工程降低成本措施方案

工程降低成本措施方案（精选8篇）

工程降低成本措施方案 第1篇

降低工程成本措施方案

根据我公司从事高档装修的经验和能力，以及长期积累的装修供应商信息系统，初步提出以下降低造价措施：

1、对重要的装修材料尤其是各种功能性装饰材料进行专题论证和选择，使其不仅能最佳满足设计风格和使用功能的要求，大幅度降低工程成本，而且还能满足技术更新和提高材料的使用寿命，在整个工程投入使用之后，可大幅度节约工程的维护费用。

2、大力推广、应用新技术、新工艺和新材料，进行技术开发与创新，使之成为支撑项目管理和工程成本控制的支柱。新技术、新工艺和新材料选用的原则是：

(1)满足工程设计风格和使用功能的要求。

(2)质量优良，工艺先进，价格合理具有很强的竞争性。(3)具有高度安全、高效节能和环保功能。

3、挑选精干、经验丰富的装饰装修施工队伍，在保证工程质量优良的前提下，加快施工进度、缩短工期，使建筑物尽早的投入使用。

4、充分作好项目管理工作投标人将最大限度地发挥公司优势、地缘优势、管理与协调优势、策划与运作优势、技术设备优势、计算机和信息管理优势、社会力量组合优势、设计优势等，采取最为有效的承包管理模式，在实现项目质量和工期等综合目标的同时，极其有效地节约工程成本和造价。体现在以下方面：

(1)管理模式：实行项目经理一级管理，杜绝分层管理，项目经理全权履行业主赋予投标人的责任、权力、义务和投标人的承诺，实现承包项目管理的综合目标和业主与投标人的合约目标。投标人对项目管理进行全方位的支持和服务。

(2)要具有对业主、对工程高度负责的职业精神，对工程进行统筹安排和全面控制，全过程全方位的为业主服务。熟悉图纸、加强交底、合理安排工序和劳动力、使用机械设备、采用场外预制加工以保证一次成活、一次成优，减少返工返修。

(3)在设计、技术、计划和物质材料、定货加工及施工、人员和劳动力、项目管理等方面大力推广和采用计算机技术、综合信息技术和网络技术，大力进行技术创新、管理创新，制定专题的降低成本措施，实现工程项目的降低成本目标。

(4)利用我公司强大的设计优势，利用现场设计师进行图纸二次深化设计、加工施工详图设计、工艺设计和综合配套图纸设计，不仅能满足设计风格和工程特殊使用功能的要求，而且在设计过程中，使专业设计不仅在设计深度、设计质量和设计的综合配套方面，还是在设计进度方面，很好地满足和指导工程实施，减少各交叉施工的矛盾，减少甚至避免现场返工和拆改，从而大幅度地节约工程成本。

(5)强化应变能力和风险意识，通过超前的策划和计划，及时预测风险、识别风险、消除风险，牢牢控制工程的成本和造价。

(6)与业主、监理、设计、各专业承包商和供应商以及工程相关方建立起团结、高效、和谐、相互信任的紧密合作关系，共同实现项目的质量目标、工期目标和造价控制目标。

5、降低材料进价，在均为名优产品的前提下，要求采购部门货比三家，扩大采购区域，减少中间环节，做到质优价低，控制材料进价，降低材料成本满足施工要求。

6、加强内部管理，强化管理机制，提高员工素质，减少不必要的误工、返工，从而达到提高效益、降低成本的目的。

7、选择精湛的施工队伍，使用高新技术、新工艺提高科技含量，降低劳动强度，减少工日用量，控制成本上涨。

8、控制费用，对各工种一包到底，科学管理，减少额外用工、降低成本。

9、寻求声誉好、信誉高的合作伙伴，在工厂进行成品或半成品加工，更好地提高工效，降低成本。

10、倡导文明施工，杜绝浪费，对消耗性材料做到“计划→采购→进库→复核→限额→使用”的制度，由专人管理减少浪费，降低工程成本。

工程降低成本措施方案 第2篇

成本的降低应建立在质量的基础上。在施工过程中，要树立向质量要成本的原则，其具体措施如下：

（一）劳动力管理

1.合理施工，安排流水交叉作业，使劳动力的利用率达到最高，避免窝工。

2.全力推广新技术、新工艺、新材料，降低劳动强度。3.尽量使用机械化施工，降低劳动强度。

4.各种工程把好质量关，做到一次合格，避免返工，造成劳动力的重复使用。

5.采取质量与报酬挂钩方式，采取市场经济管理方式，承包到个人，提高各种施工人员的积极性。

（二）材料管理

1.严格按照ISO9002体系，对材料供应商进行评审，承包到个人，提高各种施工人员的积极性。

2.严格进场材料的计量复核高度，并做好材料的入库登记。3.按设计图纸结合预算计算材料用量作为各工种的基准用量，采取材料节约按比例奖给个人，材料浪费按比例向个人摊派的原则，提高各个工种施工人员节约材料的意识。

4.加强对各种材料的贮存与使用管理，提高周转材料利用率。

（三）工程预决算管理

1.在工程施工前，应详细按图纸各分项工程所需的材料用量，向材料股提供详细、准确的材料计划。

2.在施工过程中及时总结各分项工程的材料、人工用量，分析节约或浪费的原因，并向项目经理汇报，以便及时作出有效的节约人工和材料的措施。

3.施工完毕后应及时做好施工决算，做到不漏算、少算。

（四）其它

1.水、电能源要注意节约，杜绝长流水和不必要的长明灯现象，动力用电线路经常检查，防止跑、漏电现象。

2.机械设备经常维修保养，提高完好率和使用率，延长其使用寿命，努力降低成本开支。

浅析降低公路工程成本的若干措施 第3篇

1.1 健全组织机构, 明确岗位责任。

组成由公司-项目经理部的组织领导体系, 公司总经理对公司总成本负责, 总经济师和总会计师对总经理负责, 下设领导小组负责成本管理具体事项, 对总经济师和总会计师负责, 经营部负责施工项目成本管理, 对总经济师负责。明确项目经理是施工项目工程成本管理的第一责任人, 并且从前年开始在1000万元以上的施工项目设置主任经济师, 由其在成本管理上对项目经理负责。并由公司相关部室、人员组成由施工管理部牵头的项目考核小组, 以加强对项目成本核算的领导和监督。

建立各级项目成本管理体系和责任制。首先是明确总经济师是项目成本管理的责任人, 负责工程中标后的一切经济活动。其次明确公司项目领导小组负责研究和制定项目管理、成本核算的有关政策, 对项目经理部贯彻执行公司制定的“施工项目管理办法”进行督促、指导、检查和考核, 负责对项目经理部上报的成本分析和成本台帐报表进行分析、整理和审查, 负责对项目经理部人员进行业务指导和技能培训;再就是明确各项目经理部应建立自己的成本管理体系, 建立、健全各项规章和管理制度, 建立成本核算台帐;明确项目经理部是合同的管理实体和履约主体, 项目经理是成本管理第一责任人, 对本项目的成本进行全过程的管理和控制, 应认真落实“施工项目成本管理办法”, 建立适合自己项目的成本核算岗位责任制, 规定项目班子成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法, 每月定期召开经济活动分析会, 找出成本管理中存在的问题, 及时总结经验和工作中的不足, 并使之与管理人员的绩效挂钩, 进行考核、奖罚, 制定项目经理部内部分配方案和相应的奖罚措施。

1.2 工程项目成本管理办法。

为了加强项目成本的管理和核算工作, 完整、真实的反映项目工程成本, 提高项目经济效益, 2009年我公司特制定了工程项目成本管理办法。明确项目成本管理的任务是:在健全的成本管理经济责任制下, 对项目工程的成本费用支出, 通过有组织、有系统的进行预测、计划、控制、核算、分析等系列科学管理工作, 以尽可能少的耗费, 在预定的时间、预定的质量目标前提下, 完成工程项目, 取得应得的利润, 提高企业经济效益。规定项目成本实行目标管理, 强调项目成本的过程控制、核算和分析, 加强项目工程竣工结算和考核, 达到预期目的。

1.3 建立项目合同交底制度。

每个项目开工前或开工初期, 由公司经营部牵头, 组织市场部、工程部、经营部、质控部等相关部室, 针对每个项目的投标情况、协议书签订、工程的工期、质量等对项目部做详细的交底。

1.4 项目经理部必须编制相应的成本预测报告。

没有成本预测报告公司不签发承包责任书, 编制成本预测报告使公司和项目部对工程项目的成本情况能有一个清楚的认识, 项目究竟是盈是亏, 可采取什么措施扭亏为盈, 只有做了预测才能做到心中有数。

2 事中控制阶段:

2.1 确定目标成本

之所以提出目标成本的问题, 也是总结了以往的经验, 吸取了以往的教训, 在实施过程中, 由于目标成本不明确, 岗位职责不清, 相关资料不全, 成本账目不清, 从表面上看, 成本控制得比较细, 但工程实际结算却会出现亏损。

由此看来, 制定科学合理的控制目标是进行有效成本控制的关键, 科学合理的目标就是指通过项目经理部的努力可以实现的目标, 要根据具体情况确定科学合理的目标, 在执行过程中更要及时对目标与实际情况进行对照、调整, 确保目标的最终实现。

2.2 生产要素的控制

(1) 主要材料价格采用招标的方式。我公司去年完善了项目采购招标管理办法, 公司成立了招投标办公室, 所有项目的招标都通过招投标办公室, 使得该项工作规范、有序, 减少了随意性, 有效降低材料成本, 去年通过招标材料成本降低了5～8%。

(2) 不但对材料价格进行控制, 控制施工过程中材料消耗也是一个重要方面, 因为有些供应商表面上看单价不高, 但在量上做文章, 如不注意, 也会造成很大亏损。如有一项目, 沥青混合料计划量为527吨, 成本计划价格为390元/吨, 而实际材料的供应价格为370元/吨, 本来可以降低成本的项目, 结果却亏损了数万元, 原因就是在量上控制不利。

(3) 对材料质量进行验收, 材料质量的优劣也是影响成本的因素。再就是对机械费的控制。施工机械的选型、进退场时间的安排、在施工现场的充分利用都是成本控制的重要方面。只有对生产要素进行严格控制, 才能实现对工程项目成本的最终控制。

2.3 现场管理费的控制。

现场管理费是与工程施工直接相关的成本, 贯穿整个施工过程, 直到保修期满。控制现场管理费应注意: (1) 做好冬雨季施工的准备工作, 预防因突然的自然环境变化而影响施工; (2) 严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工。各个专业应制定相应的操作规程, 对于不按照操作规程作业, 造成施工成本增加, 由执行责任人负责; (3) 防止质量事故发生。质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等。例如有一工程项目, 在雨水管线回填土时, 盲目抢进度, 忽视回填质量, 结果让监理工程师下了停工令, 造成两天停工整改, “欲速则不达”, 反而加大了成本。 (4) 做好工程施工的预防、检测工作。如及时对工程质量进行监测, 做好隐蔽记录, 建立质量安全检查小组, 随时检查施工安全、进度情况, 做好预防工作。

2.4 收入与支出管理

2.4.1 当前工程大多为单价合同, 清单数量仅为名义数量, 进场后需要按照施工图重新核实工程项目和工程量, 这就要求我们要认真细致, 实事求是, 因为这部分是工程项目的主要收入。

2.4.2 加强工程变更管理, 增加工程收入。每个工程项目设计及施工变更都是不可避免的, 这就要求负责此项工作的人员, 不仅要考虑技术方面的要求, 还要有经济方面的考虑, 往往有的变更洽商说的比较含糊, 虽然能满足施工要求, 却不好计算费用, 因为相关的内容未说明, 而实际上这些费用都是合情合理的。

2.4.3 加强施工项目索赔管理。施工项目的索赔是一门涉及面广, 融技术、经济、法律、管理、财会、公共关系为一体的边缘性学科, 又是一门管理的艺术, 目前在索赔管理上我们还比较薄弱, 这就要求我们在这方面多下功夫, 一方面要认真研究合同文件, 注意施工过程中各种资料的积累和分析;另一方面及时进行总结, 发现工作中的不足, 不断加以完善。索赔工作做好了, 同样可以增加工程收入, 提高企业的经济效益。例如, 某项目, 合同工期为9个月, 由于种种原因, 导致工期延长10个月, 索赔费用占工程结算款的11%, 如果证据不足, 资料不全, 合理费用就很会丢失, 工程难免要亏损了。所以说做好工程的索赔工作也是工程项目成本控制的内容之一。

2.4.4 对合同内的计量支付要及时、准确, 要建立计量支付台账, 这样可以增加现金流入, 减少应收账款。

2.5 建立成本核算报表报送制度。

加强成本管理的关键是实现成本的过程控制, 今年公司明确经营部为成本管理的责任部门, 统一了项目工、料、机和现场经费台帐格式及核算表形式, 每月由项目经理部根据当月的目标成本、预算收入及实际的人工、材料、机械及间接费和上缴管理费、税金进行填报, 编制成项目成本核算报表, 于次月的5日以前报公司主管部门, 这样公司就能对全公司项目的成本状况有所了解, 当发现项目成本出现较大的波动时, 及时组织有关人员到项目上帮助分析, 查找原因, 制定整改措施, 有针对性地对项目成本进行检查控制, 提高企业经济效益。

2.6 实行成本管理奖惩制度。

对项目经理部进行绩效考核, 公司项目管理领导小组每月对项目经理部进行一次全面检查和考核, 根据考核情况进行打分, 评分达到80分以上的, 给予当月产值的0.5～0.8%的奖励。工程竣工后, 由公司领导小组对工程的盈亏进行竣工审核, 并经公司审计部门审查, 在资金到位、且已过了保修期后, 公司对项目经理部进行兑现。

3 事后控制阶段:

3.1 竣工验收是竣工结算的基础, 只有完成了工程的验收, 竣工结算才是一个完整的结算, 建设单位才会拨付工程款算, 制约了施工企业的发展。因此工程完工后应尽快编制工程竣工文档, 履行验收手续, 也是成本控制的重要内容。

3.2 工程价款结算是考核经, 但很多施工项目经常是工程完工, 竣工资料完不成, 以致于使许多工程若干年后都没有结济效益的重要指标, 这也是检验项目成本过程控制的标准, 工程竣工后应尽快结算, 与建设单位办理结算手续, 尽早结回工程款, 这样有利于偿还债务, 也有利于资金的回笼, 减低内部运营成本, 从而避免经营风险, 获得相应利润, 达到良好的经济效益, 这才是我们搞项目成本过程控制的目的。否则, 工程完工了, 已经没有收入了, 只有成本支出, 容易加大成本亏损。

结语

近几年来, 我公司对成本管理越来越重视, 对项目成本管理的过程控制按照事前控制、事中控制和事后控制的三个阶段进行管理, 因为面对市场经济的大潮, 施工建筑业面临着国际竞争的大背景下, 加强施工企业的成本管理, 特别是工程项目的成本过程控制更显得尤为重要, 刻不容缓;我们与工程项目经理部相结合编制了施工项目成本管理手册, 用于指导工程项目的成本过程控制, 由此增加了企业的经济效益, 改制以后我公司每年都完成了预期的利润指标, 公司的各项管理工作和水平也都迈上了一个新的台阶, 为今后的发展奠定了一个良好的基础。

摘要：公路施工企业项目成本管理是企业管理中的重要环节, 是企业获取经济效益的源泉, 与施工企业的生存有着密切的联系, 因此, 作为施工企业, 必须抓好项目成本管理, 加强项目成本管理力度, 使其在激烈的市场竞争中处于不败之地。我单位实行成本动态管理的具体做法是:将工程项目成本管理过程控制分为三个阶段, 即事前控制、事中控制和事后控制。

关键词：公路工程,成本,措施

参考文献

[1]郑持萍.浅析如何降低公路工程成本的方法[J].黑龙江交通科技, 2012.

简论降低工程项目成本的措施 第4篇

关键词 建筑工程 工程项目 成本控制 降低成本 采取措施

成本控制是在保证工程质量、进度要求等方面符合合同约定的前提下，进行事先制定的成本目标计划，通过采用各种措施，使项目的实际成本控制在目标计划范围内的管理过程，以实现施工项目的利润最大化。

一、在项目开工前，应做好事前计划准备

在项目开工前，项目经理部应做好前期准备工作，研究熟透招投标文件、施工合同、施工图纸、施工范围及技术标准施工方案，选好合理的材料商和供应商，制定每期的项目成本计划，做到心中有数。组织施工技术、材料收发、预算人员审查施工各项文件（招投标、合同、图纸等），找出有利和不利于施工方的因素，商讨合理规避这些不利因素。做到公司项目部每个人员都能积极献计献策的意识。同时应做到项目部的团结、信任、统一、民主，集中的工作氛围，及时向公司领导汇报，以便领导能及时做出决策。对本工程承担材料采购任务的人员，应熟悉施工图纸、投标报价清单，了解各项材料的成本造价，施工现场环境，天气变化等条件，积极做好市场调研，及时与公司、项目部沟通交流，确定材料品种、数量、规格，价格，

1.制定先进可行的施工方案，拟定技术员组织措施。（1）制定施工方案。施工方案的不同，工期就会不同，所需机器、工具也不同。因此，施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。（2）制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。（3）为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙。

2.组织签订合理的劳务（分包）合同与材料合同。分包合同及材料合同应由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论，经过双方反复磋商，最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。同时，公司材料部或还应建立分包商和材料商的档案，以选择最合理的分包商与材料商，从而达到控制支出的目的。

3.做好项目成本计划。成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚知道自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。

二、在项目施工过程中，加强事中实施控制

在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划实施和控制，包括对生产资料费的控制，人工消耗的控制和现场管理费用等内容。

1.降低材料成本。（1）推行三级收料及限额领料。在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少了浪费损失。此项措施，公司应制定出台有效的奖惩制度，明确在合同中。（2）推行限额发料，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。总之，要经过双方的确认。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认，如发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。通过限额发料、三级收料的办法不仅控制了收发料中的“缺斤短两”的现象，而且使材料得到更合理有效的利用。

2.组织材料合理进出场。本项目约有几十种种材料大小，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度、施工工序、分项工程内容编制材料计划，并确定好材料的进出场时间。因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本；若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。为了降低损耗，项目经理应组织施工技术员和预算员，根据现场实际情况与分包商确定一个合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。

3.节约现场管理费。施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，此两项费用的收益是根据项目施工任务而核定的。但是，它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要根据投标文件中规定的费用明细及工程施工规范要求合理支出。一般来说应本着经济适用的原则布置，同时应该是易于拆迁的临时建筑，最好是可以周转使用的成品或半成品，并且能够满足当地行政执法部门检查验收要求的。对于现场经费的管理，应抓好如下工作：一是人员的精简；二是工程程序及工程质量的管理，一项工程，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进。

三、做好事后分析总结，这是成本控制工作的继续

事后分析是下一个循环周期事前科学预测的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上，采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。

1.根据项目部制定的考核制度，对成本管理责任部室、相关部室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核，考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。

2.及时进行竣工总成本结算。工程完工后，应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，支付应付的费用，以防止工程竣工后，继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离，各种成本资料容易丢失，因此，应根据施工过程中的成本核算情况，做好竣工总成本的结算，并根据其结果，评价项目的成本管理工作，总结其得与失，及时对项目经理及有关人员进行奖罚。

四、结束语

工程施工降低成本措施 第5篇

1、加强工程项目的成本管理，编制工程成本控制计划，增收节支，定期进行成本分析，采取降低费用开支、增加盈利。

2、编制科学合理的施工计划。项目部根据工程总进度计划及时编制安装工程分部施工进度计划，充分采用交叉施工、流水作业等手段，科学安排施工的各要素，并严格落实，减少窝工、停工等现象，提高劳动生产率。

3、项目部在满足施工进度的前提下，科学编制月、季度要料计划；加强现场材料管理工作，做到用料计划准确无误，按工程进度需要，组织不同品种、规格的材料分批进场。材料、设备的采购要货比三家，最后确定供货单位，批量材料争取由厂家直接供应，以减少中间流通环节，降低材料采购的成本。进场的材料的设备要减少露天堆放的时间，防止自然损耗的丢失，减小保管费用。施工时做到限量领料，合理用料，降低材料的损耗量。

4、采用散装水泥，节省包装费用。

5、尽量在原材料或半成品的产地完成质量验收，减少材料报废率等。如花岗岩采购必须到矿山挑选母材。切割后，在产地进行排板验收合格后方能运至工地。

6、砼中采用双掺技术，一方面可降低成本，二则也可以改善砼(砂浆)的和易性提高砼的质量。

7、加强劳动力的调度与管理，按工程进度的需要配备劳动力，对施工班组采取比较彻底的责任承包办法，工资分配同所完成的工程挂钩，提倡一专多能，减少间歇窝工及非生产用工。

8、施工机具配备要合理，选用效率高的施工机械，提高生产率及机械化施工水平。

9、选用先进合理的施工工艺及施工方法，充分利用施工场地，扩大拌制工作面，提高拌制加工效率，减少工程费用。

10、加强对过程产品质量的控制和管理，保证产品一次成优，减少返工等现象，以质量保进度，以质量降成本。

11、认真实施各项质量制度。在施工过程中，项目部应按公司质量手册、程序文件的要求确保质量体系的有效运行，严把各项质量检验关，对卫生间、隐蔽工程等重点部位加强监督检查，将质量隐患消除在萌芽状态，避免因质量问题而造成的整改、返工损失。

12、合理组织施工，对安装工程来说，工程前期，施工配合工期长，耗工量大，后期工程量集中，工期紧、压力大，在施工安排上要及早采取相应的措施，做到边配合，边加工，有安装条件的抓紧施工，以分散施工高峰期的工作量，减轻工程后期对安装工作的压力，做到均衡施工。

13、在施工过程中，积极推行新工艺、新材料、新机具等新的施工方法手段，以提高施工效率，降低工程费用，注重技术革新和合理化建议工作，以确保工程质量、进度及成本目标的实现。

14、注重工程的收尾及交付使用，保证及早发挥效益。工程完工后，尽快拿出工程结算资料，做到工完、场清、帐清，使企业的效益及时得到体现，保证资金的正常回笼，加快资金的周转，降低财务费用。

15、充分把握图纸会审关，使设计方案结合实际，降低造价，方便施工。

16、加强现场总平面管理，进场材抖、成品、半成品要按场地布置图堆放，做到合理、整齐，以减少二次搬运损耗。

17、抓材料的装卸、运输、管理各个环节，降低物资消耗。

18、合理安排土方开挖程序。调配土方开挖与回填，节约工程费用。在确保安全的前提下，减少基槽土方放坡，可减少土方量，从而节约人工费及机械台班费。

19、做好材料计量工作，做好落手清，合理回收利用减少原材料消耗。

20、加强模板管理，做好模板的拆模、维修工作，增加周转次数。

21、混凝土掺早强剂，缩短支模时间，加快模板周转。

22、做好材料进场验收工作，验质量、验数量，减少进场损耗。

23、加强机械设备管理、保养、维修，提高机械利用率。

24、提高计划管理水平，抓住计划编制，综合平衡和检查执行环节。加强生产管理工作，及时解决施工过程中的实际问题，以加快施工进度。

25、要求以预算收入控制支出，进行成本核算，制定目标成本。

26、根据目标成本，进行成本倒算，确定各分部分项工程材料用量控制范围及各工种控制范围。实行成本否决权。

27、严格样板开路，减少返工，降低成本。

28、加强合同管理，降低合同风险。

29、降低物资采购成本 30、降低原材料成本

降低工程施工成本措施 第6篇

１）降低成本的基本原则：积极运用新技术、新工艺、新材料、新设备，以先进的技术确保工程质量，实现降低成本的可能性。

２）安全防护、保证工程进度，不是盲目地投入周转材料或安全防护设施，尽量考虑使用工地现有材料的改造与合理周转。

３）合理布置材料堆放点，水泥库及砖、砂石堆放点应紧靠施工地点，材料库布置在临时办公区旁，便于安全管理。钢材、木材等布置在生产加工场，以减少二次搬运等非生产消耗。优化砂浆搅拌地点，以减少砂浆的运输距离。

４）严格控制砂浆配合比，在施工中按配合比配料，做到计量准确。

５）模板施工按清水砼的要求进行，保证模板牢固，不变形，接缝严密，不漏浆。在主体结构达到清水砼的要求的前提下，楼面梁、板的粉刷，也可按清水砼的做法表面仅清理和批刮腻子后直接涂刷乳胶漆，以节约原材料。

６）加强模板管理，模板拆除后及时现场保养，并涂刷隔离剂，加快周转速度，提高完好率。

７）钢筋集中加工，利用现场集中对钢筋下料，保证质量，以使钢材得到充分利用。８）９）砌体带线，保持墙面平整度，减少粉刷不应有的厚度。加强成本预测，实行定额管理，进行“两算”对比，分解各项费用，明确责任，签定合同，下达节约指标，完善各项管理制度，实行奖惩制度，并认真执行,成本降低目标为3%。

１０）人员安排提倡一专多能，减少管理费用支出。１１）完善管理制度，不断提高工效，降低人工费支出。１２）严格材料设备采购，把好质量价格关。加强供应物质的采购、包装和运输工作，按施工总进度计划，及时配套采购各类物质，保证工程连续均衡施工。

１３）建立材料的采购、验收、入库、使用的管理制度，实行限额领料，以堵塞漏洞，避免浪费和被盗。

降低工程施工成本的几项措施 第7篇

[摘要] 工程施工成本控制必须以保证合同规定的施工质量、安全及工期为前提，通过科学管理，抓好合同管理、技术管理、人员管理、现场管理等几方面的工作。以合同管理为根本，严格进行全过程控制；技术上勇于创新，积极采用建设部推广的“四新”技术，优化施工组织设计和施工方案；做到以人为本，严格奖惩制度，提高全体管理人员的成本意识和能力；现场管理以材料的采购和使用为控制重点，严格限额领料。通过提高项目整体管理水平，有效的控制施工成本，做到企业利益最大化，符合当前企业发展和市场经济的要求。[关键词] 施工成本；成本控制；管理；成本管理

目前建筑市场招投标已经普遍实行工程量清单报价，而且大多以低价中标为原则，由于市场竞争的激烈，工程中标价逐步压缩。在市场经济条件下，为维持企业的生存和发展，必须保证企业有合理利润，具体到施工项目来说，在合同金额确定的情况下，严格成本管理，做到开源节流，有效控制施工成本是获得利润的最主要方法。施工项目的成本管理主要应做好以下几个方面： 1.合同管理

项目中涉及到的合同包括与建设单位的合同、与劳务队伍的合同、与 分包单位的合同和材料采购合同，合同管理应贯穿整个施工过程。1.1 对建设单位的索赔

合同是建立在甲乙双方平等的基础上的，双方均应维护合同的公证性和严肃性，对任何违反合同条款的一方均可提出索赔。做为施工方，要对合同各项条款理解透彻，在严格执行合同约定的前提下，充分利用合同中对己方有利的条款，同时避让不利条款，努力做好向业主的经济索赔和来自业主的反索赔工作；另外，要完善基础资料，在施工过程中及时做好设计变更、工程洽商的签证，做到先签证后施工。目前存在个别建设、监理方不按合同规定对变更洽商进行签证的情况，甚至连单位间收发文都不签收，对此施工单位应以合同条款为原则，坚决拒绝建设单位的非正当变更要求，不给竣工结算工作遗留隐患。

1.2 对劳务、分包队伍和材料供应商的合同管理

劳务队伍、分包队伍和材料供应商的选定均应采用招标确定，在招标前施工项目的经营人员应编制招标文件和标的，预先考察投标单位的实力。每个项目至少由三家具有相应实力的单位参加投标，以合理低价中标为原则，从而降低工程施工成本。对劳务队伍、分包队伍和材料供应商的合同管理也同样涉及索赔的问题，一是将基础工作做好，及时办理索赔；再者要完善项目的现场和技术管理，避免被索赔。2.技术管理

2.1 优化施工组织设计和施工方案

施工组织设计是以一个建设项目或建筑群或单位工程为编制对象，用以指导其施工全过程各项活动的技术、经济性文件，是对整个施工过程的 战略部署。一个好的施工组织设计，可以系统的将工程施工准备、主要施工方案、施工进度计划、安全文明施工和施工现场各阶段平面布置等全部集合，对工程整体施工具有全局性的指导作用。编制和优化施工组织设计必须与经济相联系，采用不同的施工方案、不同的现场平面布置，对施工成本的影响可能会有很大的差别。而施工方案是在施工组织设计基础上的细化，同样对工程施工成本有很大影响。在实际运作中，施工组织设计和方案的优化可采用项目部各部门集体讨论和邀请专家论证等方法，做到从全局考虑，并有重点的提前制定措施解决施工中的难点问题。2.2 积极采用新技术、新工艺、新材料、新机具

根据工程实际情况，积极采用新技术、新工艺、新材料、新机具在一定程度上可起到事半功倍的作用，其关键在于能够更可靠的保证工程施工质量，减少人、机、料的投入，提高施工效率。如目前在北京市已普遍采用的粗钢筋直螺纹连接技术，钢筋接头可达到I级接头的标准，质量可靠，施工便捷，同时又节约了大量钢筋，经济效果非常明显。其它还有模板早拆体系、混凝土泵送等，均有利于降低工程施工成本。2.3 加强工程质量控制

施工方的工程质量控制的重点应放在预控和过程控制上，将质量问题解决在萌芽状态，杜绝死后验尸的情况。在施工前，应向工班长进行技术交底，交底的内容应详细具体且有针对性，同时把好材料的进场验收关；施工中，项目专业工长应全过程监督指导施工，技术人员做好现场的技术指导，有问题及时发现并解决。要力争做到工程一次验收合格，避免返工造成人工、材料的浪费和工期的延误，从而造成不必要的成本增加。3.现场管理

施工现场管理应采用动态管理，即每天将耗用在工程项目上的工料、机械台班、工程成本、投资额完成情况、工程进度等相关的工程数据与计划相比较，及时判断提出建议，提供给项目管理者进行决策，以便及时调整并反馈给执行层，使现场生产及各项管理工作和项目成本在施工全过程中始终处于受控状态。但目前大多施工企业的施工项目实行控制时段很大的计划与进度结算的管理手段，信息滞后，管理模式落后，使现场生产管理存在的矛盾不能及时发现，更谈不上及时解决，最终导致工程项目成本失控，企业效益不佳。因此有必要改革目前的模式，缩小控制时段，由相对“静态”的管理模式逐步过渡为动态的管理模式，使项目成本在生产全过程中得到有效控制。3.1 物资管理

施工项目的材料费用占据很大一部分工程成本，减少材料的浪费是节约施工成本的一项非常直接而有效的措施。材料发放应做到“限额领料”，即由技术人员提前计算出每种材料在各部位的使用量，依据此量进行限额控制。施工过程中严格监督材料的使用情况，根据现场实际组织材料的进场。制定材料限额使用的奖罚措施，以增强工人的节约意识。3.2 作业队管理

对作业队的管理，一是靠劳务合同和分包合同，二是靠严格的管理制度。要保证各作业队的资源配置能够动态的满足工程施工需要，并且做好各作业队间的协调工作，使各工序之间的衔接尽量紧密，减少各工序之间的冲突，以加快施工速度，节约人、机、料的投入，从而降低工程施工成 本。在施工中可以采用定期召开生产例会的方法，解决各施工中存在的具体问题，强化对作业队的管理和对施工现场的控制。3.3 安全管理

“安全为天”，施工现场应将安全工作放在第一位，各项安全措施虽是一项需投入费用项目，但必须保证安全管理资金的充足，安全措施做到能够满足相关规定。只有施工安全得到有效保证，工程才能顺利进行，成本目标才能得到保证。4.人员管理

4.1 严格制度管理，强化全员成本意识

项目成本管理不仅仅是项目经理、成本经理的工作，它应该是全员的管理。项目各岗位人员都应具有成本节约意识，各项工作在满足规定要求的情况下兼顾经济。项目应建立一套成本管理制度，明确项目的成本管理目标，规范各岗位人员的成本管理职责，做到奖罚分明，强化全员的成本管理意识。在日常工作中，始终贯彻节约意识，努力降低办公、水电、交通等各项费用，节约工程项目的管理成本。4.2 加强技能培训，提高工作素养

古人言:“磨刀不误砍柴工”。目前，我国施工企业大多对施工技术、工艺、材料的科研发展重视不足，使技术人员的技术才能未能充分发挥；对生产工人的专业培训尚未提到日程，这样队伍的整体素质提高有限，创新更新施工技术的进程较为缓慢，致使不能大胆采用新技术、新工艺、新材料，导致工程项目的工料消耗居高不下，项目成本降低有限。为改变目前的现状，企业要积极鼓励技术人才的科技创新活动，从资金上进行扶持。施工项目要营造良好的学习和创新的氛围，积极组织开展QC小组攻关活动，提高专业技术人员和工人的业务知识和工作能力。职工工作素养的提高，能够带动整个项目管理水平的提高，加快施工进度，降低工料机的消耗，有效降低施工成本。4.3 培养团队精神

一个项目就是一个团队，做为项目管理者，要积极关心职工生活，利用业余时间开展一些集体活动，培养项目全体人员的团队精神，凝聚全员的向心力。使大家从心底里为整个项目着想，最大限度的发挥项目每个人的能力，能够提高整个项目的工作效率，减少各项问题和事故发生，有利于工程各项成本的降低。

工程降低成本措施方案 第8篇

一、提高对“挖潜增效, 勤俭节约”的认识, 严考核, 硬兑现

1. 企业全体员工都应该提高认识, 从思想上树立“挖潜增效、勤俭节约”的理念, 牢固树立过“紧日子”的思想, 要加强管理, 进行管理创新, 采取切实有效的措施, 降低投资成本。

由于近年来石油价格上涨较快, 石油企业所获得的利润也随之增长较快, 利润的大幅度增长使得许多企业放松了对“挖潜增效, 勤俭节约”的重视程度, 但历史的经验证明, 不论在顺境还是在逆境, 企业都要长期不懈地抓“挖潜增效, 勤俭节约”工作, 增强员工的认识, 是建成百年企业的基础, 是增加企业效益的源泉。

2.企业必须对“挖潜增效”和控制投资工作进行考核, 并按优劣进行奖罚。

企业在开展“挖潜增效、勤俭节约”和控制投资成本活动的同时, 也要制订相应的奖罚制度。虽然现在企业也有年度合理化建议、QC活动等奖励, 但还没有从制度上建立、健全“挖潜增效、勤俭节约”和降低投资成本活动的奖励机制, 必须建立这种有效的制度, 同时还要做到严格考核、奖罚分明, 才能保证活动开展的有效性、持续性, 切实降低投资成本。

二、加强投资项目前期工作, 严把预审关

做细做精项目勘察设计, 进一步优化设计、施工方案, 从方案上降低投资。

人们常说:“设计人员笔下一条线, 投资上千万”。勘察设计阶段对工程项目的投资影响最大。据统计, 项目实施的各阶段对投资影响的程度, 在设计准备阶段达95%-100%;初步设计阶段为75%-95%;技术设计阶段35%-75%;施工图设计阶段25%-35%;而施工阶段只有10%。而炼化企业技术改造类项目较多, 所涉及的原有生产装置系统也较多, 因此, 更要做好项目的前期工作。

1. 把好项目设计审查关。

首先, 进一步加强可研、初设编制工作, 提高设计文件深度, 优化设计, 从设计方案上最大程度地降低投资。其次, 要严把项目设计审查关, 建立健全审查责任制度, 企业内部按照“谁审查、谁负责”的原则, 对责任人按有关规定进行处理。第三, 要求设计人员到企业内进行现场设计, 尽量减少设计变更, 本着实用、可靠的原则, 设计中要选用成熟、可靠的技术。同时, 必须确保设计方案在批复设计范围之内。第四, 要加大对设计单位的考核力度, 尽可能选择优秀的设计单位。

2. 把好项目设计的技术审核关。

对工艺路线、产品种类、生产规模、质量等技术要求的选择要做到科学合理, 设备、材料的选择要成熟、可靠、实用, 不能盲目的削减或扩大设计范围;同时要抽调基层专业技术人员对项目技术文件进行专门审查, 尤其是对技术改造类的工程项目, 要将生产实际情况和设计文件认真对照, 使设计文件尽量符合生产实际操作的要求, 避免在工程施工中进行过多的设计变更, 从源头上将投资控制下来。

三、通过招投标和市场化运作, 降低设备、物资采购和施工等费用

控制设备、材料采购和施工费用是控制工程费用的直接手段, 因此, 如何进一步完善采购制度和严肃招投标管理将是工作的重中之重。

1. 要进一步完善和建立严格的采购制度。

建立严格、完善的采购制度, 不仅能规范企业的采购活动, 提高效率, 杜绝部门之间扯皮, 还能预防采购人员的不良行为。同时, 企业要建立价格档案和价格评价体系。采购部门要对所有采购商品建立价格档案, 对每一批采购物品的报价, 应与归档的材料价格进行比较, 分析产生价格差异的原因。如无特殊原因, 原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平, 否则要作出详细的说明。

2. 招投标管理部门要严格选商制度, 扩大选商范围, 推荐更多符合条件的供货商、工程服务队伍参与招投标, 同时对前一年度的供货商、工程服务队伍进行考核评比, 杜绝不合格的单位进入。

四、精心组织现场施工, 结合石油企业地面建设现场管理制度, 严把现场签单关

虽然在前期工作做的较好的情况下, 现场施工阶段应该变更较少, 但针对炼化企业技术改造类项目较多的特点, 在现场有可能需要改动的较多, 因此, 如何有效加强现场施工, 严把现场签单关, 极其重要。

工程项目管理部门要加强现场管理和材料领用管理, 精心组织现场施工, 结合炼化企业地面建设现场管理制度, 严把现场签单关, 减少现场变更, 同时加强对外委施工队伍的安全管理, 确保不出现安全事故。

五、严格材料领用、工程料表变更程序, 优化工程建设中各环节的衔接流程, 有序进行投资控制

1. 加强工程、设备、财务、计划等部门的协调工作和造价管理, 提高造价管理水平, 要努力做到工程项目不得出现超概算和动用预备费情况的发生。

2. 明晰工程的各个项目的投资额。首先对工程项目的批复概算进行分解, 对工程的安装、土建、设备、主材等费用进行细化, 并以工程项目概算分解表的形式清晰直观的反映出来, 便于相关部门对工程项目的投资情况进行正确的判断决策。其次, 要利用设计施工图对安装工程、土建工程进行各个分部分项工程的标底预算编制, 对编制的标底进行密封, 妥善保存, 防止标底泄漏, 为公平、公正、公开进行工程项目招标创造条件。同时, 造价人员定期到现场落实工程进度和审查核实工作量, 对工程项目出现5万元以上的设计变更或签单造价人员必须到现场核实, 杜绝工程资金的浪费。

在进一步强化概算、预算、结算“三算”管理工作的同时, 严格执行有关规定和标准, 坚决不算“人情帐”。同时, 加大对工程关键环节的工程量现场复核力度, 真正做到“概算控制预算, 预算控制结算”, 特别要把好工程结算关。加强对造价人员的考核力度, 对于因个人原因出现单项工程审计审减率超10%两次的造价人员要调离岗位。

3. 根据2009年国家增值税管理改革的规定, 石油企业工程项目采购的设备、材料可以进行增值税抵扣。因此, 要严格执行石油企业对所有设备、材料采购均需开具增值税发票的规定, 对未开具增值税发票的应付账款不予支付。

六、充分利用闲置设备、工程余料和库存材料, 降低工程物资成本

由于石油企业属于高危行业, 存在高温、高压, 使得设备随时有可能遇到紧急抢修, 因此, 企业都要有大小不一的备用材料库, 为此, 要充分利用闲置的设备、材料, 降低工程物资成本。

1. 要组织相关人员对基层单位库存材料、闲置设备、工程余料进行认真清理, 并统一建账, 同时要对上述物资材料进行技术鉴定, 经检测合格后再利用到工程项目检修作业中。

2. 在项目初设、施工图设计中尽量选用企业内部闲置设备、工程余料和库存材料。

七、对已达投产条件的完工项目, 及时办理结算和预转产工作, 有效降低财务费用

近几年, 石油企业投资的项目较多, 投资量也较大, 项目所占用的资金也十分大, 项目财务费用也高。因此, 有效降低财务费用是一条切实可行的途径。要从年初开始制订完成全年工程的进度计划表, 对具备投产条件的已完工项目, 及时办理项目预转产。

八、强化“作业和操作要受控”的理念, 加强投资项目全过程的现场管理

作为石油企业, 一定要贯彻执行“作业和操作要受控”的理念, 强调安全生产施工是最大的效益。要加强投资项目的精细管理, 合理制定工期, 缩短建设周期。施工作业要按照相关操作规程作业, 在作业前必须进行检修条件确认。

要落实好投资项目和检修作业安全环保措施并加强现场监护;涉及特殊作业的, 必须办理特殊作业票;严格执行《反违章禁令》, 加大监管和处罚力度。同时要加强监管, 保证工程所需设备、材料的完整性。