大客户销售特征（精选6篇）
大客户销售特征 第1篇
大客户销售特征
大客户销售包括分为面向订单的大项目销售和和面向客户的大客户销售，这两种销售形式统称为“大客户销售”。
大客户和大项目的区别在于合作的连续性上，有些大项目客户通过持续定向采购可转为大客户，二者在具体的销售执行上，虽然略有差异性，但对大项目和大客户的销售管理和客户管理的在方式和方法上都是一样的。
1、面向客户的大客户销售特征
1.1、竞争性日趋激烈，需要面对强大的竞争压力
细分市场的竞争对手日趋众多，在每一个细分市场，竞争对手争夺市场份额的斗争无一例外地围绕每一个大客户激烈地展开；
大客户迫于同行的竞争压力，必须努力降低购买成本，提高投资收益，提升自己的业绩水平；
大客户的竞价和招标等更为透明化的采购形式，无疑将提供同类产品和服务的供应商推进角斗场，以收渔翁之利。
供应商围绕在大客户周围形成了不同的层级，越贴近行业大客户，就越能得到更多、更大的项目和更广阔的利润空间。处于不同层级的供应商彼此之间分工合作，共同为大客户提供完整的方案和服务；另一方面，方案供应商之间又充满了竞争，而竞争的焦点就是争取深入更为深入的贴近客户。应该说，竞争也是保持这一体系良性运转的重要因素。
1.2、大客户自身日益成熟，需要不断提升自身综合素质
随着管理水平的提高和对资讯的把握能力加大，企业整体素质全面提升，有关产品知识比较丰富，·面向大客户的销售常常是多产品销售，一般要求产品有更大的价值和附加值，要求特殊的供应策略，大客户的需求也更趋多样化，个性化较强；
·大客户往往要求强调整体的服务能力，要求服务非常及时和周到全面，对于合作伙伴则要制定完全不同的客户服务策略；
·对供应商的考评更加科学化，不仅仅体现在对信用额度、交货及时性等传统考核方面的强化，更加强调供应商的技术创新能力、综合服务能力和合作的长期性。
1.3、大客户决策过程日趋科学化，需要相应地建立起更为科学的销售管理系统·一般大客户项目会有立项书，对项目内容、步骤、时间表、预期设想、评估方法及对合作伙伴有明确规定；
是向一个采购委员会销售，大客户的项目采购绝非某个领导个人决定，而往往是由客户单位的使用者、技术专家、采购者、决策者等组成招标小组（采购委员会），经过调研、分析、立项、选购、投标、测试、采购等诸多过程，人员关系也非常复杂，流程更加复杂。一般会由采购委员会形成项目需求标准。
·一般会由一个评估委员会进行项目评估，评估委员会一般负责项目可行性分析，项目方案评估，项目执行过程关键点验收，及项目成果验收等。有些企业评估委员会由采购委员会承担或由内部产生，但也有在外聘请专家来担当；
买方高层领导往往参与购买的最后决策，在作购买决策时，更善于分析和更有系统性，要求作出的购买决策最佳。
1.4、销售时间较长，销售过程复杂，对销售团队的整体能力要求越来越高
项目投资较大，过程处理复杂，可能出现往复现象；销售周期一般都较长，通常会在6-12个月成交，但也有可能是跨的销售。
小的组织向大型组织的销售，大客户需要根据项目或合作周期对合作伙伴进行直接的资质评估，或委托第三方对合作伙伴进行资质评估；
·一个团队的销售，需要专业的团队亲自上门分析需求，做出解决方案，然后签订条款非常缜密的合同，再购进产品；
·持续销售和增值销售机会较多，大客户一般在不同时间段会有不同的需求，如：配套设备、销售维修服务、系统维护服务、升级服务等等，如维持得当，将可长期持续销售；
·对大客户销售是一个整体销售，往往并不是销售产品，而应站在客户的角度考虑提供的解决方案：如何解决客户的实际问题。
·大客户一般对产品和服务有特殊的要求，往往由合作伙伴协助立项，帮助销售对象推进项目；
1.5、更重视与供应商建立长期的合作关系，要求建立完备的客户关系管理系统
·大客户作为销售订单的稳定来源，与客户建立长期和广泛的关系是获得稳定收益的保障，并且一般这种关系会直接影响后续订单的成交情况。
·在竞争销售环境中，寻找新客户的代价越来越高，维持一个老关系客户的花费要低得多；
·面向关系良好的大客户的销售层次可以逐步深化，向更深合作层次的客户关系发展，如由合作伙伴关系向战略联盟关系方向发展；
长期合作过程中，客户中将会有更多的朋友和盟友帮助发展市场。
综上所述，面向大客户的大客户销售是解决方案式的销售，是一个过程的销售，并不是销售产品，而应站在客户的角度考虑产品如何解决客户的实际问题。在对大客户销售过程中，特别注意的是：要使销售对象必须在整个销售过程感觉良好，在此前提下，通常在面对非专家型的采购对象和大客户销售人员能够很好控制整个销售过程时容易获胜。
因此，针对大客户销售，将要对销售进行重新定义：
大客户销售是帮助销售对象推进项目。
解决问题的金钥匙
整个销售过程中都应站在客户立场上考虑问题，让他感觉到你在帮助他做一个有利于他的决定。
2、面向订单的大项目销售特征
面向订单的大项目销售的销售特征除具有上述《
1、面向客户的大客户的销售特征》章节中所描述的前四点特征外，但在具体的销售执行上，有一些值得进一步细化的部分。
2.1、面向订单的大项目销售是项目式销售
·项目式销售(Project Selling)在销售过程管理和具体销售方法上与解决方案式/顾问销售(Solution Selling)的特性是一致的，同样是要站在客户的角度考虑如何解决客户的实际问题；
项目式销售是一个过程的销售，更是一个阶段的销售，在销售完成后，即合同履行完成后，可能与客户不再发生关系；
销售周期一般3—12个月；
2.2、大项目销售的项目发起分为主动型与被动型，二者销售形式略有不同，承担风险也有所不同
-----主动型大项目销售的特点：
帮助客户定义需求，形成项目采购目标；
帮助客户推动并启动项目；
参与客户大型项目的管理；
签约风险较小。
-----被动型大项目销售的特点：
被动地响应客户的招标或邀标；
·帮助自有渠道的代理商或之前服务过的客户完成项目；
·参加由客户或其它厂商协同组织管理的项目组，从事供货或提供服务；
因需求定义可能不是由卖方制订，有一定的安装实施和服务风险。
2.3、在销售执行上，更加强调对销售流程的管理和销售团队的管理
更加强调行业内口碑、成功案例和整体服务能力非常重要，对经营的稳定性有特殊要求；·竞争更加激烈，能够帮助客户制定需求，和更早与客户决策者保持积极沟通者更易获胜；
·客户若缺乏经验，难区分优劣，通常面对非专家型的采购对象容易获胜；
·对销售流程管理和控制要求更加细致，能够控制整个销售过程更容易获胜；
销售队伍的配合程度、专业能力、沟通能力和协同作战能力，将直接影响到客户决策； ·整个销售的重点，应该放在客户价值体现上，销售对象必须在整个销售过程感觉良好。
2.4、客户关系管理更加要求系统化和科学化
大项目作为企业利润的主要来源，能否与客户保持良好的沟通和执行，将间接影响行业内或地区间其他订单的成交情况；
·如提供的服务质量能够得以保障，合作层次可向更深合作层次的客户关系发展，如由卖主关系向被优先选择的供应商关系方向发展；
如与对方决策层沟通良好，并取得其信任，客户中可能会介绍更多的同业朋友和盟友帮助发展市场。
大客户销售特征 第2篇
一、知自是销售的第一步---大客户需要销售顾问目的：该章节帮助客户了解大客户销售与普通销售的不同之处和大客户销售中的竞争态势，从而使学员意识到作为大客户销售人员的能力要求和接下来将要探讨的重点问题。-大客户销售与快速消费品之间的差异-竞争态势与我们的策略-销售的理念Vs.销售人员的素质-销售人员自我成长的四阶段-销售顾问与大客户之间的关系-成为销售顾问的三个条件
二、知彼是了解需求的关键-三种大客户的销售策略目的：客户的三种类型及各自关心什么，从而找出销售策略与方法。-什么是KAM?-80/20原则的作用-大客户有那三种类型-三种类型的大客户成功销售的关键-三类大客户各自关心什么?-有那些策略与战术进行合作
三、找对人比说对话更重要--影响客户决策的因素目的：用案例讨论的方法了解什么是影响客户做采购决策的主要因素，从而确立在深入一位大客户时应该把握的工作重点。从而使学员不至于在今后的销售工作中挂一漏万，把握住正确的努力方向。-分析客户内部的采购流程-分析客户内部的组织结构-分析客户内部的五个角色-找到关键决策人-如何逃离信息迷雾-项目中期，我该怎么办?-分析与辨别不同购买决策人的心理需求，并建立满足不同心理需求的方法-利用客户中不同购买决策角色的能动关系来创造对我方获胜的条件
四、说对话是发展客户关系的润滑剂目的：如何与客户发展关系，建立什么样的关系是忠诚的客户，如何与不同类型的人打交道。-客户关系发展的四种类型-客户关系发展的五步骤-四大死党的建立与发展-忠诚客户有四鬼是如何形成的-与不同的人如何打交道-如何调整自己的风格来适应客户
五、客户需求调查是做对事的成功因素目的：在大客户销售中，客户有时也不完全了解自己的需求，需要我们的销售顾问针对他们的现状提出深入的需求分析。-销售中确定客户需求的技巧-有效问问题的五个关键-需求调查提问四步骤-隐含需求与明确需求的辨析-如何听出话中话?-如何让客户感觉痛苦，产生行动?
六、确立自己的竞争优势是价格谈判的关键目的：知己知彼，方能百战百胜。在透彻了解客户需求的基础上，确立己方与竞争对手相比较而言的优势，并确立有利于自己、又有利于客户的“卖点”，是说服客户接受自己的销售方案的非常重要的工作。本章节将通过方法讲述和练习，技巧传授与演练来让学员掌握专业的销售方法和技能。-分析我方竞争优势的方法-在客户需求与我方销售优势之间确立最佳卖点。-准备一份说服大客户购买我公司产品的方案-掌握说服客户接受我方产品/方案的步骤-把我们的方案/产品呈现给客户的技巧-如何在谈判中维持相对的高价或不降价-四种降价的条件是什么?
大客户销售特征 第3篇
关键词：水泥销售,大客户,营销
1. 做好大客户营销的重大意义
1.1 什么是大客户营销
大客户就是那些用量比较大或者是那些发展速度和发展空间都很大的客户, 正因如此做好大客户营销对于公司提高产品市场占有率和发展壮大具有非常重要的作用。
1.2 为什么要做好大客户营销
有一句话叫做“永远买好鞋和好床, 因为你有半生在鞋上度过, 其余半生在床上度过。”这句话蕴含的一个道理是:永远不要在最重要的东西上打折扣。凡是追求可持续发展的企业, 都非常重视自己的大客户, 永远都不会在重要的大客户身上打折扣, 因为对大客户打折扣就是对企业的未来发展打折扣, 不成功的企业有很多原因, 但成功的企业原因大都一样, 他们都非常注重并得益于对大客的开发和管理维护。
2. 做好大客户营销的策略
2.1 合理的水泥销售战略
2.1.1 在合作中竞争, 维护企业利润
针对大客户, 合理的低于水泥销售平均价格的价格很重要, 避免同行的恶意挖墙脚, 应尽力避免同行的价格战, 价格战被很多水泥企业使用但它同时也是一把双刃剑。一般一些规模较大的企业总是价格战的始作俑者, 在完全的市场竞争中它会适得其反。同行之间虽有竞争, 但是并非冤家对头, 某些情况下同行之间通过各自的情况甚至可以达到合作共赢。某一地域市场上不同水泥企业面临着近乎相同的原材料市场, 消费者市场等各种市场, 当行业出现某种难题时, 企业通过合作来应对下游产业的挤压对于大家都是一件好事。
2.1.2 针对大客户需求以产品研发为根本
产品销售的核心是质量, 一切良好的营销策略必须以产品为基础。大客户对产品质量的要求有时候更为苛刻, 所以针对大客户做足产品质量, 依据客户要求生产具有个性化的产品变得尤为必要, 现在很多工程因为地质, 环境等因素要求, 对水泥的特性要求很高, 比如防辐射水泥、彩色水泥、抗菌水泥、防藻水泥等, 市场很广阔, 利润也很大, 因此, 厂商要敢于在这些方面投入研发资源, 从根本上以质取胜。
2.2 目标客户群的开发锁定及维护
2.2.1 有详细明确的目标和计划来进行大客户的开发
(1) 发动朋友, 利用关系网进行营销, 人人都有自己的关系网, 长久坚持先来肯定会有收获。
(2) 通过客户介绍客户的模式, 在搞好老客户关系的基础上带动老客户发展新客户, 老客户的圈子, 一般会有新的潜在客户, 加上老客户的基础口碑, 是块很大的蛋糕, 客户资源往往会倍增。
(3) 寻找相关组织进行营销, 如房地产行业协会, 水泥协会, 水利工程协会等协会, 如果能打入这些行业协会, 得到协会的认可, 那么后面的营销工作便变得相对简单, 会有一大批相关大客户目标人群。
2.2.2 充分锁定目标大客户群进行销售战略布局
目前水泥很大一部分都投向了铁路尤其是高速铁路和高速公路上面。因为水泥行业具有明显的地域性, 所以企业在进行发展规划时就要结合当地的实际关系, 在大项目的区域工程的招投标中大有作为。城市化的不断推进, 房地产行业迎来了新的历史发展机遇, 作为建筑行业的上游产业, 水泥行业在规划自身发展时必须建立同地产商, 建筑商的良好关系, 在业务和技术上同商混站等关联方加强沟通。通过对这些目标客户的锁定, 企业的就较容易地获取稳定的市场。
2.2.3 走访用户, 召开客户户座谈会, 征求意见, 改进销售工作, 提高服务质量
(1) 电话预约, 语音清晰, 介绍自己的身份及意图, 约好时间准时到达。
(2) 每次约见客户, 都要有明确的目的, 做好准备, 注意自己的仪表仪容, 不两眼放光, 满脸写满卖字, 要面带微笑真诚自然友善信心十足、热忱、温文尔雅、落落大方。拜访过后都得做好记录, 提高拜访的质量, 以便下次拜访时具有更好的针对性。
(3) 条件允许, 可适当召开客户座谈会, 大家喝喝茶, 聊聊天, 征求意见, 改善销售工作, 提高服务质量。
2.2.4 老大客户管理
老客户的管理重点在于持续维护和服务, 关键在于紧抓不放, 对于老的大客户主要关系的维持, 以及服务质量的保持乃至提高, 在日常的销售中更加侧重于大客户比如安排的效率, 水泥的配送, 一对一的服务, 无微不至的关心, 将有限的资源向大客户倾斜, 提供客户需要的各种附加利益, 以使客户的购买得到预期回报。在狠抓产品质量的同时, 更要注意客户的个性化需求, 要密切注视客户的发展态势, 并针对其发展态势不断的调整自己的策略重点, 此外在价格上应予以一定程度的优惠, 还要注意保持顺畅的沟通以及人情往来, 给大客户织一张弥天大网, 将其牢牢网住。
3. 做好大客户营销的终极杀招
3.1 注重公众关系
由于水泥的销售性质, 大型项目往往通过招投标进行确定, 此过程中专家、设计院的作用非常重要, 能否被设计师和评标专家所倾向成为各水泥企业关注重心。所以, 与设计师, 专家们的沟通, 赞助各种协会这些可以在业内树立品牌形象, 影响他们“决策”的活动都是水泥企业应该引起重视并付诸行动的。
3.2 主办休闲活动
利用传统节假日, 通过礼品公关、宴请和团队旅游等方式, 创造和谐的氛围, 亲近的和客户群体进行交流, 培养更深入的感情, 让日后的营销变成理所当然。
参考文献
[1]何忠祥.大客户终端营销:“情”长“路”更长[J].中国石化, 2011.8
[2]王博武.水泥营销需要战略思考[J].中国建材, 2006.8
大客户销售如何开局 第4篇
对于大客户销售中的商机评估，全球知名的销售管理咨询机构TAS公司开发了全套的评估工具，从“是否有机会”、“是否可以参与竞争”、“是否能赢”、“是否值得赢”4个方面共20个问题对销售机会进行评估。可是在实际使用中，这套工具显得过于复杂，对于非战略级的销售项目，用这套工具来评估显得大材小用。特别是在项目初期，销售人员获得的信息有限，但他们又必须根据有限的信息判断是否要投入资源以及如何进行项目切入，这时候，TAS工具就不太适用了。
那么，在接触到项目的初期，销售人员如何才能快速准确地做出评估，以确定要不要对项目进行投入以及如何迈出第一步？我们总结了自己十余年的销售和培训经验，认为从客户价值和开局定位两个方面就可以对销售机会做出准确评估。对客户价值的评估，决定了项目在公司内部的优先排序，而对开局定位的评估，则决定了下一步的销售策略。
客户价值
客户价值的大小，会影响公司对销售项目的资源投入和对最终成交条件可能做出的让步。对于客户价值，我们可以从两个维度进行评估。
短期收益vs.长期影响
短期收益包括两个方面。一是该项目可能带来的一次性销售业绩。在销售初期，销售人员需要了解客户大概的采购金额。即使销售人员还没有在客户内部培养出“内线”，根据客户的业务规模、采购意向和市场价格也可以大致做出判断。二是对完成当期销售业绩指标的影响。在某些关键时刻，一单业务可能对销售指标的达成起到决定性作用，甚至会决定相关销售人员能否继续留在公司。很多时候，新到一地的销售经理会对当期指标达成率极为关注，因为这往往关系到他能否取得组织的信任。
长期影响是指该项目对公司整体业务发展的影响，通常来看，一次业务带来的长期影响包括三个方面：
第一，可能带来的后续销售机会。销售人员可以根据目标客户的业务发展趋势、业务规划、采购历史等信息，判断出这个客户身上可能会有多少后续业务机会。例如，某家医院新院长上台，提出要在三年内从二级医院升到三级医院。由此，销售人员基本可以断定，在此后几年内这家医院在医疗设备和系统升级方面将有较大的投入。再如，某个大型建设项目上马开工，虽然一期招标额较小，但可以预见此后将有大量的相关采购发生。
第二，对公司品牌和声誉的影响。在某一区域或某一行业内，会有一些业内公认的标杆企业，如果公司能够成为这些企业的供应商，将对销售人员在这个区域或行业里开拓新业务起到示范作用。特别是当某一类新产品刚刚推向市场时，所有竞争对手都急需抢先实现销售，树立样板客户，此时，拿下有影响力的样板客户对公司品牌和声誉的影响是很大的，对赢得其他客户的信任也会起到积极作用。
第三，对销售团队士气的影响。一些特别的销售项目会给团队士气带来重大的激励作用。例如，销售业绩低迷时期拿下一个项目，与主要竞争对手激烈角逐后赢下一单或拿下竞争对手长期盘踞的某个客户，通过一单业务补齐了销售指标缺口，或在销售竞赛中获胜，类似情况都会提升团队的信心，鼓舞士气。
客户价值矩阵
销售人员获得项目信息后，可以利用10分制评分表（参见副栏“客户价值评分表”）对客户价值的上述两个维度分别进行评分，然后根据评分结果，将接触到的所有销售项目分成四类（参见副栏“客户价值矩阵”）。将销售项目进行分类后，销售人员基本上就可以决定要投入的项目以及投入资源的多少。
第1类项目是业务大、影响大。这类项目带来的一次性业务量和将来可能带来的长期价值都非常大。对于这样的机会，公司一定要投入最优势的资源去争取，在拿下本次项目的同时，为今后的长期合作打好基础，给竞争对手设下壁垒。在一些特别大的项目中，采购方可能会将项目分拆给若干供应商，这时候，公司应该力争成为主要供应商。
第2类项目是业务小、影响大。这类项目带来的短期业务量可能有限，但是与客户建立供应关系会带来长期有益的影响。例如，这是公司成功打入大客户的一个契机，成为这个客户的供应商能让公司在当地市场取得很大的影响力，等等。这时候，公司需要投入较优的资源，甚至给出一些短期的特别优惠条件，力争拿下客户。
第3类项目是业务大、影响小。这类项目带来的一次性业务量很大，但是长远来看没有特别的价值。这种情况常见于一些特殊的一次性项目采购，例如，某些工程的改造、添置某种大型的耐用设备、从上级主管部门申请到一笔专项资金用于某个特定项目，等等。在可以预见的时间内，客户不会再有类似的产品采购。此类项目是一锤子买卖，公司应该在项目中力争拿到最好的交易条件，做到利益最大化。
第4类项目是业务小、影响小。这类项目带来的短期业务量很小，而且没有什么长期影响，公司一般也不会将此类客户作为新的业务增长点。因此，在项目优先排序中，此类项目放在最后，公司可以投入较少的精力，或者作为新销售人员的练手对象。
通过分类，如果发现手中的项目过于集中在某一类，这往往说明公司在客户积累方面出了问题。这时候，销售经理应该有意识地调整对销售团队的管理。
在第1类项目占比过高的情况下，如果对于销售人员来说，依靠一两家大客户长期出单还可以接受，那么对于一个区域而言，手中全是只许赢不许输的大项目，则说明客户储备不够，任何一个项目的丢失都会带来巨大的影响。此时，销售经理应当指示销售人员增加活动量和客户积累。
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如果第2类项目占比过高，这可能是一个处在发展期的团队。对于销售经理来说，应该筛选出一些成功率最高的客户，带领销售团队重点攻关，挖掘出大项目。
对于第3类项目占比过高的情况，很可能是销售人员过于关注短期利益，业务的长远发展相对乏力。此时，销售经理需要指出新的潜在客户群，要求销售人员进行开拓。
在新的销售团队中往往会出现第4类项目占比过高的现象。这时候，销售经理需要加大对团队成员的训练，提升其销售能力。同时，为了应对业绩压力，销售经理需要亲自操作一两个大单。
开局定位
根据客户价值评估，销售人员初步确定了要把资源和精力投到哪些项目上。接下来，他们需要判断公司的开局定位。面对不同的项目，销售人员在实际推进销售时首先要解决的问题是不一样的。只有认清了自己所处的形势，他们才能找到项目销售的切入口。那么，什么是开局定位呢？我们同样通过两个维度进行考量。
谁的地盘vs.目前谁领先
要判断某个客户是谁的地盘，只需回顾一下公司和竞争对手在同类产品上与这个客户达成的历史交易规模，谁占的份额高，谁就拥有这块地盘。因此，这个维度可以分为三种情况：我方地盘（我方销售份额领先）、中立地盘（我方和竞争对手的销售份额旗鼓相当，双方与客户都未曾合作过的情况也属于此类），以及敌方地盘（我方明显少于竞争对手的销售份额）。
就新的销售项目而言，在两家以上供应商参与项目时，我们也可以发现三种情况：我方领先——我方抢先获得信息，甚至客户采购立项就是我们和客户共同讨论的结果，或者客户方的关键人物在项目初期就表现出偏向我方；敌我相当——客户公平对待各方，关键人物也没有表现出偏好；以及我方落后——我方较晚获得信息，关键人物偏向竞争对手。
开局定位九宫格
根据上述两个维度，我们可以将销售项目的开局分成九种情况（参见副栏“开局定位九宫格”）。对于这九种开局，我们又可以分为三大类，即正常开局、问题开局和不正常开局。
正常开局 B、C、E、G、H均为正常开局。通常情况下，竞争各方在客户的历史份额往往代表与客户的关系紧密程度，同时也会预示新项目的走势。所谓正常开局，指的是过去的份额与新项目的开局竞争比较一致，过去份额高、合作紧密的一方在新项目的争夺上处于领先位置，领先方需要守住领先地位。在中立地盘情况下，任何一方领先或双方平分秋色的开局都是正常的，双方比拼的是谁的动作更快，能够在相持局面下抢先取得突破。
G开局：我方地盘、我方领先。这种开局说明我方在过去的客户经营中已经建立充足人脉，在当前项目中客户属意我方。销售人员需要做的是加速客户的采购进程，推动客户尽快招标、开标、定标，以免夜长梦多。例如，某公司与某客户的关系一直很好，过去的份额达到90%。2012年，客户有一个新的采购项目。从立项开始，该公司就参与其中，并且直接协助客户撰写立项报告。该项目需要政府主管部门的批复。在批复前，该公司通过客户内部的支持者对竞争对手封锁消息。批复一下来，公司又迅速推动客户启动招标流程，在三周之内完成了内部审批和招标的全过程，只给竞争对手留了很少的准备时间，使得对手难以开展工作。
C开局：敌方地盘、我方落后。与G开局相反，此种情况往往是竞争对手已经布好了局，我方非常被动，取胜机会不大。销售人员需要做的是设法延缓客户的采购进程，等待和寻找突破口。例如，等待竞争对手出现失误、露出破绽；随着客户业务发展出现竞争对手无法满足而我方可以满足的新需求；或者在客户的决策人群中发现被竞争对手忽视且影响力巨大的人物，等等。如果在项目中始终找不到转机，则公司需要认识到自己只是一个陪标的角色，展现出专业性和希望合作的诚意就可以了。
H开局：中立地盘、我方领先。出现这种情况，可能是因为我方的品牌和声誉影响力更强，或者之前我方的客户关系稍强于竞争对手。这时候，我方的领先优势并不明显，需要继续挖掘客户需求，拓展内部人脉，扩大目前优势。例如，某专科学校的动漫专业获得专项资金的扶持，准备采购一批高端IT设备供教学使用。甲、乙两家公司此前和该校都没有什么业务合作，甲公司的销售人员和该专业的系主任关系良好，所以首先介入了项目方案设计。但是，学校设备科科长支持乙公司，系主任提出的直接从甲公司采购的方案被否定，需要走正式招标流程。甲公司在系主任的支持下，迅速了解了招标委员会的组成，并对七名成员开展工作，抢先获得了招标委员会里三名主要成员的支持，最终拿下此单。
E开局：中立地盘、敌我相当。在这种情况下，我方和竞争对手都在同一起跑线上，谁能抢先抓住客户需求，在人脉关系上取得突破，谁就会占得先机。例如，若干年前，某市中小学掀起过一阵信息化教学的浪潮。在市教育局提供财务专款的情况下，某重点中学决定为学校的每一个教室配置一台电视机，学校教导处副主任负责该项目。他给两家知名电视厂商在当地的销售部打了电话，并发去了基本要求。甲公司的销售人员按照要求制作了方案并传真到学校。乙公司的销售人员则在电话中请求面谈，得到同意后在当天下午就赶到学校，就型号、尺寸、安装时间、学生视力保护等问题向采购负责人做了介绍，并成功树立了采购标准。由于教育局对项目的完成时间有要求，校方甚至取消了原定的招标步骤，直接从乙公司进行了采购。
B开局：中立地盘、我方落后。这是与H开局相对应的情况，此时竞争对手领先，但优势也不会太明显，特别是如果双方之前与客户都没有合作过，客户在初次选择时就会比较谨慎。在这种开局情况下，销售人员需要重塑客户需求，重新树立销售标准。例如，某医院要从二级升到三级，需要采购一批医疗设备。此前，医院已经几年没有进行大规模采购，甲、乙两家供应商也只是和医院相关人员保持联系，并没有实现销售。当甲公司的销售人员得知医院要采购彩超的消息时，医院的采购科已经与乙公司完成了产品的考察，比较倾向于乙公司的产品（从性能上看，乙公司主推的产品性能属于市场上的第一集团，而且市场占有率最高；甲公司主推的产品很新，只有一流的医院才有装机。从价格上看，乙公司的价格要比甲公司便宜很多），上层领导对此也无特别的异议。甲公司的销售人员重新分析了采购者的需求，发现分管业务的副院长是超声科主任出身，希望在学术上扬名立万。于是，他决定以该副院长为突破口，向其宣讲甲公司产品的领先性，让其认识到装机量大的主流产品不是最先进的，无法满足在学术上领先同类医院的需求。通过这些工作，甲公司争取到了副院长的支持，扳回了劣势，并最终拿到了这一单。
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问题开局 在九种开局中，有两种开局与上述正常开局有些偏差，我们称之为问题开局，即正常情况下应该领先的一方未能领先，双方形成了势均力敌的局面。
D开局：我方地盘、敌我相当。通常情况下，我方地盘意味着在过去对于这个客户，无论是客情关系还是产品方案，我方都做得不错，在新项目出现时我方应该处于领先位置。而现在却出现势均力敌的局面，说明出现了一些状况，原因可能是竞争对手发现了客户的新需求；竞争对手找到了新的高层关系介入；我方在以往的合作中出现了一些不足，让客户心存顾虑；客户想在这个项目中尝试一些新的东西；或者客户内部的采购制度要求必须保有一定数量的供应商来相互制衡。这时候，我方要做的就是找自己的内线了解情况，找出客户不倾向于我方的原因，再做工作。
例如，甲公司一直是某公司的主要供应商，连续合作了六年，乙公司只在一年前有过零星合作。2012年，该公司新的项目采购没有顺理成章地花落甲公司，反而要求引入乙公司和其他两家供应商共同竞标。主要原因是，该公司分管采购的副总和技术部经理都换了新人，原先支持甲公司的人里面只剩下设备部的总经理没变，在这种情况下，乙公司凭借与技术部新任经理的良好关系与甲公司分庭抗礼。面对这种情况，甲公司只能在客户内部发展新的人脉，并最终取得了总经理的支持，拿下了这一单。
F开局：敌方地盘、敌我相当。本来应该是竞争对手领先的局面却变成了势均力敌。产生这种情况的原因与D开局类似，只是我方与竞争对手换了个位置。这时候，我方需要了解是什么原因导致客户对竞争对手持有保守态度，进而针对竞争对手的不足和问题开展工作。
例如，某公司由于业务发展，新增了一条产品线，由此产生了大量的核心配件采购需求。此前，乙公司是其主要供应商，甲公司得到的业务份额极少。但是在此次采购中，甲公司的销售人员通过内线了解到，客户公司的总经理希望在供应商条件相同的情况下，在不同的产品线选择不同的核心供应商，以避免今后业务发展受某个供应商的影响太大。得知这个信息后，甲公司明确了主攻方向，在和关键人物沟通时不断强调乙公司在方案、价格等方面没有给客户最好的条件，进一步扩大了客户对乙公司的担忧，最终成功赢得了该项目。
不正常开局 所谓不正常开局，是指在正常情况下本应领先的一方，在项目开始时反而处于落后状态。之所以出现这样的局面，往往可能是项目中发生了一些重要的变化。对于销售人员来说，这些变化可能是重大机遇，也可能是严重危机。
A开局：我方地盘、我方落后。如果说D
开局可能是因为我方犯了一些小错误给了对手机会，出现A开局，则通常是因为我方在过去的合作中犯了重大错误，使得客户不愿或不敢再和我方合作。此时，销售人员应该从两方面展开工作。一方面，向内线了解情况，请他们帮忙延缓采购进程（在这种情况下，通常内线不会或不敢在内部继续明确表态支持我方，能够延缓采购决策已经是帮了很大的忙了）；另一方面，尽快解决历史遗留问题，在客户内部产生积极正面的影响，赢回客户的信任和好感。做到了这些，销售人员才有可能继续参与项目，否则很难扭转落后的局势。
还有一种情况可能导致A开局：竞争对手从一个我方关系薄弱的人或部门取得了突破，而这个人或部门在此次项目中有很大的权力，屏蔽掉我方后和竞争对手开始了前期的选型和采购标准制定。此时，销售人员一定要利用自己的内部关系向竞争对手的支持者施压，靠权力的博弈来扭转局面。
极端的情况是，客户内部原本就有派系斗争，之前支持我方的一派占据上风，所以我方能够一直拿下业务，而从这个项目开始，客户内部的政治力量发生了变化，之前反对我方的一派占据了上风。如果出现这种情况，销售人员需要在人脉上取得突破，找到并满足新领导人的个人需求。如果做不到这一点，而且客户内部的政治格局短期内无法变化，那么在一定时期内，这个客户的业务会受到巨大的影响，销售人员对此要有心理准备。
例如，某省的某政府部门和甲公司有着良好的合作，长期以来，该部门的IT设备采购都是选择甲公司的产品。但是，2012年，在一次涉及全省办事大厅的IT设备采购中，甲公司的竞争对手乙公司在该部门的信息中心取得了突破，提前进行了机器测试和采购标准确认，这样甲公司就只能按照乙公司制定的标准参与竞标。了解内情后，甲公司的销售人员如梦初醒，调集了公司的精兵强将参与此次竞标。一方面，他们在方案和价格上针对乙公司逐条分析优劣，有针对性地准备竞标材料；另一方面，通过良好的高层关系将招标日期向后推迟了一个月，同时对乙公司的支持者施压，迫使后者在后期不再强烈反对甲公司。最后，他们险胜此单。
I开局：敌方地盘、我方领先。这种开局与A开局相反，出现这种开局的原因与A开局类似。一种可能是竞争对手在工作中犯了严重错误。这时候，我方需要继续找全对手弱点，充分暴露这些弱点的不良后果，促使客户不敢和对手继续合作。另一种可能是我方在这个项目中取得了人脉关系的突破，抢先介入了此项目的采购，占据了先机。此时，我方需要继续扩大人脉关系，加速采购进程，利用先发优势打竞争对手一个措手不及。例如，在上面的政府部门采购案例中，如果此次采购有很紧迫的时间限制，或者信息中心能够顶住压力，或者乙公司在信息中心的帮助下争取到高层的支持，哪怕是中立的态度，甲公司就会面临非常困难的局面，最终的胜负就很难说了。
在上述各种开局中，除了E开局，其余八种开局可以分成四组，即A与I、B与H、C与G、D与F。每组开局都是两两相对的，一种显示我方状况，一种显示竞争对手状况。例如，某个项目对我方来说是A开局，对竞争对手来说就是I开局。竞争对手可以采取的销售行为就是我方需要严加防范的。例如，处于I开局的竞争对手要做的是找全和扩大我方的弱点，而处于A开局的我方需要做的则是赶紧消除过去的不良影响。销售人员可以参照这八种开局的描述来策划自己的攻防动作。
对于销售管理人员来说，可以对项目开局进行数量统计，通过各种开局的百分比来发现一些问题。例如，在为一家知名跨国公司提供销售培训时，我们发现某业务线的销售团队所提交的所有案例中，不乏A开局，而G开局的数量为零。也就是说，在我方地盘很少出现“我方领先”，反而经常出现“我方落后”。出现这种状况，有可能是因为A开局的案例对于销售人员来说应对起来更困难，学员希望在课堂上做更多的讨论，但这也在一定程度上暴露了这个团队在老客户的维护上存在问题。
根据客户价值和开局定位的评估，销售人员在面对销售机会时就可以迅速做出是否跟进的判断，并且决定项目应当如何切入，为下一步销售动作的开展起到指导作用，避免无效工作和资源浪费。当然，随着销售进程的展开，项目的局势会出现变化，因此，销售人员需根据客户所处的不同采购阶段，时刻留意和评估客户的关注点，随时调整自己的销售行为。（参见本刊2013年8月号《你的销售行为与客户采购流程匹配吗》）
观点概要
在大客户销售中，“一个都不能少”的通吃策略只会造成资源的分散和浪费，而草率投入导致的项目失败也会影响销售人员的士气。因此，在获得项目信息时，销售人员首先应该做的就是从两个方面——客户价值和开局定位——对销售机会进行评估，以确定哪类客户值得争取，又该如何去开局。
客户价值 客户价值的大小，会影响公司对销售项目的资源投入以及最终成交条件的可能让步。对于客户价值，可以从两个维度——短期收益和长期影响——进行评估。
开局定位 对客户价值做出评估后，销售人员需要判断公司的开局定位，从而确定项目销售的具体切入口。对于开局定位，同样通过两个维度——谁的地盘和目前谁领先——进行考量。
根据客户价值和开局定位的评估，销售人员在面对销售机会时就可以迅速做出是否跟进的判断，为下一步销售动作的开展起到指导作用，避免无效工作和资源浪费。
大客户销售 第5篇
销售人员在寻找琥珀·金茶的的大客户对象之前，应该明确这个产品的属性和目标消费群体，以及该消费人群可能出现在哪些地方。琥珀·金茶现有的四大系列，产品属性是礼品，产品针对礼品市场而开发，这个产品属性和产品形态决定了我们需要研究送礼人的消费行为，在哪些场合能接触到这个群体。
房地产公司：据说一个房地产工程项目从立项、审批到竣工验收，以及项目建设工程中需要同工商、税务、银行等部门打交道，地产公司完成一个项目前后需要盖400多个公章。在中国当前的办事规则下，企业为了追求办事效率，自然明白哪路神仙都不能得罪，每个环节都需要打点，房地产公司对礼品的需求量不言而喻。这类客户的开发，销售人员可以直接拜访房产公司采购负责人，如办公室主任或行政经理；也可以通过如办公用品销售人员，桶装水公司，高级酒店销售经理所掌握的信息，找到房产公司的相关负责人。
企事业单位：中国历来有过节送礼的习俗，民间老百姓如此，企业单位也如此。以前的送礼主要安排在中秋和春节，近年来端午节也有单位给关系单位的人员送礼，大有愈演愈烈之势，尤其是民营企业，一年三节给工商、税务、银行等部门有关人员送礼，雷打不动，以然形成风俗。还有就是企业为了联络客户、供应商、相关部门的客情关系，通常会举行如“年终答谢会”之类的活动，而会务礼品是必不可少的，这也是很大一块市场。年年会议年年开，会务组织者每年都为会议形式创新和礼品选择发愁。这类客户的开发，销售人员可以事先向目标客户的员工打听客户企业的会议计划，和客户沟通时，一定要有一套站在客户立场的“解决方案”，而不是简单地卖礼品，就是说通过方案介绍让客户知道，琥珀·金茶能给对这个会议活动带来什么价值，比如让时尚高端产品让客气企业有面子；比如体现湖南特色，强调了客户企业的文化内涵等等。
品鉴活动：这类活动是指在合作单位无法直接购买公司产品，而活动参与对象又和琥珀·金茶的目标客户群体一致，公司就可以和客户企业协商一致，安排品鉴环节在活动之中，让目标客户群体体验琥珀·金茶的醇后绵长口感，以此提高琥珀·金茶的知名度和美誉度。销售人员在洽谈此类活动时，争取让客户购买产品，公司提供茶艺表演助兴的增值服务合作方式；如客户不能接受，则以品鉴茶赞助的方式换取活动现场展示琥珀·金茶的系列产品的合作方式。品鉴活动的资源形式多种多样，可以联合房地产公司的高档房产业主联谊会；高端培训课；高尔夫联谊赛；酒水品鉴会等等。
选择大客户资源的途径还有很多，在此就不一一列举。资源信息的收集主要靠销售人员平时的积累，触类旁通，通过一次活动的举办，积累一批客户资源，行成滚动发展。
如何进行大客户销售过程管理？
通过寻找大客户资源的启发，销售人员知道了要到哪里去发掘大客户了，但是这只是做大客户销售的第一步，接下来的销售过程管理才是最重要的。首先是需要要理解销售流程的五个阶段。
第一阶段：发现机会。辨别哪些是看热闹的人，哪些是潜在的客户，客户有哪些需求，客户想解决什么问题。在这个阶段，销售人员需要收集大量的潜在客户资料，结合本品牌产品的专长和优势，分析本企业、本品牌是否能解决潜在客户的问题，是否能为潜在客户带来价值。
第二阶段：验证需求。销售人员经过和潜在客户的沟通访谈，初步判定为有意向购买的潜在客户后，就进入到了第二个阶段，即验证客户需求，进行匹配分析，通过与客户的沟通介绍（演示）本企业的产品或方案，了解客户的深层次需求，如客户要解决的问题，客户有什么担心或顾虑，看一下潜在客户的需求与本企业的专长是否吻合，潜在客户的哪些需求本企业完全可以满足？哪些需求可能无法满足？与竞争对手的产品或方案相比处于什么状态（好得多，好一点，一样，差一点，差很多）？本企业赢的可能性有多大？是否继续做工作（对于希望不大的潜在客户要尽早放弃，以免浪费宝贵的时间）？如果继续做的话，工作重点是什么？
第三阶段：商务谈判。在确认产品或方案基本满足客户需求后，就要尽快往前推动，使客户下定决心，尽快就价格、交货期、保修条款、付款条件、售后服务等达成共识，取得客户的承诺，达成购买意向，基本锁定客户。
第四阶段：签订合同。销售人员需要安排好双方决策者及有关人员会面签署合同，并落实后续的发货和款项事宜，以及可能发生的培训等其它服务支持工作。
第五阶段：交货验收。在客户对产品签字验收后，销售人员负责督促客户按时支付货款（或尾款），并对应收账款的及时收回承担部分责任（销售提成在货款到账后才发放），直到公司收到全部货款作为该项目的结束。同时，销售人员还需要维持好与客户的合作关系，争取把一次性客户变成长期客户。
在大客户销售过程中，还有一个非常典型的问题，那就是“煮熟的鸭子飞了”。销售人员对潜在客户采购负责人进行了多次拜访，潜在客户采购负责人对产品、销售政策以及销售人员均给予认可，同时承诺，只要订单下来了，这个生意一定是你的！销售人员往往满怀信心回家等待，可一段时间以后，发现并没有等来订单，这
个问题困扰了很多销售人员。更有工作做不到位的销售人员，客户已经早把订单给了竞争对手，他却一无所知。下面我们就来分析一下为什么会屡屡发生这样的事情，已经如何来解决。
销售人员要正确理解客户的概念，客户不只是一个人。客户是由使用者、决策者、购买者和影响者这四个角色组成。
比如，某单位年终开客户答谢会要采购一批礼品茶，使用者是客户企业的客户，并非客户企业本身；决策者可能是客户企业的总经理，甚至是董事长，也可能是营销总监；购买者是客户企业的行政经理，或者办公室主任；影响者也许在客户企业内部，也许是社会上的知名人士，也许是本品牌的成功案例，也许是本公司的权威专家。
明确了客户的构成以后，我们就有个“四管齐下”的应对办法，还是以上面的某单位年终开客户答谢会为例来说明如何操作。
“四管齐下”的应对办法：
针对使用者，强调产品的易用性和方便性以及如何节省他们的体验时间，提高愉悦体验度。在本案例中，销售人员不一定能接触到客户企业的客户，但是可以向决策者、购买者和影响者作介绍，琥珀·金茶的散茶袋装产品形态，时尚便利包装设计，符合现在人的生活方式需求，而且具有卓越的保健养生功效，品饮琥珀·金茶是一种优雅的生活方式体现。
针对决策者，则强调投资回报率、产品的品质和档次以及品牌形象。琥珀·金茶覆盖高中低档次产品系列，不同包装规格价位的单品，完全满足客户对成本的控制需求，而时尚尊贵的品牌定位，华丽的产品包装可以帮客户提升企业形象。针对购买者则强调产品的稳定性和售后服务保障，让他们没有后顾之忧。琥珀·金茶一经面世，就得到了消费者的青睐。选用千米以上雪峰山生态有机茶园的纤嫩芽叶，经过技术和生产工艺等改良而诞生的琥珀·金茶，经有关机构测试，具有非常显著的保健养生功效，同时口感更适合消费者对茶品的需求，而饮用的便利更是成为超越当前众多茶叶产品的一大亮点，成为一个被时尚人群广为喜爱的时尚尊贵新茶品。公司联合教育部茶学重点实验室，持续科研创新，永保琥珀金茶在行业的领先地位。
针对施加影响者则强调产品的技术先进性、可靠性以及已有的成功案例等。琥珀·金茶独家拥有的金花提醇技术，是世界著名茶学专家刘仲华教授带领的博士团队潜心十年研发而成，已在85个国家申请了知识产权保护。琥珀·金茶系列产品一上市，就被湖南省政府作为上海振兴湖南经济联谊会第四届一次会议暨“海上湘情”联
销售技巧(大客户) 第6篇
本文就工业品销售技巧进行介绍，就工业品销售中如何开发新客户进行探讨。
在销售开始的时候，或者说，我们总是要开发新的客户，这个时候我们会面临着一个问题：
谁是我们的潜在客户？
因为如果我们不弄清楚这个问题，我们将会无功而返。
什么是合格的客户？
合格的客户应该具备以下特征：
1． 有购买需求，我们不可能给一个家庭主妇推销PLC，或者给一个化工生产的工厂推销INTEL的芯片，这是显而易见的事情。
需求有两个方面来明确：
（1）产品本身设计思路，和产品的市场定位策略，为我们提供了一个被动的需求。
（2）客户的应用需求，这是一个具体的，而且会有多变性的需求，并且从市场角度来考虑我们认为销售的过程同时是对客户的需求的新的了解过程。
2． 有购买能力，显然，我们的产品是他们所需的，但是，如果价格或者交货周期及由于客户资金周转的问题而造成了无法采购的话，这就属于购买能力的问题了。合格的客户是一定有购买能力的，但是，并不代表他就会购买你的产品，因为即便价格他给的起，但是也不会有人就会给，而且符合需求的产品在这个竞争的年代并非独此一家。
3． 有购买决策权
事实上，大部分我们接触的客户方代表没有决策权。
在我们的销售过程中，我们发现，由于客户方的有实际决策权的人，往往都是委托工程师或者采购工程师来与我方进行洽谈，但是，这些人并没有决策权，但是，他们却是有很好的建议权，作为销售人员，必须明确谁是决策的人，否则如果竞争对手方的销售工程师与决策者有较多的沟通，那么你的与建议权者的再多沟通可能毫无意义，除非说你的对手不符合前面两个问题的解决。
如何去发现潜在客户？
这个社会是一个信息社会，我们对信息的理解正在于我们如何获得潜在客户的情况，使我们能够有目的的进行销售工作，而不是盲目的去拜访。
通常我们可以采用的渠道包含以下：
1． 专业期刊杂志，这里提供了客户的项目信息，以及一些客户单位的发展动态。
2． 公司名录，这是一个简单的信息，基本上用途不大。
3． 电话黄页，这里提供的是电话号码和地址，但是，我们可以确定这是一个行业潜在客户。
4． INTERNET搜索，这里提供了客户的比较详细的资料，需要来了解以下客户的情况。
5． 非竞争的销售人员信息了解，这里提供的信息可能价值会高一些，因为他可能介绍了具体负责这些问题的具体的人。
6． 公司内部的客户主动询价，这是最好的潜在客户
7． 展会，研讨会，这里我们可以认识一些人以备今后联系时候方便。
8． 老客户推荐的客户，这是他们一个行业里的或者还有私人关系，这也是高价值的客户。
9． 电话推销，这是一个最好的办法，因为电话推销是为了预约，但是，如果预约成功则说明这个客户至少是有兴趣的，很可能就是一个潜在客户，电话号码可以来自以上任何一种方
式获得。
10． 朋友推荐的客户，这同样属于高价值客户。
11． 其它合适的方式
我们可以看到4—8项方式获得的客户信息相对有较高的应用价值，但是比较好的方法是我们能够采用一个客户评估系统来评估这个客户，评估的标准就按照合格客户的标准来进行。
客户评估系统
目的：为了寻找合格的客户。
评估要素：
行业：
信息源：
客户公司规模：员工规模销售额
客户产品线：
客户生产技术描述：
客户的信用等级：
客户的项目信息描述：
负责部门：负责人：电话：分机：地址：
公司性质：外方独资（所属国家：）合资企业国有企业民营企业
我们在上面这些要素的获得中必须同时需要建立一个评估原则：
潜在客户的逻辑评估标准：
标准1：
符合：
（产品针对行业OR客户项目信息有OR生产技术符合要求）+（信用良好OR符合经营规模及经营状况良好）的客户是一个潜在的客户
以上问题的回答可以为我们提供参考：客户方有没有潜在需求。
然后是需要具体去客户方进行了解的问题，即，通过拜访，先与客户建立关系，然后了解客户的其它问题，围绕客户存在购买力否与客户方谈判代表有无决策权，谁是决策者着两个问题展开。
标准2：
符合：是产品的应用部门+是采购的决策者+需要产品
标准1+标准2=一个合格的潜在客户
当然，我们还可以设计更符合本身产品特征的标准来评价客户，因为项目信息是一个方面，备件、改造是另外的应用。
即便近期没有计划，我们也可以让客户了解产品，总有一天他会用到这样的产品，特别是我们发现其实他符合我们的产品行业定位和技术的情况的时候。
一个销售代表，应该经常保持对潜在客户发现的敏感度，这包括以下方面：
1． 对陌生的行业，他可能隐藏我们未知的应用需求。
2． 对已经有部分信息但不完全的信息或者更多的信息的敏感。
3． 对同行业的竞争对手的情况的了解。时间：2010年1月16日
[提要]什么是工业品销售技巧中的销售陈述技巧？就是销售员通过提问（如SPIN背景问
题、难点问题、暗示问题和需求-效益问题）发现客户的真正需求后，通过对所提供的解决方案和产品优点利益的介绍，使客户相信你介绍的解决方案和产品恰好能满足他们的需要的的过程
什么是工业品销售技巧中的销售陈述技巧？就是销售员通过提问（如：SPIN的背景问题、难点问题、暗示问题和需求-效益问题），发现客户的真正需求后，通过对所提供的解决方案和产品优点利益的介绍，使客户相信你介绍的解决方案和产品恰好能满足他们的需要的过程。这是工业品销售人员应当具备的一个基本功。
销售陈述一般可以在以下两种场合中进行：针对单个客户或者针对团体客户，如：产品介绍会。一个成功的工业品销售陈述需要注意以下几个方面：
第一：产品的利益永远是销售陈述的重点
但需要注意以下几点：
1）确保解决方案和产品利益要与未来客户的需求之间的精确匹配，客户不会理解那些他们不明白的特性，也不会重视那些与他们的实际需求无关的的利益。
2）针对客户中的不同角色的关注点（高层决策人关注利益、技术人关注特性、使用人关注功能）对销售陈述的重点进行调整。
3）向客户介绍不超过三个最重要的且能满足客户需求的优点和利益点，因为客户一般不会记住超过三个的产品优点和利益。
第二：使销售陈述变得妙趣横生
产品陈述需要遵循AIDA的原则。也就是注意力、兴趣、渴望以及行动。
首先你必须要吸引住销售对象的注意力，引起他们的兴趣。要达到这个目的，除了针对销售对象的需要，展示你的产品所具有的优越性和价值外，你还必须使你的销售陈述变得生动有趣起来；同时充分调动你的形体语言，而最好的形体语言技巧之一是微笑。
第三：使潜在客户参与到销售陈述中来
可以通过提问、试用产品、产品演示等方法激发客户参与到销售陈述中来，通过让潜在客户的参与，你会抓住客户的注意力，减少客户对购买的不确定性和抵触情绪。事实上，使买方积极地描述利益比你描述相同的内容而卖方消极地听效果更好。
第四：证明性销售陈述更有力量
销售陈述中可借助第三方来证实你的产品优势和利益1）让事实说话：图片、模型、VCD等都是最好的选择方法；2）让专家说话：权威机构的检测报告或专家的论据；3）让数字说话：产品的销售统计资料及与竞争者的比较资料；4）让公众说话：来自媒体特别是权威报刊、杂志的相关产品报道；5）让顾客说话：客户推荐函以及一些实际使用的实例等。
第五：你还应该做一些纪录。你必须带着一本看起来很专业的笔记本，在你和销售对象讨论的过程中，用它来纪录一些重要的东西。通过记笔记，你的客户就会觉得你很重视他的意见，这样你们的讨论会显得更加专业。
第六：针对销售团体客户的销售陈述
除以上几点以外，还需要注意以下几个方面：
一）最好给陈述内容写一个提纲，产品的特点利益是介绍会的重点，其它根据重要性排列依次是：1）产品的竞争优势；2）与你合作过的重要客户名单；3）公司的质量保证和资格认证；4）公司的规模历史等等。要根据产会议的时间长短，对演讲内容作出合理的安排，确保最重要的内容得以充分的阐述，其它不重要的内容一笔带过。请记住KISS法则（Keep it Simple，Stupid）。
另外在给团体客户销售陈述前，一定要自己先预演，甚至多次预演。如果没有认真地预演过，很容易在实际陈述时出现“卡壳”的现象。
二）在产品介绍会前你还需要：1）知道每个参加会议的人的姓名和头衔；2）拜见或者至少致电参加会议的每一个人；3）知道每个参加会议者的的角色与职能分工，谁是决策的关键人？4）知道参加会议者中谁是支持者？谁是反对者？谁是中立者？
三）另外要根据与会者的角色不同，对陈述内容进行安排。一般来说，企业高层更关心的是产品能够带来的利益：效率提高、收入大幅度增长、销售量增加、市场份额扩大、成本降低等等，那么你应该在利益上做足文章，突出带来的收益，有明确的数字和百分比，如提高收入或减低成本百分之多少等。
而技术人员对产品的特性、数字、标准和解决方案的优势感兴趣，如果你的关键人中是有技术背景的，不妨对这些问题作更详细的叙述。另外直接的用户需要了解解决方案具备哪些功能，如何为他们简单而有效率的工作等。原则是影响力越低的人，你在其感兴趣的话题上花的时间越少，如果有人提出太多的问题，建议会后单独与他进行讨论。
四）最后留够提问和讨论的时间，以集中讨论客户关心的问题。有三种情况要注意：一是客户提的问题太简单，不要表现出轻视甚至轻蔑的态度。二是客户提的问题太难，不要慌张，可以告诉客户自己拿不准，需要回去查一下才能给一个准确的答案。三是客户有意刁难，可能是支持你的竞争对手的，遇到这种情况，可以这么讲：“您的问题非常好，不过需要比较长的时间来讨论，我们最好以后再详细谈谈这个问题。”
五）演讲的PPT文件除每张都加上公司标志（logo）外，最好把客户的公司标志也列在其中，使得看起来是给客户定做的一样，这也会给客户一个对其很重视的强烈暗示。
六）事先分发陈述稿，可以帮助客户理解陈述内容。但对于公司的秘密或可能带来法律问题的内容（如对竞争对手的贬低），不适合有书面的形式交给客户。