，《员工离职交接单》应交由办公室保管，办公室最后审核《员工离职交接单》上所列事项交接完后，通过财务部为离职员工结算工资。
人资制度 第2篇
一、总则
为使转运中心的人事管理标准化，依据国家的有关法律、法规，结合转运中心的实际情况，特制定本规定。
二、人资岗位职责
1、根据转运中心发展规划和业务旺季需求，提前制定招聘计划、选择招聘渠道，并展开招聘，全力满足转运中心用工需求。
2、办理员工入职、离职、异动手续，确保信息资料真实性、及时性和准确性。
3、办理员工劳动合同的签订、意外险的办理等工作。
4、负责转运中心考勤管理、薪酬制表，报表会签等工作。
5、组织新员工培训工作，关注员工成长。
6、处理劳动争议，维护与劳动部门的关系。
7、完成上级交办的其他人资相关工作。
三、招聘管理
（一）缺编招聘。在公司核定的岗位编制内进行人员补缺，因业务发展和工作需要在岗位编制外进行人员增补的要报总公司人力资源部及运营部审核批准。
（二）公司聘用人员按以下程序办理
1、人员补缺，由转运中心人资在当地进行招聘，经转运中心经理签字确认后，为其办理入司手续（包括将入职者信息录入信息系统、采集脸部识别考勤系统所需的入职者信息、签订劳动合同和办理意外险），相关纸质资料于其入司下月5日前寄递至总公司人力资源部备案。
2、因业务发展和工作需要及高峰期在岗位编制外进行人员增补，由转运中心提前提出书面申请报告，经总公司领导签字确认后，由人力资源部备案，由转运中心当地招聘，总公司运营部和人力资源部协助执行。
3、所有新进人员需提交的资料包括：
身份证原件、学历证原件、资格证书原件、常规体检化验单原件（体检标准100元以内凭体检收费票据实报实销，超出100元部分从员工工资中扣除）、本 人近期一寸彩照三张。
4、员工体检，由转运中心人资联系当地正规资质的医疗体检机构，每月及时（定期或不定期）组织安排新入职员工进行体检，重点体检项目包括：血常规、尿常规、乙肝五项、血压、心电图、胸透等项目，杜绝带有传染病和各种急慢性疾病的人员入司，一经发现立即结束试用，并做好后续防范处理工作。
（三）招聘周期
招聘周期指从收到人员需求申请之日起，到拟来人员确认到岗的周期。招聘周期一般不超过2周，但招聘人员需求在10人以上，招聘周期为30日以上。
四、培训管理
1、所有新入职人员需在办理完毕入职手续后第二天下午由专人进行安全生产及转运中心人事管理制度相关培训，并填写培训应知单。
2、培训内容包括转运中心的安全操作生产流程及工伤的须知，考勤请假制度，薪酬福利制度，离职异动制度。
五、员工异动管理
1、薪酬提升或降低
转运中心人资填写员工变动表，经转运中心经理签字后，寄至人力资源部审核办理。
2、岗位提升或降低
转运中心人资填写员工变动表，经转运中心经理签字后，寄递至人力资源部审核办理。
3、岗位调动
转运中心内部存在岗位需求，且异动人员工作能力满足该岗位要求，转入方向总公司人力资源部提报申请，总公司人资部征求转出方经理确认同意后，办理调动手续。
六、离职管理
1、离职员工在拟定离职日期前应按劳动法的有关规定向转运中心提出书面申请，转运中心经理签字确认后，转运中心人资录入信息系统并填写纸质员工变动表寄递至总公司人力资源部存档。
2、离职员工的薪资统一在下月薪资发放日发放。
七、考勤制度
1、考勤统计由转运中心人资制作。
2、严格按照人脸识别系统电子考勤，如有漏打卡情况，需书面申请并经转运中心经理签字后，予以补签。每月月底将纸质申请汇总寄递至总公司人力资源部。
3、请假体现在考勤中，并体现于工资，无需扣款的请假例如：丧假、婚假等，需提供相关证明文件至人力资源部备案。
八、薪酬福利管理
（一）工资
1、转运中心人资根据员工考勤、异动情况制作工资表，经财务会签后由转运中心经理审核，电子版每月7日前、纸质版每月10日前寄至总公司人力资源部审批，并报董事长批准，总公司财务部下拨工资款至转运中心财务，每月20日发放。
2、转运中心工资发放完毕，将工资签收单原件寄递至总公司人力资源部存档。总公司人力资源部在审核各转运中心工资过程中，如发现异常情况，将审核工资打回上报单位，重新按照要求制作后上报。
（二）考核奖金、加班、福利
1、转运中心根据当地实际情况提出考核奖金、加班、福利等需求，并提交批阅件至人力资源部审核，人力资源部审核通过后，提交公司领导审批，转运中心人资根据总公司人资部批复制作相关考核奖金、加班、福利。
2、转运中心考核奖金、加班、福利发放完毕后，收集工资签收单原件寄递至总公司人力资源部存档。
九、保险管理
（一）意外险
1、新进人员需每日及时将意外险参保所需资料（姓名、身份证号码）提报至总公司人力资源部，并确保其的真实有效性。
2、离职人员需每日及时提报至总公司人力资源部，以便办理意外险退保事宜。
（二）社保
1、办理社会保险人员
（1）需办理社会保险人员应提交身份证复印件正反面2张，一寸照3张及填写完整的参保信息详表。
（2）参加社会保险人员需在工资中扣除社会保险金个人承担部分。（3）每月需办理社会保险人员资料需在下月5日前寄递至总公司人力资源部。
2、不办理社会保险人员
（1）不办理社会保险人员需填写放弃参保书，并由本人和转运中心经理签字。
（2）每月不办理社会保险人员放弃参保书需在下月5日前寄递至总公司人力资源部。
3、退保人员
（1）退保人员即为离职人员，在职员工已申请参保的无法退保。（2）每月退保人员名单需在下月5日前寄递至总公司人力资源部。
十、工伤管理
1、工伤申报
发生工伤的24小时之内，转运中心人资需了解清楚情况后，电话通知人力资源部报案，并在协同办公平台中填写电子版报案申请表提交至总公司人力资源部，同时在3天内将纸质的工伤说明寄递至总公司人力资源部。
注：报案只能由总公司人力资源部报案，转运中心不得报案。
2、工伤费用报销
工伤需要在县级及以上医疗机构治疗，在医疗期结束后，由转运中心提出理赔申请，并整理提交相关齐全资料至总公司人力资源部审核，人力资源部审核通过后将原件提交至保险公司理赔，转运中心凭复印件及总公司人力资源部相关手续至财务部报销费用。
十一、附则
1、工资制作及考勤管理具体执行细则参见《转运中心薪酬管理规定》。
人资制度 第3篇
1.1 人资集约化是人财物集约化的重要组成部分
集约化管理是现代企业集团提高效率与效益的基本取向, 是指集中集合人力、财力、物力、管理等生产要素, 进行统一配置, 并在集中、统一配置生产要素的过程中, 以节俭、约束、高效为价值取向, 从而达到降低成本, 高效管理, 使企业集中核心力量, 获得可持续竞争优势的目的。
国家电网公司实施的人财物集约化管理, 必将加大体制机制创新力度, 通过组织机构的扁平化、资源配置的集约化、业务环节的专业化, 全面深化公司集团化运作, 将涉及变革组织构架、转变管理模式和再造业务流程。而所有这些重要变革都与人力资源的集约化管理密切相关, 通过优化各级人力资源管理部门的职能, 加快建设以公司总部为决策调控中心, 网省公司、直属单位为管理责任主体的人力资源组织体系, 解决公司人力资源集约化管理链条长、机构设置“小而全”的局面, 为财务和物资集约化管理的深入开展提供强大的组织保证和人员支持。
1.2 人资集约化是SG-ERP工程的重要工作内涵
开展以业务融合、决策智能、平台提升为导向的新一代信息化SG-ERP工程建设, 把以前松散粗放的企业发展方式向集约高效的发展方式转变, 强调要大力推进以集约化运作为核心, 以人财物集约化管理和信息化建设为关键的“四化”工作, 着力解决影响和制约公司科学发展的突出问题, 增强公司的可持续发展能力和核心竞争力。
国家电网公司的人力资源属于公司的核心资源, 在SG-ERP工程建设中, 将构建以总部为决策调控中心, 网省公司、直属单位为管理责任主体, 统一规范、统一标准、动态可控、高效有序的集约化人力资源管控体系, 实施统一人力资源规划和计划管理, 统一组织机构和人员编制管理, 统一劳动用工管理制度, 统一人才培养与开发, 加强用工配置管理, 加强用工风险管理, 加强信息化建设, 进一步完善ERP在人资管控中的功能, 以支持业务管理并提升工作效率。
1.3 只有通过信息化的助力, 才能加快发展人资集约化
人力资源是企业的核心资源, 分别由相应的业务部门进行管控, 但是要想实施人财物集约化管理, 把企业的资源通过业务部门真正做到既有分工、又有合作的全面管理, 必须依靠信息化手段, 从而进一步促进人财物集约化整体管理水平的提高, 全面提升管理的效率、效能和效益。缺失了任何一方的努力, 公司人财物集约的进程都会受到不同程度的影响。
2 完善SG186工程是开展人资集约化的基础
2.1 尽快实现成熟套装软件人资模块的全业务全覆盖管理
通过3年来SG186工程的试点和推广工作, 各网省公司人力资源的主要管理业务 (组织管理、人事管理、培训管理、考勤管理、薪酬管理) 中的长期合同员工已经在成熟套装软件实现了业务应用, 但是还有少量的直属单位以及其他用工形式的人员尚未全部纳入系统中进行管理。人资管控软件弥补了成熟套装软件人员范围覆盖不全面的问题, 以主数据的形式完善了组织和人员信息的数据完整性。
结合目前国家电网公司已经把人财物集约化管理提升到深化集团化运作的根基这样的高度, 且成熟套装软件最能体现人财物集约化管理的方式和手段, 因此有必要要求各网省公司在尽可能短的时间内实现人员的全覆盖 (未纳入成熟套装软件管理的除长期合同员工以外的其他用工形式的用工、未纳入成熟套装软件管理的直属单位、未纳入成熟套装软件管理的代管县单位) 和业务的全覆盖 (包括业务不完善或欠缺的管理内容) 。
2.2 通过深化应用不断提高系统的实用化水平
随着成熟套装软件在更多的业务领域、更大的人员范围内的应用, 对系统的功能性、操作性、灵活性及其展现形式提出了更高的要求, 其中也不乏一些在系统设计的初始阶段没有考虑周全的问题。为了使系统能够更好地满足实际需要, 建议要广泛征求业务系统直接应用者的意见, 认真分析他们的实际需求, 在SG-ERP的建设中, 大力推进深化应用工作, 使成熟套装软件在广大的业务应用者面前, 真正能够做到实用、好用、愿用。
2.3 在满足人资集约化管理的基础上, 构建完整的人财物集约化管理体系
目前国家电网总部的人资、财务、物资等业务管理部门已经分别提出了各自业务的集约化管理工作要求, 方案满足了人财物集约化管理中“集”的要求, 但是对于人财物集约化管理中“约”的要求, 即业务约束、业务渗透、避免资源浪费, 实现业务融合以及跨业务的高效管理等, 则需要尽快提出完整的、切实可行的规划方案, 以保证人财物集约化管理能够整体推进, 真正形成国家电网公司人财物集约化建设一盘棋管理。
对于人资集约化管理, 不仅要明确从其他的业务部门、管理业务上需要哪些数据才能有效保证人资的集约化管理, 而且还要清楚其他的业务部门需要在人财物集约化管理上需要哪些业务的配合、数据的支持。从人资与财务和物资在集约化管理上的业务需求分析, 财务从人资集约化中获取信息数据, 包括人资的组织信息、人员信息以满足财务管理业务变更的需要, 培训、薪资数据以满足财务业务管理的需要, 这个过程以人资集约化为主, 人资具有数据和管理的主动性。但是在人资和物资及设备管理之间, 人资的集约化管理就需要从其他系统中取得相关的信息数据, 例如人资的定员管理, 按照《国家电网公司供电企业劳动定员标准》的规定, 供电企业的设备构成是供电单位定员的基础, 但是, 很多网省公司的成熟套装软件中的设备主数据很难满足其作为供电单位定员基础资料的要求。针对这样的情况, 人资部门就需要和物资设备部门协调, 要求完善设备主数据的其他属性数据, 以满足实现人资定员管理的需求, 且这样的需求应该是提出的越早越好, 提出的越详细越好。
3 对人资集约化方案的理解和想法
3.1 统一人力资源规划和计划管理
人力资源规划处于战略层高度, 是现代人力资源管理理念的深层次体现, 与企业整体战略目标相关。人力资源规划是根据企业的战略目标与人力资源现状, 通过企业未来人力资源的需要和供给状况的分析及估计, 为了满足未来一段时间内人力资源数量和质量方面的需要, 而决定引进、保持、开发、利用人力资源而进行的策划和安排。人力资源规划是进行人力资源管理的基础, 是企业实现战略目标的重要途径。在任何一次人力资源业务周期中, 完善、可行的战略规划与计划总是必要而且关键的, 这也是保障人资集约化的前提条件。当然, 切实可行的计划需要建立在翔实准确的历史数据 (包括各业务范围的统计数据、评价结果等) 上, 所以每个周期人力资源业务的统计分析数据都必须及时与人力资源计划模块共享, 从而生成正确的统一人力资源规划, 并根据人资计划的执行结果调整人力资源规划。
根据成熟套装软件数据集成的优势, 建议国家电网公司引进管理咨询公司, 提出适合国家电网公司人资管理现状的规划方法, 并根据该规划方法和国家电网公司人力资源的历史数据、战略发展规划对人员队伍的素质和数量要求, 编制国家电网公司人力资源规划, 并根据人力资源规划指导各网省公司的人力资源计划, 将人力资源规划和计划的结果数据保存到成熟套装软件系统中。
3.2 统一组织机构和人员编制管理
国家电网公司人力资源计划的编制和执行, 应建立在劳动定员测算、人事成本测算的基础上 (劳动定员测算是劳动用工计划的基础, 人事成本测算是薪酬计划的基础) , 即必须在系统中实现完善的劳动定员和人事成本计划功能, 对人员编制、工资总额等关键指标制定切实可行的计划。
按照《国家电网公司供电企业劳动定员标准》的规定, 与生技部门联合制定能够满足根据设备构成生成供电单位生产定员的设备属性的标准, 在成熟套装软件上开发设备定员生成功能, 从而保证供电企业劳动定员标准的规范性和准确性, 并根据定员人数编制网省层面的劳动定员方案。
网省公司本部的定员标准则可以通过其所属供电企业的定员人数、所在区域、管理难度、利润指标等由国家电网公司人力资源部门制定, 通过成熟套装软件实现其功能。
3.3 统一劳动用工管理制度
实施高效合理配置的前提是在系统中对全集团的机构编制、劳动用工、职级序列进行统一规范化管理。目前, 此功能在管控系统中大部分已实现, 各网省公司日常管理报表的出具和上报都是在管控系统中完成的。在SAP中能实现劳动用工、人员配置、劳动合同的统计分析, 但不能实现报表的上报和集团化管理工作, 原因就在于SAP没有实现纵向管控, 尚需进一步加大SAP覆盖范围, 并大力完善工作流。
在加强用工管理的动态监控和监督检查方面, 可以充分发挥数据中心的作用。由国家电网公司的人力资源部门制定统一的数据接口规范, 将成熟套装软件中的数据导入到数据中心, 通过数据中心的原始数据、报表、分析工具对各网省公司的用工管理数据实施监控。
3.4 统一人才培养与开发
员工的能力, 即竞争力, 是决定企业绩效的关键因素, 国家电网公司要根据自己的战略需要制定出一系列适合集团运作、企业发展的理想的员工能力管理系统, 并以此作为人力资源规划、人才招募、培训管理、薪酬管理、绩效管理及企业文化与沟通战略的依据, 员工能力管理系统就是对企业战略至关重要的能力模型。能力模型把人力资源战略与实施的各个环节有机地结合在一起, 是实施企业战略的核心。
建议在成熟套装软件中增加能力测评模块, 通过能力测评模块对不同类型、层面的人员提供多目标、多维度、平台化、体系化的能力测评, 并应用于招聘甄选、人员调配与后备选拔、员工职业生涯规划、培训开发等业务, 为用人决策提供信息辅助支持。
应更深层次地实施成熟套装软件中的培训管理模块, 完善其与绩效管理、员工自助服务系统的集成, 大力开发工作流, 实现培训的全过程管理以及各网省公司培训报表的“一键式”上报功能。
3.5 健全激励约束机制
制定统一的以关键绩效指标为主的全员绩效考核体系, 建议可从考核指标和考核模板上进行规范和统一。
绩效考核指标的确立是一项重要而繁杂的工作。首先需要进行工作分析, 根据考核目的, 对被考核对象职位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析, 并基于统一的胜任素质模型, 从而了解被考核者在该职位工作所应达到的目标、采取的工作方式等, 初步确定绩效考核的各项要素, 还需要进行工作流程分析。绩效考核指标必须从流程中去把握, 根据被考核对象在流程中扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系, 来确定衡量其工作的绩效指标。
形成考核指标体系后, 可以在考核前将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问, 征求意见, 修改、补充、完善绩效考核指标体系。也可以在考核后修订, 根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订, 使考核指标体系更加理想和完善。
4 结语
无边界的人资管理 第4篇
时代在变迁，市场在突变，没有一个企业能按部就班地继续向前。随着国内“互联网+”浪潮的掀起，各行各业都面临着重新洗牌，企业被倒逼转型升级。不管是自己主动求变，还是被动革命，企业领导者都应该重新思考自己的战略战术。在获取竞争优势、实现利润的过程中，企业人力资源管理占据着不可或缺的重要地位。
减下来的房产中介
一家专注于线上线下整合的房地产中介公司——爱屋吉屋，去年3月成立，8月即在上海铺开租房服务，11月便获得了6000多单，占上海租房市场28.95%的比例，位居行业第一。仅用了9个月的时间，爱屋吉屋就颠覆了中介服务行业的市场竞争格局。它是怎么做到的？
第一，去门店化，降低成本。爱屋吉屋没有门店，但却能做出比传统的房产中介更多的成交量，很大程度上是得益于互联网时代开放式的信息流动。从互联网走出来的年轻人，大多习惯在网上寻找租房信息，而对于房东来说，他们只希望将自己的房子租出去，并不在意是通过哪种渠道。所以，门店对于他们而言，并不是必需的。
第二，去中间管理层，扁平化管理。在管理上，为了能让信息更新传递更快，爱屋吉屋在组织架构上只设置了三个层级：区长、组长、经纪人。这不仅有助于提高执行效率，还能缩短反馈流程。
第三，去复杂化管理。相比传统的房产中介以绩效和成交金额来衡量员工工资，爱屋吉屋则采取柔性的管理方式，按经纪人的服务水平来发工资。每个经纪人的手机里都安装了公司的App，到看房的地方签到，就像到公司打卡一样。经纪人的收入以用户满意度和团队成交量作为衡量标准。这样一来，经纪人就不会再以订单大小来挑选客户了，从而保证租客都可以获得优质、一致的服务。
借助互联网的信息技术，爱屋吉屋在组织结构、员工配置与管理、薪酬体系等方面都进行了变革。这些举措是爱屋吉屋从传统中介成功转型到“互联网+中介服务业”的关键。然而，从人力资源管理的角度出发，企业该如何来做“互联网+”？
人力资源管理简化趋势
彼得·德鲁克曾说过，“企业唯一的目的就是创造顾客。”在“互联网+”时代，企业的目标仍然是对客户需求的充分满足，而企业人力资源管理的变革只是保证企业能够更好地去达成这个目标。
首先，让人力资源管理更简捷化。互联网技术改变了价值创造、人员沟通的方式，缩短了员工与客户的距离、信息传递的时间，从而将有力地推动人力资源管理简化、快捷和透明的发展趋势。
其次，组织去中心化、员工自主化。过去，组织话语权是自上而下的，而“互联网+”时代是离散的，越接近客户、价值终端，就越有可能成为核心。微软弃用员工分级制、小米实施合伙人组织就是最好的说明。
最后，人力资源管理的数据化。与传统模式相比，“互联网+”时代表现出了强大的数据化特征，不管是战略制定，还是人员招聘、绩效考核，都可以利用大数据进行挖掘，从而加强人力资源的量化管理。未来，企业人力资源管理部门将需要大量的计量专家、数据挖掘分析师、人力资源数据管理软件。
在传统企业中，人力资源管理的基本方法是建立相关的规章制度，以及以各种激励、惩罚措施为调控的办法。当员工的表现与企业的期望一致时，人力资源部门就会出台更多的规章制度及激励惩罚措施，以强化员工的表现。如果将众多规章制度、激励惩罚办法对员工的强化视为人力资源管理的加法，那实施较少的规章制度、给予员工较多的决策自主权则可视为人力资源管理的减法行为，即对人力资源管理中无效的制度、流程、环节和方法进行割除和完善。
值得注意的是，是否对人力资源管理做了减法，我们不能片面地去理解。以去管理层为例，当企业减少管理层时，管理团队的数量自然就会增加。因此，我们不能简单地认为“去管理层”就是不需要职位体系了。
打破边界，从内“减”起
互联网时代加快了信息传递的速度，客户的需求也因此需要更加及时、有效地满足。这就促使管理者对人力资源管理的制度体系、业务流程、人才选用等关键环节进行简化。企业在信息减少后，对不同层级、部门之间流动所带来的时间滞后及失真，也正需要企业对人力资源管理做“减法”去实现。
首先，做减法不能盲目地减少，要从实际出发，打破传统人力资源的管理模式，依据企业经营环境与经营目标的要求，选择最为有用的制度、流程、环节和方法。其次，人力资源管理做减法后的制度、流程等，要与市场经济、技术进步、外部环境、商业模式、经营目标等企业特征相匹配。
事实上，人力资源管理的减法并没有固定的方式和内容，需要根据企业的经营目标和环境进行不断调整。具体落实到实践上，企业可以从三个方面进行操作。
第一，重构组织架构。利用互联网的优势，企业需有效地整合和配置内外部资源，搭建与商业模式相匹配，有利于员工信息沟通的扁平化组织结构。在这个过程中，企业要充分考虑到中间管理层的利益诉求，合理、平稳地进行人才分流。
第二，企业要适时调整人力资源管理战略，与其发展愿景及其他组织部门的业务管理相匹配。例如，2014年海尔为了应对互联网的冲击，开启了人力资源管理模式的重大战略转型，围绕顾客的需求建立起了“利益共同体”，每一个“利益共同体”由6～7个“自主经营体”支撑。
第三，对自己进行变革。企业要努力扮演战略伙伴、激励者和变革者等多种角色，将自身定位为提升人力资本价值的战略部门。根据时代特征，企业需要对现有规章制度、培训与开发、绩效考评、薪酬体系等进行重新梳理，割除并完善不适宜的制度、流程及环节。
当我们实现互联互通以后，行业边界开始被打破、融合，甚至重组。企业想要生存、发展、成功就需要进行变革。管理者在借助先进技术的基础上，必须重新评估人力资源管理的具体表现，跳出原本的条条框框，除去无效、非本质和非关键的内容，形成一套重复度低、覆盖面广、战略推动能力和业务支撑能力强的制度体系和管理方式。
人资培训总结 第5篇
自从4月21日进入广州世达密封实业有限公司以来，我接受了储备干部的培训，现总结如下：
4月21日报到填表后，我学习员工手册并进行了入司考试，了解了世达集团不断壮大的发展史、公司的经营方针、目标、价值观、环境方针、质量方针、质量目标、管理承诺和组织架构。秉承着奋斗进取、和睦一致、礼节谦让、诚实守信、助人为乐和认真负责的世达精神，我熟悉了各项规章制度，并有了“在世达学习、在世达工作，为个人提高素养、为集团展现作风，为企业利润最大化贡献自己的一份力量！”的信念。
22号我去了制造部综合班学习：在那里，我学习了撕边剪边、冷冻修边、车切、气动修边冲孔、打磨、清洗的操作和原理。同时，我还学了解并认识了综合班每月必须采购的物料主要有：耐寒胶粒（冷冻修边用）、液氮（制冷，大约三天充一次）、胶粘剂（涂在骨架上为在硫化机里粘合作准备）、各类骨架（由物流部申购）、不同规格的弹簧（密封圈上使用）、不同规格的包装箱、条形码以及一些低值易耗品„„ 23、30号和4月8日分别接受了人力资源部和行政和技术总监关于企业文化的培训，了解作为世达员工对自身的一个定位和公司赋予的一个使命，学习了班组管理目标和达成的方式方法及组织员工进行项目改善。
25号去制造部模具班学习了车床切辰（切导边）、骨架冲压、模具安装（对准定位销所在位置）、模具清洗维修，此外，由于模具外协加工是由购买部负责采购，我熟悉了模具班常用的工具和易耗品（洗模液、防锈剂、脱模剂及一些刀具工具）和固定供应商。
26号我去了机模科：初步认识了火花机、限割机、车床和铣床所需要的火花油、切削油、导轨油及洗模液，模具原材料（S50C、S50C-718、S136、45#钢等等），一些量具（磁性表座带百分表、带表四用卡尺等等）和零配件（锁嘴、进口小等等）。
27号我在购买部学习：了解了部门工作进行的程序（早会及8S、检查昨日工作并跟踪、营销部订单情况并安排实施、检查一天任务并记录跟踪、市场调查和新供应商开发等等）。另外，学习了两位部长对供应商审核和工作安排的条理度、报价分析、变价原因、交期明确做出的强调，上午还和部门同事接待了广州市晶邦液压密封技术有限公司一行的参观学习，聆听了司徒副总、杨副部长与晶邦作的会议交谈，从而进一步了解了公司架构中各部门、各总监的运行管理模式。
28号在物流部炼胶班和制造部备料班、硫化区系统了解橡胶产品生产流程及各工序：A炼（从物流部炼胶班根据配合剂品种、规格、用量等指示炼出A炼橡胶）→B炼（制造部备料班在A炼橡胶加入硫化剂、硫化助剂均匀混合炼出B炼橡胶）→（快检）→预成型（开炼机炼热成卷由挤出机上不同口型挤出不同形状）→（存放在合格半成品中间仓）→硫化（在硫化机台一定压力、温度、时间下使橡胶从线性结构变为立体网状结构，从而获得良好的物理机械性能，使橡胶大分子发生化学变化形成交联的过程）→修边（撕边剪边、冷冻修边、车切、气动修边冲孔、打磨、清洗）→质检→包装→成品入库；如果是骨架油封制作工艺流程，就是加了弹簧制作→热处理（烤箱）→接头与经过骨架冲压精整磷化（脱脂、酸洗、磷化、钝化、烘干形成磷化膜防止生锈）→涂胶粘剂的骨架→→合格半成品→经过硫化修边质检→产品包装、扣边校正→完成成品入库。
29号在品保部部长的指导下，我学习了QC七大手法、ROHS指令（Restriction of the certain Hazardous Substances）及8D报告的系统理论认识，还着重学习了《原材料、外购、外协件检测试验规范》（品质证书资质核查、外观包装检验、理化性能检测等等）。并随质检员到生产线上进行了实操培训。
30号进行小结，并在部门初步熟悉了世达集团采购流程：（1）老供应商且价格没变动的：需求部门申购→采购部长或总监制定《采购计划》→有单价老供应商的交易条件不变→采购文员制定《采购订单》→采购部长或总监批准《采购订单》→采购员采购处理→供应商供方送货→品保质检→仓库入货→《对账单》、《签收单》或《送检单》和《票据》处理→请款填写《支付证明》→付款并确认；（2）老供应商但价格有变动的：需求部门申购→采购部长或总监制定《采购计划》→有单价老供应商的交易条件变化→采购员询价、议价→部长审核《价格变动单》并得到总监批准→采购文员制定《采购订单》→采购部长或总监批准《采购订单》→采购员采购处理→供应商供方送货→品保质检→仓库入货→《对账单》、《签收单》或《送检单》和《票据》处理→请款填写《支付证明》→付款并确认；（3）与新供应商合作：需求部门申购→采购部长或总监制定《采购计划》→采购员与可选供应商询价、议价，确定供方→部长审核并得到总监批准→采购文员制定《采购订单》→采购部长或总监批准《采购订单》→采购员采购处理→供应商供方送货→品保质检→仓库入货→《对账单》、《签收单》或《送检单》和《票据》处理→请款填写《支付证明》→付款并确认。4月1、2、3、6和 7号，我去了低值易耗品仓库、原料仓库、成品仓库学习，在那里看到了琳琅满目的各类物件，主要有：设备电器、工具轴承、机加工刀具、服装表格、发热管灯、皮带、螺丝，乙丙胶（EP）、氯丁胶（CR）、丁晴胶（NBR）、石蜡机油（PL-80）、芳烃机油（AM-25）等等。
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学习是个不间断进行的过程，我作为人资储备干部，后期进入购买部还有很多值得刻苦钻研、努力学习的！在接下的培训中我将继续巩固所了解的，不断学习更新的，常去各个仓库熟悉物料„„，为今后采购工作奠定扎实的基础！
郑小健
人资工作证明 第6篇
工作年限证明
兹证明同志在我单位从年月至2014年月已从事职业工作年。
在我单位工作期间，该同志遵守国家和地方法律、法规，无任何违反职业道德的行为。我单位对证明的真实有效性负责。
特此证明。
经办人签名：
联系电话：
（单位公章）
人资心得 第7篇
这学期我们学习了人力资源管理这门课程，使我更加系统地学习了人力资源的有关知识，开阔了视野，增长了见识。而当我们做了人力资源管理模拟实验之后，通过和同组成员的交流，学习到很多人力资源管理的经验及经营理念，更加认识到作为一名管理专业的学生学习人力资源管理的重要性。我对本次模拟实验的心得体会汇报如下：
人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。
企业的竞争是员工素质的竞争，能否招聘到并选拔出合适的员工是企业兴衰的关键。招聘的目的是吸引、善用和发展有才能、有经验、敬业、创新和廉洁的员工，所有应聘者机会均等，不因应聘者的性别、民族和宗教信仰不同而给予不同的考虑，公司招聘录用员工按照“公开、平等、竞争、择优”的原则，对公司内符合招聘职位要求及表现卓越的合适员工，将优先给予选拔、晋升，然后再考虑向社会公开招聘。由于企业所需的管理人才和专业人才在企业所在地区极其有限，人员选择余地较小，还是应该注重从内部提拔，比较节省人力成本，企业文化和价值观也能得到认可，相对来说，注意内部人员的储备和培养尤为重要薪酬体系的构建和管理，有助于公司业绩的提高，并能有效控制员工的流失率，达到吸引人才、留住人才的目的。薪酬与福利的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定;二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资福利体系必须具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力，内部公平需要体现薪酬的纵向区别，岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的差距。对过去业绩公平地肯定会让员工获得成就感，对未来薪资福利的承诺会激发员工不断提升业绩的热情。薪酬福利必须做到物质形式与非物质形式有机地结合，这样才能满足员工的不同需求，发挥员工的最大潜能。
建立具有竞争里的激励体系，调动员工积极性，在工作中寻找快乐，增强企业的凝聚力和向心力。具有竞争力的激励体制包括：物质激励留人，情感激励动人，信任激励感人，反面激励策人，愿景激励励人。激励是激发人的动机、诱导人的行为，使其发挥内在潜力，调动和发扬人的积极性。总之，现在的员工更加富有个性，渴望得到尊重，追求和谐的工作氛围调和合作的工作环境。
全球人资心电图 第8篇
1领导力是问题,
但主要是亚太市场和制造业的难题!
对于许多公司, 快速扩大使领导力问题雪上加霜。一家政府机构的人员主管强调道“, 在我们的组织中,50%的领导职位在未来五年内可能出现空缺, 因此培养领导和传授知识是整个组织的需求。”我们发现两个阵营对于缺乏领导力导致的发展限制特别敏感: 亚太地区运营的公司以及制造业部门的组织。例如, 亚太地区近半的公司表示缺乏领导能力是一个主要人才团队难题。在这一区域, 快速发展和相对数量较少的资深领导使得优势很快化为乌有。我们在全球制造业部门也发现领导力问题, 这一领导力短缺问题似乎影响到这一部门所面对的主要业务难题之一, 即努力进入新市场/ 地区。正如一家韩国制造公司的首席人力资源官所评论的,“我们缺乏能在全球环境中管理和开展业务的人员。”一些资深管理人员认为制造业部门缺乏领导能力与老龄化的人才团队以及接替规划不足有关。
2原来培训是所有人的难题!
图中位列第一、三位的选项都反映了组织的难题主要在于缩短技能差距方面, 因此培训对于组织尤其重要。通过调查发现, 各家公司在传统形式的学习方面的效率依然较高, 如在职培训(OJT) 以及有讲师的课堂培训。同时, 类似“导师制”这种实战知识传授随着“婴儿潮”一代的大规模退休以及大量新员工涌入而丧失效率, 公司提倡把所有步骤记录在档,通过培训来传播知识。只有27% 的公司认为自管式、基于计算机或Web 的培训是有效途径。混合学习倍受关注,44% 的参与者表示这是一种有效的员工培养技术。一家工业品公司的人力资源资深副总裁表示,“我们目前采用混合培训。例如, 员工首先接受虚拟培训确定他们是否对某个领域感兴趣, 随后转到其他必需课程, 最终通过认证。
PART1 2008 年《IBM 全球人力资本研究》
3影响组织有效协作的不是技术, 而是组织结构!
IBM 对全球750 多名首席执行官的表决研究发现, 协作已成为促进创新和发展的主要宗旨之一, 但受访公司中只有8% 认为自己在促进企业内部协作方面非常有效。
更令人吃惊的是, 只有28% 的公司表示缺乏技术是协作障碍的一个重要因素, 一家英国金融服务公司的管理人员说:“缺乏用于支持协作的技术工具只是一个借口, 而不是障碍。”实际上, 组织结构(42%)、时间压力(40%) 以及不一致的绩效措施(37%) 阻碍了组织的协作能力。显然, 这些非技术问题使得需要利用其协作知识和技能的组织受到巨大影响。正如一家卫生保健代理公司的领导力发展主管所说的:“文化和思路是这个问题的真正症结所在。技术已经可用, 或是即将推出, 但要使员工理解协作的重要性并利用这些工具尚需时日。”
4吸引和挽留关键人才不是问题, 但却是公共和金融服务部门的难题!
与培养现有员工能力相比, 人力资源管理人员对于吸引和挽留关键人才比较冷淡。只有27% 的组织表示无法吸引合格候选人是一个难题, 只有18% 的组织将挽留员工作为一个优先人才团队问题。
但公共和金融服务部门中40% 的公司表示吸引关键员工是一个重大难题。对于金融服务公司而言, 公司规模逐渐扩大, 与此同时, 来自私营股票公司和投机性投资公司等非传统机构的竞争逐渐加剧, 人才之战愈演愈烈。一家欧洲银行的人力资源主管指出,“我们经常需要从市场上聘请人员, 以填补领导空缺。”在公共部门中, 退休问题促使他们注意人才的吸引和挽留。
５吸引人才的不是“挑战性职位”、“薪水”, 而是“市场声誉”!
调查参与者显然认为组织的市场形象是员工吸引力的一个主要动因。近50%的公司认为良好的企业声誉是一个重要因素,42% 的公司认为公司的自我转型记录也是一大吸引力, 甚至连政府机构也开始意识到市场感知度的重要性。
但是某些领域在把握人才库中的顶级候选人时显得不那么重要, 例如, 只有三分之一的公司表示补偿与市场平均值相当或更高是一个主要吸引力。但是, 这种观点地区差异悬殊。尽管只有11%的日本公司将补偿作为重要因素, 但是除日本以外近半数的亚太区调查参与者认为它相当重要。并且, 只有少数管理人员认为工作生活平衡对吸引员工是主要吸引力。
PART1 2008 年《IBM 全球人力资本研究》
6经济情况好不好?
好——挽留方法仍激进
被问及过去一年公司人员流动率是否有所下降时,71% 的受访者表示未见下降, 这表明员工依然对谋求新职位非常有信心, 这一人数比例为亚洲受调市场最低。
银行及金融服务业的人员稳定程度最高,33% 的受访者表示现在的人员流动率低于一年前。制造业有31% 的受访者表示人员流动率有所下降。这反映了受次贷危机影响, 应聘者可选的就业机会有所减少;在资讯和电信业, 仅有15% 的受访者表示过去一年人员流动率出现下降, 许多求职者倾向于定期跳槽,不断涉足新产品或新系统。
有30% 的受访者表示绩效奖金是挽留有才干员工最为常用的单一手段。
有26% 的受访者将培训和员工发展计划视作重要的挽留手段, 纷纷提供高级培训机会, 且通常是海外培训, 有些公司会为重要员工的MBA 进修费用予以不同程度的报销。
有24% 的受访者利用大幅提升薪资挽留员工,这一认识比例高于亚洲其他受调查市场, 这又从一侧面反映了中国地区的薪资仍在上涨的现象。
媒体/ 公关/ 广告公司最注重奖金策略(36%),因为该行业人才储备有限, 许多雇主正竭力推行绩效挂钩的报酬机制, 以激励员工; 银行及金融服务业采取的主要策略是改善待遇和福利,把提升奖金(31%) 和加薪(28%) 作为重要挽留手段; 将改善员工工作生活平衡作为挽留手段的只有9%, 为亚洲各国最低, 但由于资讯和电信业领域许多专业人员从事项目制工作, 强度很大, 因此他们以这种方法挽留员工的比例最高(17%)。
好——新聘管理者薪水不降
在受访者被问及“目前的经济气候是否意味着他们能够在新聘管理职位的薪资谈判中降低应聘者的薪资要求”时, 各行业领域中, 仅有8% 的受访者表示他们能够做到这一点。这一人数比例低于亚洲其他受调查市场。显然, 市场对优秀人才的需求依然强劲——而这部分人希望通过跳槽实现薪资大幅提升, 因此薪资上涨依然是雇主面临的一个主要问题。
对于能否在新聘职位薪资谈判中降低报价, 制造业企业信心最强。一部分原因是针对海外专家和国内海龟的待遇条件正日趋本地化; 在媒
体/ 公关/ 广告业, 仅有2% 的受访者表示他们能够降低薪资报价, 为各行业领域最低。该行业仍然缺乏兼具必备技能和专业经验的人员,因此优秀人才可能成为多家企业争抢的对象。
世界之大, 无“奇”不有——2008 年全球人资特征研究
受访者结构为:
13% 首席人力资源官 (CHRO)
20% 人力资源执行副总裁、
资深副总裁或副总裁
35% 人力资源主管
28% 人力资源经理
4%
其他职位
资料来源:2008 年度《IBM 全球人力资本研究》该报告共有40 个国家的400 多名人力资源管理人员参与了访谈。
亚太区
亚太区人资认为, 在吸引候选人方面,“补偿”最重要(46%, 全球为33%), 尤其在中国市场,超过半数的公司表示“补偿”是吸引候选人的主要途径。正如一家电子公司的人力资源领导所说:“对于低层, 金钱始终是个问题, 它也是积极性的推动力——而高层更关注更好的工作和机遇。”这可能导致良性循环, 即促使公司向人才提供超出市场标准的薪资, 也可能导致恶性循环, 即使公司很难吸引最佳人才。
日本
日本人资人为, 在吸引和挽留员工方面,“个人价值”更重要。为了确定一个工作, 他们经常与新员工面对面讨论公司文化, 并要求他们确信自己的价值与公司价值吻合时再加入公司。
与全球其他公司相比, 日本公司对于人力资本分析和标准不是很重视。他们很少使用标准来衡量人才团队效率, 如员工满意度(41%, 全球为64%)、更替率(43%, 全球为70%) 等等。人才团队稳定性和终身就业是日本公司的两个重要特征。
欧洲
欧洲人资在人才团队管理方面不如其他地区的组织主动, 他们在公司转型工作中更多地是听取建议(31%, 全球为21%), 而不是积极主动地投入时间和资源。一家英国工业品公司的集团人力资源主管说“: 人力资源通常被视为支持者,而不是变化的推动者。”他们在人力资本分析领域明显缺乏兴趣和能力。参与者表示人力资源员工在决策流程中使用数据的可能性更低。
拉丁美洲
之前经济危机的阴影似乎依然存在。求职者倾向于寻找具有良好企业声誉的公司, 但不太可能因为新的或具有挑战性的职位而被吸引。良好的企业声誉和转型记录同时还似乎成为重要的挽留工具。这一地区的公司对于人力资源组织的能力相当自信, 很少对人力资源员工在人力资本数据分析方面缺乏经验或对人力资本数据表示怀疑。
北美