勇担当谋发展促转型（精选8篇）
勇担当谋发展促转型 第1篇
建设勇担当敢作为谋发展的高素质干部队伍 在武汉建设国家中心城市、复兴大武汉的历史进程中，率先实现东西湖区跨越式发展，需要组织部门与中心、大局高度对接、深度融合，找准组织工作推动科学发展的切入点和着力点，紧紧抓住领导班子和干部队伍这一关键，建设一批勇担当、敢作为、谋发展的高素质干部队伍。
第一、找准突破口，考准考实干部的德。干部的德主要包括两个方面，一个是政治品质，一是道德品行。就基层而言，考核干部的德，关键是要突出“五看”，即看干部在重大原则和是非问题上的立场，看干部在急难险重任务中的表现，看干部在调整时面对进退留转的态度，看干部对待群众的感情，看干部在处理公与私关系问题上的态度。干部的德往往具有内藏性，如何把干部的德考察准，考察实，这是组织部门的一项重要课题，组织部门要加强研究与探索，争取在“四个方面”取得突破。一是准确把握德的考核原则，将干部的现实表现与一贯表现，主流与小节、圈内与圈外、正向与反向有机结合，力求在评价工作的科学化方面进行探索；二是在细化完善德的考核重点，力求在评价标准的合理化方面进行尝试；三是在积极探索创新德的考核办法，力求评价手段体系化方面进行创新；四是在科学运用德的考核结果，力求评价效用的最大化方面进行突破，真正使德才兼备、以德为先的用人标准进一步刚性化、具体化，可操作化。
第二、找准着力点，强化“四种能力”提档升级。在各地发展条件均等化的情况下，区域发展的竞争，某种程度上是领导班子和领导干部能力的竞争。吴家山经济技术开发区的建设亟需一大批高素质的干部队伍作支撑和保障，因此加强干部队伍能力建设是当务之急，重点是加强“四种能力”的建设，一是提高抓经济工作的能力，二是提高社会管理创新的能力，三是做好群众工作的能力，四是
统筹驾驭、协调全局的能力。其中做群众工作的能力是“第一能力”，要进一步落实和完善领导干部直接服务基层和群众制度，比如完善信访部门挂职锻炼，深入开展“三万”活动，落实组织部长下基层和组工干部结对帮扶制度等，都是机关干部了解民情、服务民生、解决民困的有效载体。
第三，找准坐标系，科学考核干部实绩。考核是引领工作的风向标和助推器，也是干部选拔工作的基础。一是要完善考核指标体系，树立科学发展的鲜明导向。在设置考核指标方面，需要充分立足本地实际，把科学发展观的内涵和要求转化为可衡量的指标，把推进科学发展的重大决策和部署细化为具体的考核内容；二是要改进考核评价方式，考准考实科学发展实绩。如何使考核结果真实准确地反映工作实绩，把干部在推进科学发展中的表现原原本本地还原出来，需要不断改进考核方式，通过定性与定量相结合、数据汇总与综合分析相结合、集中考核与经常性考核相结合、组织考核与群众评价相结合等方式，科学定位领导干部在坐标体系中的位次，实现考核的全方位、多维度和经常化。三是注重考核结果的延伸运用，充分发挥考核的最大效益。把考核结果作为提拔任用的重要依据，作为干部评先评优的重要依据，作为干部教育管理的重要依据，使推动科学发展的导向落到实处。
勇担当谋发展促转型 第2篇
——张小二副总经理在西港公司2017年安健环工作会议上的报告
（二〇一八年元月）
同志们：
我向大会报告的题目是《强化责任勇担当 主动作为谋安全》。2017年，西港公司深入推进安健环目标管理，持续深化安健环风险预控体系建设，强化生产现场安全管控，全年安全生产保持良好稳定态势，较好完成了年初确定的各项安健环目标任务。
第一部分 2017年安健环工作回顾
2017年工作主要归纳以下八个方面：
一、健全制度体系
根据安健环管理需要，持续完善了公司安健环管理制度，通过开展工作安全观察，修订了多项操作规程。
二、夯实基础管理
理清班组建设思路，初步构建以“队为核心、班为基础”的班组建设架构，通过队级主体责任落实,班组自主管理能力提升,有效推动了安健环下基层、进班组、到岗位。
三、严格现场监管
持续开展安全生产层级检查，每周确定一个重点整治项目，全年共查处不符合项1855项；全年开展各类专项检查9次，查处不符合项118项；坚持做好高风险、许可作业活动的安全监管。安健环检查结果做到一周一分析,月度一小结,通过闭环改进不断提升监管质量。
四、强化教育培训
修订教育培训制度，制定培训计划，完善个人安全管理档案，全年完成三级教育培训83人次，转、复岗培训3次；组织管理人员参加市级安全资质初、复训，29人取得了安全管理资格证书；结合月度安健环趋势分析制定培训的主题，开展每月一次专题培训活动。
五、重视应急训练
公司深入开展演练活动，1—10月份开展了人身伤害、溺水、中暑急救、大型设备防风、公共场所火灾、应急疏散等预案的演（训）练活动；组织了应急队伍培训，8人取得镇江市疾控中心急救员资格证，另有14名兼职急救员参与了技能学习。各基层队将应急培训纳入安全生产培训计划，组织员工开展了应急处置技能培训；较好地提升公司应急管理能力。
六、狠抓“三外”管理
严格履行“三外”人员进港风险告知，落实工程开工前的技术交底措施，施工人员及车辆进出港区实行进港证制度，全年共培训“三外”人员165人次；加强“三外”人员日常监管考核，全年查处“三外”单位不符合项84项，对于存在重复性违章和较大隐患的单位，共下达安全隐患整改通知书15份。
七、加强消防管理
完善消防专项风险评估，明确重点防火区域，实行挂牌管理，落实责任人；开展志愿消防员技能提升培训,全年开展消防专项检查3次，排查消防隐患23项，均已整改完毕；严格执行动火许可审批制度，加强动火作业监管，制定了相应火灾应急预案并组织演练。
八、环保与职业健康管理
认真落实公司《环保作业实施细则》，明确环保责任主体和工作机制,强化港区货物仓储管理，做好现场环境整治、粉尘治理等工作。根据粉尘采样监测结果，科学指导防尘降尘工作。开展员工职业健康体检，规范建立员工职业健康档案，做好员工的职业健康危害培训，加强劳动防护用品配发、使用管理。
同志们，2017年取得的安全业绩只代表了阶段性的成果,我们更多的要关注安健环管理工作还存在的诸多问题，主要表现在：
1.现场管理人员新人多，风险辨识及现场管控能力差； 2.重主线轻辅线，对地方作业线和杂项作业跟踪检查不足； 3.重复性违章多，闭环管理不到位；
4.“三外”人员违章多，主体管理意识欠缺，属地管理有时缺位；
5.外租设备、老旧设备突发故障多，部分设备可靠性低； 6.员工预防职业危害的自我保护意识差，职业健康管理有待进一步强化。
以上问题表明，公司2018年安健环管理仍将面临着较大的压力和挑战，我们必须正视问题，超前谋划，主动作为。
第二部分 2018年安健环工作部署和要求
总体工作思路
深入践行 “基于风险、超前预控、闭环管理、持续改进”的安健环核心理念，直面安健环工作面临的新风险，依托班组建设，抓牢基本,围绕基层，夯实基础，明责任，强管理，持续提升公司安健环管理品质。
一、安健环管理目标
（一）努力实现管理无疏漏、安全无隐患、质量无失控、环境无污染、治安无案源的管理目标。
（二）无工亡、重伤、重大机损事故，轻伤事故控制在1起以内；公司DIFR（伤残事故频发率）≤0.8；环保事故、事件控制在1起以内；职业病发病率为0；事故损失费用控制在12万元以内。
二、安健环推进目标
安健环管理保持国投交通公司评价体系等级一级标准。
三、安健环管理面临的风险
（一）货量不足，员工急躁心理、人心不稳以及管理松懈的风险并存；
（二）一专多能、饱和式兼线以及多货种作业，转换节点控制不当的风险；
（三）习惯性违章屡禁不止，生产过程安全隐患依然存在；
（四）员工应急处置能力较低，存在紧急状态下处置不当的风险；
（五）小驳船作业、外提车辆增多带来的作业界面管控、港区交通安全压力大；
（六）驳船老大、外来施工、外协单位等相关方人员的安全意识不强，安全监管不到位，不确定因素较多；
（七）老旧设备突发故障、外租机械欠修欠保带来的风险；
（八）作业工艺（配煤、筛煤作业）和作业环境（经七路、临江路贯通）变更风险。
（九）部分管理人员安健环认知水平和业务能力差，发现问题、隐患排查能力欠缺的风险；
（十）重主线轻辅线，对地方线和杂项作业跟踪监管不到位的风险。
四、安健环管控方式转变
（一）安健环管理直接负责制
公司自上而下梳理完善安健环管理网络，狠抓责任制落实。明确每个层面、每个区域、每条线、每个点、每个岗位都必须有人负责。各层级管理人员对各自直接管辖范围内的安健环负责；部门当班负责人、现场管理人员、作业班长分别对工班作业现场、作业区域、作业点的安健环负责；每位员工对本岗位及下道工序的安健环负责。
（二）强化分类管理，推行层级检查，实行安健环检查、隐患排查直接负责制
各层级对各自管辖范围开展安健环检查工作，职能部室根据职能分工开展专项检查，各小区做好本工班、本辖区内的小区代表检查。各级管理人员必须对照标准认真检查，对整改措施落实情况进行跟踪闭环。
1.安健环检查-----责任主体：安全监督部 结合生产实际及季节特点，开展消防、用电、临水、防风、节假日等专项检查。主要检查安全管理制度执行、生产现场安全管理、隐患的整改落实、员工安全教育情况，以及倾向性问题的专项检查。
2.货物质量检查-----责任主体：市场部
主要对货物安全管理制度上存在的缺陷、制度流程执行过程中存在的偏差、货物安全主管部门工作情况、现场装卸过程、货物保管工作进行检查。
3.设备设施检查——责任主体：设备工程部
主要对设备设施、工属具的工作状况、技术性能、安全装置、设备消防、安全操作、管理台帐、维修保养等进行全面细致的检查。
4.小区代表检查——责任主体：各小区
主要对辖区内人的不安全行为、物的不安全状态、工艺的合理性、作业环境的安全性、人员培训以及班组工作落实情况进行检查。
5.班组安全检查——责任主体：各班组
主要对员工安全意识、行为规范、工作环境、工作程序、作业设备、工属具、安全防护设施、作业人员安全防护用品和交接班情况进行检查。
通过各类检查，各责任主体应结合安全信息化平台认真梳理和分析查出的数据、信息，分清造成问题的个人安健环意识因素、操作原因、环境原因和管理原因；鼓励员工通过各种途径沟通安健环想法，举报安健环隐患；掌握问题的真实信息和产生的根源，有针对性的解决问题。
（三）重申安健环主体管理责任及考核
各小区代表、现场管理人员履行主体管理和区域管理责任，对管辖范围内的安健环负责。根据公司安健环管理现状，制定安健环工作目标和指标，各部门要做好目标与指标的分解、实施，结合、月度计划实施推进将目标和指标层层分解到班组，做到全员参与、人人有责。严格落实责任制和责任追究制，将安健环业绩评估结果纳入组织和个人绩效考核范畴，加大对重复性事故、违章的考核力度，对突破指标的部门实行经济处罚和行政问责。
五、安健环管理队伍建设
（一）根据新安全生产法以及集团公司要求，推行注册安全工程师管安全制度，提高安全管理人员准入制门槛，激励专职安管人员取得注安师执业资格，打造一支会管、敢管、勤管的安健环管理专业队伍。
（二）发挥公司安全学校的作用，组织各级管理人员开展系统的安健环培训，持续提升组织协调能力、风险辨识能力、安全检查和隐患排查治理能力、应急处置能力，构建相互补位、齐抓共管的安健环管理格局。
六、重点工作
（一）风险管理
1.持续完善安健环风险评估，结合上的事故分析、安健环检查分析、变更情况，以及公司内外部审核结果，完善公司风险评估概述报告，做好新增作业、变更项目的专项风险评估。
2.梳理公司高风险作业项目，认真组织开展工作安全观察和分析，要突出关键节点控制和作业步骤的细分。
3.严格执行“三讲一落实”制度，引导更多员工参与 “班前讲风险”活动，与班组建设的“人人一小课”有机结合，提高全员参与度，培养员工危险辨识能力。
4.完善高危作业许可制度，进一步梳理作业许可项目，规范现有许可项目流程，将高风险、许可作业列入工班重点，明确责任人实施过程监管，督促各级许可审批人履职到位，推进闭环管理。
5.依托安全信息化形成的大数据，对公司人、机、环、管所存在的倾向性问题组织专业人员进行分析会诊，定向发布风险预警。
（二）安健环教育培训与文化建设
1.在安健环培训需求分析基础上，编制紧贴现场、通俗易懂、针对性强的培训内容，制定安健环教育培训计划，开展高质有效培训活动。
2.以班组建设为契机，通过班组课堂、操作经验交流等形式，提升班组安全精细化管理水平，提高员工安健环意识、知识、技能，筑牢安全基础。
3.开展经常性安全教育，落实一专多能、转复岗人员、事故及违章等人员的培训教育工作，根据季节变化、工艺和环境变更等带来的新风险，及时组织针对性的培训教育。
4.组织好“三外”（外劳务、外来施工、外来协作）单位和人员的进港安健环风险告知和培训教育，对“三外”单位安健环主体管理及教育培训责任的落实情况进行监督考核。
5.深入推进安健环进班组、到岗位，通过绩效展示、安全标语、安全竞赛、心得交流等形式，不断丰富队、班组两级安健环文化建设内涵，激励员工参与有利于提升安健环绩效的小改小革、合理化建议。
6.积极倡导做安健环有感领导，严格制度管理，严守操作规程，严查各层级会议指令畅通、落实到位，营造安健环管理令行禁止的氛围。
7.加强工余安健环宣传教育，利用网络平台，及时传递安全文化知识，加强与员工之间的互动交流，多渠道推动安健环意识促进工作。
（三）相关方管理
1.按业务分类实行相关方的对口管理工作，履行安健环风险告知义务，对临时承包商、外提车辆、货主、船员、取样人员以及外协人员，相关部门要落实现场单线管理、区域管理、对口管理和职能监管责任。
2.承包商使用部门要严格履行安健环属地管理责任，严格日常管理，定期对承包商安健环工作进行检查考核。3.督促承包商切实负起安健环主体管理责任，发挥承包商管理人员在安全教育培训、现场过程管理中的作用，全面提升外劳务队自身安全管理能力。
4.安监部要统筹在港承包商及其他相关方的监管力量，确保过程可控，继续做好资质审核、协议签订、人员培训、使用管理及评价等工作。
（四）设备设施管理
1.加强重点设备设施、设备关键装置的维护管理，制定预防性修保措施；严格落实维修作业许可、隔离闭锁程序以及生产、维修交叉作业的协调制度。
2.开展设备故障影响分析，制定突发故障状态下的应急处置措施，有计划地组织员工进行培训，掌握设备应急避险技术。
3.重视料斗、龙门架、铁梯等自制工属具的使用风险防范，完善管理制度，分类制定管理标准，明确工属具的管理和操作责任人，严格落实使用前检查制度和日常维护保养规定。
4.强化配煤系统的运行跟踪，不断完善管理标准，重视挡风抑尘墙等重要港务设施的检查与维护，明确相关的检查标准和责任人，做到定期检查、及时维护。
（五）事故管理
1.修订完善事故零报告制度，按事故种类、性质自下而上严格执行事故汇报流程, 严肃追究谎报、迟报、隐瞒不报的责任。
2.严肃事故责任追究制，事故不论大小都要进行根源分析，每一起事故必须查明原因，分清操作责任，执行有限责任赔偿，深究管理责任，实行事故一票否决；坚决落实事故闭环管理，遏制重复性事故的发生。
3.居安思危，要时刻绷紧防范事故之弦，必须阶段性组织典型事故回顾警示教育活动，从操作、管理层面均要吸取事故教训，防止思想上麻痹松懈。
（六）应急管理
1.持续修订完善应急预案体系，根据公司实际情况有计划、分类开展应急预案的演练和效果评价总结，逐步实现应急预案编制的简洁、实用、可操作。
2.结合公司安全生产特点，开展应急常识教育和应急技能训练，着重使基层员工掌握岗位应急避险、自救、互救知识，提高员工应急处置技能，通过技能训练检验现场处置方案，使其更加简单、管用、可行、有效。
3.重视应急资源管理，合理配置应急设备设施数量，加强日常检查维护和使用管理，做好应急队伍建设，确保有备无患。
（七）安保管理
1.执行港区巡逻制度、出门证管理制度、卡口管理控制流程，加强人、车、货进出港区的管理，严格按港口设施保安等级落实检查要求。
2.规范港区保安秩序，继续做好人员、车辆出入检查、登记管理和指引工作，完善职能对口接待陪同工作，做好相关方人员港内活动管理。
3.强化保安队伍基本素养和技能培训，提升保安人员识别治安风险和应对风险的能力，运用视频监控系统加强对进出港车辆及港界周边的监管，充分运用人防、技防手段，确保公司人员和财产安全。
（八）环境保护与职业健康管理
1.严格落实《环保作业实施细则》，发挥环保监测设备的作用，科学指导环保作业，强化粉尘源头治理，提高环保组合清扫效果，努力改善生产现场作业条件，最大限度降低粉尘危害。
2.严格控制港区污水排放，按计划推进污水收集沉淀池建设工作，积极研究港区防尘治污技术，因需分步落实环保硬件设施投入。3.评估废弃物风险，制定分类管理制度和全过程控制措施，做好废弃物收集、储存和处置管理工作。
4.继续做好职业病危害控制与健康管理，切实履行职业危害告知和培训责任，落实相关岗位员工的岗前职业健康体检工作，建立员工职业健康管理档案。
5.加强个人防护用品使用情况的检查和管理，根据岗位职业危害风险大小配置合适的劳动防保用品，提高科技含量，因需调整使用及发放周期。
勇担当谋发展促转型 第3篇
编者按:中共广东省第十一次党代会召开以来, 省府发展研究中心迅速掀起学习贯彻会议精神的热潮, 及时召开传达会议和党组中心组 (扩大) 专题学习研讨会。研究中心汪一洋主任在会上强调, 深入学习贯彻省第十一次党代会精神, 是当前和今后一个时期的一项重要政治任务, 研究中心作为省政府决策研究咨询部分, 要忠实履行职能, 充分发挥参谋助手作用, 结合工作任务, 全面深刻领会党代会报告的丰富内涵和精神实质, 深入研究, 有效服务, 有所创新, 争取多出成果, 出好成果, 为坚持好社会主义市场经济的改革方向、加快转型升级、建设幸福广东作出应有的贡献。与此同时, 中心的研究人员也纷纷结合研究工作, 紧紧围绕“厚于德、诚于信、敏于行”的新时期“广东精神”, 撰写了多篇学习心德和认识体会, 现经编辑和整理, 精选出六篇专题文章, 供广大读者学习和参考。
勇担当谋发展促转型 第4篇
出版广角：王董，您好！新华书店作为传统出版发行企业，当前面临着网络销售、数字化出版的强烈冲击，可以说是机遇与挑战并存。浙江新华是怎样应对这种挑战，秉持怎样的思路？经营策略有哪些转变？就此请王董谈下。
王忠义（以下简称王）：如你们所言，现在的传统发行企业面临着外部市场竞争加剧与企业内部深化改革的双重压力。“外”指的是数字和信息技术的进步对传统发行企业产生的冲击和影响；“内”指的是文化发行单位本身的转企改制。
面对压力，我认为必须在思想上进行转变，提高思想认识、进一步深化体制改革、进一步调整结构，促进转型、务实工作、开拓创新，以此得到进一步的发展，担当起国有文化骨干企业在推动文化大发展大繁荣中的使命和责任。按照浙江出版联合集团“十二五”发展规划提出的要求，浙江新华明确坚持主业、创新发展，调整优化结构，加快发展方式转变，坚持平稳、较快发展。为此，我们制定了走出去、走上去、走下去、内涵提升的“三走一提升”经营战略，全力组织实施。
在“走出去”方面，浙江新华“出店、出省、出国”三管齐下。今年“出店”成效显著，店外销售的比重已上升到40%，强有力地支撑了全集团销售的稳定、较快增长；在“出省”经营上，今年加强了对省外连锁店的维护巩固和运行管理，与吉林发行集团开展战略合作，共同提升服务开拓东北馆配市场。近期又与河南发行集团着力开创业务、信息、技术、管理深度合作的战略联合模式，在出版产业跨地区发展、产业资源再分配与市场格局战略调整上进行大胆实践并以期实现较大突破。同时，在图书“出国”上，浙江新华以建设博库网“台湾”站、美国站为切入点，积极推进中国出版物的“走出去”，在中央部署“文化兴国”战略、推动中国文化“走出去”的指导和政策支持下，我们将更扎实、更长效地开展海外网站和海外连锁工作。
在“走上去”方面，博库网在重组整合和技术升级后全新上线，配送速度加快，订单量明显上升，下一步将继续加快网站建设和发展。同时，继续深化与其他网络销售平台的合作，整体网络销售增长迅速。
在“走下去”方面，浙江新华自觉配合政府对农村公共文化服务体系的建设和完善，对小连锁工作进行整体规划、整体推进，全省小连锁已超200多家，并将继续按照取得实效、实现长效的原则创新农村网点建设和发展。
出版广角：近年频频传出实体书店倒闭的新闻，仅今年传出停业或濒临倒闭消息的就有北京的风入松书店、广州的两家三联书店和上海季风书园。理性分析，实体书店的倒闭无外乎以下两个原因，首先与日益高涨的房价和房租有关，其次是网络书店的普及和阅读方式的多元化。电子商务的低折扣，几乎对实体书店形成毁灭性打击。电子书的下载阅读也对纸质书造成很大影响。然而，作为政策扶持下的国有老牌大型新华书店，在实体书店这个块面，浙江新华是怎样布局的？
王：小型实体书店的消失是目前大势所迫，但好的实体书店确实能成为一个城市的文化地标。如今很多读书人到一个城市，常会去逛那些有特色的书店，比如北京的万圣、上海的季风、杭州的枫林晚、南京的先锋、广州的学而优。这些书店在自己的城市，都已成为富含独特意味的文化景观。我觉得，政府应该将这些标志性书店纳入城市文化服务体系建设，在税收等方面给予适当扶持。
大型国有新华书店应结合自身状况找准自己的发展路线。浙江新华的定位是：继续坚守文化责任，坚持主业发展，适应形势发展和新技术的进步，整合和扩大经营业态，调结构、促转型，以建设汇集出版物经营和多元文化消费业态的一站式文化消费综合体为目标，在为消费者提供多样化文化消费场所的同时，打造一个文化商业休闲生活空间，追求良好的社会效益和较高的经济效益。
出版广角：王董，您提到的“文化消费综合体”是比较新的提法，浙江新华在打造“文化消费综合体”这一宏伟蓝图时是怎样实行的？
王：浙江新华成立集团以来，不断将企业的积累投向基本建设，紧紧围绕主业发展、未来多种经营需要，投资于城市中心门市建设，为主业发展提供了良好的物业保障，拉动了全集团十年来POS销售的快速增长，使全集团的主业经营能力、市场竞争能力得以不断提高，并为企业的持续发展奠定了坚实的基础，大批优质的文化地产也确保了国有资产保值增值。“十二五”期间，浙江新华将进一步加快大体量的物业建设，同时加快调整大书城的经营结构，提高经营者对物业和多元化的经营能力。在全省新建、改建10个文化消费综合体。例如，浙江出版联合集团和浙江省新华书店集团目前正在规划建设浙江新华历史上投资最大的项目——嘉兴文化传媒广场，整个项目投资近5亿元，总建筑面积9万平方米。按照设计，除了经营图书、音像、数码及相关文化商品的万米书城，还将引进影城、星级宾馆、精品百货等多种业态。广场将以优秀的建筑景观、丰富合理的业态组合、先进的经营理念来构筑综合文化消费大品牌，以最富特色的文化摩尔典范打造城市名片和文化地标。
在新建大型书城和文化消费综合体的同时，浙江新华加快调整原有大书城的经营结构。一直为全国书业和当地读者称道的博库书城，明年年初也将拓展区域、扩大面积，在保持原有经营特色和文化品位的基础上，扩大多元化经营，开设文化休闲空间，升级转型，打造为一个城市文化约会地。
出版广角：“三走一提升”“打造文化消费综合体”“拓展多元经营”……这些是否可以看做是浙江新华独特的转型特点？
王：可以这样说。这些都是我们在加快转型道路上的实践。
出版广角：在零售网点建设上，浙江新华书店集团做了哪些基础性的工作？
王：首先，如我前面所提到的，我们这些年来不断将企业积累投向卖场等基本建设，为主业发展和相关文化多元化经营提供了良好的物业保障。按2010年底统计，集团掌控的连锁卖场达410个，其中5000平方米以上的卖场10个（包括博库书城、上海博库等万米书城），3000～5000平方米的卖场20个，2000～3000平方米的卖场15个，1000～2000平方米的賣场36个，形成了各市、县零售网点的合理布局。比如，在省会城市杭州，集团就拥有博库书城文二路店、庆春路购书中心、解放路购书中心、外文书店四大卖场，还有近20个中小网点，卖场面积达到四万平方米。近期又将开出近万米的博库书城西湖文化广场店，2010年POS销售超过3.5亿元，每千人拥有的书店面积、人均购书在全国城市中都是名列前茅。可以说，正是我们书店良好的物业基础给杭州读书人增加了购书满意度，提高了幸福指数。
在自建网点的同时，浙江新华以小连锁为抓手，推进农村图书发行网点的建设和发展。浙江新华在2003年实现全省新华书店连锁经营后，充分利用自身产品资源和信息技术的优势，从2004年开始探索小连锁模式，通过基层新华书店继续向下延伸连锁经营模式，吸引乡镇小资本经营户加盟“小连锁”，建立了一批以辐射农村为主的“小连锁”销售服务网点。目前，我们正在寻找与“农家书屋”建设工程有机结合的方法，按照取得实效、实现长效的原则创新农村网点建设和发展。
出版广角：您刚才提到以小连锁为抓手，结合“农家书屋”建设，推进农村发行网点的建设和发展，请您谈一下该计划的具体实施以及进展情況。
王：“小连锁”实行统一标识、统一计算机信息平台、统一业务模式进行运作，共享全集团的50万种在库图书产品与信息。“三统一”保障了“小连锁”采购、配发、销售、结算、查询等业务操作的有序运行以及经营品种的快速更新。一般情况下，小连锁添订图书后，两天之内就可以到货上架，保障了小连锁的需求，真正实现了小连锁、大流通。
按照“政府主导，企业推进，社会参与”的原则，这三年来，浙江新华“小连锁”得到快速发展，并向社区、学校、超市拓展，从20多平方米到1500平方米的卖场，网点众多、形态多样。至2011年10月底，小连锁已发展到205家，营业面积2万余平方米，从业人员400多人，预计全年销售可超5000万元。
目前，我们正按照“有活力、管得住、可持续”的要求，继续做好深入推广和维护巩固工作，并进一步创新发展，逐步实现小连锁在省级中心镇的全覆盖，到“十二五”末争取达到350家。同时正在积极参与“农家书屋”建设，寻求与“农家书屋”建设工程有机结合的方法，按照取得实效、实现长效的原则创新农村图书销售服务网点的建设和发展。
出版广角：谈到浙江新华，“博库”是绕不开的话题。“三走一提升”策略中，“博库书城”是跨省连锁“走出去”的品牌，也是网络销售“走上去”的“空军”品牌。我们知道，浙江新华早在2006年就开设了一站多门户的博库书城网群，最近又频频传出博库网重组整合、全新上线的消息。在此想请问王董，相对于卓越、当当这些知名网上书店，浙江新华经营博库网的优势在哪里？近期又有哪些举措？
王：浙江新华在以“博库书城”名义走出浙江、开展出版物跨省连锁经营的同时，又突破传统书店经营方式，于2006年创办了“博库书城”网络书店。网站以连锁经营为基础，充分利用集团公司丰富的产品资源及先进信息技术和现代物流等现有优势，搭建了一个集B2C个人购书、B2B商户批发、B2G单位团购三位一体的出版物网络销售平台。2010年博库书城网销售突破亿元，在全国传统书店包括新华书店开办的网上书店中，销量位居第一。但同时，我们也看到了博库书城网群结构带来的种种制约。
浙江出版联合集团将博库网的建设和发展列入了“十二五”规划的重点项目，要求加快电子商务的发展。为此，今年我们对原“博库书城”网群进行重组，分立后的“博库网”“浙江新华书店网”于2011年8月全新改版上线。“博库网”由集团新成立的博库网络有限公司进行独立运行，并通过流程重组和技术升级，新建订单分拣流水线，提高生产效率，加快配送速度，在全国主要省市实现快递上门货到付款。作为一个完全独立于新华书店实体店之外的网上书城，博库网下一步仍将依托集团公司强大的中盘资源和优势，继续加大研发与投入，全面加强营销推广，开拓相关文化用品的经营，加快电子书销售平台的研发、上线，努力把博库网建设成为世界一流、国内领先、具有出版物中盘特色的中文图书购书平台和电子书销售平台。同时，博库网与移动公司手机阅读基地、12580话购、10086搜索购书三大平台进行全面合作的“移动书城”也正式运行，双方强强联合，共同推进移动电子商务发展。
与此同时，我们将全省基层新华书店的网上购书平台整体搬迁至浙江新华书店网。浙江新华书店网继续以全省各地新华书店实体店为阵营，每个连锁店都作为服务店，为读者提供本地化的网络销售服务，读者可以到服务门店就近取货、验收付款，方便快捷。浙江新华书店网与博库网是实行差异化定位，共同构建浙江新华全方位、立体化的电子商务平台。
除了自建网站，浙江新华还通过与其他知名网络书店合作来扩大网络销售，2006年起就与卓越亚马逊、九久网等其他网络销售平台先后实行EDI信息对接，供应长尾品种。2010年浙江新华通过自建网站和合作网站实现网络销售2亿元。2011年，浙江新华与原先的合作网站全面深化合作，又与京东商城开始了供货合作，整个网络销售迅速增长。
出版广角：王董，以上谈到了您在浙江新华采取的一系列改革发展措施。“三走一提升”“文化消费综合体”“博库网”等也都成为业界知晓度很高的热点词。可以说，浙江新华的发展已经成为中国图书发行业的一个楷模和标杆。这种改革之路既“破”又“立”，在中国图书业其是否具有普适性？请您谈谈！
勇担当谋发展促转型 第5篇
— —澄合***铆焊车间逆境突围讨论报告
公司党政：
大家好，我是铆焊车间主任***响应公司（局）“求生存、促转型、谋发展”大讨论会议精神各项要求，根据当前煤炭行业局势和我公司具体现状，我车间结合车间生产实际，在纪委书记、工会主席***同志和工会副主席、党委工作部部长***同志的带领主持下，组织车间全体员工对公司和我车间今后发展进行了大讨论，梳理了车间今后的努力方向和工作重点，对车间今后生产管理工作方向进行了进一步理规划，现将具体思路汇报如下：
我们的努力方向是：在市场上巩固局内市场，积极向外拓展，积极外协局外市场，不管大活小活，只要有利润我们就干，只要有现把我们就干。培养壮大技术工人队伍，加强车间内部细节管理，保证生产任务，拓展社会民用可加工、可修理活路。
从目前现状来看，煤炭形势严峻，集团出现亏损，亏损面不断扩大，陕北矿业的优质煤炭也出现销售困难局面；澄合煤炭销量和价格大幅下滑，局内现金流短缺，缺少资金来源，除个别煤矿盈利，其他煤矿全部处于亏损状态。形势非常严峻，必须引起我们全体职工高度重视，我们要五指握拳，汇聚所有能量，积极应对和化解困难。
困难时期我们必须在思想观念上和切实行动中去努力，我车间的工作重点将放在以下几个方面：
1、统一思想战线，拿出面对困难的信心和迎难而上的决心。在目前严峻的大形势大环境下，我们必须解放观念、汇聚力量，共渡难关。所有员工上至车间主任、书记，下至一线职工，坚定必胜信念，团结一致，以大局为重，把公司车间的事当自己的事去努力完成，把公司车间当自己的家庭一样爱护，做到抒于己任，以厂为家。
2、工欲善其事，必先利其器。
要在困境中谋取发展，必须打造一个坚硬的团队，巩实技术力量，实现高效工作作风。年轻人是企业的未来，以后企业继续发展的主导力量，我车间拟于侧重培养启用年轻技术性职工，用年轻职工的认知学习能力、朝气向上的工作作风，去改善国有企业不良风气和陈旧思想。技术，是一个车间的核心，掌握了技术就等于掌握了自己的生存空间。车间大学生占比少，我车间充分利用厂里提供给我们的大学生资源，让他们步入生产一线，理论结合实践，培养他们的综合能力。
3、细节决定成败，砌墙也需垒好每一砖。
千年大树，根深蒂固。树要长的大，必须先生根，企业要发展，一线细节管理很重要。我们要在现有的基础上，继续加强车间内部细节管理，思想的学习、技术力量的加强、安全的管理、质量管理、材料损耗品管理、人员工作效率的加强、生产现场的管理、设备管理等等。做好每个细节，为成功发展的道路铺好每一块砖。
4、做好每一项工作任务的流程管理。
当工作任务下达车间后，车间主任审核生产任务后，根据每位职工的强弱项去安排，技术员审核代加工产品后，具体指导每一工艺流程，从进料、到下料、到加工、到转入下道工艺、到最后完工。车间质检员全程监督检验，争取完善每道工作流程。
5、努力认真完成每一项工作任务。
在当前活路不多的情况下，利用一切可利用的条件，完成每一项工作任务。不论周末加班，晚上加班，节假日加班，争取在最短时间内，完成做多的生产任务，保证当前所有人员有活可干，有钱可挣，争取为提高每一位职工的薪酬待遇。
6、利用车间现有优势，拓展社会民用市场。
根据我车间贴近民用的生产条件，在保证公司生产任务的同时，积极加强对社会民用产品的加工和修理活路的拓展，想尽一切办法保证生产任务的不间断性。
7、安全为天，车间主任是车间的第一安全员，利用班前会及时传达公司安全质量检查部的各项要求。严格控制车间现场管理，保证安全通道畅通，装配车间成品件摆放要合理，车间垃圾有固定点，不乱丢、不乱扔。车间灭火器、沙箱等消防设备有专人按时检查维护。车间配有有电工基础的徐文刚为巡查员，保证车间设备、电缆的正常使用和车间正常生产。
逆水行舟，不进则退。当前的不乐观形势，不容我们有任何懈怠，团结一致，群策群力，勇于突围，敢于突围，才能求的生机，求得希望。让我们在公司党政的坚硬领导下，统一步伐，团结一致，攻坚克难，确保澄合煤机公司顺利突围逆境，度过难关。
铆焊车间
2015年5月25日
打造强硬团队
伫立扎实根基
拓宽更宽道路
逆 境 突 围 讨 论 报 告
勇担当谋发展促转型 第6篇
2010年1月15日,为期两天的上海市质量技术监督系统工作务虚会拉开帷幕.市质监局党政领导黄小路、倪斌、沈伟民、杨江波、郑光辉、季晓烨、朱明、吴宝弟出席会议,并为获得2009年“质量和安全年”活动的先进单位和先进个人颁奖.
作 者： 作者单位： 刊 名：上海标准化 英文刊名：SHANGHAI STANDARDIZATION MONTHLY 年，卷(期)：2010 “”(1) 分类号： 关键词：★ 除夕不放假作文
★ 春节不放鞭炮倡议书
★ 春节不放烟花爆竹倡议书
★ 有关远程教育心得体会
★ 扭住职能创新发展 党课
★ 咬定青山不放松心得体会范文
★ 抓好基层党建心得体会
★ 抓好春耕备耕工作简报
★ 如何抓好安全生产工作
勇担当谋发展促转型 第7篇
（2012年5月31日）
朔州市财政局
去年以来，朔州财政认真贯彻落实省、市党代会精神，紧紧抓住全省综改试验区、全国农村改革试验区和雁门关生态畜牧经济区建设的重大机遇，围绕农业现代化和城乡生态化目标，进一步加大畜牧养殖、设施农业和生态园林产业的扶持力度，突出重点、创新举措、狠抓落实，有力推动了三项产业的又好又快发展，为我市加快推进“四化一体”东部新区建设、实现转型跨越发展做出了积极的贡献。
一、主要做法
（一）注重扶持规模养殖，着力放大生态畜牧基地的集聚效益
畜牧业是农村经济中最具活力、最有潜力的主导产业，是农业经济的支柱产业和农民增收的重要途径。近年来，我们坚持把扶持畜牧规模养殖作为农业产业化的切入点，围绕“一村一品”、“一县一业”加大帮扶力度，取得了积极的实践成果。到目前，全市奶牛存栏17.5万头，同比增长10.8%；羊饲养量达390.5万只，其中出栏242.5万只，同比分别增长14.7 %、18.1%。使畜牧业占据了大农业的“半壁”江山。
一是大力扶持生态畜牧基地建设。市财政始终坚持“因地制宜、突出优势、强化基础、提升产业”的发展思路，按照“规模、健康、高效、环保”的标准，积极筹措资金，加大标准化养殖小区的建设力度。自2008年以来，共争取中央财政现代农业生产发展资金8030万元，扶持标准化养殖小区166个；市县财政投入2亿多元，共新建标准化养殖小区56个，其中奶牛小区25个，肉羊小区31个。另外还建成生态环保示范小区10个。至此，全市奶牛小区达到215个，肉羊小区达到162个。全市55%的成母牛、45%的肉羊实现了入园入区饲养，规模化比重提高了近5个百分点，大大提高了农民的养殖效益。据测算，入区后奶价可比散养每公斤提高0.2-0.3元，每头奶牛年可为农民增收1000—1500元，入区肉羊出栏可提前2—3个月，每年四栏，每只羊纯利润达110元左右。
二是全力扶持 “一村一品、一县一业”畜牧养殖项目。全市共建成畜牧养殖示范村17个、畜牧养殖基地县2个。以怀仁县肉羊基地建设为例，市县两级财政强化“三项举措”，撬动多方资金投入肉羊养殖业，产生了非常明显的辐射带动效应。一是财政直接补助。2011年市财政补助3000万元支持怀仁县肉羊养殖，县财政用于资助养羊的资金达9000万元左右，具体有下面五条途径。途径一：扶持引进种羊，新增1只基础母羊补贴100元，引进1只优种母羊补贴500元，引进1只优种公羊补贴2000元；途径二：扶持圈舍建设，肉羊养殖小区参照雁门关生态畜牧经济区建设项目补贴标准及要求给予配套补贴，养殖户的棚圈建设参照国家京津风沙源治理项目给予补贴；途径三：以奖代补，对规模大、示范带动作用强的养殖企业，对非农企业转产畜牧养殖、加工企业的，可以优先申报项目资金，并按投资总额的10％以奖代补；途径四：扶持基础设施建设，为养殖小区高标准配套水、电、路、树；途径五：扶持技术支撑，新建和改造县畜牧兽医局中心化验室、5个乡镇畜牧兽医中心站、5个乡镇畜牧兽医分站，配备村级动物防检员142人。二是拓宽融资渠道。去年怀仁县财政拿出1000万元作为扶持养羊发展基金，通过县中小企业担保中心，为几家大型养羊企业担保贷款2000万元。三是整合资金。通过项目整合、资金捆绑、集中投入，整合项目资金2.6亿元投向了规模健康养殖园区建设，同时带动社会资金投入达5亿多元。财政资金的巨大投入为肉羊养殖产业的发展装上了强有力的引擎。2011年，怀仁县肉羊养殖规模达到了200万只，农民人均纯收入达到了8634元，其中农民人均养羊收入1700元，占到了农民人均纯收入的19.7%。目前，一批大集团、大项目相继落户怀仁，在建的产业化龙头企业有投资16亿元的华北皮革城、投资13亿元的雨润集团、投资2.5亿元的内蒙小肥羊集团。
（二)注重扶持集约化生产，着力提升设施农业发展水平大力推进设施农业建设，有利于促使传统农业逐步摆脱自然束缚，加速农业现代化进程。基于此，我们设立了“三十万亩设施农业工程专项资金”，集中力量推动设施农业规模化、标准化、集约化生产。预计“十二五”期间新增设施农业面积20万亩，达到25万亩，力争30万亩，其中：日光温室面积发展到20万亩，移动大棚、拱棚、网棚发展到5万亩，设施瓜菜总产量达到200万吨，产值100亿元。
市县财政立足设施农业发展现状，以日光节能温室、塑料大棚为主，采取“政府补、贷款扶、农民集”的筹资办法，坚持“高标准、连片建、规模种、无公害”的建设要求，积极制定发展设施蔬菜扶持政策，促进设施农业快速发展。去年，市财政拨付设施蔬菜专项资金847万元，继续对当年新建日光温室每亩补助2000元，移动大棚每亩补助1000元，集约化育苗智能温室每投资4万元补助3000元。同时，市财政去年拿出200万元实行以奖代补，用于对10个设施蔬菜标准园区和10个集约化育苗先进单位进行了表彰和奖励，每个单位奖励10万元。各县区因地制宜出台了一系列扶持设施农业生产的财政优惠政策，例如，山阴县对新建日光温室每亩补助1万元，对超额完成年初计划的每亩补助2万元；朔城区对设施蔬菜贷款户财政贴息再延长一年，对百亩以上设施蔬菜园区免费通水、通电、通路，都极大地调动了农民发展设施蔬菜的积极性。截至目前，全市设施蔬菜百亩以上园区达200多处，日光温室和塑料大棚等设施面积达到6万多亩，产量50多万吨，产值20多亿元。
(三)注重扶持生态建设，着力加快城乡生态化建设步伐
紧紧围绕市委、市政府建设“自然生态现代宜居幸福新城”的战略目标，全市财政投入造林绿化资金12亿元，完成造林33万亩，加快了“荒山覆于森林中、通道行于林荫中、城市隐于公园中、村庄遮于浓荫中、厂矿置于绿色中”绿色新朔州建设进程。一是积极争取上级林业项目，最大限度地得到国家和省级投入支持。去年国家和省级投入4200万元，主要用于天然林保护工程、三北防护林工程、京津风沙源工程等。二是每年将30%的煤炭可持续发展基金用于造林绿化，预计投资1.8亿元，主要用于西山森林公园、马邑森林公园农业文化展示区、环城绿化、南环路世纪大道通道绿化等工程的建设补助。三是从生态环境治理恢复保证金中按吨煤3元提取资金，用于造林绿化。四是广泛吸纳社会资金，积极鼓励、吸引民营企业、外资企业、社会团体和个人参与造林绿化。五是继续“一矿一企治理一山一沟”、“挖一吨煤栽一棵树”的以煤补林经验做法，积极引导和组织资源型企业特别是煤炭企业，增强社会责任感，积极参与林业建设。譬如：平鲁区为应对采煤带来的生态破坏，实施了“生态优先”战略，2006年至2010年，区财政累计投入造林绿化资金达10亿元，2011年投入更创历史地达到5亿元，占财政总收入的五分之一以上，有力提升了全区的生态建设水平。
二、几点启示
（一）整合资金是前提。整合资金是将有限的财政资金用在刀刃上的有效方法，同时也可避免“撒胡椒面”现象的发生。近年来，我们逐步摸索出了“以重点项目为纽带、以优势特色产业为载体、以重点区域为平台”的涉农资金整合模式，统一编制了支农项目计划和资金分配方案，通过建立科学有效的统筹协调机制，将性质相近、目标相同、用途相似的相关资金整合起来，遵循科学规划、构建平台、用途不变、渠道不乱、合力攻坚的原则，上下联动，相互匹配，形成合力，充分发挥了资金使用的整体效益。
（二）多元投入是关键。按照“多予、少取、放活”的方针，我市财政支农资金投入总量、增量及占总支出的比重逐年提高，为农业增产增效和农民持续增收提供了资金保障。同时，充分发挥财政资金“四两拨千斤”导向作用，积极运用以奖代补、贷款贴息、民办公助、先建后补、贷款担保等方式，多措并举引导民间资金、工商资金、外来资金投入农业，形成多元投入格局，最大限度地满足了“三农”发展的资金需求。
（三）绩效考评是基础。开展财政支农资金的考核和评价，通过可量化、可对比、可分析的方式衡量资金支出的成本与效益，进而建立以结果为导向的资金高效管理使用机制，已成为支农资金使用管理的重要方向。一方面，市财政和农口部门根据绩效考评的目标和最终评价结果，严肃整改评价中发现的问题，及时调整和优化下支农资金预算支出的方向和结构，提高了资金的使用效益和效率。另一方面，建立了财政支农资金绩效评价档案，将绩效评价结果作为下编制和安排财政支农资金预算的重要参考依据，确保了资金的可持续高效优化配置。
（四）强化监管是保障。我市各级财政牢固树立了抓资金监管就是抓资金投入、使用效益、资金安全的理念，建立健全了支农项目库管理、预决算审核、县级报账制、监督检查等各项制度，有力提升了支农资金科学化精细化管理水平。市财政根据中央省各类支农专项资金管理办法，及时制定了符合我市实际的支农专项资金管理办法，强化对关键环节、重点项目的监督和审批，确保了支农资金的安全、规范、高效使用。与此同时，我们坚持大监督工作理念，进一步加强了财政监督检查与审计、纪检监察的协调配合，增强监督合力，健全长效机制，确保财政支农资金安全高效使用。
顺时而变促转型因势利导谋发展 第8篇
全球金融危机之后, 受人民币持续升值、国内市场因材料价格及人力成本不断上涨等因素影响, 原有支撑企业海外工程承包业务快速发展的要素价格、市场份额、施工组织、实用技术等比较优势正在逐渐削弱, 市场竞争更加激烈, 企业面临重新战略定位和自我扬弃的严峻挑战, 传统发展方式已难以实现企业的战略转型。因此, “走出去”企业须准确把握时代特征和本质, 努力由传统比较优势向以投资、管理、技术和集成为特征的国际竞争新优势转化, 培育具有良好成长性和竞争力的国际化企业。
中国江苏国际经济技术合作集团有限公司 (简称:中江国际集团公司) 30多年来坚持贯彻国家“走出去”战略, 在国际商海中求生图存, 在国内外市场上多元并进, 近年直面新形势的挑战, 积极转变发展方式, 努力向集国内外工程承包、进出口贸易、对外劳务合作等于一体的国际化、多元化、实体化大型跨国公司迈进, 已连续19年被美国《工程新闻记录》评为全球最大的225家承包商。
1 转变发展方式的基本思路
1.1 根据市场变化推进经营模式升级
中江国际集团公司于1980年获得国家外经贸部授予的对外经营权, 即确立了致力海外市场发展的经营思路。发展初期, 作为窗口型单位, 公司通过与省内工程承包企业广泛合作, 共同走出国门, 从劳务分包业务起步拓展海外业务。利用非洲国家对外籍公司承包项目限制较少的客观条件, 由劳务分包向工程总承包转变, 推动经营模式向工程领域的高端形态发展。其后抓住我国“走出去”政策不断深化的发展机遇, 加快海外市场扩张, 逐步从东非、西非发展到南非, 并相继进入东南亚、南太平洋、关岛等地市场, 积极参与各种资源的国际配置, 实现各种要素的国际流转, 海外经营格局基本形成了。
1.2 推行管理体制变革提升专业化水平
观念决定思路, 思路决定出路。自1993年起, 根据海外业务快速扩张的发展形势, 公司加快市场接轨步伐, 以授权经营为导向, 推行“模拟法人制”治理结构, 依靠改革增强了企业发展的动力和活力, 也激活了企业的市场基因, 很快在国际市场前沿组建了近30家分公司、办事处或经理部, 形成了以新加坡、肯尼亚、纳米比亚、科威特、特立尼达和多巴哥、俄罗斯为中心的六大国际性区域市场, 形成了国际营销网络。
1.3 围绕核心主业实施有限多元化
公司坚持通过关联产业发展、围绕国际工程核心主业实施多元化战略。从起步阶段的对外劳务合作, 发展出国际人力资源合作业务板块;由国际工程承包带动设备、材料出口, 逐步发展出国际贸易业务板块;由海外市场为主逐步到国内外两个市场并重, 发展了国内工程业务;积极向工程建设领域上游延伸, 推动了房地产开发业务;通过重组整合, 向工程咨询和环保工程等领域拓展。各产业板块之间相互联动, 各自发挥优势, 形成了较强的互补效应, 在复杂多变的市场环境下, 做到了“东方不亮西方亮”, 有效提升了企业规模效益和品牌效应, 基本形成了抗风险能力。
1.4 以海外项目为平台推进企业再造
公司抓住2003年国际市场石油和原材料价格大幅上涨, 发展中国家特别是能源和原材料生产国将巨额收入投入基础设施建设, 中国政府加快推进“走出去”战略实施的机遇, 以日益增多的海外项目为平台, 以实体化改造为核心推进企业再造, 指导海外机构大规模引进各类专业人才, 帮助其逐步建立健全项目的经营体系、技术保障体系、施工和管理体系, 由原先的项目部建制向生产基地完备、组织架构健全、各类人才充实、具有整体合力的区域性公司转变, 大型项目自营能力显著增强, 基本形成了综合竞争能力。
2 转变发展方式的具体实践
2.1 在市场拓展中尝试转型升级
公司成立之初, 在缺乏资金、人才和国际市场经营经验的情况下, 利用国家授予的对外经营权, 以收取管理费的模式, 重点开拓当时资金充裕但工业基础薄弱的中东科威特、伊拉克、阿联酋、伊朗等地区市场。还在非洲、北美、欧洲、南亚等30多个国家和地区开拓了承包工程和劳务业务, 使公司逐步熟悉了国际工程承包的一般规则, 积累了一定的资金、人才和经验。随着形势的发展, 公司开始尝试向工程承包的高端经营模式转型, 加快完善了从市场考察、项目选择、合同谈判到施工全过程的控制体系。同时通过发展多元业务, 使企业迈上了良性发展的道路。
2.2 在内部变革中促进转型升级
随着海外市场的快速扩张、承揽项目的明显增多, 公司以建立“模拟法人制”治理结构为核心的内部管理变革应时而动。采取授权经营的管理体制, 给予分公司用人、用工、分配等充分的经营自主权。新的制度变革激发了企业创业发展的内生动力, 形成了“价值创造、业绩优先”的核心文化, 为有理想、有才能的人才开疆拓土、实现抱负搭建了舞台。在此模式下, 各工程类公司、外贸类公司和劳务类公司按照专业化要求, 各自努力做专做精, 增强了企业核心竞争力。
2.3 根据发展新趋势着力转型升级
近十年间, 公司实现了海外业务由劳务分包向施工总承包的重大转型, 国际工程单体规模由几百万美元发展到超亿美元, 承包方式由一般施工承包发展为EPC总承包, 业务种类从一般民用建筑发展到大型工业、商业项目, 从房建工程发展到市政路桥、农田水利、大型机场等基础设施项目。盈利能力随之大幅提升, 海外资产不断增加。津巴布韦、纳米比亚、赞比亚、安哥拉和莫桑比克等20多个国家总统为公司承建的项目奠基或剪彩。近年针对国际工程大型化、大型项目专业化、承包方式集约化、项目融资常态化的新趋势, 再次提档升级, 大力推进以实体化改造及产业链升级为核心的企业再造, 海外机构的实体化转型全面完成。去年公司实施的合同额1.6亿美元的博茨瓦纳首都哈博罗内污水管网项目竣工取得了良好的经济效益。利用中国政府资金成功运作并实施的10.25亿元津巴布韦维多利亚瀑布机场项目已破土动工。赞比亚国防部住房项目、蒙古西部走廊道路、特多西印度大学、援苏丹总统府等大型项目建设有序推进, 刚果奥隆博国际机场在习近平主席访问刚果 (布) 前夕试飞成功。公司还在伊拉克哈法亚油田优质实施仓储办公楼、体育馆等项目累计合同额近亿美元。在津巴布韦承接了合同额8 000万美元的哈拉雷市政供水基础设施改造项目。同时大力开发具有战略意义的重点市场和发展潜力较大的新兴市场, 莫桑比克供水管网项目、几内亚酒店项目、巴布亚新几内亚污水处理项目等已开始实施。对阿尔及利亚、沙特等新市场的拓展已获得经商处准入许可。
2.4 确立发展新思路再促转型升级
根据形势变化, 公司自去年提出了“两个坚持三个拓展”的发展思路。下一步, 公司将以全面深化改革为动力, 在坚持与完善授权经营管理体制、坚持有限多元化经营格局的基础上, 重点拓展基础设施和专业工程领域, 加快拓展国内工程业务, 大力拓展融资性建设项目。并将努力开发具有发展潜力的新兴市场, 推动国际工程业务由传统市场向资源优势明显的市场拓展, 向中国援助资金集中的地区拓展, 向发展潜力较大的中等发达国家和地区拓展。同时, 进一步发挥投融资对项目的推动作用, 积极探索投融资与项目建设相结合的PPP、BOT等合作模式, 努力由实施项目向经营市场转变, 由履约导向型向价值创造型转变。不断提升绿色节能、生态环保的经营理念和技术水平, 加强对欧美技术标准和中外标准的比对分析, 快速提升投标实力、管理水平和运作能力, 做好转型发展的顶层设计, 持续提升企业核心竞争力, 加快向国际工程项目综合服务提供商目标迈进。
3 转变发展方式的主要体会
3.1 超前谋划顺时应势
抢抓机遇、顺势而变, 是公司转变发展方式、不断提升发展高度的灵魂。30多年间, 公司领导始终在思考:“企业的下一个增长点在哪里?”公司在面对每一个战略转型期和关键转折点时, 能够敏锐地把握发展机遇, 准确应对市场形势和需求变化, 合理调整自身的发展思路和经营战略, 在严谨务实的前提下求新求变, 将健康协调可持续的理念转化为企业转型升级的大胆实践。
3.2 危中寻机永不言弃
公司每一项业务的发展壮大都极其不易, 甚至付出过惨痛代价, 但公司没有因为碰到挫折和困难就轻言放弃, 而是在不断总结和反思的基础上, 客观分析问题产生的症结, 有针对性地加以改进和完善, 使各业务板块的专业化水平稳步提升, 并形成各业态间的优势互补。
3.3 以内促外以变应变
内部的管理变革与外部的市场开拓相辅相成, 相互促进, 是公司实现超常规发展的重要支撑。每一次重要转型, 都基于对自身发展定位的深刻理解和对市场趋势的准确预判, 并对原有发展理念、经营思路、管理体系、组织架构等进行重大变革。正是对“变则通”的坚定, 才从容应对了“不进则退、不强则亡”的市场法则。
3.4 市场为根人才为本