领导力与企业文化建设

领导力与企业文化建设（精选8篇）

领导力与企业文化建设 第1篇

领导力与企业文化建设

张凯

《领导者的对话》把领导力定义为：领导力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力。领导力是怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，它是一种影响力，是去做正确的事情。在现代知识型组织里领导并不是一个职位，而是一个行动者，一种重要实践过程。领导者影响企业文化。领导力转换为企业文化，靠的是持续的思想政治工作。一个企业的初期文化，往往是由创办人的理念决定的：领导人的价值观、信念、品格往往成为这一时期企业的初始文化。而这时的领导力也往往体现领导者的领导能力。随着企业规模的发展，机构越来越健全，员工队伍越来越庞大，企业领导人个人影响力不再像企业创始之初那么直接，要想把管理者的管理思想、管理理念落实到企业生产经营的每一个环节，就必须借助思想政治工作这一有力武器，加强企业领导力的培养，把领导力转化成企业文化，以文化促进生产力和执行力的提高。

将领导力转换成企业文化，首先要从“企业单细胞”的思想政治工作做起。这里所说的企业单细胞就是企业的员工。之所以把企业员工说成企业的单细胞，是因为企业员工在企业里是最小的单位体，就像草履虫，个体虽小却具有多

倍体的全部机能，甚至更强的生命力。提高企业单细胞的领导力，就要教育员工树立全局意识、责任意识，教育员工把自己看作企业的负责人，把自己的工作看作整个企业的工作，将个人工作公司化。引导员工不仅对个人负责，而且对整个组织负全责。责任、权力、义务随员工潜能的发挥无边界延伸，这种文化一旦形成，员工的主人翁意识自然增强，其绩效和产出也会越来越大。

将领导力转换成企业文化，关键是实现企业管理组织机构扁平化。将企业思想政治工作与企业生产、技术、安全、经营等环节融为一体，在管理组织结构上，将管人管事与管思想结合起来。管理组织机构的职能，和管理人员职责兼容，尤其在企业思想政治工作上，要倡导部门职责扩大化，各级管理人员实行交叉任职，实行矩阵化管理。以阳城电厂为例，在组织机构设置中，按照精简高效的原则，将政工部门的职责分解到各职能部门，将思想政治工作的职责分解到每一位管理者，上至厂长下至班组长都是企业思想政治工作的第一责任人。企业的各项制度通过扁平化的组织，迅速贯彻落实到每一个岗位，既减少了信息衰减又提高了工作绩效。

将领导力转换成企业文化的有效途径是持续的培训。实现从领导力到企业文化转变，最终实现人的转化。第一要借助现代信息化工具，构建持续培训架构，除了传统的动员会、报告会、班前会等形式外，更有效的是借助现代协同办公信

息平台，给员工一个释放思想展示自我的空间。阳城电厂利用OA协同办公平台，员工不仅将自己的工作展示给大家，而且将自己的思想与大家及时沟通，公开透明、无保留。管理者区辨不同情况，及时辅导，及时纠偏，及时解决员工的思想问题，增强了企业的凝聚力和向心力。第二要创新培训方式。尤其是对知识型员工，思想政治工作要创新形式，力戒说教。阳城电厂在开展太极健身、营养健康、快乐工作培训的基础上，以提高学习力、组织力、执行力为重点，开展了高效冠军时间管理和Landmark领导力课程的培训，通过采取早例会部门交流，晚间员工分享等活动打开员工的心智模式和思维模式，使整个组织和团队，都得到了快速成长与转化。

领导力与企业文化建设 第2篇

【论文摘要】本文较为全面地探讨了企业领导、企业文化与企业三者之间的关系，认为企业领导只有通过抓好企业文化，才能管理好现代企业，从而促进企业快速发展。

随着我国改革的不断深入，市场经济制度逐步完善，作为社会生产的最基本单位一企业，也发生了快速的变化，呈现出不同的发展态势。有的企业快速发展，越变越大.而有的企业却如昙花一现，一下子闹得轰轰烈烈，可不久又急转直下。在总结一些企业的兴衰成败时，企业领导和企业文化在企业生存发展中所起到的作用越来越引起人们的广泛关注。本文从以下三个方面对企业领导、企业文化对企业的作用进行探讨，供大家参考:

一、企业领导和企业文化对企业的作用

在总结企业领导、企业文化对企业的影响作用时，有的人认为“小型企业靠领导、中型企业靠制度、大型企业靠文化”;也有人认为“企业短期变化靠领导，稳定发展靠制度，快速发展靠文化”。这些都充分说明了企业领导和企业文化在企业生存发展中的重要作用。

企业领导对一个企业来说，是常重要的，他掌管着企业的生产经营、日常管理、发展方向，在企业生存发展中往往起着举足轻重的决定性作用，常常因为一些企业领导人的决策失误或腐败，会把一个红红火火的企业搞垮，而有时一个濒l庙倒闭的企业因为换了一个领导人会使企业绝处逢生。因此，企业领导对企业的作用是有目共睹的。

但是，实践证明，企业领导因其任期时间长短等客观原因，对企业的作用的短期性也是非常明显的。要想常胜不衰，让企业做强做大，在激烈的市场竞争中，永远立于不败之地，那还得依靠企业文化。企业领导，企业文化与企业之间的关系可以从下面通俗的例子说明:企业就好比一座工厂，企业文化就是控制系统，企业领导就是控制操作者，操作者对工厂的管理可以用手动或自动。对一个小型工厂，可以通过手动控制，开好这座工厂;而对于一座现代化的大型复杂工厂，则必须上计算机自动控制系统，否则，这座工厂就会效率低下，严重的会使工厂瘫痪。

一个成熟的企业它必定拥有优秀的企业文化，纵观国内许多知名的快速发展企业，都具有非常优秀的企业文化。它目标明确，制度严谨，企业的凝聚力，向心力强，企业的职工都在各自的岗位上焕发着极大的热情。由于企业的各项管理制度严密，也能对企业领导人的权力实现有效的制衡，所以，判断一个企业是否成熟，发展境界如何，那就要看其企业文化，如果这个企业不管企业领导人是否发生更替，而企业照常有效地运行，并按照自己既定的方向发展，那这个企业一定是一个成熟的企业。例如深圳万科的董事长王石，作为中国业余登山队的队员，2003年他参加攀登珠穆朗玛峰的活动，成为中国企业家登顶第一人。事后当记者问他，作为一个上市公司的董事长，从事攀登这种危险运动，会不会对公司.对股民不负责任，他回答说，“不要把我当个工头来要求，不要这样要求一个董事长。”“如果王石离开万科，万科就稀里哗啦，那这就是一个病态的企业。”他对自己的企业非常自信，认为自己的企业非常成熟，即使他不在万科，万科也会沿着既定的方向发展。[!--empirenews.page--]

二、企业领导和企业文化的相互作用

这里所说的企业文化，是指广义上的企业文化，它是企业物质文明和精神文明的总和。它既包括企业的外显文化，即企业的面貌、装备、产品等，也包括企业的隐形文化，又称软文化是指企业的管理制度、行为方式、企业职工的道德观念、价值观念等。企业文化有它的实践性、特殊性、地域性、可塑性、渐进性、相对稳定性等。

企业领导在企业物质文明和精神文明建设中的决定性作用，决定了其对企业文化的重要影响。比如国外一些知名公司，公司董事长就是企业的创始人，任职时间长，有的甚至是终身，其对企业文化的影响十分明显。日本松下电器公司松下幸之助强调“为人要老实”，以“老实”要求自己，坚持老实作风，要求整个松下电器公司决不故意生产或销售有缺陷的商品来欺骗顾客。这种“决不蒙骗顾客”的经营信条正是松下幸之助“老实”哲学的反映。国内一些私营企业，从经营到管理，从产品到理念，从小发展到大，无一不在企业精神中深深打上企业领导人个人的烙印，表现出企业领导人的人格独特的个性。因此，有些人甚至认为企业文化就是企业一把手的文化。尽管这种看法未免有失偏颇，但在一些企业里，其企业文化的确明显体现出一把手的“特征”。在我们的国有企业，特别是勘察设计行业，领导都实行任期制。每一家企业的文化都是渐进发展的，尽管企业领导任期最长的也不过十来年时间，但每一任领导都会自觉和不自觉地对该企业的企业文化发展产生一定的影响。

企业文化因其时代，地域以及企业的特点不同而各具特色，企业文化的形成是要经过一段时间的积累和提炼，并在实践当中逐渐形成的，它首先要为本企业的职工所认同。企业文化与企业领导是相辅相成的。一方面，它由企业领导所塑造、倡导.是处于从属地位;另一方面，它又能动地作用于企业领导。企[1][2]下一页 业文化一旦形成，它就可以发挥其导向、约束、凝聚、激励、辐射等五种功能，特别是在企业的软文化方面，如价值观念，企业精神等影响更为突出。如果一个企业的领导人是从本企业一步一步走上来的，那么，本企业的企业文化对他已经产生了潜移默化的影响，就会影响他的决策和价值取向。如果是从外企业调来的企业领导，由于企业文化的惯性作用，企业文化会和企业领导的观念在某些方面发生冲撞，双方会有一个互相影响，不断调适的过程。企业领导首先要适应已形成的企业文化，企业文化也因企业领导的管理理念及方式发生某些方面的改变，这样就会形成新的企业文化。如果新来的领导人与企业文化不相适应，那么他就很难驾驭好这个企业。作为我们的勘察设计行业，大多数都是由以前的事业单位设计院、所改制而成企业的，企业领导都是任期制，企业文化都是历任领导倡导、实践而形成的，所以，对现任的领导人作用很大，影响很深。

三、企业领导要充分发挥企业文化在企业管理中的重要作用

我们的企业领导在抓企业管理时，一定要十分注重企业文化的建设，要经常的倡导，贯彻，实践，让企业文化这支无形的手协助你推进企业快速发展。企业文化具有相对的稳定性，是连续的，作用也是长期的，潜移默化的。我们有些企业领导，不顾及企业文化的连续性，上任以后，自成体系，另起炉灶，轻易地否认前任领导保持的好传统，好作法，致使企业总是出现波浪式前进，企业发展不稳定，企业会随着企业领导人员的素质高低而出现大起大落，会随着企业领导人的更替而发生变化，这种企业就是不成熟的企业，其企业文化是一种低层次的文化。当然企业文化并不是一成不变的，它也应与时俱进，随着时代的前进而不断发生改变。企业文化是受社会文化的大环境所影响，所支配的，同时，它又会对社会大文化产生影响。例如，在计划经济时期，企业的分配文化是照顾公平，大家都一样。不管你能力大小，总讲个先来后到。可在市场经济体制下，企业的分配文化是讲效益，谁的贡献大，谁就多拿钱，彻底打破大锅饭。在用人方面，也是重能力，轻资历。原来同类型的企业，分配标准都一样，现在同类型的企业，分配结果大不一样，以前是有饭大家吃，现在是能者上，庸者下，这一切，都说明企业文化，职工的思想观念都随着社会潮流的变化而发生了改变。又比如，以前的管理，就是单纯的质量管理，执行1509000质量体系标准，随着社会的进步，现在是进一步延伸为环境、职业健康、安全的QHSE标准，强调人与自然、企业的利益与社会效益的和谐统一。企业已从单纯追求利益最大化向实现社会价值最大化转变。企业在向高层次发展.作为企业领导，应当因势利导，跟上时代潮流，发展企业文化，一边抓日常管理，一边抓企业文化建设，循序渐进，不断地倡导、实践、总结、提高，形成各自独特的企业文化，才能使企业不断进步，快速发展。[!--empirenews.page--] 如果是一位成功的领导，他做的第一步就是要注重企业文化的塑造和提升，他要精心塑造本企业的价值观念，使职工都有一个崇高的信念和目标，感受到工作的巨大意义和生存价值，并内化为他们自身的精神动力。但是企业领导人如果仅仅把提炼出来的价值观作为一般口号来宜传，而不付诸于实践，那还形不成企业文化，如有些企业请来策划公司，为本企业定身打造出一些“企业文化”，仅仅用于宜传，可企业的实际却不是那么回事，这样做是企业文化的“虚化”。因此，企业领导人的第二步也是关键一步就是要将总结和提炼出的本企业的价值观，付诸于实践，要脚踏实地的、持之以恒地献身于这些价值观，并满腔热情地、坚韧不拔地去贯彻、宜传、灌输和捍卫这些价值观，使企业的价值观在职工中形成共识并扎下根。特别是企业领导人更应带头身体力行。如日本的松下电器公司，松下本人就是通过自己的言传身教来贯彻企业的宗旨。他认为，经理的行为是对下属人员进行身教的一种强有力形式。象我们有些企业，都在倡导“奉献”精神，如果企业领导人只要求职工作奉献，而自己一点亏都不能吃，总想着给自己捞好处，毫无疑问这种精神在企业中肯定树立不起来。

企业家领导风格与企业文化的关系 第3篇

企业文化,是企业制度作用于人所形成的行为习惯,是员工在企业中生存的一种默认法则,是外显于其他企业所不同的一种气质。而企业家在企业文化的构建与推进中扮演着重要的角色,从某种意义上讲,一个企业有什么样的企业家,就有什么样的企业文化。那么,企业家的领导风格对于企业文化具备怎样的影响呢?企业家的领导风格与企业文化之间的关系是否会影响企业的业绩与员工的工作满意度?因此,本文试图通过查找相关文献理清企业文化与领导风格之间的关系及这种关系对企业的影响,如果知道了这种影响,我们就可以通过选择合适的领导风格培育和塑造相应的企业文化,从而实现企业发展战略。

二、企业家领导风格的内涵与分类

企业家领导风格一般指习惯化的领导方式所表现出的种种特点。习惯化的领导方式是在长期的个人经历、领导实践中逐步形成的,并在领导实践中自觉或不自觉地稳定的起着作用,具有较强的个性化色彩。每一位领导者都有其与工作环境、经历和个性相联系的与其他领导者相区别的风格。关于领导风格的分类,不同的研究者有不同的划分标准。美国学者纳德勒和图西曼根据领导在变革中的角色将领导风格分为魅力型领导和工具型领导,巴斯将领导风格分为变革型和交易型两种领导风格,而国内的一些研究者有的将企业家领导风格划分为任务型、社交型、智慧型、参与型等四种类型,有的将其划分为合作性、民主型、教练型等三种风格。

三、企业家领导风格与企业文化关系的相关研究

通过查找相关文献,发现目前所做的此方面的实证研究并不多,而且一般运用维度划分的研究方法,首先界定出领导风格与企业文化在企业的存在形式,然后提出理论假设并验证其关系。

周杰等通过向不同组织的1370人发放问卷,调查企业文化和领导风格两方面内容,并利用因素分析法的主成分分析法和方差最大旋转法对试卷结果进行分析,得到了领导风格的5个因素即魅力领导、个性化关怀、智力激励、权宜奖励、例外管理以及企业文化的4个因素即革新沟通、凝聚信仰、工作挑战和矛盾隔阂。该研究以领导风格的五个维度为自变量,企业文化的四个维度作因变量进行回归分析,结果显示:1)魅力领导与革新沟通、凝聚信仰成正相关,而与矛盾隔阂成负相关,说明魅力领导有助于企业内形成良好的沟通,增加企业凝聚力,降低企业内部的矛盾和隔阂;2)智力激励与革新沟通和工作上的挑战存在明显的正相关,即企业文化中的革新和工作上的挑战离不开智力激励的作用,这对知识型员工尤其明显。因此,对知识型员工的激励应该更多来自工作的内在报酬本身即智力激励,重点应该以员工的成就感和实现员工个人成长目标为主,通过适当的工作挑战激发他们的工作积极性,从而达到较好的激励效果;3)权宜奖励的推行可以很好的推动企业革新和形成企业凝聚力;4)例外管理容易导致企业中的矛盾隔阂,必须尽力消除企业中的矛盾和隔阂,作为领导必须注意自己在处理问题时做到公平、公正,尽量减少不利于企业融洽的决策的产生;5)个性关怀不能预测任何一个企业文化的维度。如图1所示:

陈维政等对企业文化与领导风格的协同性进行了实证研究。该研究在借鉴国外学者理论成果的基础上,将领导风格分为变革型领导、交易型领导两个维度,将企业文化分为经济导向企业文化和发展导向企业文化两个维度。由于领导风格的两个维度和企业文化的两个维度具有一定的相关性,不是同一连续体的两个极端,因此,领导风格又可分为变革型、交易型、双高型、和双低型四种类型;企业文化可分为经济导向型、发展导向型、双高型及双低型四种类型。分别表1表2所示:

该研究使用问卷调查的方法,分别进行了企业文化调查、领导风格调查、员工满意度调查及企业绩效调查等。通过统计分析,结果发现:

1.领导风格与企业文化具有协同性。一方面,领导风格的变革维度会对企业文化的发展导向维度产生影响,领导风格的变革维度增强时,企业文化的发展导向维度增强,即变革型领导可能导致较强的发展导向企业文化;另一方面,领导风格的交易维度会影响企业文化经济导向维度,领导风格的交易维度增强时,企业文化的经济导向维度会增强,即交易型领导可能导致较强的经济导向企业文化。

2.企业文化与领导风格的协同性对企业员工满意度产生正相关影响,协同性越好,员工的满意度越高。

3.企业文化与领导风格的协同性与企业绩效指标相关,企业文化与领导风格的协同性会影响到企业的绩效。企业文化的发展导向维度与领导风格的变革维度的协同性对企业绩效的发展指标影响显著,而对企业绩效的利润指标影响不显著。企业文化经济导向维度与领导风格的交易维度的协同性对企业绩效的利润指标和发展指标同时产生影响。企业文化与领导风格的协同性较好时,企业的绩效较好。

此外,除了上述实证研究,还有一些关于此方面的定性研究或者经验总结,比如认为合作型领导风格相比于强制型领导风格及权威型领导风格,更容易形成和谐的企业文化,提高员工满意度等。

四、思考与讨论

通过查找文献,发现关于领导风格与企业文化之间关系的研究大部分是定性研究或经验总结,实证研究相对较少,而且,现有研究主要从领导风格与企业文化之间的维度关系来论证,个别研究仅停留在结构层面上,实践意义有限;另一方面,关于领导风格与企业文化维度的划分,目前还缺乏一致性。但是,现有研究还是具有一定的实践指导意义,即企业家在构建企业文化时应该考虑到自己的领导风格,就像一个人的个性和气质相匹配才能发挥自身最大的潜力一样,当领导风格和企业文化相匹配时,员工才会感到企业内在的一致性,才会将其默认为自己的生存法则,从而形成企业独特的文化。

参考文献

[1]陈维政 忻蓉 王安逸:企业文化与领导风格的协同性实证研究,《管理世界》[J].2004年2月,P75-83.

[2]周杰 牟小俐:领导风格和企业文化结构关系的实证研究,《统计与决策》[J].2007年第21期,P93-96

[3]洪向华:论企业文化与企业领导的辩证关系,《理论探讨》[J],2003,P81-82

[4]陈永霞 贾良定 李超平 宋继文 张君君:“变革型领导、心理授权与员工的组织承诺:中国情景下的实证研究”,《管理世界》[J].2006,P96-105

[5]康欣 康健:国有企业领导如何推进企业文化建设,《商场现代化》[J].2006,P214-215

[6]姜爱林 李刚:企业领导风格及其满意度研究,《研究探索》[J],2007

论企业文化建设与领导力的提升 第4篇

美国的管理学家彼得德鲁克最早在1974年提出了企业文化的概念，现在学术界已经普遍地认识到企业长期稳定发展中企业文化所具有的重要作用。大量的研究表明，一些优秀的公司都具备非常丰富的企业文化，并且将企业文化作为企业发展的控制手段、方向以及发展动力，通过对企业文化的借助促进了公司的极大发展。企业文化作为一种管理哲学，除了是管理实践的结晶之外，同时也是管理科学不断发展的一个必然的结果。有鉴于此，本文对企业文化建设与领导力提升进行了分析和介绍。

一、在企业的发展中企业文化建设的重要性

企业由于现代企业制度的建立和完善，因此不管是在运行模式上还是在管理方式上都出现了非常深刻的改变，那企业的管理层也开始越来越重视企业文化的重要性，由于我国企业在建设企业文化方面相对来说起步比较晚，因此存在着轻实质以及重形式的特点，在具体的工作中很难将企业文化促进企业发展的作用充分的发挥出来。现在企业面临的越来越激烈的市场竞争，如何能够对来自于不同文化背景下的管理人员和员工进行有效的整合，使其对于企业价值观和文化具有高度认同，最终使企业的内部运行效率得以提升，变成了每一个企业都要认真思考的一个问题。从根本上来看，企业的文化建设就是要将人的关系处理好，作为组织的管理人员，企业的高管层在企业文化建设中具有十分重要的作用，其除了是企业文化建设的管理者之外，同时也是企业文化建设的执行者。所以企业高管必须要充分的重视企业文化建设的重要性，只有这样才能够使企业内部将强大的号召力以及生命力形成，最终能够对企业文化建设水平起到有效的促进作用[1]。

二、在企业文化建设中领导力提升的重要作用

为企业发展的掌舵人，企业高管人员对如何发展的问题起到了直接的决定作用，因此其领导水平的高低也决定了企业的内外部评价和绩效。作为企业的管理者，企业的高管人员可以对其所在职位的权威进行利用，从而能够很容易的让组织内相关的人员对自己的工作和命令予以服从和配合，然而要想具备更高层次的精神支持和认可，就必须要将自身所处环境所在组织以及对下属的影响力充分的发挥出来，致力于自身在管理实践中领导力的不断提升。如果在企业文化建设的语境中看待领导力建设，我们就会清楚地了解到在企业的文化建设中领导力建设具有十分重要的作用。以人为本是现代企业管理模式的根本特点，现代企业管理模式当中对精神的激励方式，高超的管理艺术、强烈的团队意识、和谐的人际关系以及共同的价值观等进行了特别的强调，因此企业的领导者必须要不断的提升自身的管理水平，这样才能够对企业内文化的成长起到有效的促进作用，并且可以在企业的发展过程中充分的融入企业内部，并且使其成为企业内部所有员工的共识以及对企业未来发展方向进行判断和决策的最为重要的标准。立足于这个角度，我们认为领导力建设在企业文化建设中具有十分重要的促进作用。

三、促进企业高管人员领导力提升的有效对策

首先高管人员必须要对领导力来源进行正确的对待，从而对高管人员领导力的提升起到有效的促进作用。领导者所拥有的权力以及所处的职位固然是领导力的重要来源，其中最为关键的是领导者个人的魅力以及品德。企业高管人员必须要充分的了解到人格魅力带来的领导力比职务带来的领导力更加的重要，而且其也是保证企业组织有效领导企业员工的必要前提。因此企业的高管人员必须要积极地展开学习，使自己的修养和人格得以提升，借助提升自身人格魅力的途径使对员工的影响力得以提升，最终能够保证每一位员工保持与自己一致的行为和目标，从而进一步的促进企业目标的实现。

其次，要不断的进行学习和培训，使自己的素质得以提升。企业的高管人员必须要将与企业经营管理有关的业务技能和管理方式充分的掌握住，良好的业务技能除了能够有效的将业务经营中存在的各种问题解决掉，还可以获得下属员工的认同和信任。企业的高管人员必须要不断开展业务学习，使自己的业务知识得以不断的更新，并且积极的在工作实践中获得更加丰富的经验，通过提升自身业务技能的途径从而将自身在组织内的权威性树立起来。同时还要致力于自身文化知识层次的不断提升，对自身的知识结构进行不断的优化，最终能够具有较强的业务分析和决策能力。除此之外，企业高管人员的领导力也会受到非业务技能的影响。领导者如果具备良好的非业务技能就能够将各种良好的关系建立起来，从而对组织内部的矛盾进行更好的处理，并且能够将良好的文化氛围营造出来[2]。

最后，企业的高管人员应该将下属的培育工作做好，从而对自身的领导基础进行不断的强化。领导者领导照顾的根基就是下属的业务能力，因此企业管理人员必须要积极的指导和培育下属的业务水平，使下属能够具备良好的业务技能，才可以有效的保证组织实现良好的运转，最终能够保证组织目标的实现。所以领导者在具体的工作过当中必须要对下属的能力和智慧进行充分的挖掘，只有这样才能够实现卓越的领导力。另外，做好对组织的授权管理工作也具有十分重要的作用，通过合理授权以及分工的方式从而能够将忠诚和下属的智慧和能力充分的发挥出来，最终能够有效地保证组织的运转效率和运转效益。

结语：在企业的文化建设中企业高管人员的领导力具有十分重要的作用，本文认为首先高管人员必须要对领导力来源进行正确的对待，从而对高管人员的领导力的提升起到有效的促进作用；其次高管人员要不断的进行学习和培训，使自己的素质得以提升；最后，企业的高管人员应该将下属的培育工作做好，从而对自身的领导基础进行不断的强化。只有做好这些工作，才能够使企业高管人员的领导力在企业文化建设中的作用充分的发挥出来。

参考文献：

[1]罗娟.领导力与企业成功之路——以苹果公司为例的分析[J].科技资讯.2012（01）

马云 谈企业文化与领导力 第5篇

讲到文化和领导力，马云首先从分析制度和文化的关系开始。一个企业最重要、最有价值的东西是什么？西方的企业管理理念根植于其强大的法治文化，因而非常强调制度的重要性。许多企业向西方学习管理时，往往制定一条又一条的规章制度，恨不得把每个员工从头管到脚。

对于这样的观点，马云不敢苟同。马云认为，制度有其天然的缺陷。首先没有人愿意在制度的条条框框下干活，制度越多，员工干得越不开心，企业何来活力？其次，制度再多，总有制度无法到达的地方，况且，再严密的制度，总能找出规避的办法。在制度之外，如何引导员工如企业所愿地做事，马云认为只有“文化”。

“中国不缺制度，很多倒下去的国有企业，规章制度多到负责制定的部门自己也搞不清楚。但是没有很好的企业文化，制度再多，得不到执行，最后还是空的。”

马云认为，企业文化的精神内核是一种油然而生的使命感。一群人因为有了共同的目标或者说使命感而组织起来，从而产生了比离散的个人更为强大的力量。因此，使命感对于一个组织来说是必不可缺的。尤其是当一个公司成为行业的先驱和领军者时，因为没有可以模仿的对象，“企业如何往前走，这个业务做与不做，全赖使命感来驱动和抉择。”

“每一个企业都要找到自己的使命，根据这个使命才有你的行动准则和方向，你才知道去哪里。”

马云以我们自身的成长为例，正是因为在成长过程中父母老师耳提面命，千叮万嘱，才塑造出我们每一个人生活的观念、行为的准则。“文化是一定要训练和考核的，不训练不考核是没有用的”。

马云认为，企业如宗教，企业的价值观如同宗教信条，信则进（加入企业），进则必须信，不信则换（换工作）。进入企业，你就必须以积极心态去适应企业文化，转变自己的价值观。

在讨论领导力时，马云强调，领导力首先不是权力，而是责任心，责任心多大舞台有多大。

继而马云比较了员工和领导岗位的不同。他说，做为员工你首先是为自己干，别人也不应该用焦裕禄的标准去要求他。如果要模仿或者学习，也没有必要学习离自己太远的比尔盖茨，你身边的人就是你学习的榜样，只是你愿不愿意降低姿态去学习。

但是成为一名管理者就不一样了。“你是经理，别人的成功才是你的成功，向你报告的7个人他们的加工资，他们的买房子，他们的快乐，他们家庭的快乐都跟你有关系的。”所以马云强调，在阿里巴巴，要提拔一个人做经理，首先要考核的是他愿不愿意为底下人负责。除了价值观，马云认为，做一个好领导，还需要考核三个指标，眼光、胸怀和超越伯乐。他尤其强调胸怀的重要性。他说，10个能干的人9个是古怪的。因为能干的人这儿能干那儿有问题，那儿能干这儿有问题，基本都是这样的。所以作为一个领导，需要能够包容他们的胸怀，“心中能够容纳千军万马。”

和忻榕教授的互动

忻榕教授和马云的对话成为当天课程精彩的一章。

作为杰出的组织行为学教授，早在2003年，阿里巴巴还处在成长期，忻榕教授就曾经到访阿里巴巴并且为其高管授课，此后，她一直关注阿里巴巴的成长和发展。

忻榕老师首先充分肯定了马云的开诚布公，然后循序渐进地用一个又一个紧密关联的问题向马云发问。从如何考核价值观，到HR在企业文化考核中的作用，到阿里巴巴HR、组织部、马云本人在企业文化考核中的角色，到如何向引进的人才灌输阿里巴巴既有的企业文化，再到如何保持创业的激情、创业者应当具有何种的心态，在忻榕老师的谆谆诱导下，马云和阿里巴巴成功的文化基因一步步被挖掘起来。

阿里巴巴的六大价值观和企业文化是一开始就有的，还是逐步梳理出来的，又怎样成为一系列庞大的考核标准的，忻榕老师提出的这个问题成为本次讲堂最受关注的压轴戏。马云向中欧的同学校友详细介绍了六大价值和企业文化的创建过程：阿里巴巴从95年开始创业，前期一直起起落落，但是整个创业团队一直充满了激情、干劲和团结，这些基因成为阿里巴巴企业文化的基础。到2002-2003年，受了原出身GE的高管的启发，阿里巴巴开始真正关注起来企业文化，然后开始提炼总结，并且根据企业的发展不断地纳入新的内容，从最初的孤独九剑，到后来的六脉神剑，到纳入眼光、胸怀和超越伯乐后发展成为今天的九阳真经。

领导力与企业文化建设 第6篇

12月4日上午，在中欧最受欢迎的教授之一----忻榕教授的主持下，阿里巴巴集团主席兼首席执行官马云做客中欧EMBA“行知讲堂”，从艺术和人性的角度解剖阿里巴巴的“企业文化和领导力”。

作为中国最受尊敬的企业领袖，马云先生在企业文化的创建与传承上有着丰富的实战经验，在这次中欧EMBA“行知讲堂”中为学员们带来了全新的视角，使大家更加清晰地认识了企业文化的生命力。同时，他广博的知识和睿智风趣的演讲，不但使学员们受益匪浅，并且受到了高度的评价。

企业文化和领导力

讲到文化和领导力，马云首先从分析制度和文化的关系开始。一个企业最重要、最有价值的东西是什么？西方的企业管理理念根植于其强大的法治文化，因而非常强调制度的重要性。许多企业向西方学习管理时，往往制定一条又一条的规章制度，恨不得把每个员工从头管到脚。

对于这样的观点，马云不敢苟同。马云认为，制度有其天然的缺陷。首先没有人愿意在制度的条条框框下干活，制度越多，员工干得越不开心，企业何来活力？其次，制度再多，总有制度无法到达的地方，况且，再严密的制度，总能找出规避的办法。在制度之外，如何引导员工如企业所愿地做事，马云认为只有“文化”。

“中国不缺制度，很多倒下去的国有企业，规章制度多到负责制定的部门自己也搞不清楚。但是没有很好的企业文化，制度再多，得不到执行，最后还是空的。”

马云认为，企业文化的精神内核是一种油然而生的使命感。一群人因为有了共同的目标或者说使命感而组织起来，从而产生了比离散的个人更为强大的力量。因此，使命感对于一个组织来说是必不可缺的。尤其是当一个公司成为行业的先驱和领军者时，因为没有可以模仿的对象，“企业如何往前走，这个业务做与不做，全赖使命感来驱动和抉择。”

“每一个企业都要找到自己的使命，根据这个使命才有你的行动准则和方向，你才知道去哪里。”

马云以我们自身的成长为例，正是因为在成长过程中父母老师耳提面命，千叮万嘱，才塑造出我们每一个人生活的观念、行为的准则。“文化是一定要训练和考核的，不训练不考核是没有用的”。

马云认为，企业如宗教，企业的价值观如同宗教信条，信则进（加入企业），进则必须信，不信则换（换工作）。进入企业，你就必须以积极心态去适应企业文化，转变自己的价值观。在讨论领导力时，马云强调，领导力首先不是权力，而是责任心，责任心多大舞台有多大。

继而马云比较了员工和领导岗位的不同。他说，做为员工你首先是为自己干，别人也不应该用焦裕禄的标准去要求他。如果要模仿或者学习，也没有必要学习离自己太远的比尔盖茨，你身边的人就是你学习的榜样，只是你愿不愿意降低姿态去学习。

但是成为一名管理者就不一样了。“你是经理，别人的成功才是你的成功，向你报告的7个人他们的加工资，他们的买房子，他们的快乐，他们家庭的快乐都跟你有关系的。”所以马云强调，在阿里巴巴，要提拔一个人做经理，首先要考核的是他愿不愿意为底下人负责。

除了价值观，马云认为，做一个好领导，还需要考核三个指标，眼光、胸怀和超越伯乐。他尤其强调胸怀的重要性。他说，10个能干的人9个是古怪的。因为能干的人这儿能干那儿有问题，那儿能干这儿有问题，基本都是这样的。所以作为一个领导，需要能够包容他们的胸怀，“心中能够容纳千军万马。”

和忻榕教授的互动

忻榕老师首先充分肯定了马云的开诚布公，然后循序渐进地用一个又一个紧密关联的问题向马云发问。从如何考核价值观，到HR在企业文化考核中的作用，到阿里巴巴HR、组织部、马云本人在企业文化考核中的角色，到如何向引进的人才灌输阿里巴巴既有的企业文化，再到如何保持创业的激情、创业者应当具有何种的心态，在忻榕老师的谆谆诱导下，马云和阿里巴巴成功的文化基因一步步被挖掘起来。

阿里巴巴的六大价值观和企业文化是一开始就有的，还是逐步梳理出来的，又怎样成为一系列庞大的考核标准的，忻榕老师提出的这个问题成为本次讲堂最受关注的压轴戏。

企业领导人与企业文化 第7篇

我们常常讨论，对一个企业而言，最重要的到底是什么？有人说是人才、有人说是管理，也有人说是资金，质量、服务，还有人说是品牌、企业文化等。或者干什么的就说什么最重要。比如干企业党组织书记的，就会说在企业里党的作用如何重要。

其实，不论是资金、技术、质量、人才、管理、品牌、企业文化等，对企业的发展和影响都极其重要，那么，你到底要抓住那一环，才是抓住了问题的中心，牵一发而动全身，让所有的问题迎刃而解？

国有企业成功的典范——海尔集团总裁张瑞敏，他说，在海尔集团，我的角色，第一应是设计师，在企业发展中使组织结构适应于企业的发展；第二应是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。对于所有的国有大中型企业来说，道理其实一样，最中心的问题就是企业文化。因为对企业来讲，企业文化从表层的物质文化到深层的精神文化，其实涵盖了上述所有的因素，企业文化是贯穿企业各项工作的生命线。而一个企业的企业文化，很大程度上可以说，就是企业领导人所展示的文化。企业领导人的话语文化、行为文化和思想文化，最终影响和形成了企业的企业文化，因此，要建立有特色的企业文化，首先要从企业领导人的“领导人文化”抓起。

领导人的语言文化

企业领导人话语的特色，最终会影响到整个企业的话语特色。而企业的话语氛围会对企业文化产生重要影响。比如海尔集团，张瑞敏针对不同的工作领域说出的一些很形象的话。比如他讲到企业发展的目标、决策，说：“可能许多人认为我有些保守，觉得我太求稳，其实我主要是想创新，就跟自己驾车在高速公路上狂奔一样，既想高速又想稳定”。关于对干部的管理，他这样说：“企业没发展上去，关键在于人；人的问题，关键在于干部；干部的问题，关键在于从来没有动真格的。对干部从不动真格的，原则就坚持不下去；不能坚持原则，处处让步，工作就上不去，市场就给你脸色看”。话说得很形象，很实在。这样的话很容易深入人心，这比有些领导只空洞地喊“关键是抓干部”、“企业的干部决定企业的命运”等等的话语更加具有影响力，威慑力。

企业领导人的话语文化主要包括以下内涵：

一、领导人的话语必须真实、恰当，实事求是。这是指领导人的话语必须符合自己企业的实际，同时不能过分地拔高、夸大。比如，某企业的企业理念之一是“只要努力没有办不成的事情”，这话本来带有主观色彩，经不住推敲，空洞的理念只会产生空洞的效果。

1二、领导人的话语必须形象、到位，具有感召力。这是指领导人的话语必须有一定的通俗化、生活化，还要相当的哲理化，而不是板着面孔教训人，说一些硬梆梆的理论，套话。可以学习的比如毛泽东的话“一切反动派都是纸老虎”，邓小平同志的话“不管白猫、黑猫，抓住耗子就是好猫”、“发展是硬道理”等等，多么生动、形象，话一出口，就会深入人心，产生极大的效果。

三、领导人的话语必须具有丰富的文化内涵。这是由现代企业职工的整体文化素质决定的，也是现代企业适应社会发展的要求决定的。企业如果真正要做成经典，最重要的不是某个方面，比如效益、管理、服务等等，最重要的只有一点，那就是企业的文化内涵。比如海尔，从海尔回来的人都会感慨：走进海尔，脚步所至，目力所及，处处都有文化。海尔的方圆标志深入人心，按张瑞敏的解释：海尔的方圆标志意味着“思方行圆”。“方块”放在阵中的排头是以它为基础向纵深发展的意思，它在这里代表着海尔的思想、理念、文化，它是一个中心。它指导周边圆点根据市场变化灵活运行。方圆的结合，代表思方行圆的思想，即在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目标和效果，同时，也有发展无止境的寓意。在中国，人们愿意把三认作上升，把六视作顺利，而三十六又暗含着一种足智多谋的意思，方与圆的排列组合刚好是三十六，意味着海尔不断上升、不断发展。企业有了这样的文化，不论发展到什么阶段，它会因其深厚的文化内涵而闪烁永久的光芒。领导人的行为文化

企业领导人可称之为企业的精神领袖，领导人的文化要转化成企业的文化，需要领导人和广大员工之间的有效沟通，而沟通的方式有话语沟通、行为沟通、思想沟通等，其中，最直接、最有意义的沟通就是行动。作为上层管理人员，应该经常问自己：当我领导别人时，我也在准备为他们服务吗？当我启发鼓舞别人时，我聆听了他们的意见，了解他们的心声吗？当我要求别人时，我自己首先这么做了吗？当我教育别人学习时，我自己也在不断学习，与时俱进吗？当我要求别人遵守管理规定时，我自己首先做到了吗？当我不断要求别人取得利润时，我有没有帮助别人的困难？

中国人历来讲“上行下效”、“上梁不正下梁歪”。几年前首钢公司蒸蒸日上的时候，一位记者采访首钢董事长，发现他的办公室十分简陋，于是问他，作为大型企业的老总，为什么办公室这么寒酸，首钢的这位老总说了一句十分简单而感人的话：“办公室再好也出不了钢”。领导如此，即使他不教育下面的人如何艰苦奋斗，估计也不会有人把自己的办公室装得像别墅。

一家大企业的老总这样说：我经常会突然出现在公司的任何一个角落，会和任何一位普通职工聊天，这样，我不仅了解了企业存在的许多问题，而且了解了一批非常优秀的员工，这样，我的部下在推荐提拔人时，我不会单凭他的一面之词。

上述这些领导人的行为文化给我们很多的启示，由此我们分析，领导人的行为文化应该包含以下内容：

一、领导人的行为必须具有表率作用。要求下属做到的，自己首先做到，要求下属不做的自己坚决不做。举例说，如果领导要求下属艰苦奋斗，自己却动辄以各种理由旅游、吃喝，大肆挥霍。久而久之，领导的话说了如同没说，甚至引起职工的反感。

二、领导人的行为必须具有沟通作用。领导要经常深入到职工群众中去，在企业繁荣昌盛的时候要这样做，在企业遇到困境的时候更要这样做。有的领导长期只知道坐在办公室听汇报，下面的职工从来见不到他，这样必然导致自塞视听，无法了解职工群众心里真正的想法，他们对企业发展的意见和建议。同时，职工常常会不清楚领导在干什么，不知道他们在领导心中的位置和作用。这样，领导人的行为文化不可能对职工发生作用，也很难转化成企业文化。美国最大的零售企业沃尔玛的创始人山姆.沃尔顿经常这样教育公司员工：“具有影响力的领导者并不是坐在办公桌后面的，我们的领导是走出去与您在一起——不论您是在商店、会员制商场、配售中心抑或我们的其他机构，随时随地地向他们请教吧——因为他们随时和你们在一起并恭候着你。”

三、领导人的行为必须具有非凡的教育意义。领导看似一些无意的举动，有时甚至会影响下属的工作思路，工作方法等等。比如海尔集团，张瑞敏忍痛亲自抡起铁锤，砸烂了76台质量不合格的冰箱。他的这一举动，传达的并不是要求他的属下把所有的不合格品全部砸掉，而是通过此事教育他的员工：要么不干，要干就要争第一，质量问题决不可轻视，不合格品就是废品。

四、领导人的行为必须和他的话语相一致，不能说一套做一套。所谓“君子一言，驷马难追”，“眼必行、行必果”。否则，如果领导向职工做出了承诺，比如一项活动、一个决策，结果却虎头蛇尾，不了了之，时间长了，领导就会失去职工群众的信任，甚至失去对企业的信任，而如果职工失去了对企业的信任，企业绝难谈得上凝聚力、向心力的。诚信的失落，是一个企业根基的腐朽，最终将导致企业的死亡。

领导人的思想文化

许多成功的人，除了被称为革命家、哲学家、文学家诸如此类较专业的称号外，他们同

时都会被称为思想家，这是因为，你无论想在任何领域取得成功，首先重要的是你的思想，诸葛亮舌战群儒时讥讽他们“笔下虽有千言，胸中实无一策”，就是说他们没有自己的思想。一篇文章最能打动人的，或者说，能使文章流传千古的，只有思想；同样，作为企业家，最重要的也是他的思想。企业的领导人的思想集中体现在他治理企业的思路上。领导人有思想，企业才会有大思路，也只有大思路，决定着企业的发展与出路。美国管理学家彼得斯和沃特曼说：“一个真正的领导必须同时是两种截然不同的大师：他是思想的大师，善于把握高度抽象的所谓逻辑；又是行动的大师，善于处理最精细的实际事物。”

企业要求得长足的发展，企业领导人就是设计师，企业文化的从无到有，从零散到规范，形成独树一帜的体系，都离不开企业领导人的规划与设计，企业文化的形成，是一个长期的、坚持不懈的工作，如果说“海尔是海”，那么张瑞敏首先是“海”，拥有海的深邃、博大与丰厚。张瑞敏喜欢研究毛泽东，钻研老子、孔子和孙子，同时善于借鉴西方优秀企业家的管理智慧，在不断的学习与感悟中形成了自己独特的思想文化。比如他的“激活休克鱼”的思想、“东方亮了，再亮西方”的思想、“赛马不相马”的思想等等；正是张瑞敏在海尔发展过程中“三步一计”，运筹帷幄的思想谋略，指引着海尔健康强劲的发展。可以说，海尔的发展历程，就是张瑞敏思想的发展历程。

上面的阐述可以从中分析出，领导人的思想文化主要包含以下内涵：

一、领导人的思想必须具有创新意识，超前意识。

创新意识和超前意识指领导人的发展眼光要远，要结合国际国内社会发展的形势，分析国家发展的政策走向，分析国内外企业发展的模式，从而对自己企业的发展有大体的发展规划，并形成一系列系统的发展思路，当然，不可能要求领导人完全料事如神，企业的发展规划也决不是一成不变的，但是在企业发展的每一个阶段，领导人必须树立与时俱进、与时俱变的观念，敏锐的观察下一步企业将面临的形势，并相应作出新的调整。如果一个企业领导人做不好这一点，原因只有一个：他还不具备做领导人的素质。

二、领导人的思想必须切合实际，经得住实践的检验。

这是指领导人的思想必须与企业发展的实际相符合，不可流于空泛，大而无当。比如张瑞敏“激活休克鱼”的思想，就非常具体而富有操作性，“休克鱼”是指鱼的肌体没有腐烂，而鱼处于休克状态，比喻企业的思想观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。这个思想经过解释很容易被人接受并按照相应的原则进行操作，有了这样的思想，企业的兼并就会变得简单、容易，因此领导人正确客观的思想理论往往会指引企业不断走向胜利。

三、领导人的思想必须具有真知灼见，而不是人云亦云。

真知灼见就是自己的头脑思考的结果，是用自己的嘴巴说自己的话，不是东边抄一句，西边借一句。比如许多企业都曾到海尔学习取经，抄来它的管理制度，并急切地把它运用到自己的企业实践中，结果，却很少有企业能真正坚持下去，或者达不到相应的结果，原因当然各种各样，但很重要的一点是这些东西不是从自己的企业实际中总结出来的，不是经过自己的头脑思考出来的。而只有根据企业发展的实际，不断培植、总结出的思想，才可能真正地指导企业的实践。

四、领导人的思想必须是从学习与思考中来，从实践中来。

企业并购文化整合与领导参与度 第8篇

随着世界经济的不断发展, 企业并购浪潮的不断高涨, 企业并购过程中的问题不断的被暴露出来。其中, 文化整合问题占据主要地位。文化整合是企业并购成功与否的关键影响因素之一, 据统计, 在企业并购浪潮中, 成功率并不高, 只有不到50%。其中, 80%都是由于企业并购整合时忽视了文化整合的重要性, 而只注重有形资产如财务、资源等的整合[1]。如同异地婚姻, 两个来自不同国家、地域拥有不同的文化底蕴和民族文化传统的人, 要想婚姻美满长久必须进行一定的磨合、沟通, 以达到互相尊重、互相理解, 从而消除文化差异带来的冲突, 和谐美满地生活在一起。企业也一样, 并购双方由于不同的成长环境, 进行并购时就必须进行文化整合, 充分沟通, 使并购双方能够相互融合, 从而达到1+1>2的协同效应。

而领导者正是开启文化整合的发起人, 文化整合过程的护航人和文化整合后的巩固者, 故领导的参与程度与企业并购文化整合的成效成正比。“火车快不快, 全靠车头带”。领导对文化整合越重视、参与程度越高, 对文化整合的具体细节如:文化整合计划、整合模式等就越会仔细认真琢磨, 文化整合的成功率就越高。领导就是指挥、带领、引导和鼓励下属或追随者为实现企业目标而不断努力的过程。所以领导者必定有下属或追随者, 并且领导者拥有影响他们的能力或力量, 而领导的目标则是通过影响他们来达到企业的目标。领导者在企业中是一面精神旗帜, 他们的言行影响着企业的兴衰荣辱。企业领导者对企业文化的构筑具有不可替代的作用, 企业领导者在并购后新企业文化的建设过程中充当的角色, 一是设计师, 通过并购后的文化整合使新企业文化符合并购后企业的发展需要;二是牧师, 通过不断地步道, 以及自身示范, 使员工接受并购后新的企业文化[2]。从而可知, 领导参与对企业并购文化整合的重要性, 而目前对企业并购文化整合的理论与实践研究主要集中在对企业文化内涵的分析、整合模式的选择等方面, 领导参与成为文化整合过程中“被遗忘的角落”。故文章从企业并购文化整合的领导参与度出发, 分析了并购企业文化整合过程中领导参与的现状, 即零领导参与和低领导参与, 并指出了其危害之处。同时, 给出了相应的策略建议, 供并购企业借鉴。

1 企业并购文化整合与领导参与度现状

领导之于企业, 犹如大脑之于人。企业进行战略并购, 对有形资产的整合不言而喻, 而对于那些具有隐性特征的企业资产的整合就需要领导者的推动来完成了。如同大脑指挥人进行学习、劳动等, 没有大脑发布的命令和对人进行学习的重视, 人体的各个器官就只会本能的做一些动作, 而不会进行学习等。企业领导是整个企业的中枢神经, 最高指挥中心, 对整个企业的经营活动进行着指挥、协调和激励。在企业并购整合过程中, 领导的重视、参与程度对并购整合的成功与否起着关键性的作用。但是, 在并购整合案例中, 领导者的注意力主要集中在对有形资产如:原材料、能源、销售渠道和财务等的整合上, 对企业文化整合的重视和参与程度则存在着零领导参与度和低参与度的现象。

1.1 零领导参与度

零领导参与度是指在企业并购文化整合过程中由于种种原因, 领导并未有丝毫的涉足。企业领导者对构筑企业文化具有不可替代的作用, 纵观国内外优秀的企业文化, 其中都闪现着创业领袖的价值观、个人信念、人生观以及世界观。企业领头人的精神、管理风格及其经营理念的贯彻和传播, 都极大地影响着其各方面的行为, 对企业的长期发展有着至关重要的作用。例如, “以创新及平易近人”的山姆·沃尔顿创造了沃尔玛商业帝国;对高尔文“摩托罗拉大家庭”理念的继承有了摩托罗拉公司;对“效率至上”原则的推崇成就了戴尔的戴尔公司等[3]。

尤其在中国, 现有的企业结构和制度, 使得领导者和企业文化有着深刻的关联。随着社会经济的快速发展、企业中股权结构的集中以及公众化不够的现实等, 自改革开放以来中国有90%以上甚至99%的企业文化受到企业领导者的影响。所以, 在构筑企业文化过程中, 企业领导者的责任重大。它要求企业领导者将其宏大抱负, 归纳并统一成为全体员工的共同意志, 贯穿于企业经营行为的始终, 最终实现于市场终端。但是, 在进行企业并购文化整合的过程中, 领导参与度为零而导致失败的案例很多, 其中, 零领导参与度主要是由于以下原因所致。

(1) 领导对进行文化整合无意识。由于企业领导者并无进行文化整合的意识, 更不用说亲身参与其中, 从而造成零领导参与度的局面。随着世界经济的不断发展, 企业文化在企业的生产经营活动中逐步形成, 并且是以人为中心、以一定的传统民族文化氛围为基础、以激发人的主观能动性与自觉性为目的, 同时具有本企业特色的文化观念与管理思想的总和。从而可知企业文化即企业在生产经营过程中沉淀下来的为企业员工所接受的企业的价值观念、经营哲学等的总和, 是企业的灵魂。但是, 企业文化是企业的一种特殊的财富, 具有长期性、惯性、深层次性、隐性等特征[4]。其中, 其隐性特征决定了企业文化的不易察觉性, 正如专家所称:“企业文化如同呼吸, 只有在它受到威胁时你才会想起它。”再者, 有些领导者对进行企业并购文化整合缺乏足够的经验。因此, 不少企业领导者对企业并购时进行文化整合无意识, 从而在进行企业并购整合过程中并未进行文化整合, 更不用说领导参与, 故而造成了企业并购文化整合零领导参与度的局面。

(2) 领导对进行文化整合意识模糊。随着全球一体化进程的不断加深和市场经济的不断发展, 各国的企业并购案例不断增多, 对企业并购案例的分析和研究不断的深入, 及企业自身的不断学习提高, 企业领导者开始认识到并购整合时文化整合的必要性。但是, 由于起步晚经验少, 领导对进行文化整合的意识较为模糊, 基本上停都留在表象层面, 对文化整合的认识具有片面性, 使得领导者并未给予文化整合以充分的重视[5]。加之, 官僚主义思想对企业领导者的侵蚀, 使得领导者认为文化整合过程中自身的任务就是授权文化整合权利, 至于文化整合过程中制定文化整合计划、确定文化整合模式、执行文化整合等事宜都是下属的事, 身为领导者不需要对此等琐碎事务“事必躬亲”, 从而使得企业并购文化整合出现了无领导参与的现象。

1.2 低领导参与度

低领导参与度即指在文化整合的漫长过程中, 领导者由于各种原因只是在前期参与了文化整合或者是在整个整合过程中只是限于指挥、控制并未亲身实践。领导者在塑造企业文化的过程中起着关键的作用, 其本人的模范行为就是种无声的导向和号召, 会对员工产生很强的示范效应。因此如果一个企业没有领导者以身作则, 要培育和巩固优秀的企业文化是尤其困难的。这就要求企业领导者观念更新、作风正派、率先垂范, 真正肩负起带领要企成员共建优秀组织文化的历史重任[6]。

由于企业并购文化整合存在着暂时性 (即企业在并购重组文化整合后, 随着新企业文化的初步形成, 便停止了对新企业文化的巩固加强, 甚至停止了文化整合时的一些培训沟通、视觉强化、政策制定等。) 的问题, 故即使领导者认识到文化整合的必要性和可能性后, 在文化整合的短暂过程中领导者参与了进去, 但是对整个漫长的文化整合过程来说, 领导在企业并购文化整合过程中的参与程度非常低, 存在着低参与度的现象。同时, 由于领导者忽视了自身的以身作则、身教示学的强大作用。在参与文化整合时, 仅停留在制定整合计划、选择整合模式并配以相应的企业规章制度来配合文化整合的进行。并未以要求员工的规章制度要求自己, 没有对员工形成榜样作用, 可以说领导对进行文化整合的参与度非常低, 从而形成低参与度的问题。

2 解决策略和建议

2.1 增加对领导者的技能培训, 为企业输送新鲜血液

针对领导者对企业并购文化整合的无意识或意识模糊的现象, 企业应制定对领导者的培训计划, 并与国内外著名高校建立长期的合作关系, 促使领导者定期、实时参加管理培训、管理技能研讨会、国内外著名管理大师的学术报告会等。从而使领导者通过向国内外各个先进的管理组织、个人学习, 不断深入对企业文化的认识, 继而在企业进行战略并购时增强对文化整合的重视程度。最终, 能够在并购前, 主动开启文化整合的大门, 推动文化整合的实施, 并积极的参与其中。如亲自参与设定简单精确易理解的文化整合目标;经常与员工沟通, 了解其物质和精神需求, 并有针对性的进行心理辅导和精神安慰, 设法挽留住核心人才;通过召开会议向员工披露所其所关心的一些重要信息, 如新任的领导、企业战略方针以及企业未来发展规划、福利待遇问题、裁员问题以及员工个人发展等问题, 消除员工的各种顾虑和担心, 争取得到目标企业员工的认同和支持, 并且努力消除由于双方文化差异造成的冲突和障碍, 共建新的企业文化;时刻培养员工的自豪感, 在最关键的整合任务上给员工激励, 经常表扬及搞活动庆祝文化整合的成绩;经常示范, 重诺重践;认识到流程就是力量, 好的流程是高效组织的关键, 参与确定文化整合流程, 确保员工养成尊重流程的习惯;定期检查成效, 并购后, 主动到被并购企业与其广大员工进行深入的交谈和沟通, 听取员工的意见和心声等。领导的参与可使被并购员工的心理得到被尊重的满足, 从而充分发挥整合的效果, 真正做到“人合心合、心合力合”, 增强企业的凝聚力[7]。

同时, 在进行并购整合时, 可为企业输送新鲜血液, 聘请文化整合专家对企业的并购整合进行指导, 并成立专门的文化整合小组进行文化整合。具有文化整合经验和能力的整合专家的从旁协助, 有助于领导者认识到文化整合的重要性, 从而参与到整合的过程中进行实时的监督控制, 确保对文化整合的到位, 避免零领导参与现象产生的危害的发生。

2.2 建立领导愿景和文化绩效考核机制, 培养愿景型领导者

领导愿景是指组织管理中由领导者带领组织成员经过一定的流程形成和确立的组织的信仰和价值观, 它突出了组织的使命感和未来发展的生动形象。愿景型领导者是愿景的设计者和传播者, 他们通过战略思考, 和组织成员间经动态互动后, 创造出现实可行的愿景, 促进组织竞争优势的获得和保持[8]。因此, 通过建立领导愿景, 培养愿景型领导者能够使企业并购文化整合时领导者的参与度提高。孔子在《论语》中强调“为政以德”、“其身正, 不令则行;其身不正, 令则不行。”领导通过提高自身素养, 以身试教, 努力追求榜样的效力, 为员工树立榜样形象。并通过了解员工的价值取向和精神需求, 在管理层和员工中建立起共同的价值观和行为规范。与员工沟通和交流, 加强对员工的精神和愿景管理, 最终使新企业管理制度真正地深入到每个员工的内心深处, 使之内化为员工的一种自觉自律的行为, 真正实现并购的文化协同效应, 从而保证文化整合的顺利、有效执行, 最终促进并购整合的成功实现。

文化考核机制是对领导者的文化适应能力、文化管理能力、文化创新能力等处理企业文化相关问题的能力的考核机制[7]。企业领导者在企业中大体有三种角色:一是, 作为决策者的行政角色;二是, 作为技术业务指导和研究者的技术员角色;三是, 企业文化的建设者、贯彻者的文化角色。基于这三种角色, 也同时存在着三种业务绩效即:行政绩效、技术绩效和文化绩效。前两者处于显性状态, 易于考核, 故在实际工作中考核机制较完备, 而后者处于隐性状态, 难于考核且易被忽略。随着企业经济水平和业务能力的不断提高, 企业应借鉴国内外成功经验, 建立起对企业领导者的文化绩效考核机制, 从而促使领导者在进行企业并购时重视文化整合, 高度参与到文化整合之中, 使文化整合事半功倍。

3 总结

领导参与度与企业并购文化整合效果成正比, 领导者是开启文化整合的钥匙, 没有领导的重视和参与, 即使进行文化整合也步履维艰。各国企业在进行并购整合时, 都存在着领导零参与和低参与的现象, 严重影响了文化整合的效率和效果。企业在生产经营过程中应注意企业家人才的储存和企业领导者能力的培养, 使领导充分认识到文化整合和自身参与的重要性, 并建立一系列的机制与之相配合, 避免领导的零参与和低参与, 从而使企业并购文化整合事半功倍。

摘要：随着世界企业并购浪潮的不断高涨, 企业并购整合问题不断的被暴露出来, 其中, 文化整合问题占据主要地位, 而企业并购文化整合中“被遗忘的角落”即领导参与对文化整合至关重要。事实上, “火车快不快, 全靠车头带”, 企业并购文化整合成功与否与领导的参与程度成正比。故文章从企业并购文化整合的领导参与度出发, 分析了并购企业文化整合过程中领导参与的现状, 即零领导参与和低领导参与, 并指出了其危害之处。同时, 给出了相应的建议, 供并购企业借鉴。

关键词：企业并购,文化整合,领导参与

参考文献

[1]陈国平, 景奉杰.我国企业并购重组的文化整合问题研究[J].武汉大学学报 (哲学社会科学版) , 2005, 58 (6) :784-789.

[2]常婵君, 张文洲.企业并购文化整合研究综述[J].现代商业, 2009 (8) :152-154.

[3]许斌.并购企业的文化整合研究[D].北京:首都经济贸易大学学位论文, 2009.

[4]殷莎莎.论我国企业并购后的文化整合[D].哈尔滨:哈尔滨工程大学, 2007.

[5]文风.企业并购中的文化整合研究[D].武汉:华中科技大学, 2004.

[6]葛华.企业并购后的文化冲突及整合[D].大连:东北财经大学, 2007.

[7]MarkA.Youndt, ScottA.Snell, JamesW.Dean, Jr., DavidP.Lepak.Human resource management, manufacturing strategy and firm performance[J].Academy of Management Journal, 1996, 39 (4) :836-866.