电子商务项目计划编制

电子商务项目计划编制（精选8篇）

电子商务项目计划编制 第1篇

国家电子政务工程建设项目管理暂行办法

国家发展和改革委员会令第55号

为了贯彻落实《国务院关于投资体制改革的决定》，全面加强国家电子政务工程建设项目管理，保证工程建设质量，提高投资效益，特制定《国家电子政务工程建设项目管理暂行办法》，经国家发展和改革委员会主任办公会讨论通过，现予公布，自2007年9月1日起施行。

国家发展和改革委员会主任：马凯 二〇〇七年八月十三日

第一章总则

第一条为全面加强国家电子政务工程建设项目管理，保证工程建设质量，提高投资效益，根据《国务院关于投资体制改革的决定》及相关规定，制定本办法。

第二条本办法适用于使用中央财政性资金的国家电子政务工程建设项目(以下简称“电子政务项目”)。

第三条本办法所称电子政务项目主要是指：国家统一电子政务网络、国家重点业务信息系统、国家基础信息库、国家电子政务网络与信息安全保障体系相关基础设施、国家电子政务标准化体系和电子政务相关支撑体系等建设项目。电子政务项目建设应以政务信息资源开 发利用为主线，以国家统一电子政务网络为依托，以提高应用水平、发挥系统效能为重点，深化电子政务应用，推动应用系统的互联互通、信息共享和业务协同，建设符合中国国情的电子政务体系，提高行政效率，降低行政成本，发挥电子政务对加强经济调节、市场监管和改善社会管理、公共服务的作用。

第四条本办法所称项目建设单位是指中央政务部门和参与国家电子政务项目建设的地方政务部门。项目建设单位负责提出电子政务项目的申请，组织或参与电子政务项目的设计、建设和运行维护。

第五条本办法所称项目审批部门是指国家发展改革委。项目审批部门负责国家电子政务建设规划的编制和电子政务项目的审批，会同有关部门对电子政务项目实施监督管理。

第二章申报和审批管理

第六条项目建设单位应依据中央和国务院的有关文件规定和国家电子政务建设规划，研究提出电子政务项目的立项申请。

第七条电子政务项目原则上包括以下审批环节：项目建议书、可行性研究报告、初步设计方案和投资概算。对总投资在3000 万元以下及特殊情况的，可简化为审批项目可行性研究报告(代项目建议书)、初步设计方案和投资概算。

第八条项目建设单位应按照《国家电子政务工程建设项目项目建议书编制要求》(附件一)的规定，组织编制项目建议书，报送项目审批部门。项目审批部门在征求相关部门意见，并委托有资格的咨询机 构评估后审核批复，或报国务院审批后下达批复。项目建设单位在编制项目建议书阶段应专门组织项目需求分析，形成需求分析报告送项目审批部门组织专家提出咨询意见，作为编制项目建议书的参考。

第九条项目建设单位应依据项目建议书批复，按照《国家电子政务工程建设项目可行性研究报告编制要求》(附件二)的规定，招标选定或委托具有相关专业甲级资质的工程咨询机构编制项目可行性研究报告，报送项目审批部门。项目审批部门委托有资格的咨询机构评估后审核批复，或报国务院审批后下达批复。

第十条项目建设单位应依据项目审批部门对可行性研究报告的批复，按照《国家电子政务工程建设项目初步设计方案和投资概算报告编制要求》(附件三)的规定，招标选定或委托具有相关专业甲级资质的设计单位编制初步设计方案和投资概算报告，报送项目审批部门。项目审批部门委托专门评审机构评审后审核批复。

第十一条中央和地方政务部门共建的电子政务项目，由中央政务部门牵头组织地方政务部门共同编制项目建议书，涉及地方的建设内容及投资规摸，应征求地方发展改革部门的意见。项目审批部门整体批复项目建议书后，其项目可行性研究报告、初步设计方案和投资概算，由中央和地方政务部门分别编制，并报同级发展改革部门审批。地方发展改革部门应按照项目建议书批复要求审批地方政务部门提交的可行性研究报告，并事先征求中央政务部门的意见。地方发展改革部门在可行性研究报告、初步设计方案和投资概算审批方面有专门规定的，可参照地方规定执行。

第十二条中央和地方共建的需要申请中央财政性资金补助的地方电子政务项目，应按照《中央预算内投资补助和贴息项目管理暂行办法》(国家发展和改革委员会令第31 号)的规定，由地方政务部门组织编制资金申请报告，经地方发展改革部门审查并报项目审批部门审批。补助资金可根据项目建设进度一次或分次下达。

第十三条项目审批部门对电子政务项目的项目建议书、可行性研究报告、初步设计方案和投资概算的批复文件是项目建设的主要依据。批复中核定的建设内容、规模、标准、总投资概算和其他控制指标原则上应严格遵守。项目可行性研究报告的编制内容与项目建议书批复内容有重大变更的，应重新报批项目建议书。项目初步设计方案和投资概算报告的编制内容与项目可行性研究报告批复内容有重大变更或变更投资超出已批复总投资额度百分之十的，应重新报批可行性研究报告。项目初步设计方案和投资概算报告的编制内容与项目可行性研究报告批复内容有少量调整且其调整内容未超出已批复总投资额度百分之十的，需在提交项目初步设计方案和投资概算报告时以独立章节对调整部分进行定量补充说明。

第三章建设管理

第十四条项目建设单位应建立健全责任制，并严格执行招标投标、政府采购、工程监理、合同管理等制度。

第十五条项目建设单位应确定项目实施机构和项目责任人，并建立健全项目管理制度。项目责任人应向项目审批部门报告项目建设过 程中的设计变更、建设进度、概算控制等情况。项目建设单位主管领导应对项目建设进度、质量、资金管理及运行管理等负总责。

第十六条电子政务项目采购货物、工程和服务应按照《中华人民共和国招标投标法》和《中华人民共和国政府采购法》的有关规定执行，并遵从优先采购本国货物、工程和服务的原则。

第十七条项目建设单位应依法并依据可行性研究报告审批时核准的招标内容和招标方式组织招标采购，确定具有相应资质和能力的中标单位。项目建设单位与中标单位订立合同，并严格履行合同。

第十八条电子政务项目实行工程监理制。项目建设单位应按照信息系统工程监理的有关规定，委托具有信息系统工程相应监理资质的工程监理单位，对项目建设进行工程监理。

第十九条项目建设单位应于每年七月底和次年一月底前，向项目审批部门、财政部门报告项目上半年和全年建设进度和概预算执行情况。

第二十条项目建设单位必须严格按照项目审批部门批复的初步设计方案和投资概算实施项目建设。如有特殊情况，主要建设内容或投资概算确需调整的，必须事先向项目审批部门提交调整报告，履行报批手续。对未经批准擅自进行重大设计变更而导致超概算的，项目审批部门不再受理事后调概申请。

附件一：

国家电子政务工程建设项目项目建议书编制要求

（提纲）

第一章 项目简介

1、项目名称

2、项目建设单位和负责人、项目责任人

3、项目建议书编制依据

4、项目概况

5、主要结论和建议

第二章 项目建设单位概况

1、项目建设单位与职能

2、项目实施机构与职责

第三章 项目建设的必要性

1、项目提出的背景和依据

2、现有信息系统装备和信息化应用状况

3、信息系统装备和应用目前存在的主要问题和差距

4、项目建设的意义和必要性

第四章 需求分析

1、与政务职能相关的社会问题和政务目标分析

2、业务功能、业务流程和业务量分析

3、信息量分析与预测

4、系统功能和性能需求分析

第五章 总体建设方案

1、建设原则和策略

2、总体目标与分期目标

3、总体建设任务与分期建设内容

4、总体设计方案

第六章 本期项目建设方案

1、建设目标与主要建设内容

2、标准规范建设

3、信息资源规划和数据库建设

4、应用支撑平台和应用系统建设

5、网络系统建设

6、数据处理和存储系统建设

7、安全系统建设

8、其它（终端、备份、运维等）系统建设

9、主要软硬件选型原则和软硬件配置清单

10、机房及配套工程建设

第七章 环保、消防、职业安全、职业卫生和节能

1、环境影响和环保措施

2、消防措施

3、职业安全和卫生措施

4、节能目标及措施

第八章 项目组织机构和人员

1、项目领导、实施和运维机构及组织管理

2、人员配置

3、人员培训需求和计划

第九章 项目实施进度

第十章 投资估算和资金筹措

1、投资估算的有关说明

2、项目总投资估算

3、资金来源与落实情况

4、中央对地方的资金补贴方案

第十一章 效益与风险分析

1、项目的经济效益和社会效益分析

2、项目风险与风险对策

附表：

1、项目软硬件配置清单

2、应用系统定制开发工作量初步核算表

3、项目总投资估算表

4、项目资金来源表

附件：

项目建议书编制依据及与项目有关的政策、技术、经济资料。

附件二：

国家电子政务工程建设项目可行性研究报告编制要求

（提纲）

第一章 项目概述

1、项目名称

2、项目建设单位及负责人、项目责任人

3、可行性研究报告编制单位

4、可行性研究报告编制依据

5、项目建设目标、规模、内容、建设期

6、项目总投资及资金来源

7、经济与社会效益

8、相对项目建议书批复的调整情况

9、主要结论与建议

第二章 项目建设单位概况

1、项目建设单位与职能

2、项目实施机构与职责

第三章 需求分析和项目建设的必要性

1、与政务职能相关的社会问题和政务目标分析

2、业务功能、业务流程和业务量分析

3、信息量分析与预测

4、系统功能和性能需求分析

5、信息系统装备和应用现状与差距

6、项目建设的必要性

第四章 总体建设方案

1、建设原则和策略

2、总体目标与分期目标

3、总体建设任务与分期建设内容

4、总体设计方案

第五章 本期项目建设方案

1、建设目标、规模与内容

2、标准规范建设内容

3、信息资源规划和数据库建设方案

4、应用支撑平台和应用系统建设方案

5、数据处理和存储系统建设方案

6、终端系统建设方案

7、网络系统建设方案

8、安全系统建设方案

9、备份系统建设方案

10、运行维护系统建设方案

11、其它系统建设方案

12、主要软硬件选型原则和详细软硬件配置清单

13、机房及配套工程建设方案

14、建设方案相对项目建议书批复变更调整情况的详细说明

第六章 项目招标方案

1、招标范围

2、招标方式

3、招标组织形式

第七章 环保、消防、职业安全和卫生

1、环境影响分析

2、环保措施及方案

3、消防措施

4、职业安全和卫生措施

第八章 节能分析

1、用能标准及节能设计规范

2、项目能源消耗种类和数量分析

3、项目所在地能源供应状况分析

4、能耗指标

5、节能措施和节能效果分析等内容

第九章 项目组织机构和人员培训

1、领导和管理机构

2、项目实施机构

3、运行维护机构

4、技术力量和人员配置

5、人员培训方案

第十章 项目实施进度

1、项目建设期

2、实施进度计划

第十一章 投资估算和资金来源

1、投资估算的有关说明

2、项目总投资估算

3、资金来源与落实情况

4、资金使用计划

5、项目运行维护经费估算

第十二章 效益与评价指标分析

1、经济效益分析

2、社会效益分析

3、项目评价指标分析

第十三章 项目风险与风险管理

1、风险识别和分析

2、风险对策和管理

附表：

1、项目软硬件配置清单

2、应用系统定制开发工作量核算表

3、项目招投标范围和方式表

4、项目总投资估算表

5、项目资金来源和运用表

6、项目运行维护费估算表

附件：

可研报告编制依据，有关的政策、技术、经济资料。12

附件三：

国家电子政务工程建设项目 初步设计方案和投资概算编制要求

（提纲）

第一章 项目概述

1、项目名称

2、项目建设单位及负责人，项目责任人

3、初设及概算编制单位

4、初设及概算编制依据

5、建设目标、规模、内容、建设期

6、总投资及资金来源

7、效益及风险

8、相对可研报告批复的调整情况

9、主要结论与建议

第二章 项目建设单位概况

1、项目建设单位与职能

2、项目实施机构与职责

第三章 需求分析

1、政务业务目标需求分析结论

2、系统功能指标

3、信息量指标

4、系统性能指标

第四章 总体建设方案

1、总体设计原则

2、总体目标与分期目标

3、总体建设任务与分期建设内容

4、系统总体结构和逻辑结构

第五章 本期项目设计方案

1、建设目标、规模与内容

2、标准规范建设内容

3、信息资源规划和数据库设计

4、应用支撑系统设计

5、应用系统设计

6、数据处理和存储系统设计

7、终端系统及接口设计

8、网络系统设计

9、安全系统设计

10、备份系统设计

11、运行维护系统设计

12、其它系统设计

13、系统配置及软硬件选型原则

14、系统软硬件配置清单

15、系统软硬件物理部署方案

16、机房及配套工程设计

17、环保、消防、职业安全卫生和节能措施的设计

18、初步设计方案相对可研报告批复变更调整情况的详细说明

第六章 项目建设与运行管理

1、领导和管理机构

2、项目实施机构

3、运行维护机构

4、核准的项目招标方案

5、项目进度、质量、资金管理方案

6、相关管理制度

第七章 人员配置与培训

1、人员配置计划

2、人员培训方案

第八章 项目实施进度

第九章 初步设计概算

1、初步设计方案和投资概算编制说明

2、初步设计投资概算书

3、资金筹措及投资计划

第十章 风险及效益分析

1、风险分析及对策

2、效益分析

附表：

1．项目软硬件配置清单

2．应用系统定制开发工作量核算表

附件：

初步设计和投资概算编制依据，有关的政策、技术、经济资料。

附图：

1、系统网络拓扑图

2、系统软硬件物理布置图

附件四：

国家电子政务工程建设项目验收大纲

（提纲）

一、验收时限

电子政务项目建设完成半年内，项目建设单位应完成初步验收工作，并向项目审批部门提交竣工验收的申请报告。

因特殊原因不能按时提交竣工验收申请报告的，项目建设单位应向项目审批部门提出延期验收申请。经项目审批部门批准，可以适当延期进行竣工验收。

二、验收任务

（一）审查项目的建设目标、规模、内容、质量及资金使用等情况。

（二）审核项目形成的资产情况。

（三）评价项目交付使用情况。

（四）检查项目建设单位执行国家法律、法规情况。

三、验收依据

（一）国家有关法律、法规，以及国家关于信息系统和电子政务建设项目的相关标准。

（二）经批准的建设项目项目建议书报告及批复文件。

（三）经批准的建设项目可行性研究报告及批复文件。

（四）经批准的建设项目初步设计和投资概算报告及批复文件。

（五）建设项目的合同文件、施工图、设备和软件技术说明书。

四、验收条件

（一）建设项目确定的网络、应用、安全等主体工程和辅助 设施，已按照设计建成，能满足系统运行的需要。

（二）建设项目确定的网络、应用、安全等主体工程和配套设施，经测试和试运行合格。

（三）建设项目涉及的系统运行环境的保护、安全、消防等设施已按照设计与主体工程同时建成并经试运行合格。

（四）建设项目投入使用的各项准备工作已经完成，能适应项目正常运行的需要。

（五）完成预算执行情况报告和初步的财务决算。

（六）档案文件整理齐全。

五、验收组织

建设项目竣工验收一般分为初步验收和竣工验收两个阶段。

（一）建设项目的初步验收，由项目建设单位按照本大纲规定组织，并提出初步验收报告。

（二）建设项目的竣工验收一般由项目审批部门或其组织成立的电子政务项目竣工验收委员会组织；建设规模较小或建设内容较简单的建设项目，项目审批部门可委托项目建设单位组织验收。

六、初步验收

（一）项目建设单位依据合同组织单项验收，形成单项或专项验收报告。

（二）项目建设单位或相关单位组织信息安全风险评估，提出信息安全风险评估报告。

（三）项目建设单位对项目的工程、技术、财务和档案等进行验收，形成初步验收报告。

（四）项目建设单位向项目审批单位提交竣工验收申请报告。

七、竣工验收

（一）组织竣工验收的单位（机构）组建竣工验收委员会，17 下设专家组。

（二）专家组负责开展竣工验收的先期基础性工作，重点检查项目建设、设计、监理、施工、招标采购、档案资料、预（概）算执行和财务决算等情况，提出评价意见和建议。

（三）竣工验收委员会基于专家组评价意见提出竣工验收报告。

电子商务项目计划编制 第2篇

目录

1，目的 2，适用范围 3，上游和参考文件 4，定义 5，职责 6，流程图 7，编制要求 7.1 规划范围 7.2 报审程序 7.3 编制内容 7.4 规划及计划执行 7.5 规划及计划变更 8，附件 9，附录

1 ．目的 为了更好的完成项目建设的目标，合理有效的组织项目管理的各项工作，适时启动工程建 设，所有建设项目均应编制项目管理规划与计划,特制定本流程。2 ．适用范围 本流程适用于公司投资建设或控股的所有太阳能工程项目的管理业务。3 ．上游和参考文件4 ．定义（1）项目管理规划：项目管理规划作为指导项目管理工作的纲领性文件，是对项目管理的 目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施在工程启动前进行确定。

（2）项目管理计划：项目计划是根据项目管理规划在项目施工前对项目管理目标进行分解, 为实现各项目标所作的详细计划。

5.

职责 5.1

总经理部（1）负责项目管理规划的审批； 5.2

工程管理中心（1）负责组织项目管理规划书的审核及计划书的审批； 5.3

综合管理部（1）参与项目规划审核，负责项目规划中人力资源计划的审核； 5.4

项目开发部（1）参与项目规划审核，负责项目规划中开发情况的审核； 5.5

计划财务部（1）参与项目规划审核，负责项目规划中概算的审核； 5.6

合同商务部 序号 文件类别 文件编码 文件名称 无

（1）参与项目规划审核，负责项目规划中采购包的审核； 5.7

安全质保部（1）参与项目规划审核，负责规划和计划中安全方案的审核。

5.7

分公司及项目部（1）负责按照本程序编制项目管理规划和计划并提交审核；（2）负责《项目管理规划》及《项目管理计划》在工程项目上的实施； 6.流程图 请见附件。7 ．编制要求 7.1

规划范围 项目管理规划是对项目管理工作的全面描述。在项目管理规划中应提出项目实施的原则意 见和建议,明确项目目标、资源需求、施工规划、主要风险及对策等。

7.2

报审程序 项目管理规划应由分公司在各项目通过董事会决议、初设审批后，在熟悉项目内容、范围 和要求的基础上根据项目管理规划编制要求进行编制，公司各归口各职能部门应指导分公司有 关人员完成项目管理规划的编制。项目管理规划在申请召开项目启动会前一周提交工程管理中 心组织相关部门审核。

项目管理计划应由现场项目部根据审批生效的项目管理规划，在项目施工进场前一周编制 完成，提交工程管理中心组织相关部门审核。

7.3

编制内容 项目管理规划应包括并不限于以下内容：

7.3.1 编制依据 7.3.2 工程概况

7.3.3 项目范围及总平面布置图 7.3.4 项目管理模式及组织机构 7.3.5 管理目标分析与论证 7.3.5.1 管理总目标 7.3.5.2 安全目标 7.3.5.3 质量目标 7.3.5.4 进度目标 7.3.5.5 投资控制目标 7.3.6 进度管理规划 7.3.6.1 一级进度节点（里程碑）

7.3.6.2 采购包划分及采购计划（包括立项、设计供图、招标、施工进场）

7.3.6.3 主要机械、电气设备到货计划 7.3.6.4 送出工程计划 7.3.6.5 测量、四通一平、办公设施方案及计划 7.3.6.6 关键路径、进度风险及控制的方法和手段 7.3.7 质量保证 7.3.7.1 质量验收规划 7.3.7.2 质量保证关键点及控制措施 7.3.8 费用控制 7.3.8.1 概算构成 7.3.8.2 资金使用规划 7.3.8.3 费用控制措施 7.3.9 安全保证 7.3.9.1 安全保证关键点及控制措施 7.3.10 项目资源需求及配置规划 7.3.11 项目主要风险分析及对策 7.3.12 其他需关注事项

项目计划应包括并不限于以下内容：

第一章 前 言 1.1 工程概况 1.2 建设规模 1.3 投资规模及资金安排 1.4 工程建设参建单位 第二章 工程建设依据、目标 2.1 工程建设依据 2.2 工程建设目标 第三章 工程建设特点 第四章 工程建设管理体制 4.1 工程建设管理网络 4.2 工程安全网络 4.3 工程质量管理网络 4.4 工程参建单位职责 第五章 施工总平面管理及临建设施 5.1 施工总平面布置 5.2 临建设施 第六章 安全健康与环境保护 6.1 安全健康 6.2 环境保护 第七章 工程建设管理 7.1 工程建设前期管理 7.2 安全管理 7.3 现场文明施工管理 7.4 计划进度管理 7.5 质量管理及技术管理 7.6 造价管理及资金管理 7.7 合同管理

7.8 信息管理 7.9 施工协调管理 7.10 设备管理 7.11 档案资料管理 7.12 工程投产达标管理 7.13 工程创优管理 7.14 工程结算、决算、审计管理 7.4

规划及计划执行 7.4.1 项目管理规划经批准发布后，须报送公司领导，发至相关部门。项目管理规划是公司的内 部文件，不对其他方发布。

7.4.2 项目管理规划和计划是项目工作人员的工作大纲和指导性文件，是后续项目考核激励、项 目控制的依据。项目的各项工作必须按项目管理规划和计划中明确的原则、方案进行实施和控 制。

7.4.3 公司相关部门应根据项目管理规划和计划的要求给予项目相应的支持和配合。

7.5

规划及计划变更 在项目实施过程中因条件变化等因素的影响需要对项目管理规划或计划进行部分或全部修 改变更时，由分公司提出修改变更意见，经公司工程管理中心审批后报总经理部批准后生效。

8.附件 1)项目管理规划及计划编审批流程图 9.附录 无

附件 1：

项目管理规划及计划编审批流程图

工程管理中心 分公司 项目部 公司各职能部门 总经理部 文件、记录

制定项目管理

项目管理

规划与计划编

规划与计

制要求

划编制 流

程文件 NO

项目管理 编写指导 工程启动会 项目管理

审核 规划编制 参与审核 批准生效 规划、工程

启动会议

材料 YES

明确目标 项目管理 编写指导

项目管理

组织实施 计划编制 参与审核 计划

审核

校核

NO YES

电子商务项目计划编制 第3篇

1 编制项目施工计划关键节点分析

任何施工计划在编制的过程中,都会按照时间上的先后顺序或者逻辑功能上的强弱进行排序,而要做到这一步则必须把施工过程划分为若干个阶段或者方面,以便有效梳理计划。这些阶段或方面就是计划的关键节点,可以分为不同的等级,当然整个计划也可以细分成一级计划、二级计划、三级计划。在进行具体的施工过程中,应该管控的是这些关键节点或者说是阶段性步骤。各个施工单位或者部门根据施工全周期的总计划中的这些关键节点来从事自己所要完成的职能工作,施工单位通过这种渠道实现对项目的有效管控。

一般而言,参与编制施工计划的应是项目负责人,或者项目总经理,项目负责人很熟悉整个项目团队中各个职能部门的工作状况,以便使得每个职能部门都能很好地执行本计划,其实就是通过分析职能部门的实际情况与计划的符合程度,制定出能够使他们对各自的工作负责的计划。一级计划是公司对项目的管控节点,比如说什么时候封顶,什么时候专项验收,这些工作是公司对项目管控的节点,然后根据项目规模的大小分解出若干小项目,如果项目分期分得很多,二、三级计划就会更多。二、三级计划是职能部门所从事的工作。

大型建筑施工企业每年都会先做出年度总预算,在年度总预算经过确定之后,会决定企业全年甚至下一年的项目开发流程和节奏。企业根据年度总预算设置项目开发总计划,这里面包括了关键节点、阶段性成果和一级计划。项目相关的各个职能部门根据此开发总计划来编制自己部门的整个总计划以及月度计划,再下来就是三级计划即个人工作计划。年度预算出来后,如果在具体实施过程中有些关键节点需要调整,可以申请进行调整。关键节点的调整非常麻烦,每个项目的关键节点若想调整,都会经过很多部门的研讨之后才能给出回复,这就要求在进行前期编制时务必谨慎行事,尽量不要在后期实施中发现问题,从而带来不必要的麻烦甚至严重影响项目工程的进行。

2 编制项目施工计划的流程

项目关键节点是由项目负责人来编制,先要通过PMO讨论,最后由企业总负责人审批。根据现实操作的情况,对计划进行及时反馈,对出现的一些问题立即改正和修补,这其实是一个完成的项目计划反馈流程。各个负责人把项目计划设计出来,到OA系统中录入OA系统,在录入的时候工作内容、完成时间以及相应的责任人都会涉及,系统会自动地对每个人的工作进程做考核。比如一月份有哪些工作要完成,系统会要求参与人员进行汇报,相关人员就必须对每个施工环节进行汇报。汇报结束之后,项目负责人包括各职能部门的负责人会对此进行点评,评定完成程度是好、一般还是差。进行此种反馈后,项目负责人可以据此判断此计划需不需要做调整。

系统反馈机制作为编制项目施工计划的重要部分,通过OA系统可以很好地完成。OA系统作为一个测控平台,可以录入的信息量其实很大。如果一个项目分很多期的话,包括分期里面的不同板块的细分事项它都可以完成,如分期开盘、分期交房等。甚至于规划许可证分几次去领取,项目分几次开工,这些都可以分层次地罗列出来。尽管通过OA系统的反馈机制可以对施工计划进行调整,但从严格意义上讲,通常都不会把调整环节纳入到编制流程中来,以免影响整个既定的施工全局。

3 编制项目施工计划的注意事项

任何项目施工计划的编制,除了要对流程和关键节点仔细分析和研讨之外,还有其他的很多注意事项,其中最主要的就是项目计划本身是否科学合理。假若制定的计划本身就不合理肯定会对后期的具体施工环节带来严重的负面影响,从而增加企业的风险。从企业角度来讲,应该让编制出来的施工计划更加合理,合乎客观规律。所以,在编制计划前一定仔细预见整个环节可能出现的种种状况。尤其是施工周期比较长的项目,可能出现的突发问题会更多,若果不能对风险问题作出有效预估,那么编制的计划也不可能顺利施行。另外就是计划有漏项,计划漏项出现的主要原因可能是参与编制的人经验不足,水平不够,或者考虑的事项不够多,这个事情必须集中集体的智慧来解决。

在工程总计划的编制过程中还应该注意计划的难度必须紧紧切合实施计划的操作人员实际水平,如果施工人员的水平不够,或者计划难度超出了他们的施工能力,即便合同签订并且进行了具体的施工,也不可能顺利完成,这牵涉到计划的计量标准问题。计划编制人员必须根据自己的工作经验,综合考虑各个方面的实际问题,包括材料设备采购需要分成几类、分别需要多长时间才能完成、从招标开始到项目部提交合同需要多长时间、从何处开始实施,这些都应该划分出详细的事项表,依此事项表作为参考,提前进行考虑。

任何项目计划的编制一定要找到负责协调全项目计划的人,这个人最好不是企业老板。有些公司规模可能比较小,可能只有一两个项目,这时候老板往往是项目总经理或者项目总监。但是老板因为还有很多事情要处理,往往会造成项目计划找不到制定人,此外一旦发现计划延迟之后追求相关责任,老板也难免其责。因此,如果没有合适人选最好由工程负责人担当。施工进度计划仅仅是项目总计划的一部分,而且从大多数实际情况来看,纯粹的施工进度计划反而是项目讨划中最可控的一部分。非工程部门的计划才是管控至关重要的要点,所有计划都应围绕如何让项目顺利实施这个中心运转的,所以说工程部是运行计划的核心,必须慎重考虑和安排。

编制计划时有些环节太理论化也不好,太理论化的项目计划会在具体实行过程中遭受很多麻烦,比如天气情况要考虑,不可能全是晴天。在和施工单位谈计划之前,一定要看设计上有什么技术问题没有解决。施工单位会根据实情作出计划的相关调整,每个关键节点到底怎么操作,总包分包怎么解决,如果计划太理论化和书面性会使施工单位无法施工。

4 结语

建筑项目施工计划是对各项施工作业活动在逻辑和时间上进行适当的安排,以便有效地利用有限的资源条件,在保证施工质量的前提下按期完成整个工程项目的施工。然而由于工期长、投资大、工序多、施工条件负载等因素制约,制定施工进度计划是一项庞大的系统工程。所以,需要在施工开始之前,制定合理的计划书对建筑施工过程进行清楚准确的建模并对其构成要素及整体静态、动态特性加以分析,并克服施工过程中可能存在的致命错误。本文通过对建筑项目施工计划的关键节点和流程的分析,以及相关注意事项的讨论,旨在使整个项目计划的编制工作更加科学合理,为具体的项目施工作业提供有效的帮助和文案支撑。

参考文献

[1]McGinnis LF.Project scheduling with resource considerations.Annual Industrial Engineering Conference Proceedings.2006.

[2]Fritz Gehbauer,Gert Zulch,Ott Michael,Mikko Borkircher.Simulation-base danalysis of distrubancs in construction operations.Proceedings IGLC-15.2007.

[3]卢伟倬.建设项目工作流程精益管理研究[D].哈尔滨:哈尔滨工业大学,2008.

[4]祁神军,丁烈云,骆汉宾.大型工程项目工序工期精准预测方法研究[J].重庆建筑大学学报,2007(6):141-144.

电子商务项目计划编制 第4篇

关键词：项目；进度计划编制；偏差分析；纠正

1.计划的要求

目标是计划的灵魂，进度计划必须按照确定的项目总进度要求进行编制。

对工程的承包商、供应商来说，必须清楚招标文件和合同文件的内容，正确全面地理解业主的要求，了解项目总目标和总体安排。

进度计划一定要符合环境条件，如当地气候、运输条件及施工环境等；同时要根据工程自身的逻辑性和客观规律及参与项目的设计单位、施工单位、供应商的能力来编制进度计划。

计划编制要做到项目投资最小化、整体经济效益最大化，资源利用最优化。

计划编制必须全面系统。

由于受外部环境的影响，计划必须具有弹性，要考虑特殊情况和风险的备用方案。

项目计划是渐进明晰的过程，它是一个由宏观到微观、由粗放到细致逐渐分解逐渐精确的过程。

2.进度计划的编制

制定进度计划是确定项目的计划开始日期与完成日期，并确定相应的中间分项环节。

当计划一旦被确定后，该进度计划即成为控制文件，用来跟踪项目绩效。随着工作的推进、项目管理计划的变更以及风险性质的演变，应该在整个项目期间持续修订进度计划，以确保进度计划现实可行。

项目的工期确定后，我们一般用里程碑图、甘特图和网络图来编制进度计划。

里程碑图一般作为项目的控制点、检查点和决策点；横道图表明活动的开始与结束日期，显示出活动的预期持续时间；网络图则显示项目的网络逻辑和项目关键路径上的进度活动，显示了那些必须按时完成的活动，从而保证整个项目按时完成，用于控制项目进度。

以我公司某厂催化装置建设项目为例，该项目论证设计工期为20个月，公司的决策层由于经营发展战略的需要将工期定为18个月。

根据既定的项目工期，首先编制里程碑图。随后，经过两个多月招标、谈判，最终确定了主装置EPC总承包单位。在项目实施过程中，采用“边设计、边采购、边施工”的方法，力求做到工期最短，经过多方面努力后，工期仍不能按计划进行。

3.进度偏差的分析

3.1分析进度偏差的工作是否为关键工作

出现偏差无论大小，都对后续工作及总工期产生影响，必须采取相应的调整措施，若出现偏差的工作不为关键工作，需要根据偏差与总工期偏差和阶段偏差的大小关系，确定对后续工作和总工期的影响程度。

3.2分析进度偏差是否大于总工期偏差

若工作的进度偏差大于该工作的总工期偏差，说明此偏差必将影Ⅱ向后续工作和总工期，必须采取相应的调整措施；若工作的进度偏差小于或等于该工作的总工期偏差，说明此偏差对总工期无影响，但它对后续工作的影Ⅱ向程度，需要根据比较偏差与阶段偏差的情况来确定。

3.3分析进度偏差是否大于阶段偏差

若工作的进度偏差大于该工作的阶段偏差，说明此偏差对后续工作产生影响，如何调整应根据后续工作允许影响的程度而定；因此必须对该工作做计划调整。

我们发现，该项目的关键工作出现了偏差，即设计进度不能按照原计划进行，长周期设备订货未能按原计划完成，设备制造商不能及时向设计院提供重要参数等，综合各项指标，项目的进度偏差大于阶段偏差，但偏差等于项目的总工期偏差，如果不及时采取措施，必将对项目的总工期产生影响。

4.进度偏差的纠正措施

针对出现的偏差我们采用了赶工和快速跟进的进度压缩方法。

4.1赶工

“赶工是通过权衡成本与进度，确定如何以最小的成本来最大限度地压缩工期。”是通过增加资源来加快关键路径上的活动，从而缩短工期。

我们认识到设计进度滞后，设备制造进度滞后的问题，及时派专人赴设计单位催图、赴设备制造单位监造，以上单位则通过加班、增加资源等赶工方式缩短了工期，保证了计划工期。

4.2快速跟进

“快速跟进是把正常情况下按顺序执行的活动或阶段并行执行。”是通过并行活动来缩短工期。

为了保证项目进度，现场施工采用了快速跟进的进度压缩方法。现场“三通一平”完成后，土建专业、结构专业、设备专业和工艺专业等先后进入现场，将常规的“土建.结构.设备.工艺”的顺序作业，改变为各专业并行施工的交叉作业。

同时，采取了缩短早期任务、缩短最长任务、缩短最容易的任务和缩短成本最少的活动等工作，保证了目前进度按照原计划的总进度完成。

5.保证进度滞后及时纠偏的原因及措施

决策层在充分考虑工程项目自身的客观要求、规律性及项目管理的可能性，提出较严格的18个月的工期计划。要求项目管理单位全面优化资源配置，科学实施进度计划，最终按照计划实现项目总进度。

由于总工期较短，项目管理的进度计划按照逆推法编制进度计划，各活动在按照理想的完工时间的基础上严格进行风险评估，计划、准备，保证项目进度高质高效进行。

项目管理过程加强沟通，各职能部门充分了解项目的进度计划，尤其是招标部门掌握项目各节点要求，加强设计单位、设备供货单位和施工单位之间工作协调，严格按计划安排的进度开展工作。

电子商务项目计划编制 第5篇

一．编制进度计划的经典步骤：

①建立企业和项目资源库。

②设置项目日历、资源日历。

③设置项目的主要里程碑点。

④在WBS（工作包）下列出工作清单（Task，Activity）。

⑤对每个Task估计工期。

⑥连接每个Task间的逻辑关系（SS，FS，FS，FF，延时）。

⑦加载完成每个Task所需要的资源和资源数量。

⑧进度计算后，看开完工里程碑是否符合合同或业主要求，看资源负荷是否过大。⑨看进度计划是否需要调整。

⑩调整的方法为：压缩关键路径上Task的工期，多投入资源以缩短工期，分解较长工期的作业。

⑾看调整后的进度计划是否合适。合适的话，则把第一份计划，保存为目标计划（Baseline）。

⑿张榜发布第一版本计划，通知项目干系人。

二．进度控制的经典步骤：

①确定进度报告的周期，以周计还是以月计。

②下发第一个报告周期内所有成员的Task清单（例如内容、质量要求、时间要求）。

③第一个报告周期结束时，各个成员反馈自己负责的Task实际进展（例如实际开始时间、实际结束时间、完成百分比、尚需工期、本期的资源消耗数量、工作结果的提交）

④汇总各个成员的进度报告，产生实际进度计划。

⑤把实际进度计划与目标计划（Baseline）做对比，监控主要的里程碑点是否还符合业主或合同的要求，周例会上针对每个员工的任务完成情况作对比。

⑥如果不符合，则调整计划，并存储为新的目标计划。

⑦下发下一报告周期项目成员工作内容清单（Task）。

⑧……循环往复，直到项目结束。

三．计划编制的其他技巧：

①团队成员依据责任分工，协同完成计划编制工作。

②编制多层计划（适用于大型的项目，项目群管理）。

项目资金计划表编制说明 第6篇

2、对本月计划金额按各项资金需求，必须逐一写明原因并列出明细，可单独附上月完成情况说明。

3、各部门应根据应付（预付）账款等情况，按照可行性、谨慎性原则，预估填报当月资金计划。

4、编报部门、部门负责人、制表栏请填写完整，并打印纸质版，于每月30日上报财务部汇总。

特注明：每月计划需求资金的同时，要理清楚各单位需要付款的依据是否齐全，（如付机械租赁费时，发票和机械结算单是否完善等），付款依据不完善的，暂停支付。本计划自3013年3月15日起严格实施。

附：项目资金计划表

项目质量计划编制要求有哪些？ 第7篇

1质量计划应在项目策划过程中编制，经审批后作为对外质量保证和对内质量控制的依据，

2项目质量计划是将质量保证标准、质量手册和程序文件的通用要求与项目联系起来的文件，应保持与现行质量文件要求的一致性。

3项目质量计划可高于但不能低于通用质量体系文件的要求，

4项目质量计划应明确所涉及的质量活动，并对其责任和权限进行分配;考虑相互间的协调性和可操作性。

5质量计划应体现从工序、分项工程、分部工程到单位工程的过程控

制，且应体现从资源投入到完成工程质量最终检验和试验的全过程管理与控制要求。

6项目质量计划应由项目经理组织编写，需报工程部批准后实施。

电子商务项目计划编制 第8篇

化工EPC项目是属于规模大、综合性强、建设周期长、涉及专业多、控制过程复杂的系统性工程[1]。一般化工EPC项目由若干套主装置及其配套的公用工程部分组成, 具有如下的显著特点。

1.1 项目投资额较大, 业主对总承包商的选择较为严格

化工类EPC项目的投资额一般在几亿到几十亿人民币不等, 由于投资额度的庞大, 使得业主不得不在选择总承包商前做好充分的考察, 选择更加合适的总承包商来完成项目。

1.2 项目管理过程复杂

在化工EPC项目建设的过程中, 需要一个全功能的组织机构。工程总承包单位为了保证项目高效有序的运行, 对计划经营 ( 报价、销售) 、技术管理、质量保证、工程设计、物资采购、施工管理、开车服务等环节工作的开展, 需要严格进行控制管理。

1.3 项目中所需投入的专业比较全面, 设计、采购、施工接口关系复杂

化工EPC项目中由于有设计、采购、施工三大主项工作的存在, 需要参与的专业比较全面。设计中涉及到工艺、土建、设备、管道、电气、仪表等大类专业[2]。安装过程涉及到吊装、焊接、静设备、动设备、仪表、消防等专业。土建方面涉及岩土、结构、建筑、防水、防腐、防火等专业。在诸多的专业中工作往往是交叉进行。设计专业为采购工作的开展提供前期技术资料支持, 为满足现场施工进行图纸的发布, 并进行现场服务等;采购专业负责与厂家联系, 获得能满足设计需要的输入资料等, 同时为了保证现场施工、安装等进度, 负责跟踪设备及材料的催交及到货情况等;施工专业在开展工作过程中, 需要与设计、采购专业进行沟通, 将现场存在的问题及时反馈。

2 化工EPC项目进度计划编制

2.1 化工EPC项目WBS的建立及里程碑作业的确定

2.1.1 建立化工EPC项目中工作分解结构 (WBS)

在化工EPC项目中通常采用工作分解结构 (Work Breakdown Structure—简称WBS) 将工作进行分解[3]。在化工EPC项目中WBS的建立一般分为两种类型。一种WBS的建立是按照项目工作范围的不同划分, 如图1 所示。

另一种WBS的建立是按照工作流程及时间先后顺序来建立, 如图2 所示。

2.1.2 确定项目里程碑任务

在化工EPC项目中为了能更加直观的了解项目整体工作安排, 同时便于项目双方领导快速了解项目各阶段主要工作进程。通常需要在项目中建立里程碑任务。按照各项目进度计划编制的不同需要, 可以将整个项目中的重要事件统一编制在一个大的里程碑节点下[4]。也可以按项目中整体、设计、采购、施工、开车等部分来分别编制里程碑任务。

2.2 化工EPC项目设计、采购、施工计划的编制

由于化工EPC项目中主要包括设计、采购、施工、开车四个阶段的工作, 项目进度计划也按四部分进行编制。目的是为了确定项目各装置间的进度衔接, 以及各装置中设计、采购、施工、开车的进度目标日期[5]。项目初期工作进度计划如表1 所示。

在项目初期工作进度计划编制完成一段时间后, 项目中主要的设计方案及关键设备材料订货时间确定后, 可制定并完善项目总进度计划和装置主进度计划。并以此为指导性文件, 以装置为单位编制设计、采购、施工、开车进度计划[6]。

3 化工EPC项目进度风险产生的原因及影响

3.1 业主方原因引起的项目进度风险及影响

化工EPC项目运行过程中由于业主方对于工程管理经验的欠缺, 或是对项目采用技术的不完全了解, 往往对总承包方工作的开展产生影响, 严重的时候会导致进度风险的发生[7]。由业主方原因引起的化工EPC项目进度风险, 主要有以下几个方面:

①业主不考虑项目进度的制约因素, 片面追求工程进度。对工期要求过紧造成进度管理的先天不足。导致承包商只能降低对质量的要求来满足进度的需要。

②业主向总承包商提供的基础数据不及时或者达不到承包商开展工作的需要。导致项目中设计、采购的工作不断有修改和返工, 造成人工资源浪费和时间成本浪费, 直接对工作进度造成了影响, 同时也影响施工进度。

③业主与承包商对技术的理解不同, 在确定方案及答复问题时, 不能在合理的时间范围内进行确认或答复, 严重的时候甚至会出现推诿、扯皮现象, 浪费大量时间, 导致设计进度滞后, 直接影响相关的采购及施工工作。

3.2总承包方原因引起的化工EPC项目进度风险及影响

在化工EPC项目中总承包方是项目风险的主要承担者。由总承包方的原因可能产生的进度风险, 主要可以从设计、采购、施工和项目管理四方面来进行分析。

3.2.1 设计部分可能产生的进度风险及影响

设计部分对于项目进度的影响因素主要可以从设计进度计划的编制、设计团队的技术能力、设计工程师对外的沟通能力等方面来分析。

EPC项目中计划工程师作为进度计划的编制者, 需要在相关专业工程师的配合下确定满足合同及设计需要的进度计划。如果设计进度计划编制的过程中得不到设计团队的通力配合, 没有将所有的进度信息涵盖在计划中, 那么排好的计划就形同虚设, 也发挥不到进度计划应有的作用。

设计团队的技术水平直接影响设计工作的开展。当设计的技术力量不足, 对于技术或资料的理解会出现偏差, 造成多次的设计返工及方案不确定等, 不但耗费了设计时间, 也浪费设计资源。

3.2.2采购部分可能产生的进度风险及影响

在采购的过程中对供货商的不了解, 以及对专业技术的不熟悉, 在技术交流环节花费了大量的时间。对于一些非标设备的采购在寻找合适供货商过程中会耗费大量的时间。对于供应商的工作跟踪不充分, 催交力度不够, 供货商出现制造进度延误时, 不能有效的控制。对于订单下达后的厂家制造进程的跟进力度不够。一些新增或由于设计变更增加的材料采购周期长, 需要现场进行采购的, 采购不及时等。

3.2.3施工部分可能产生的进度风险及影响

在项目的整个运行过程中, 由于设计或采购进度的滞后会将一部分进度压力转嫁到施工部分, 施工需要通过赶工来弥补进度。但是施工部分在赶工的同时需要资源的投入, 这不但增加了项目成本, 同时为了规避进度风险也会产生质量风险。

3.2.4项目管理过程中可能产生的进度风险及影响

在项目运行过程中发生的设计变更, 施工进场前准备、相关许可证的办理, 机械、人员到场就位、分包商选择等管理工作也会对进度造成影响。

3.3 外界原因引起的化工EPC项目进度风险及影响

除了由于业主方和总承包商的上述原因可能产生化工EPC项目中的进度风险外, 还有一些其他的因素可能导致项目进度风险的产生, 如社会安全、自然灾害、公共卫生、事故灾难等[8]。

4 对策

4.1 业主方

为了尽量减少由业主方产生的进度风险的影响, 主要是在项目合同签订前对项目运行过程中可能出现的问题进行梳理, 合同中明确各方责任, 处理问题的时间限制、奖惩机制等。

4.2 总承包方

4.2.1 设计部分

在EPC项目中为了使设计进度的风险最小化, 从项目经理到设计经理再到各专业工程师, 需要充分重视设计进度计划编制的工作, 避免设计计划工程师孤军奋战。

为了保证EPC项目中设计工作的有序开展, 专业工程师对内和对外的沟通能力也很重要。对外专业工程师需要与业主和设备及材料供货商进行沟通, 以保证及时确定项目的设计方案和设计数据准确的输入。对内专业工程师需要与计划工程师沟通, 制定出满足合同要求及专业需要的进度计划;专业工程师同时需要与采购、施工工程师、项目组管理者保持有效的沟通, 进行各部分交叉工作的开展、及时解决专业中存在的问题等, 尽量避免由于沟通不畅而导致的设计工作停滞不前, 进而产生进度风险。

4.2.2 采购部分

总承包方在采购过程中要尽快完成招标工作, 确定中标供应商;其次要让中标供应商按合同规定时间按期交货;还需要供应商配合提供后续的资料和服务支持。选择那些能够高效配合EPC总包商完成各项工作的供应商是总承包商规避采购风险的一个目标。

4.2.3 施工部分

在招投标阶段通过合法设定保护性合同条款将风险转移给合同对方, 在过程中可以通过工程分包将风险分散给多个分承包商。在施工的过程中, 应保证使用材料的质量, 使机械的性能、规格、数量和相关要求相吻合, 在实际施工的过程中, 应该遵守操作规则和技术规范, 重视监理工作, 及时对施工情况进行记录和监督, 提高施工安全和施工质量, 坚持质量第一等思想, 实现施工的优质性和安全性。

4.2.4 项目管理部分

在整个EPC项目的管理过程中, 由于设计工作先行开始。项目经理及设计经理应该在项目启动初期尽快组建好设计团队, 保证充足的人力资源及技术力量, 以便专业工程师能尽早进入角色。在项目的运行管理中项目经理不但需要保证设计、采购、施工、开车各部分的资源获得, 也需要保证所获得资源的质量。

协调各部分交叉工作的对接, 防止由于沟通不畅而造成影响工程进度的事件发生。项目经理在做好内部各部分工作管理的同时, 也要做好分包商、供货商等的管理, 同时要与各方保持良好的沟通。

参考文献

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[5]张金鹏.谈海外EPC工程项目的风险控制[J].山西建筑, 2012, (7) :271-272.

[6]张学清.谈海外EPC项目风险控制[J].中国外资, 2011, (11) :130-131.

[7]卢利民.浅谈EPC项目采购管理中的供应商关系管理[J].北京石油管理干部学院学报, 2015, (4) :12-15.