企业如何获取并保持竞争优势

企业如何获取并保持竞争优势（精选8篇）

企业如何获取并保持竞争优势 第1篇

2008/3/26来源：管理学家作者：慈玉鹏

知己知彼，百战不殆;不知彼而知己，一胜一负;不知彼不知己，每战必殆，

――《孙子兵法・谋攻篇》企业的领袖要想在竞争中获胜，并保持长盛不衰，无非是做到“知己知彼”而已。具体而言，就是在参与竞争的同时，对自身的力量有充分地了解，同时对产业环境和对手的情况也基本清楚。只要做到“知己知彼”，就能够在激烈的市场竞争中制定出合适的战略，获得并保持竞争优势。但是，“知己知彼”说起来容易，真正要做到则难上加难。古今中外，没有人不认同“知己知彼”的重要性，然而要落到实处则寥若晨星。原因无它，无非就是缺乏必要的工具和缜密的分析方法。《孙子》的伟大，在于他说出了真理;而《孙子》的局限，则在于他的真理缺乏明晰的边界界定和操作方法。在管理学领域，不乏这种真理式的论断，但是，能把相关的论断转化为可操作性方案的却不多见。所以，人人都知道战略的重要性，都懂得“上兵伐谋”，但一碰到实际，往往只能达到“伐兵”“攻城”的水平。

波特的贡献，就是在战略研究中提出了做到“知己知彼”的分析方法。他是从企业内部和企业外部两个方面入手的。

企业内部情况：从某种程度上说，管理的本质就是协调。企业内部是由各种不同的活动构成的，这些活动要能够衔接，使得企业作为一个整体运行，必然会涉及到各活动之间的协调。只有各种活动能够前后协调一致，企业的运作才更加有效率。事实上，在波特看来，这些不同活动之间的协调成本，是企业成本构成中很重要的一部分，也是最容易被人们忽视的一部分。此外，很少有企业只生产一种产品，这些产品多数是一些相关产品或互补产品。所以，产品之间也存在协调问题。

企业每一项活动的成本，直接影响到企业的整体成本，关系到企业竞争优势的保持状况。例如，技术研发作为企业的一项辅助活动，对企业产品质量和竞争优势的确立发挥着巨大作用。波特在《战略与互联网》一文中认为，现代信息技术的发展，大大改变了企业竞争的性质和结果。如果企业在竞争中能够运用信息技术占据先机，就能给企业带来暂时的竞争优势。之所以说这种竞争优势是暂时的，是因为某一单项的技术，很容易被其他企业模仿。同技术的改进对企业竞争优势的影响一样，企业的其他活动也会在某个时刻发挥关键的影响，至于具体什么条件下哪一项活动会起到关键的作用，则要视产业发展阶段、技术进步情况而定。

实际上，波特认为，真正能够给企业带来持久竞争优势的是企业各项活动的协调或“关联”，换句话说，企业创造出独特的“关联”，比单纯某一项活动的创新更为关键。但是，有些企业仅仅看到企业的某两项或多项活动之间表面的一致性，而没有深入分析其内在的差别，这种建立在表层关联基础上的企业活动整合，不仅不能使企业形成竞争优势，反而会增加企业的协调成本，或者会降低企业产品的特色，进而损害企业已有的竞争优势。

企业的关联有多种：生产关联、营销关联、技术开发关联、基础设施关联等等。这种种关联带来的对企业各项活动的整合，如果选择适当，就能够使企业的所得超过所失，为企业带来竞争对手难以复制的竞争优势。有时候，企业的各项活动并不能自动加以整合，只有企业上下付出巨大努力才能实现，此时企业就应当考虑设立跨多个部门的协调机构，波特称其为“横向组织”。这种横向组织专门负责不同部门之间的协调整合事务。这类协调机构的负责人必须级别足够高，并且具有相当的权威，否则会非常容易陷入部门利益争斗的漩涡而不能自拔。

企业不仅可以利用现有的关联来创造竞争优势，当技术或其他方面存在关联的可能性时，企业可以对这种收益进行评估，并据此作出是否向某一方面发展的决策。这在企业经营中称为相关多元化战略。现代社会很少有企业只提供单一产品和服务，严格来讲，绝大多数大企业都是相关多元化企业，它们的产品大都或多或少具有相关性。

仅仅以产品的关联性为例，波特分析了相关产品的经营利弊。通常一个企业生产的产品组合中会包括许多互补品，在互补品的销售实践中主要有三种战略：控制互补品、捆绑式经营和交叉补贴。假定互补品为二种，那么，控制互补品是二者都卖但可拆分，捆绑式经营是二者同时出售不单卖，交叉补贴是卖甲品促销乙品。控制互补品经营中能够获得的竞争优势，包括改善产品的价值，增加歧异性，提高客户的转移成本等。但是，这种经营方式对协调的要求比较高，因为两种互补品分属的产业可能差别较大，整合协调的困难较突出。捆绑式经营可以利用一种产品的优势带动另一种产品的销售，具有经济性，有利于扩大规模和增加销售，降低单位成本。在客户对产品的熟练程度较差时，这种经营方式可以减少客户的学习成本。但是，捆绑式经营方式也容易降低产品的歧异性，并且可能会因为其中一种产品影响其他产品的销售和信誉。交叉补贴最简单的例子就是买剃须刀片送刀架，这种营销策略有较为严格的前提条件，最主要的是基本产品(亏本产品)与盈利产品有相当密切的关联，能够有效促进盈利产品的销售，否则就会带来亏损。这种具体的关联分析，一环套一环，能够如抽丝剥茧般理出产品组合的战略思路。

企业外部环境：在波特的理论中，企业的外部环境主要指产业环境，产业环境既包括产业结构分析、产业细分，又包括产业发展变化和产业集群。

产业结构是企业直接面临的息息相关的环境，对企业的竞争优势直接发生影响。产业结构各要素之间是相互作用的，在某一特定时刻可能是某一种要素在发挥主导作用，但是任何产业结构要素要发挥作用，必须通过其他要素才能实现，单独的某一项要素很难给产业和企业带来竞争优势，

即使能够带来竞争优势，这种竞争优势也是暂时的，很难持久。

在产业结构中，竞争对手具有重要作用。现有竞争对手，尤其是好的竞争对手，能够与本企业共同维持良好的产业竞争秩序，有利于竞争优势的获取。辨析竞争对手的“好”与“坏”，对确定战略十分重要。再加上实力强大的供应商、挑剔的客户等，多个方面共同作用带来的竞争优势，是其他企业短期内难以复制的。

企业获取竞争优势，还有一个前提就是要对所属产业进行细分。产业细分能够使企业将有限的资源投入到一个集中的目标上，有利于创造和保持更大的竞争优势。产业细分有多种标准，比如产品、客户、销售渠道、地理区域等。产业细分的方法没有优劣之别，只有适应与否。企业对产业进行细分，必须根据企业的现有资源进行，这样才能够在竞争中充分发挥自身的优势。一个企业可以对产业同时进行多种细分，然后根据多种细分的结果制作产业细分矩阵，用产业细分矩阵指导企业的战略决策。

一般而言，矩阵制作中运用的标准越多，制定的细分矩阵越详细。正如波特所言：“细分矩阵本身并不是目的，它只是一种分析工具。”通过将竞争对手标识在产业细分矩阵上，企业可以发现新的细分市场，而这类细分市场如果是一个新兴细分市场，并且企业有相应的资源进行这方面的投资，那么，“抢先进入”战略很可能给企业带来竞争优势。当然，是否抢先进入，还应考虑企业自身的情况，尤其是新的细分市场要求的企业各类活动同企业现有活动之间能否整合。如果新的细分市场同企业原有活动差别较大，进军新的细分市场带来的收益就有可能不足以弥补协调成本。

此外，经济活动并不是静止不变的，随着产业的发展，新的产业细分也会不断涌现，这要求企业不断运用产业细分矩阵，对产业进行新的细分。比竞争对手更早地辨识新的细分产业，意味着企业比竞争对手多了一个获得竞争优势的机会。

任何产业都会经历新兴阶段、成熟阶段、衰退阶段。对企业而言，所属产业的发展阶段是进行长期战略决策的重要因素，对企业竞争优势的确立和保持具有长期影响。

波特认为，“从战略制定的观点看，新兴产业的基本特征是没有游戏规则，新兴产业的竞争问题是全部规则都必须建立，使企业可以遵循并在这些原则下发展繁荣。缺乏规则既是风险又是机会的来源。”新兴产业面临着共同的结构特征，技术、成本乃至企业发展战略都存在着极大的不确定性。在这种没有规则的环境中，企业必须时刻保持警惕，关注竞争对手的行动，对技术发展的新趋势高度敏感，不能有任何放松。正如波特所言，新兴产业既有风险，又蕴藏着巨大的机遇，在这样的环境中，企业可以根据自己的优势，塑造新兴产业结构，参与新的产业标准的建立，同时增加本企业产品的歧异性，加大客户的转移壁垒，增强客户的忠诚度。

如果说新兴产业的最大特征是不确定性，那么逐渐成熟或已经成熟的产业特征则是日趋激烈的竞争。在新兴产业中，企业可以通过创新，同时获得成本优势和特色优势。但是，当产业逐渐成熟的时候，企业必须在上述两种基本战略中做出抉择。此时，企业要想进入该产业，首先会面临着较高的进入壁垒。其次，该产业之间的竞争已经不再单单集中在产品的性能方面，而是越来越转向产品的销售和服务方面，企业的内部整合因素也逐渐对竞争的结果发挥着越来越重要的作用。处在成熟产业中的企业，对国际化有着更大的动力，因为产业内部往往会发生“绞杀”式的残酷竞争，甚至会出现价格战。这时，在国际上寻找更为便宜的原材料和更为廉价的劳动力，往往会成为在竞争中获胜的一个出路。

一个产业处于新兴阶段和成熟阶段的时间长短由产业的性质所决定。由于技术进步、需求变动等因素，总有一些产业的社会需求处于不断下降的状态，波特把这类产业称之为衰退产业。当企业断定某一产业处于或即将进入衰退阶段时，通常面临着三种选择：尽早退出该产业、获取该产业的领导地位或采取收割战略。如果企业要选择退出，必须要在竞争对手察觉该产业前景暗淡之前退出，否则企业的退出就会面临较大的损失。在退出战略中，企业对产业预期的准确度是战略成败的关键。获取该产业的领导地位是指通过进一步增加投资，显示自己在该产业继续经营的决心和巨大的实力，迫使竞争对手及早选择退出战略，从而在该产业中扮演领导者的角色，获取相应的收益。这种战略成败的关键在于竞争对手对该产业的预期及对该企业实力的评估，如果竞争对手并不认为该产业将进入衰退，则会以增加投资来应对，这只能增加产业竞争的激烈程度，损害产业内企业的整体利润率水平。收割战略是指逐步减少对该产业的投资，减少产品的售后服务，削减相应的优惠措施，仅仅着眼于最大限度地从该产业获取收益。收割战略对应的产品如果对售后服务比较敏感，那么企业采取收割战略的效果就会大打折扣。

国家和地区的社会环境中的“产业集群”是企业面临的重要外部环境。“产业集群是在某特定领域中，一群在地理上邻近、有交互关联性的企业和相关法人机构，并以彼此的共通性和互补性相联结。”产业集群内聚集着大量的不同产业，这些产业互相关联，互为供应商和客户，共同创建和使用大量公共产品，一起创造稀缺的高级生产要素如专业人才。产业集群以如下几种方式影响着企业的竞争优势：首先，产业集群能够提高企业或产业的生产效率。企业处于一个产业集群中，意味着企业更加接近原材料产地、信息源、零部件供应商，能够与良好的互补品生产商配合，这对企业确立竞争优势是至关重要的。其次，产业集群能够增加创新能力。产业集群内必然有很多企业处于相同产业之中，这些相距不远的企业之间的竞争，使每一家企业的进步都很快被模仿，这会给企业造成持续的创新压力，企业只有通过不断创新，才能在激烈的竞争中保持优势。再次，产业集群刺激新企业的诞生。产业集群内存在大量的科研机构，这些机构一方面孕育新技术、新发明，一方面也较容易从企业获取研发所需的资金。技术的进步有利于企业向相关产业发展，采用多元化战略。这种多元化企业的诞生，又会反过来促进产业集群的进一步完善。

企业如何获取并保持竞争优势 第2篇

分销渠道是企业完成其产品从生产向最后消费者转移以实现价值产生效益的重要载体，在企业营销中具有重要的作用。在现如今激烈的市场竞争中，如何获得分销渠道的权利就成了各大代理商的头等大事，企业获取分销渠道的竞争优势也就显现出来了。在当今社会现状下，分析企业惯用的营销策略，分析企业是如何获取分销渠道的，获取分销渠道又有哪些优势？企业本身需要具有什么优势才能获得分销渠道，经销商要怎样考核企业是否能获得分销的权利。本文从当今渠道的市场现状、及部分企业所采取的渠道模式的优劣加以分析,从而得出部分获取分销渠道竞争优势的策略。

关键词： 分销渠道 竞争优势 分析

一、分销渠道的含义

分销渠道（Distribution channels）通常指促使某种产品和服务能顺利的经由市场交换过程，转移给消费者消费使用的一整套相互依存的组织。

二、分销渠道与现代竞争之间的关系

竞争优势，简单地说就是一个企业在某些重要的事情上做得比竞争对手更好的能力,这些能力可以包括更好的产品、更低的价格、更好的服务、或者是与顾客有关的任何其他事情。由于认识上的局限性，提起市场竞争，人们往往想到的是产品竞争、价格竞争、服务竞争乃至广告竞争，很少有人想到渠道竞争。

分销渠道是指当产品从生产者向最后消费者或产业用户移动时,直接或间接转移所有权所经过的途径。研究表明,分销渠道所创造的价值大约占到商品和服务总价值的大约35%左右,由此可见,企业拥有分销渠道的多少决定着企业在市场竞争中能否快速建立优势,赢取利润的关键因素。

三、分销渠道的职能

1、研究。手机制定计划和及进行交换所必须的信息

2、促销。进行关于所供应物品的说服性沟通

3、接洽。寻找有意向的消费者并与之沟通

4、谈判。为了转移所供物品的所有权，进行价格及有关条件达成最后协议

5、订货。分销渠道成员向制造商进行有购买意图的沟通行为。

6、配合。使所供应的物品符合购买者的需要，包括分类、包装等。

7、物流。组织产品的运输，储存。

8、融资。为补偿渠道工作的成本费用而对资金的取得与支出

9、风险承担。承担与渠道工作有关的全部风险

10、付款。买方通过银行或其他金融机构向销售者支付账款

11、所有权转移。所有权从一个组织或一个人像其他组织或个人的实际转移

12、服务。渠道提供的附加服务支持，如信用、交贷、安装、修理等。[1]

四、分销渠道的现状分析

（一）分销渠道缺乏效率和稳定性

渠道在当今的市场竞争中发挥越来越多的功能，根据我国现阶段的基本情况来看，现有分销渠道有如下现状值得改善：

在我国，市场经济的形成至今也不过20年，所以无论是营销渠道理论、渠道体系，还是渠道规模还是专业化程度，都还缺乏整体化，专业化的渠道,企业发展缺乏稳定性，渠道企业自身没有明确的职能定位和一体化发展的理念。[5]

企业的分销队伍大多庞大而效率欠佳。我国传统的销售渠道模式呈金字塔状。这种一级压一级的分销模式虽有极强的市场辐射力，但却使厂家对渠道的了解处于被动的地位。因为这种模式不仅渠道长，而且企业对渠道的控制力弱。在这种传统的渠道体系中，每一个渠道成员都是相互独立的利益体，他们以追求自身利益的最大化为目标，为此甚至不惜牺牲渠道系统和厂家的整体利益。随着市场的扩展，控制难度加大，在企业没有直接面对消费终端的情况下，多层级的渠道结构降低了效率，无法形成有利的竞争价格，不利于企业及时沟通信息，信息反馈严重滞后，造成政策不能及时到位，浪费资源，最终影响了分销渠道竞争力的培育和产品知名度的形成,降低分销渠道的效率。

（二）企业与分销商力量不均

在我国，企业过分依赖经销商的现象十分普遍。经销商由于拥有巨大的资源和市场，其良好的分销能力为企业所看重，有助于提高产品的销量。所谓得渠道 者的天下，现代的企业竞争归根结底就是分销渠道的竞争。不过，随着分销商力量的不断增强，他们通过压低采购价格，盘剥供应商逐渐控制企业，造成企业利润率的降低。厂商关系紧张，突出的例子就是国美将格力的产品清除出卖场，不再销售格力的产品。

（三）渠道冲突严重

渠道冲突是指企业在同一市场建立了两条或两条以上的渠道儿产生的冲突，其本质是几种分销渠道在同一市场内争夺同一客户而引起的利益冲突。由于市场竞争的压力与需求，企业在同一区域市场往往会使用多种分销渠道，最大限度的覆盖市场，这样就不可避免的会发生几种分销渠道将产品销售给同一客户群的现象。

渠道之间的竞争和冲突具有客观性，是竞争激烈的市场环境中的正常摩擦。值得注意的是游戏恶性渠道冲突极具破坏性，降低了渠道的销售效率，导致本企业产品的相互竞争并增加销售成本，同时妨碍了渠道经营的柔软化，甚至动摇企业的整个分销网络。窜货是最典型的渠道冲突，在我国表现为：分销渠道中某些成员受利益驱动，逾过自己的辖区，以低于厂家规定的销售价格向辖区以外的市场(如畅销去、新市场或正在启动的市场)倾销产品。

（四）渠道终端管理失控，忽略渠道后续管理

有些企业自己经营了一部分终端市场，抢了二级批发商和经销商的生意，使其销量减少，逐渐对本企业的产品失去经营信心，同时他们会加大对竞争品的经销量，造成传统渠道堵塞。如果市场操作不当，整个渠道会因为动力不足而瘫痪。在“渠道为王”的今天，企业越来越感受到渠道里的压力，如何利用渠道里的资源优势，如何管理经销商，就成了决胜终端的“尚方宝剑”了。忽略渠道的后续管理，很多企业误认为渠道建成后可以一劳永逸，不注意与渠道成员的感情沟通与交流，从而出现了很多问题。因为从整体情况而言，影响渠道发展的因素众多，如产品、竞争结构、行业发展、经销商能力、消费者行为等，渠道建成后，仍要根据市场的发展状况不断加以调整，否则就会出现大问题。

（五）制造商缺乏对分销渠道的理论指导和管理控制体系

许多厂家不能用一整套先进、实用的理论系统来指导分销渠道成员使他们改变经营理念，厂、商共同求发展。渠道激励政策、窜货管理、赊帐管理、发货计划管理、促销管理、价格及价差管理等没有形成系统的管理制度和执行体系，结果往往是头痛治头、脚痛治脚。如窜货问题它是由综合病因引起的，从销售区域责任制的划分是否明确、合理，到促销政策执行的先后、力度大小，政策压库是否过量，二三级销售网络是否建全及区域市场之间发展是否平衡、处罚制度是否系统、及时、有力等等。许多厂家对诸如此类的问题往往是概念不清、态度不明、制度不全、管理不系统、执行无力度，所以许多中国分销渠道中存在普遍性的固疾是由厂家对分销渠道知识的掌握和认知水平不高所造成的。

五、如何获取分销渠道的竞争优势

现如今如此开放的经济市场，一个企业如何利用销售渠道获取优势，是一个企业成败的关键，通常情况下的分销渠道是最常见的也是最容易让一个企业快速成长的阶段。那么企业要怎样才能获得分销渠道的资格呢?也就是说怎样考核一个企业能否获得分销渠道呢?

（一）采用销渠道差别化的策略

差异化优势是指企业针对目标客户广泛重视的某些需求,努力开发、生产出别具一格的产品和服务,在本行业中独树一帜,形成其生产经营过程中的独特性。企业通过其独具特色的生产经营活动,别出心裁的满足其目标顾客的需求,并获得溢价的报偿。

现如今的经济市场，有益于同行业间企业的相互模仿，产品、价格乃至广告都越来越趋于同质化。在此情况下，具有长期决策特点的渠道差别化竞争就成为企业竞争的焦点。企业通过渠道差别化来体现竞争差别化，从而建立自己的竞争优势，这是现阶段最为切合实际的竞争手段。

差异化优势在于一个企业能够向客户提供一些独特、对客户来说有价值的产品或服务,从而使自己与竞争厂商区别开来。区别使企业可以控制溢价,使其在一定价值下出售更多的产品和服务,或者在周期性、季节性经济下跌时,获得信任之类的利益。如果企业获得的溢价高于其为了别具一格而发生的追加费用,它就会使公司获得较高的利益。企业的任何一种创造价值的活动都能够为企业实现别具一格的竞争优势发挥作用。深度营销渠道可以通过多种方式为企业提供独特性,从而使企业获得别具一格优势。

（二）渠道的创新与管理

针对目前企业现状、在渠道长度方面。实行长短渠道并存，重点发展较短渠道的策略。消费个性化要求厂商与消费者直接联系起来，流通技术的快速发展为这种联系提供了条件。在短渠道中重点创新零售业态。从整体来说，我国百货商场已经进入成熟期，不再适合进行大规模扩张。

在渠道宽度方面，实行宽窄渠道结合，积极发展宽渠道策略。产品、市场、竞争力、企业目标不同，会有不同宽度的渠道。随着人民生活水平的提高和休闲意识的增强，逐渐放弃了把购物视为享受的概念，购物时越来越注重便利化，而便利化的基础是商业网店的靠近居民。一方面鼓励社区商业、服务业的发展;另一方面，城乡交界处的新区筹划发展中小规模的购物中心。

在渠道管理方面，渠道成员如同企业员工一样需要激烈。在这方面，苹果公司做的比较好，对于利益的追求使得货物的销售与否成为分销商最关心的内容，就这一点来说，苹果是一个让分销商完全满意的上家，因为其巨大的广告投入让其产品的时尚感，社会认知度和认同度比较其他的同类产品都存在巨大的优 势。1997年，乔布斯掌管危机四伏的苹果后，实行大刀阔斧的改革，加大广告投入过亿。其次，分销商为了其自身的库存和资金流转效率的考虑，他们会期盼企业能提供更多的产品组合的订单。而苹果在这一点上，注重了产品之间的关连性，使得消费者在购买一件商品时，还会在短期内购买相关附属产品。

（三）把握与控制渠道冲突，突破竞争瓶颈

渠道作为科特勒经典“4P”理论重要组成部分，在当今的市场竞争中正在显示其重要作用。在目前吉利的市场竞争中，技术与产品的差异正变得越来越小，而渠道正在成为新的竞争焦点。每个渠道成员(包括生产者、中间商、零售、代理商、储运等)如同博弈论中的局中人，其每一个营销决策都会对其参与者产生影响，由于存在着分销商、代理商、零售商与企业自身的利益冲突，他们各自追求自身利益的最大化，从而导致了渠道成员间的矛盾冲突。因此，如何对分销渠道的冲突进行有效控制，具有十分重要的现实意义，也是保证渠道竞争优势的重要举措。

营销渠道成为建立发展企业核心竞争力的源泉，而非作为一项管理的职能与日常工作，而其核心优势是企业在激励的市场竞争中始终保持有效生存条件与发展的能力。而渠道的健康发展，必须离不开日常的控制，这是渠道不至于偏离正轨的条件，一般来说渠道的控制方法的主要矛盾：第一是构建渠道信息系统，加强企业与渠道成员间的信息交流与沟通，实现信息共享。从而增进相互的了解与信任。达到弱化和降低冲突的目的，并起到预防渠道冲突的作用。第二是搭建共同的发展平台，提供维修服务;第三是建立培训机构机制，企业必须意识到如何确保自己的经销商能够与自己同步，也是确保企业不断发展和进步的因素。

（四）新型营销模式：整合渠道营销

整合营销是一种在满足顾客需求的同时，最大程度地实现企业目标的双赢营销模式。[2] 整合营销在功能结构方面，人们已经越来越清醒地认识到，分销渠道不单是商品分销的渠道，事实上也是市场营销活动的载体和市场营销功能产生与传递的渠道。比如，品牌形象需要分销渠道(如零售店)来体现，顾客服务依赖分销渠道来提供，人员推销、广告与商品促销都要在分销渠道内进行，价格政策关系到渠道成员之间的公平分配和友好合作。

市场营销的各项活动绝大多数是在分销渠道内、在上下游的渠道成员之间展开的，主要目的是增进渠道成员之间的合作和加快渠道内部的商品流动。根据这一认识，实现市场营销功能在分销渠道内的整合，就成为改进分销渠道的功能结构一种必然的趋势。

六、结论

分销渠道的成为建立发展企业核心竞争力的源泉，而非作为一项管理的职能与日常工作，而其核心优势是企业在激励的市场竞争中始终保持有效生存条件与发展的能力。

而分销渠道的健康发展，离不开日常的控制，这是渠道不至于偏离正轨的条件，一般来说渠道的控制方法的主要矛盾：第一是构建渠道信息系统，加强企业与渠道成员间的信息交流与沟通，实现信息共享。

参考文献

1、孟韬 毕克贵.营销策划：方法、技巧与文案 [M].北京：机械工程出版社，2008.1

2、梁冬梅.网络营销及案例分析[M].北京：清华大学出版社；北京交通大学出版社，2008.9

3、谷小飞.浅析企业如何获取分销渠道竞争优势[D].复旦大学经济学院.2011.9

4、菲利普·科特勒著，郭国庆等译，《市场营销管理》，中国人民大学出版社，1997 致 谢

企业如何获取并保持竞争优势 第3篇

我们所说的分销渠道, 往往包括代理商、批发商和零售商等各种不同类型的中间商。目前, 我国许多企业都建立了自己的分销渠道, 然而管理费用高、管理秩序混乱、客户满意度差等问题仍然不同程度的存在, 越来越多的企业认识到, 中小企业目前产品同质化的现场十分严重, 竞争激烈, 要想在产品、价格、广告同质化的形势下, 仅凭产品的独立优势赢得竞争非常困难, 唯有“渠道”和“传播”能产生差异化的竞争优势。所以, 分销渠道逐渐成为当今企业关注的重心, 成为他们攻无不克战无不胜的法宝, 本文从以下几个方面讨论企业如何改进自己的分销渠道。

一、让顾客满意, 提高顾客的忠诚度

一个企业无论采用何种类型的分销渠道, 整个渠道有多少个分销商, 但是必须明确让顾客满意是对分销渠道的最低要求, 渠道服务的目的是让顾客满意, 顾客满意度是评价分销渠道的重要指标, 谁赢得了顾客谁就赢得了市场。企业应当把顾客满意度作为主要目标, 把注意力放在对消费者负责上, 不断提高顾客的满意度和忠诚度, 才能保证顾客不被竞争者抢走。面对顾客的不满, 经销商要尽快找出原因, 并提出比较好的解决方案, 在那些可以给顾客带来实实在在利益, 成本最低的渠道, 并尽量节约费用, 最大程度的降低物流成本, 让利于顾客。戴尔电脑因为创造了直销这种分销渠道, 而迅速成长, 成为国际知名电脑供应商, 销售额和知名度同步迅速增长。

二、不断创新, 充分利用新兴的分销渠道

各个行业和企业为找到一个好的分销渠道做了很多探索, 也产生了许多削减成本和扎实有效的新兴渠道, 比如国际性的直邮公司和仓储式大型超市沃尔玛等, 并且已经进军我国市场, 也取得了很大的成绩, 这些不同于传统分销渠道的新路径, 带给顾客不同的感受和消费理念, 并且也为顾客赢得了实实在在的实惠。这些新兴渠道提高了顾客对分销渠道创新的期望值, 重新定义了商品的服务, 获得了巨大的成本优势, 总而重新定义市场, 获得新的竞争优势。

但是, 由于目前传统的分销渠道运行的相对比较平稳, 且没有不可预知的风险, 而企业又有利用传统分销渠道的惯性, 这样的情况就会使得企业忽视新兴的分销渠道和致力于渠道创新, 仅仅依靠固有的分销渠道, 获取信息和商品, 而没有在沟通顾客, 服务顾客上下功夫, 了解不到顾客的意见和建议, 也不能准确把握顾客的消费习惯, 这势必成为企业发展中潜伏的风险。所以, 企业要敢于创新, 善于做市场调查, 与顾客零距离, 切实了解顾客真实需要, 利用各种机会创新渠道, 细分市场, 为企业赢得优势, 赢得市场。

三、精打细算, 合理确定分销渠道费用

新的分销渠道往往是摆脱中间商甚至零售商的创新, 意味着企业不用看零售商的脸色, 也不用担心造成库存的风险, 它实现了商品的良性循环, 用较低的运营成本获得了和传统分销一样甚至更高的利润。我国企业在分销渠道创新不足, 主要是企业往往关注了传统分销渠道的作用, 却忽视了传统分销的成本, 在企业产品“同质化”逐渐加剧的今天“成本为王”成为流通企业制胜的法宝。所以, 企业在重视内部成本管理的同时, 也应加强渠道成本的控制。在分销上花费资金可以扩大销售网络, 增加销售额, 但也有可能因为资金投入过多而产生利润下降;如果, 分销投入资金过少, 节省资金可以用于低价促销, 但是缩小网络也会丧失一部分市场, 所以一定要把握一个“度”, 在分销渠道、销售网和销售额之间找个平衡点, 以最小的投入获取做大的收获。

四、实现双赢, 利用关系型营销渠道

价值的增加对于所有渠道成员至关重要。渠道的作用在于促成中间商和用户之间迅速达成交易, 谁拥有高效率的分销渠道, 谁就能顺利的完成由商品到货款的转换, 以减少磨擦内耗, 提高渠道的运作效率, 从而加快企业资金回笼、扩大在生产, 进而提高产品和服务的价值。企业要高度重视渠道中成员的协调和沟通, 经常举办相关培训, 建立一种“合作型”的快速通道, 整合渠道管理路径, 实现渠道成员的“双赢”。

通过组织良好的渠道活动, 给消费者提供低成本的产品, 改善企业在顾客心中的形象, 这种密切合作的关系, 有利于中间商更优质及时地为顾客服务, 取得自身的经济效益和长远发展, 获取长期的竞争优势。一方面, 企业的产品和服务要通过中间商有效地传递给顾客, 企业需要对中间商进行改造以使其与本企业保持较高的一致性和协调性。另一方面, 来自市场和顾客方面的信息要通过中间商有效地反馈给企业, 企业需要对中间商进行培训以提高其开发市场的能力。

产品趋同化, 制造商之间竞争的不断加剧, 在企业间的竞争中, 分销渠道对于企业保持自身优势、赢得市场发挥着越来越重要的作用。企业可以通过上述途径改进目前的分销渠道。但是, 一个新的分销渠道概念的竞争优势来自于首创, 而创意又很容易被抄袭和模仿。因此, 在细微之处遥遥领先或横空出世是赢得渠道竞争优势的关键。

参考文献

[1]《分销链管理》张继焦葛存山帅建淮著, 2002年5月.中国物价出版社

[2]毕思勇.市场营销[M].北京:高等教育出版社.2007.7

[3]李慎恒.分销渠道冲突的成因及对策[J].经济师.2003 (7)

企业如何获取并保持竞争优势 第4篇

——《孙子兵法·谋攻篇》

企业的领袖要想在竞争中获胜，并保持长盛不衰，无非是做到“知己知彼”而已。具体而言，就是在参与竞争的同时，对自身的力量有充分地了解，同时对产业环境和对手的情况也基本清楚。只要做到“知己知彼”，就能够在激烈的市场竞争中制定出合适的战略，获得并保持竞争优势。但是，“知己知彼”说起来容易，真正要做到则难上加难。古今中外，没有人不认同“知己知彼”的重要性，然而要落到实处则寥若晨星。原因无它，无非就是缺乏必要的工具和缜密的分析方法。《孙子》的伟大，在于他说出了真理；而《孙子》的局限，则在于他的真理缺乏明晰的边界界定和操作方法。在管理学领域，不乏这种真理式的论断，但是，能把相关的论断转化为可操作性方案的却不多见。所以，人人都知道战略的重要性，都懂得“上兵伐谋”，但一碰到实际，往往只能达到“伐兵”“攻城”的水平。

波特的贡献，就是在战略研究中提出了做到“知己知彼”的分析方法。他是从企业内部和企业外部两个方面入手的。

企业内部情况：从某种程度上说，管理的本质就是协调。企业内部是由各种不同的活动构成的，这些活动要能够衔接，使得企业作为一个整体运行，必然会涉及到各活动之间的协调。只有各种活动能够前后协调一致，企业的运作才更加有效率。事实上，在波特看来，这些不同活动之间的协调成本，是企业成本构成中很重要的一部分，也是最容易被人们忽视的一部分。此外，很少有企业只生产一种产品，这些产品多数是一些相关产品或互补产品。所以，产品之间也存在协调问题。

企业每一项活动的成本，直接影响到企业的整体成本，关系到企业竞争优势的保持状况。例如，技术研发作为企业的一项辅助活动，对企业产品质量和竞争优势的确立发挥着巨大作用。波特在《战略与互联网》一文中认为，现代信息技术的发展，大大改变了企业竞争的性质和结果。如果企业在竞争中能够运用信息技术占据先机，就能给企业带来暂时的竞争优势。之所以说这种竞争优势是暂时的，是因为某一单项的技术，很容易被其他企业模仿。同技术的改进对企业竞争优势的影响一样，企业的其他活动也会在某个时刻发挥关键的影响，至于具体什么条件下哪一项活动会起到关键的作用，则要视产业发展阶段、技术进步情况而定。

实际上，波特认为，真正能够给企业带来持久竞争优势的是企业各项活动的协调或“关联”，换句话说，企业创造出独特的“关联”，比单纯某一项活动的创新更为关键。但是，有些企业仅仅看到企业的某两项或多项活动之间表面的一致性，而没有深入分析其内在的差别，这种建立在表层关联基础上的企业活动整合，不仅不能使企业形成竞争优势，反而会增加企业的协调成本，或者会降低企业产品的特色，进而损害企业已有的竞争优势。

企业的关联有多种：生产关联、营销关联、技术开发关联、基础设施关联等等。这种种关联带来的对企业各项活动的整合，如果选择适当，就能够使企业的所得超过所失，为企业带来竞争对手难以复制的竞争优势。有时候，企业的各项活动并不能自动加以整合，只有企业上下付出巨大努力才能实现，此时企业就应当考虑设立跨多个部门的协调机构，波特称其为“横向组织”。这种横向组织专门负责不同部门之间的协调整合事务。这类协调机构的负责人必须级别足够高，并且具有相当的权威，否则会非常容易陷入部门利益争斗的漩涡而不能自拔。

企业不仅可以利用现有的关联来创造竞争优势，当技术或其他方面存在关联的可能性时，企业可以对这种收益进行评估，并据此作出是否向某一方面发展的决策。这在企业经营中称为相关多元化战略。现代社会很少有企业只提供单一产品和服务，严格来讲，绝大多数大企业都是相关多元化企业，它们的产品大都或多或少具有相关性。

仅仅以产品的关联性为例，波特分析了相关产品的经营利弊。通常一个企业生产的产品组合中会包括许多互补品，在互补品的销售实践中主要有三种战略：控制互补品、捆绑式经营和交叉补贴。假定互补品为二种，那么，控制互补品是二者都卖但可拆分，捆绑式经营是二者同时出售不单卖，交叉补贴是卖甲品促销乙品。控制互补品经营中能够获得的竞争优势，包括改善产品的价值，增加歧异性，提高客户的转移成本等。但是，这种经营方式对协调的要求比较高，因为两种互补品分属的产业可能差别较大，整合协调的困难较突出。捆绑式经营可以利用一种产品的优势带动另一种产品的销售，具有经济性，有利于扩大规模和增加销售，降低单位成本。在客户对产品的熟练程度较差时，这种经营方式可以减少客户的学习成本。但是，捆绑式经营方式也容易降低产品的歧异性，并且可能会因为其中一种产品影响其他产品的销售和信誉。交叉补贴最简单的例子就是买剃须刀片送刀架，这种营销策略有较为严格的前提条件，最主要的是基本产品（亏本产品）与盈利产品有相当密切的关联，能够有效促进盈利产品的销售，否则就会带来亏损。这种具体的关联分析，一环套一环，能够如抽丝剥茧般理出产品组合的战略思路。

企业外部环境：在波特的理论中，企业的外部环境主要指产业环境，产业环境既包括产业结构分析、产业细分，又包括产业发展变化和产业集群。

产业结构是企业直接面临的息息相关的环境，对企业的竞争优势直接发生影响。产业结构各要素之间是相互作用的，在某一特定时刻可能是某一种要素在发挥主导作用，但是任何产业结构要素要发挥作用，必须通过其他要素才能实现，单独的某一项要素很难给产业和企业带来竞争优势。即使能够带来竞争优势，这种竞争优势也是暂时的，很难持久。

在产业结构中，竞争对手具有重要作用。现有竞争对手，尤其是好的竞争对手，能够与本企业共同维持良好的产业竞争秩序，有利于竞争优势的获取。辨析竞争对手的“好”与“坏”，对确定战略十分重要。再加上实力强大的供应商、挑剔的客户等，多个方面共同作用带来的竞争优势，是其他企业短期内难以复制的。

企业获取竞争优势，还有一个前提就是要对所属产业进行细分。产业细分能够使企业将有限的资源投入到一个集中的目标上，有利于创造和保持更大的竞争优势。产业细分有多种标准，比如产品、客户、销售渠道、地理区域等。产业细分的方法没有优劣之别，只有适应与否。企业对产业进行细分，必须根据企业的现有资源进行，这样才能够在竞争中充分发挥自身的优势。一个企业可以对产业同时进行多种细分，然后根据多种细分的结果制作产业细分矩阵，用产业细分矩阵指导企业的战略决策。

一般而言，矩阵制作中运用的标准越多，制定的细分矩阵越详细。正如波特所言：“细分矩阵本身并不是目的，它只是一种分析工具。”通过将竞争对手标识在产业细分矩阵上，企业可以发现新的细分市场，而这类细分市场如果是一个新兴细分市场，并且企业有相应的资源进行这方面的投资，那么，“抢先进入”战略很可能给企业带来竞争优势。当然，是否抢先进入，还应考虑企业自身的情况，尤其是新的细分市场要求的企业各类活动同企业现有活动之间能否整合。如果新的细分市场同企业原有活动差别较大，进军新的细分市场带来的收益就有可能不足以弥补协调成本。

此外，经济活动并不是静止不变的，随着产业的发展，新的产业细分也会不断涌现，这要求企业不断运用产业细分矩阵，对产业进行新的细分。比竞争对手更早地辨识新的细分产业，意味着企业比竞争对手多了一个获得竞争优势的机会。

任何产业都会经历新兴阶段、成熟阶段、衰退阶段。对企业而言，所属产业的发展阶段是进行长期战略决策的重要因素，对企业竞争优势的确立和保持具有长期影响。

波特认为，“从战略制定的观点看，新兴产业的基本特征是没有游戏规则，新兴产业的竞争问题是全部规则都必须建立，使企业可以遵循并在这些原则下发展繁荣。缺乏规则既是风险又是机会的来源。”新兴产业面临着共同的结构特征，技术、成本乃至企业发展战略都存在着极大的不确定性。在这种没有规则的环境中，企业必须时刻保持警惕，关注竞争对手的行动，对技术发展的新趋势高度敏感，不能有任何放松。正如波特所言，新兴产业既有风险，又蕴藏着巨大的机遇，在这样的环境中，企业可以根据自己的优势，塑造新兴产业结构，参与新的产业标准的建立，同时增加本企业产品的歧异性，加大客户的转移壁垒，增强客户的忠诚度。

如果说新兴产业的最大特征是不确定性，那么逐渐成熟或已经成熟的产业特征则是日趋激烈的竞争。在新兴产业中，企业可以通过创新，同时获得成本优势和特色优势。但是，当产业逐渐成熟的时候，企业必须在上述两种基本战略中做出抉择。此时，企业要想进入该产业，首先会面临着较高的进入壁垒。其次，该产业之间的竞争已经不再单单集中在产品的性能方面，而是越来越转向产品的销售和服务方面，企业的内部整合因素也逐渐对竞争的结果发挥着越来越重要的作用。处在成熟产业中的企业，对国际化有着更大的动力，因为产业内部往往会发生“绞杀”式的残酷竞争，甚至会出现价格战。这时，在国际上寻找更为便宜的原材料和更为廉价的劳动力，往往会成为在竞争中获胜的一个出路。

一个产业处于新兴阶段和成熟阶段的时间长短由产业的性质所决定。由于技术进步、需求变动等因素，总有一些产业的社会需求处于不断下降的状态，波特把这类产业称之为衰退产业。当企业断定某一产业处于或即将进入衰退阶段时，通常面临着三种选择：尽早退出该产业、获取该产业的领导地位或采取收割战略。如果企业要选择退出，必须要在竞争对手察觉该产业前景暗淡之前退出，否则企业的退出就会面临较大的损失。在退出战略中，企业对产业预期的准确度是战略成败的关键。获取该产业的领导地位是指通过进一步增加投资，显示自己在该产业继续经营的决心和巨大的实力，迫使竞争对手及早选择退出战略，从而在该产业中扮演领导者的角色，获取相应的收益。这种战略成败的关键在于竞争对手对该产业的预期及对该企业实力的评估，如果竞争对手并不认为该产业将进入衰退，则会以增加投资来应对，这只能增加产业竞争的激烈程度，损害产业内企业的整体利润率水平。收割战略是指逐步减少对该产业的投资，减少产品的售后服务，削减相应的优惠措施，仅仅着眼于最大限度地从该产业获取收益。收割战略对应的产品如果对售后服务比较敏感，那么企业采取收割战略的效果就会大打折扣。

如何保持企业的竞争优势 第5篇

因此，没有永久性的竞争优势。一个企业，竞争优势是竞争优势的阶段，需要不断更新。在经营过程中，还要学会保护自己的竞争优势，有策略设置模仿障碍。否则，大量的人会分享你的商机和利润，甚至超过你，你将被挤出市场。因为钱比你，比你丰富的资源，企业和个人的肯定是存在的，他们将看到一个机会。你可能是第一次做，但也许不能做第一。

经营目标是利用创造企业提供的产品或服务，创造商业价值。在社会总需求相对稳定的情况下，价值的总数量相对稳定。企业家当然希望他是唯一能够提供的产品或服务。但这只是一厢情愿的想法，毕竟，谁吃的肉。因此，企业家必须想办法建立一个“垄断”的优势，提高其他参赛者的困难。

对于一些技术含量较高的机会更是难以确定的情况下，企业家应该注意保密的重要性。保守商业秘密，可以防止过早给人们机会。但安全措施，只有企业家的个人信息或技术难以挖掘，人只能以企业家才能了解和掌握情况最有效，

当然，申请一个专利是一种合法的垄断手段。但中国专利所有权虽然大多数，which80%是垃圾专利，并不能实现工业化或长寿市场效率。因此，相对来说还只是一些企业家。

更多的企业家可能没有一个专利，他们只是在市场机会开始营业。在这种情况下，如果有机会和机会是容易学习和利用，以“保密”的方式来保护竞争优势将不会有太大的影响。现在，创业者首先应该考虑到现有的资源控制，通过控制资源，建立竞争壁垒。在这方面，创业发展取决于资源有限，很有效的。例如，你的公司提供产品，可以满足教学需要。然后你在创业之初，当地大学签订了长期的供货合同，其他参赛者要发展机遇更难。这是有限控制的庞大的客户资源，此外还可以控制有限公司原材料供应商或地理资源。当你在很长一段时间，控制这些资源，你有绝对的竞争优势，但也有足够的时间准备下一步发展，考虑如何更新未来的竞争优势。

企业如何保持差异化优势（推荐） 第6篇

(东北大学 研究生院，辽宁 沈阳 110004)

摘 要：文章分析了企业差异化的策略，探讨了如何塑

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1007—6921(XX)08—0287—02

我国的市场经济正在由短缺经济向过剩经济过渡，企业在市场竞争中能否站稳脚跟并发展壮大，取决于其有无竞争优势。随着全球经济一体化和我国加入WTO，我国企业能否在全球竞争中立于不败之地，也取决于有无竞争优势。企业拥有了某种竞争优势，也就具有了持续发展的条件。竞争优势是指企业在向顾客提供有价值的商品或劳务时所创造的有别于竞争对手，而又备受消费者关注和喜爱的特殊属性。迈克尔•波特教授指出：企业获取竞争优势可采取三种策略：一是低成本，二是差异化，三是集中化。本文就差异化构建

有差异才能有市场，才能在强手如林的同行业竞争中立于不败之地。任何想要长期生存下去的竞争性企业，都必须通过差异化竞争战略而形成压倒所有其他竞争对手的独特 优势。而竭力维持这种差异化正是企业长期战略的精髓所在。波特认为差异化是企业在竞争中获得竞争优势的三大基本战略之一。差异化战略又称标歧立异战略，是指一个企业要力求使自己的产品或服务在行业内独树一帜，有一种或多种特质，从而赢得顾客，赢得市场，取得高于竞争对手的收益。当一个企业向顾客提供某种有价值的产品而不仅仅是价格低廉时，它就把自己同竞争对手区别开来，差异化可使该企业获得溢价，如果实现的溢价超出了为使产品独特而

企业实施差异化策略保持

2.1

企业通过设计和突出一系列产品差别来区分竞争对手之间产品的营销行为，从而形成独自市场。对同一行业的竞争对手来说，在满足顾客基本需要的情况下，为顾客提供独特的产品是差异化战略追求的目标。“人无我有，人有我精”。要做到这点企业应提供更好、更新、更快、更便宜的产品来

实现产品差别化，就要不断开发新产品。新产品开发是现代企业提高市场适应能力和竞争能力的重要条件。开发新产品，首先要搞好调查研究，重点摸清市场需求的变化和潜在的需求趋势、生产技术的发展动向、竞争对手的产品特点、本企业产品的销售情况和用户意见等等，以便使企业对新产 品开发的方向和要求，初步做到心中有数。创意与构思是新产品开发的重要环节，也是新产品诞生的开始，因此，企业应从相关方面广泛收集各种构思，集思广益，认真筛选。新产品开发应本着高起点、高科技、抢先投入、以新取胜的原则，同时围绕产品性能多样化进行开发，使同类产品功能、特点各不一样，具有差别化，做到人无我有，人

有我精，人精我奇，以差别形成优势，以特色取胜。需要指出的是，新产品不仅指新发明创造的产品，而且包括对原有产品经过改进，开发出新性能、新用途、新用户，具有差别化的产品。把某些现有的产品根据一定的需要组合起

2.2

当今世界的品牌竞争表现得非常充分，美国广告专家拉里•莱特指出：“未来的营销是品牌的战争，品牌互争长短的竞争。”发达国家的产品占领市场就是靠品牌的竞争力一步一步渗透的。品牌不仅是一个产品的标志，更是产品的质量、性能、满足消费者效用的可靠程度的综合体现。同时，一个品牌还凝结着企业的现代化管理水平、市场信誉、企业精神等诸多文化内涵，由此可见品牌的作用之大。一方面，成功的品牌能利用独特的价值或营销拥有市场区隔，从而避免正面碰撞或竞争给品牌或管理带来的压力。另一方面它削弱了购买者的权力，提供符合消费者利益的购买诱因。因为 市场上缺乏可比的选择，品牌的差异化又足够引起

消费者的共鸣与认同，得到满足的消费者会产生品牌忠诚，从而建立起稳固的品牌偏好。日本索尼公司一直把创业宗旨“开发还没有任何地方制造，也没有任何地方销售的新产品”作为其差异化的诉求点，每年推出大量新产品，深受广大顾客喜爱，获得“评价度世界第一”的殊荣。海尔集团一句“海尔真诚到永远”，并佐以优良的产品质量，让消费者产生真诚可信的形象。在此应当注意的是品牌的差异性必须具有价值，而且该价值与消费者息息相关，这样的差异性往往会使品牌脱颖而出，从而迅速提升品牌的关注度，提升品牌动力，迅速稳固市场，提升销售。如果说企业的产品是以内在的品质服务于顾客的话，那么企业的品牌差

异化策略就是用自己的外在形象取悦于消费者，从而构建自己的竞争优势。

2.3

市场差异化是指由产品的销售条件、销售环境等具体的市场操作因素而生成的差异。大体包括销售价格差异和分销渠道差异。桔格差异指企业根据产品的市场定位、企业自身实力及产品的生命周期等因素来确定产品价格定位。分销渠道差异指企业根据自己的特点和优势选取合适的销售渠道。新的渠道意味着公司不用受制于零售商，也不用承担巨额的库存费用。实际上，它实现了最佳的效益循环，即低成本、高利润，从而取得非凡的经营业绩。

2.3.1 市场差异化可以通过价格差异实现。产品价格应有高、中、低档次，在按质论价、优质优价、劣质低价的基础上，还要考虑市场供需、消费者心理、季节等多种因素。在一般情况下，名优产品、新产品应定在高价位上，以满足高收入高消费阶层的需求，如果价格定得太低，反而滞销。多数大众化产品应定在中、低价位上，以满足广大群众的消费需求。产品和服务定价的基本原则是不低于成本，有时“蚀本甩卖”，是为了击败竞争对手，形成局部垄断，以获取远期更大利润。只有准确掌握市场信息和消费者心理，不失时机地实施价格差别化竞争战略，才能形成竞争优势，在激烈

2.3.2 市场差异化可以通过分销渠道差异实现。渠道的选择受产品特点、市场因素、企业自身因素和国家政策法令因素的影响，因此，在同类产品中，企业可以根据有关影响因素并结合自己的特点和优势采用合适的销售渠道。针对一个市场而言，如果要将这个市场做细，就要加大直供力度，选择短而宽的渠道。如果要将它做大，就要调动和发挥各方面的积极性和力量，比如代理商、批发商等，选择长而窄的

2.4

当同质性产品竞争激烈较难差异化时，要取得竞争成功 的关键常常取决于服务的质量与数量。服务差异化主要表现在送货、安装、客户培训、咨询服务、维修等方面。而售后服务差异成了竞争对手之间的有利武器。同是销售洗衣机，海尔实行24 小时全程服务，随时招唤，随时上门解决，彬彬有礼的海尔服务人员用最快的速度，判断出产品可能存在的问题的专业技能，给顾客留下了很好的印象，这种售前售后一整套优质服务让每一位顾客放心。海信在家用电器和电脑上都受到消费者的好评，海信认为产品成功只是一个方面，只有周到及时的服务才是品牌延续的关键。他们把出售的每一台电脑，都进行详细记载，并按照服务约定的相关程序进行顾客询访，倾听顾客对电脑运行情况的反映，以及对公司的建议，并将这些反映、建议和意见进行认真记录、汇总、分析，来改进、补充和完善自己的服务体系。如果接到电脑故障的信息，海信将及时派员前往排除，做到随叫随到，不拖延不马虎。规范、完善、专业化的服务使海信不但创造

企业如何获取并保持竞争优势 第7篇

去年《哈佛商业评论》的一篇文章《当IT的战略优势已成往事》曾经引起了广泛的关注。这篇文章指出：当IT成为企业的基础性设施后，它正成为如同铁路、电力一样的大众化商品，这时企业以IT为基础所获得的优势就将失去。这篇文章认为：“随着信息技术大众化的趋势的继续，铺张浪费所带来的惩罚只会加重。要想以信息技术投资来获得竞争优势越来越难，而招致成本劣势倒是容易得多”。

的确，在企业和它的竞争对手都已经引进了信息系统后，双方的力量对比又回到了平衡点。但是这时双方肯定会开始新一轮的竞争。就像足球赛中如果双方打成了1：1时，任何一方的心情都不会比0：0时更轻松，而是更加紧张了。和足球比赛所不同的是，信息化是一场没有时间限制的竞赛。企业面临的问题不是余下的时间内如何比赛，而是在今后究竟怎样做才能继续保持竞争优势。从这个基本观点出发，重新审视企业目前的信息化现状和企业经营环境，做好企业信息化的规划，从企业发展的战略角度思考如何进一步创造价值，就是那些已经成功地实施了信息系统的企业的当务之急。

CIO的三个基本视点

所谓信息化规划的视角，就是从什么角度去看待企业信息化的现状和规划未来的发展。企业信息化规划应当避免单纯技术观点，从企业战略的`角度出发考虑IT的发展。CIO如果缺乏对于企业战略的清晰了解，就不可能做出适合于企业发展的信息化规划。其次，CIO必须了解企业环境的变化。企业的经营环境、技术环境、竞争环境等都在不断变化，在企业信息化规划的修订中必须敏锐地反映出这些变化。最后，CIO必须能够正确地客观地评估自己企业的信息化现状，懂得企业信息化目前的状况与理想状态的差距。

CIO在企业信息化规划中，可以基于以下三个基本视点来考虑企业信息系统整体的发展和进步：

◆结构的观点。信息系统的结构应当根据企业经营环境的变化而不断调整。根据企业的发展和新业务的产生，一定会产生新的应用需求，这时当然要修改和删除旧的模块，添加新的模块。此时，系统的结构很容易被破坏。但必须始终注意保持企业信息系统的整体架构相对稳定。系统的结构调整一定要记录下来，以免在多次变化之后，系统的架构完全被破坏了。291221

◆ 整体的观点。信息系统的调整总是从系统的部分功能开始的。因此，部分结构的改变是必然的。职能部门中的功能调整有时带来了局部的效益，但可能对全局效益却是不利的。信息化规划应当明确这一点，努力使局部效益和整体效益结合起来考虑，不要因追求局部利益而破坏信息系统整体结构的完整性和统一性。

◆内部和外部的观点。随着信息化的发展，企业和外部的边界越来越模糊，商业合作伙伴、供应商等都可能与企业形成价值链。应当注意这个趋势，将这种发展体现在信息化规划中。

在实践中的四项注意

在实践中，信息化规划应当分为长期规划和短期规划两种形式。长期的规划应当包括5年左右的企业信息化发展计划，应根据企业的发展和新技术的出现不断修正；而短期规划则应当是每年都要做。应当由CIO以及专门的团队负责做这项工作，高层领导也必须亲自过问。另外，还有一些值得注意的事项，CIO可以据此检查一下自己的信息化规划是否成功。

◆清晰的企业信息化发展愿景

为企业信息化制定一个清晰的未来发展愿景和目标非常重要。有的企业尽管有很厚的信息化资料，可是没有清晰的愿景。另外，如果CIO不能在很短的时间内讲清楚未来企业信息化的发展方向，也不能用明确的语言将企业信息化的愿景目标描述出来，就很难得到企业高层的支持。在这种情况下，企业信息化规划就可能是纸上谈兵。

◆说明信息化的价值所在

在信息化规划中一定会涉及到信息化继续投资的问题。因此CIO必须要能够说明为什么要继续投资，这种投资将给企业带来什么效益。如果企业的CIO不能用业务人员所能理解的方式说明信息化的价值所在，信息化就会被看作是一个不断投入资金的成本中心。应当懂得：业务人员和IT人员对于价值的理解和衡量方法往往是不同的。因此，必须找到一个双方都能够接受的衡量信息化价值的机制。

◆体现出IT管理体制的不断完善

企业信息化规划不但要有硬件、网络、技术的规划，同样重要的是对IT管理机制的发展规划。例如，对于信息安全制度的建立，信息沟通体系的完善等。信息化发展中经常要对各种IT项目进行分析，确定这些项目的优先顺序，分配有限的IT资源。作为这种分配的基础，CIO必须能够建立起一套成熟的IT管理机制。

在一些企业中，为了体现IT的价值和有效的管理，已经实现了内部有偿服务的结算制度。将信息技术部门的服务设计成不同的服务级别，并且设置了衡量这些服务水平的标准。这些标准能够清楚的定义在超过或达不到相应目标时的奖励和惩罚。

◆培养员工的信息技能和意识

企业如何获取并保持竞争优势 第8篇

1 如何以现代企业人力资源管理获取竞争优势

1.1 加快薪资改革步伐, 实施人才发展战略

职员薪资的评定以工作岗位、责任为主, 参照经验、能力等方面的差异来确定不同的薪金级别, 由总部外派的员工则统一补给驻外特殊津贴。所有业务人员的奖金均须与绩效直接挂钩, 也就是说, 员工的收入很大程度上取决于个人工作能力的高低, 员工的能力及其对企业的贡献应与其收入成正比, 员工只有不断努力提升自己的工作能力才能获得加薪的机会, 而不再有内、外聘之分, 这是薪资管理的趋势。福利方面也是一样, 各项福利政策如有薪假期、年终奖金等不再局限于总部及总部外派人员。同时, 应该将公司绩效、部门绩效以及个人绩效很好地结合在一起;对各单位的部门绩效考核从部门职责入手;在对个人层面考核上, 以工作任务和岗位职责为出发点, 同时在考核时尽量做到了量化, 对暂且不能量化的进行了细化;在对中层管理人员考核时, 突破了以往统一能力素质考核模式, 将中层考核分为对部门的考核及对个人能力的考核两部分;在对职能部门一般员工考核时, 考核围绕工作职责、当月重点工作为主, 同时将考核结果与自已的业绩完成情况直接相挂钩。

1.2 加强人力资源管理队伍自身建设和人力资源管理信息系统建设

只有加强人力资源管理队伍自身建设和人力资源管理信息系统建设, 才能够全面提高企业人力资源管理专业化管理水平。

第一, 进一步重视人力资源管理工作。研究制订符合科学发展观的所属单位人才工作考核办法, 把人才队伍建设纳入各级党政班子年度工作目标考核, 细化考核指标体系。

第二, 加强人力资源管理者队伍的自身建设。人力资源部要加强对企业所属部门的人力资源从业人员的培训工作, 尤其要加强对业务人员的职业道德教育, 加强人力资源管理的新理论、新知识和新方法的培训, 以提高人力资源管理队伍的整体素质和水平, 建立一支结构合理、业务精通和具有创新精神, 廉洁自律, 团结和谐、务实高效的的人力资源职业化管理者队伍。

第三, 加强企业人力资源部的各项基础工作, 提高具体指导和服务子公司的能力。进一步规范公司系统专业技术职务资格评审, 认真组织好年度各类专业技术职务任职资格的评审工作。按国家政策进一步做好离退休人员和特殊群体的稳定工作。进一步建立内部纵向、横向沟通机制, 调动企业所有员工的主观能动性, 集思广益, 为企业发展服务, 建立和谐、融洽的企业内部人际环境。

第四, 建立企业人力资源管理信息系统。完善企业人力资源职能管理的信息共享和业务沟通机制。根据企业信息化工作建设的总体要求, 初步建立基本的人力资源管理软件系统, 以逐步建立起标准统一、数据齐全、功能完备、操作便捷、维护有效的人力资源管理信息系统, 实现企业人力资源职能管理的科学化、专业化和规范化。同时, 在逐步实现人力资源信息化管理的基础上, 建立并完善人力资源职能管理的资源共享和业务沟通机制, 坚持季度人力资源处长会议, 定期交流工作, 互相学习, 促进人力资源开发与管理工作迈上新的发展台阶。

1.3 修订管理办法, 完善制度体系

要顺应企业管理、组织、经营状况和经营目标的变化, 与时俱进地对人力资源管理制度进行梳理、修订和完善。重点对公司机关与分公司本部、项目部岗位工资制及项目承包集团期薪制试行办法进行修订完善。特别关注并有序做好员工手册、岗位管理、人员招聘录用、劳动合同管理、定期考核、新员工岗前培训或新员工见习、员工培训、奖惩、薪酬分配等系列人力资源管理制度的建设。持续通过制度“废、改、立”的整体联动, 切实增强人事制度的针对性、时效性和适宜性, 实现各项制度不但行得通、管得住、用得好, 而且相互之间更加配套、更加关联、更加衔接。

与此同时, 要明确岗位标准, 规范流程管理。根据各部门管理职责, 进一步明确员工岗位职责, 细化岗位描述、量化岗位标准, 使每位员工深刻理解岗位职责内涵, 明确自身“应该干什么、应该怎么干、应该干到什么标准”。在此基础上, 以岗位为流程单元, 逐步对企业各业务版块实行流程管理:一是以客户需求和满意度为目标, 建立健全公司内部和外部之间的业务流程, 畅通信息渠道, 加快响应速度;二是以优化企业内控管理为目标, 建立健全公司内部技术、财务、安全质量、成本控制等核心业务流程, 以清晰识别潜在漏洞及风险, 实现管理的持续改进;三是以提高协同战斗力为目标, 建立健全机关部门与部门之间、部门内部之间业务流程, 界定流程各环节内容及各环节间交接关系, 形成业务的无缝衔接。

1.4 推行见习生定职考试制度

我们以中铁二局为例, 2011年7月15日, 中铁二局深圳公司在深圳、北京、贵阳、西安同时进行2011年度见习生定职考试, 在册见习生35人参加了土木、电气、物资、财务、经营 (商务) 、内业6个专业考试, 考试结果将作为本届见习生评先、定职、淘汰的重要依据。此举是深圳公司进一步完善见习生管理机制, 探索人力资源改革的又一新的尝试。

近年来, 深圳公司不断制定新举措, 加强人力资源管理。一是在严格执行集团公司见习管理制度的前提下, 于2011年11月出台了《见习生管理 (暂行) 办法》, 将见习表现按季度进行考核, 在确保集团公司规定的基本收入基础上, 实行见习工资与季度考核挂钩的差别待遇;二是引进了激励和淘汰机制, 按照季度考核的均分、定职考试实得分进行加权计分, 以总分高低排序后, 采用强制分布法确定优秀见习生、按期定职、延期定职、末位淘汰对象;三是通过对管理的不断量化, 努力减小晕轮效应、近因效应的影响, 逐步消除凭个人好恶、第一印象等简单、粗放手法评价人才的现象, 提高人力资源管理水平。

1.5 多项措施强化人才培养

我们以大唐岩滩水电公司为例, 该公司坚持“大唐大舞台, 尽责尽人才”的人才理念, 秉承“创造价值, 实现你我”的企业使命, 在2011年度工作报告中将“强力推进人才强企战略, 培养高素质负责任人才队伍”列入重点工作之一, 并积极思考, 精心设计, 就该项工作提出了具体目标与措施, 为公司发展提供坚强的人才保证和智力支持。

创造环境, 实现价值。该公司致力于为广大员工创造充分发挥聪明才智的舞台和环境, 为“人才森林”培育优良土壤。通过营造比学习、比工作、比奉献和学先进、赶先进、当先进的浓厚氛围, 积极引导员工将个人奋斗目标融入企业可持续发展的目标之中;通过全方位宣传和贯彻“立足岗位创一流”的理念, 积极倡导员工在岗位上实现自身价值, 在企业的发展中建功立业, 努力做“最好的自己, 对自己负责, 人人争当负责任”的人才。

遴选人才, 以用为本。该公司坚持“个性化成长, 多元化成才”的理念, 以“人才优先, 以用为本”为目标, 因材施教, 因才适用, 不断拓宽员工的职业发展通道, 逐步构建了管理、技术、技能三大人才成长通道。通过在部分特有工种、关键岗位培养、选拔“两高”人才, 开展专业技术 (工种) 带头人、首席专业师和高端技术专家评选活动, 组建人才团队, 分专业、分层次建立专业人才库, 实现人企共赢。

加强培训, 全面提高。该公司采取多种形式加大培训深度和广度, 全面提升员工的基础技术水平、工作能力和综合素质。同时, 加大培训考核力度, 提升培训激励机制, 着力解决公司在经营发展、扩建工程建设、机组安全运行、技术攻关及设备改造工作中可能出现各种问题;结合公司正在做的工作, 针对不同类型、不同层次人才提出新的培训目标。一是以扩建工程生产准备为契机, 培养一专多能的一流员工队伍, 重点提高一线员工的生产技能、安全技能和创新技能, 提高生产现场人员辨识风险的能力;二是提高班组长的安全应急的能力, 提高各级生产技术人员的专业分析、异常分析的能力;三是提高职能管理人员的岗位履职、管理创新的能力;四是提高中层以上干部跟踪创新前沿解决疑难问题和解决实际问题的能力。

2 结语

现代企业人力资源管理是一项复杂的系统工程, 需要企业从上到下各级管理人员共同努力、密切配合, 严格执行正确的管理方针和制度, 确保每一个环节都没有疏漏, 才能将人力资源管理工作干得更加出色, 真正发挥员工的积极性和主动性, 增强企业凝聚力和向心力, 为企业文化建设打好基础, 为企业的健康持续稳定发展和长盛不衰保驾护航。

摘要：现代企业人力资源管理是一项复杂的系统工程, 需要企业从上到下各级管理人员共同努力、密切配合, 严格执行正确的管理方针和制度, 确保每一个环节都没有疏漏, 才能将人力资源管理工作干得更加出色。本文从加快薪资改革步伐, 实施人才发展战略;加强人力资源管理队伍自身建设和人力资源管理信息系统建设;修订管理办法, 完善制度体系;推行见习生定职考试制度;多项措施强化人才培养等方面就如何以现代企业人力资源管理获取竞争优势进行了深入的探讨, 具有一定的参考价值。

关键词：现代企业,人力资源管理,竞争优势

参考文献

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